什么是会议沟通 “会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，常用于解决较重大、较复杂的问题。 哪些情形适宜会议沟通 如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行： （1）需要统一思想或行动时（如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等）； （2）需要当事人清楚、认可和接受时（如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等）； （3）传达重要信息时（如项目里程碑总结活动、项目总结活动等）； （4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时； （5）讨论复杂问题的解决方案时（如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等）。 如何进行会议沟通 (1)会议沟通模式 (2)明确会议目的 (3)确定与会者构成 (4)明确与会者角色职责 (5)会议的组织预备工作 (6)会议议程 (7)会议记录 会议沟通测试 一、会议沟通技巧测色 你在会议中是否具有以下行为？ 你的会议表现是 否 1 总是在会议开始前三天就已经安排了会议的日程并将会议议程通知给每位与会者 2 当与会者询问议程安排时总是回答：还没有定呢，等通知吧。 3 对于会议将要进行的每个议程都胸有成竹 4 会议开始前半个小时还在为某个议程犹豫不决 5 提前将每一个会议任务安排给相关的工作人员落实，并在会议前确认 6 临到会议前却发现还有一些设备没有安排好 7 预先拟订参与会议的人员名单，并在开会两天前确认要害人物是否出席 8 自己也忘记了邀请哪些人出席会议，会议开始前才发现忘记了邀请主管领导参加会议 9 会议时间安排恰当，能够完成所有的议题 10 会议总是有一些跑题 11 会议布置恰当，与会者觉得舒适又便于沟通 12 会议室拥挤不堪，大家盼望早点结束会议 以上12个问题，你假如选择了题目中题号为单数的行为表现，请给自己加一分；假如选择了题目中题号为双数的行为表现，请给自己减一分。 最后看看自己的最后得分！ 3-6分：你的会议沟通技巧还是值得称道的。 0- 3分：你的会议沟通技巧也不错，不过需要改进。 低于0分：你的会议沟通技巧真不怎样，赶紧努力！ 二、会议的安排测试 召开会议前就应该安排好会议的议题、议程、与会者名单以及现场的布置等等，否则会议很难保证顺利进行。因此，会议的安排应注重以下内容： 制定议程安排: 1 充分考虑会议议程，写出条款式的议程安排 2 确定会议的召开时间和结束时间，并和有关部门协调 3 整理有关议题，并根据其重要程度排出讨论顺序 4 把会议安排提前交给与会者当中 挑选与会者： 1 首要原则是少而精 2 信息型会议，你应该通知所有需要了解信息的人都参加 3 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决有所贡献，对决策有影响的权威人士，以及能对执行决策做出承诺的人参加 4 你需要对那些未在会议邀请之列的要害人士做出说明 会议室布置： 1 现场会议室一般比较方便而且费用低廉，因而是首选地点。但是假如设计公司的对外关系或者与会人数较多，则可以考虑租用酒店或者展览中心。 2 与会者的身体舒适需求不能忽略，应该注重会议室的空调温度、桌椅舒适度、灯光和通风设备等等。 3 根据你的沟通需要来选择适当的桌椅排列方式。信息型会议的与会者应该面向房间的前方，而决策型会议的与会者应该面向彼此，适宜采用圆桌型的现场布置。 【自检】 对照下表，检查你的会议是否安排到位。 检查项目 具体工作负责人 检查结果 会议沟通目标 会议议程安排 参加会议人员安排 会议实物安排 三、会议预备技巧测试 会议开场的秘诀是： 准时开会 不准时开会只能加剧与会者的焦躁情绪，同时也令他们对会议主持者的工作效率和领导能力产生怀疑。 向每个人表示欢迎 假如你面对的是一队新的成员，可以让他们向大家做自我介绍。假如彼此已经见过面了，也要确保把客人和新人介绍给大家。 制定或者重温会议的基本规则 你可以使用“不答应跑题”、“聆听每个人的发言”、“每个人的发言不能超过5分钟”等类似的规定。假如准则是与会者共同制订而不是主持人强加的，则会议的效果要好一些。你可以向与会者询问：“你们同意这些规定吗？” 要得到每一个人的肯定答复，而不要想当然的把沉默当成没有异议。 分配记录员和记时员的职责 对于一些例行会议而言，可以由所有人轮流担当这些责任。当然也要考虑个别情况，假如有些人速记能力比较差，则不适合做记录员，则不能勉强。 四、会议主持人的沟通技巧 我们常见的问题大致分为两类：开放式的问题和封闭式的问题。例如，你可以询问，“小王，你同意这个观点吗？”这就是一个封闭式的问题；你也可以询问：“小王，你对这个问题怎么看？”这就是一个开放式的问题。 作为一个有效的主持人，你应该善于运用各种提问方式。 问题类型 问题特点 棱镜型 把别人提出的问题反问所有人 环型 向所有人提出问题，然后轮流回答 广播型 向所有人提出问题，然后等待回答 定向型 向所有人提出问题，然后指定一人回答 五、结束的会议 在会议结束时应该重新回顾一下目标、达成的共识和成果。 1 会议的主要决定和行动方案 2 回顾会议的议程，表明已经完成的事项和待完成的事项 文本框: 给出方向文本框: 给予反馈文本框: 封闭式文本框: 开放式 3 给每位与会者一点时间说最后一句话 4 就下次会议的日期地点等事项达成一致意见 5 对会议进行评估，在一种积极的气氛中结束会议。你可以对每一位与会者表示祝贺，表达你的赞赏，然后大声说：谢谢各位。以此结束会议。 相关条目 书面沟通 当面沟通
什么是工作单调性 工作单调性是指个体的工作被重复的程度[1]。体力劳动者的工作单调性一般是高的，如煤炭采掘一线的职工工作单调性比较高，而脑力劳动者一般较低，如机关科室、电脑工程师的工作单调性则相对而言一般要低。 工作单调性的解析[1] 工作单调性反映了将组织投入转变成产出这一过程的性质，对这一变量的研究文献常可以在对“工作丰富化”进行讨论的文章中见到。工作单调性这一称谓来自于Perrow（1967）的著作。 描述组织的投入转变成产出这一过程的变量在组织行为学中被称为“技术变量”。除了工作单调性之外，标准化、机械化、技术复杂性等都属于技术变量。已有的文献表明，工作单调性是离职研究中最重要的技术变量。另外，研究者一般注意检查工作单调性和工作自主权的关系，这主要是因为这两个变量是相关的，相关系数常常在-0.5左右。 工作单调性被认为通过工作满意度对离职意向产生影响。工作单调性是离职研究中最重要的技术变量，工作单调性越高，工作满意度越低，也越容易产生流失行为。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张勉.《企业雇员离职意向模型的研究与应用》[M].清华大学出版社,2006
库德职业爱好调查表简介 1934年，库德所编制的一些爱好量表也经历了与SCII差不多长的历史。最早的这类量表是库德偏好记录—职业篇(Kuder Preference Record-Vocational)。库德采用的是三择一的强迫选题，所得的分数不是描述在某特定职业上得分的多少，而是10个广泛的爱好领域分数。这10个爱好领域是：户外活动、机械、计算、科学、游说、艺术、写作、音乐、社会服务和文书，然后确定与之相应的10个同质性量表，被试的结果按这10个量表记分，通过得分高低决定重要的爱好领域。每个量表上的题目大致按其内容效度来拟定和分组，但最后的选定是以题目的内部一致性程度及与其他量表必须有低的相关值而定的。修订后而成的库德一般爱好调查表(Kuder General Interest Survey)是库德偏好记录—职业篇的扩充版，这个版本专供小学六年级到高中三年级文化程度的人使用。 后来的版本——库德职业爱好调查表的记分与SCII一样，是参照特定的职业团体计算出来的。但还没有使用一个一般参照团体，相反，被试在每一个职业量表上的得分是以他的爱好形态与该职业团体人士的爱好形态之间的相关值来表示的。目前，已建立了126种专业职业团体的分数，有些只有男性的资料，有些只有女性的资料，其余的则两性资料均有。在一个3000人的统计分析报告中，库德证实了他的量表的记分方式比使用参照团体记分方式有更好的区分能力。 库德职业爱好调查表的最新版本同时提供了各种职业分数以及10个广泛的、同质的基本爱好分数，称为职业爱好评估(Vocational Interest Estimates，简称VIE)。VIE以百分位数表示，这些分数与霍兰德的6个职业爱好领域相对应。 库德职业爱好调查表的结果分析 1、验证量表：评判结果的可靠度。 2、职业爱好评估：相当于SVIB的一般主题量表。 3、职业量表：相比斯特朗职业爱好量表（SVIB），包含更多的高基础率；涵盖的职业范围更为广泛。 4、大学主修专业量表：可更好的解释年轻的被试。 库德职业爱好调查表与斯特朗职业爱好量表的差异 1、使用强迫选择的自比项目形式(alternative activities)：测验结果可揭示个体内部的相对优势和弱势，而非这个个体某一特征的决定水平。 2、以每个效标组的实际平均反应做为量表的确定项目，可提高量表的整体效度。
什么是单位招聘成本 单位招聘成本就是招聘一个职位所需要的成本。单位招聘成本评价模式是对人力资源招聘工作量化和价值化的考察工具之一，包括内部成本（ Internal Costs）和外部成本（External Costs）。 单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。 单位招聘成本的多元性 由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。 1、招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在：职务类别的不同，职位级别的不同，地理分布的不同，填补空缺的紧迫性不同。 单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本自然不等。 2、招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响 目前，企业的招聘渠道主要包括：招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘／岗位轮换等。 而候选人资格要求的不同、招聘时限的不同，所采用的招聘渠道也应不同。比如北方地区总经理多由猎头公司推荐，而后勤人员的招聘采用到普通职业介绍所查询的方式则最为经济快捷。 不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力资源招聘市场报价为例：国际展览中心招聘会费用(展位及广告公司布展费用)1万元／次；《北京青年报》1/4通栏广告2万元／次，猎头公司推荐成功1名候选人，该职位30％的年薪；名牌大学校园招聘会2000元／校次。 单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下方具有可比性，不同的渠道选择导致的单位招聘成本不同，因为每种招聘渠道的招聘成本构成不同。 单位招聘成本的构成 招聘成本应包括内部成本(Internal Costs )、外部成本( External Costs )和直接成本(Direct Costs )。内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他治理费用。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最轻易忽略的部分，而实际上它占有相当的比重在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。 单位招聘成本受到很多因素影响： 招聘对象的因素：招聘对象的工作类别、职位级别、地理位置和填补空缺的紧迫性等； 招聘渠道的因素：企业的招聘渠道主要包括招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。不同的招聘渠道所需的成本是不同的。 目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有：该职位的平均流动率招聘重复率估算；该职位的招聘工作量数量、难度考察；该职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察；该职位的平均接受率招聘有效性考察；该职位的平均填补时间招聘效率／及时性考察；该职位的安置成本复杂性考察。 其中，安置成本(Relocation Costs )是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用，如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。 在实际工作中，猎头公司的报价就综合了上述参数，像平均年薪、流动率、接受率这些指标因工作、级别、地理位置不同而不同，使这些差别有了量化的表现形式，成为人力资源的重要指标参数。《财富》杂志在1998年评选世界前100家“最佳工作场地”的公司时也使用了流动率、应聘量、招聘量、接受率这些参数作为考评依据。 正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁，且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化。我们可以考虑由此建立起一个模式．它由以上三个维度：职位性质、招聘渠道、成本结构构成．各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。 单位招聘成本的评价模式 美国人力资源治理协会在其1997年年会时介绍了一种“标准驱动招聘模式”( Metrics-Driven staffing Model ) ，该模式提出一种构想，认为招聘流程应该由一套标准所驱动，而不该是随意的、不计代价的，任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。 这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投人产出比，还能为招聘决策提供支持。比如企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本，且接受率较高。假如单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素，反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数，如100％的外部招聘成本＋25%的内部偿付成本。这样，该计算模式明确地提示招聘专员优先采用内部招聘可使单位招聘成本降低。 根据前面的分析，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模式，每个模块都是若干变量元素的集合，这些变量元素的排列组合构成坐标矩阵。 该模式反映出职位、成本、渠道的纵模关系，各维交叉点的数值就是单位招聘成本的多元解。企业可以通过以往记录、经验数据、人才报价， 并参考上述人力资源指标(作为系数)核算出交叉点的单位招聘成本。 该模式体现了各方案组合的比较，产生了各种决策方案的最优解和最劣解，将有助于招聘专员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合；为招聘经理的资金预算提供参考，并使招聘绩效的评估工作有章可循。
什么是停薪留职 停薪留职是指劳动关系不终止的情况下，用人单位答应生产或工作上不需要的多余人员离职，并停发工资的劳动法律行为。它一般由用人单位和职工签订停薪留职合同，具体约定双方权利和义务。它只适用于原固定制职工。 停薪留职是80年代初的事物，国家劳动部、国家经济委员会于1983年6月 11日下发了《关于企业职工要求停薪留职问题的通知》规定，停薪留职的时间一般不超过二年。停薪留职期间，不升级，不享受各种津贴、补贴和劳保福利待遇；因病、残而基本丧失劳动能力的，可按退职办法处理。停薪留职人员在从事其他收入的工作时，原则上应按月向原单位缴纳劳动保险金，其数额不低于本人原工资的 20％。停薪留职期间计算工龄。 关于停薪留职的部分规定 符合《企业职工奖惩条例》规定的开除条件的，原单位有权按开除处理。 “停薪留职”期满，本人愿意回原单位工作的，需在期满前一个月内提出申请，原单位应给予安排适当的工作；本人要求辞职的，经单位行政领导同意，可以按辞职处理。 “停薪留职”期满后的一个月以内，本人既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，原单位有权按自动离职处理。 福建省人民政府于1999年5月20日批转省劳动厅《关于国有企业下岗职工劳动关系调整有关问题的处理意见的通知》（闽政（1999）16号）。通知明确规定：对“停薪留职”人员，停薪留职期限未满的，可继续履行。停薪留职期满，按停薪留职协议执行，企业无法安排职工岗位的，职工可进入再就业服务中心；不愿进中心的，解除劳动合同。1999年5月以后，不再办理“停薪留职”。 相关条目 停薪留职合同
人力资源流动率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率，是一个综合性的概念。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 人力资源流动率的计算 通常都是以月度来计算，假如以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： 1、人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=离职人数*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 2、人力资源新进率（Employment Rate）。 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率=新进人数*100% 3、净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=补充人数*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
什么是绩效考核 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事治理的重要内容，更是企业治理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。 绩效考核是现代组织不可或缺的治理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的治理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的治理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核的起源 绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政治理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证实，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行治理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 绩效考核的原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严厉认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、优点和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 绩效考核的方法 一、写实考评法 实绩统计法 现场观察法 调查询问法 行为记录法 能力记录法 表现记录法 所受指导记录法 过失记录法 印象评价法 普洛夫斯特法 要害事件法 二、绝对考评法 等级考评法 评级量表法 等级择一法 分数考评法 减分考评法 正负考评法 评价赋分法 成果记分法 要素图示法 评语表达法 作业标准法 三、相对考评法 成果评定法 个体排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法 其主要方法如下： 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、要害事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的要害行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标治理法（Management by Objectives，MBO）：目标治理法是现代更多采用的方法，治理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标治理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的要害目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 绩效考核的误差 1、考评指标理解误差 由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行： 1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评； 2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性； 3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 2、光环效应误差 当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。 3、趋中误差 考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。 4、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以轻易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。 5、个人偏见误差 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。 6、压力误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注重对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人把握考评沟通的技巧。假如考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。 7、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。假如差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。 8、自我比较误差 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。 9、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估