什么是职业倾向 职业倾向是指由一个人的接受教育程度及生活环境决定的，对某种职业类型的崇拜、追求、盼望及偏好。即在现实和常规两个类型取向的职业性格。职业倾向和职业就共同决定了个人发展的路线。 职业倾向是通过人的内在起因和外在表象，表现出来的。可以通过测试在现实和常规两个类型取向的职业性格，帮助选择更适合自己的职业。 职业倾向的类型 常见的职业倾向类型： 1、研究型(Investigative，简称I型)：喜欢智力活动和抽象推理、偏重分析与内省、自主独立、敏感、好奇心强烈、慎重。 2、社会型(Social，简称S型)：关心自己的工作能对他人对社会做出多大的贡献、重视友谊、乐于助人、善于合作、洞察力强、有强烈的社会责任感。 3、艺术型(Artistic，简称A型)：属于理想主义者、想象力丰富、独创的思维方式、直觉强烈、感情丰富。 4、常规型(Conventional，简称C型)：追求秩序感、自我抑制、顺从、防卫心理强、追求实际、回避创造性活动。 5、现实型(Realistic，简称R型)：偏重物质、追求实际效果、喜欢动手及操作类的工作、个性平和稳重。 6、企业型(Enterprising，简称E型)：为人乐观、喜欢冒险、行事冲动、对自己充满自信、精力旺盛、好发表意见和见解。 职业倾向的特征分析 下表按照由低到高的顺序列出了张三对六种职业类型的偏好程度，在某种职业倾向类型上的得分越高，说明张三越适合从事该类型的工作。 职业类型得分 现实型46 社会型32 研究型29 企业型28 艺术型25 常规型23 注：每一类型的最高得分为50分，最低分为0分。 从下列的柱状图中，可以清楚地看到张三对各种职业类型的偏好的相对高低。从测试结果来看，张三的优势职业倾向为现实型，弱势职业倾向为常规型。 张三的职业倾向测试直观图如下： 下图所示六边形描述了六种职业类型的关系，在六边形六个角上的职业类型，距离越近就说明在实际工作中相似性越大。例如现实型和常规型、研究型的工作性质最接近，和社会型的工作差异最大。而图中的蓝色六边形顶点代表张三在该种类型上的倾向得分，在某个类型维度上的顶点越接近0，表明张三在该类型上的偏好越弱，应避免安排相应的工作。
角色定位演示法提出背景 角色定位演示法(Given Role Playing)是以有效开发角色行动能力为目标的练习方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧发展而来的。 在雅各·莫雷的心理剧中，由医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感和需求，了解其病况，再针对病症，进行集体心理治疗。 什么是角色定位]演示法? 所谓角色定位演示法，是以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的练习方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。 角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。 角色定位演示法具体操作步骤 预备阶段 1． 根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。 2． 设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。 3． 设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。 4． 将学习人员分组，最好以五人一组为佳。 5． 让学习人员制定商业谈判作战表。 6． 摄影机测试、布景试验。 实施阶段 1． 在角色定位演示法开始时，讲解练习方法的名称、内容及预期要达到的目标。 2． 在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。 3． 决定各角色具体任务及担任者。 4． 实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。 5． 演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。 6． 分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。 角色定位演示法实施要点 1． 首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注重演练过程，并作适当评论。 2． 角色应包括三个部分： ① 导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性； ② 演示者：担任各种角色，进行演出。 ③ 观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。 3． 活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。 4． 正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。 5． 导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再公布演练的开始。 6． 实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。 7． 导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高低。 8． 重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。 角色定位演示法非凡提醒 1.事前预备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得. 2. 为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢. 3. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注重的要点。 4. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。 5. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。 6. 评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。 角色定位演示法经典实例分析 下面以销售技术的学习为例，评述角色演练法的预备阶段及实施阶段。 1． 设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。 2． 制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。 3． 确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容： （1） 和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等， （2） 为何见面，明确推销标的，要达成的目标。 （3） 以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。 4． 正式演练。 5． 观察员评论，总结。 6． 导演公布各组得分及名次。 7． 担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感想。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。 8． 播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清楚的概念，帮助学习人们在今后的工作中取得好的成果。
什么是效益工资 效益工资指员工工资与企业效益挂钩。企业获得利润。从中划出一块作为效益工资。有两种形式：领取奖金和购买股票。如法国航空公司规定，员工可以选择其年终奖金是用来购买公司股份还是领取现金。如果用来购买公司股份，公司还可在此基础上赠送股份，因此员工可以拿到比现金更多的奖金。由此可见企业是鼓励员工购买本企业的股份的，增强员工的归属感，以利于企业的管理和发展。 在奖金形式中，可以将效益工资平均分配，也可以按照工资的一定比例发放。这种效益奖一般在年末、节日、度假期发放、对缺勤人员则采取扣发办法。效益然通过谈判确定，企业与工会和员工分别签订合同，合同期限一般为三年。有关法律规定，效益奖不得超过2个月的工资。法国有关部门认为，效益奖带有偶然性，应看作额外收入，而不应看作是固定收入，因为万一企业效益不好，固定收入下降多，就会引起员工们的不满。所以，效益奖应有则发，无则不发。 效益工资分配 效益工资的来源主要是在考核上缴款或实现利润中按比例提取分配。效益工资的比例分成要尽量考虑职工占大头，企业占小头，以充分调动职工为企业争创效益的积极性。 ①实行责任成本控制单位效益工资分配，可按基数确定分配方案。一般按特殊效益、责任中心、非责任中心三个层次分别确定基数进行分配。 ②未实行责任成本或无法实行责任成本控制单位效益工资分配，可按系数确定分配。主要根据所任职务，水平，责任大小，岗位难易程度，一线与二、三线的区别，脑力劳动与体力劳动，室内与室外确定分配系数。分配前通过群众评议确定分配方案，可按主要领导、副职、中层管理人员、工程技术人员、一般管理人员和其他人员确定不同系数进行分配。 绩效工资和效益工资的联系和区别 绩效工资和效益奖金（还有人叫效益工资）是最常见的浮动薪资的表现方式，都属于非固定的经济性报酬，都具有一定的激励与约束的功能。但两者还是有显著的区别，具有不同的管理作用。 首先，管理意义不同，绩效工资重约束，效益奖金重激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。通常，在人岗匹配度较低的国企中，绩效工资占有较大份额；在人员任用规范、人岗匹配度较高的外资企业，绩效工资的比例就相对偏低。而效益奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业年度业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。这种分享式的浮动薪资形式，重在激励员工努力实现企业整体业绩目标。 其次，要项构成不同，绩效工资是常规项目，效益奖金是非常规项目。绩效工资根据员工表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而效益奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，效益不理想的情况下，可以不发。 再次，比较基准不同，绩效工资与外部市场比较，效益奖金与企业自身经营状况比较。绩效工资是岗位价值回报的一部分，要更多地参照外部市场。比如技术岗位，外部市场的通常做法是固定工资加项目奖金。若把技术人员固定工资中拿出一部分来浮动，每月或季度考核后发放，势必会减弱对外部市场中优秀人才的吸引力。而效益奖金是企业业绩分红的一种方式，更多地与企业业绩目标达成情况及利润状况进行比较。 最后，挂钩侧重不同，绩效工资侧重个人绩效表现，效益奖金侧重企业业绩表现。绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而效益奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。 相关条目 绩效工资
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什么是柔性激励 柔性激励是一种以人为中心的人性化治理方式，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人的自觉行动，它是传统激励机制的变革。传统的激励机制以制度为基础，这种激励机制过于呆板，适应不了现代人力资源治理追求人性化的要求，因为人性化和制度化是矛盾的。制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与企业的目标保持一致方向。在企业的制度文件中规定最多的是组织成员的禁止行为和必须行为。假如组织成员的行为突破了制度，即使是这种行为可能会给企业带来很大的收益，也不能被传统的激励机制所容纳，因为这种行为本身具有的风险是传统激励机制极力回避的。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，而且组织文化和激励机制对组织成员的错误持宽容的态度。它鼓励冒险和创新，符合组织的根本利益，体现出人是组织第一资本的理念，对治理水平提出了更高的要求。柔性激励机制就是要寻找治理中人性化和制度化的平衡点，达到治理绩效的最优境界。 柔性激励与知识型员工 柔性激励是知识型员工的驱动力 1.柔性激励的和谐性 知识型员工的柔性激励不仅强调物质报酬，还提出尊重人格，参与治理，减少治理中对人的监控，给个人以足够的发展空间，强调通过意识观念的渗透和同化，去内在地影响人的行为方式，因此，强制和命令难以在知识型员工身上奏效，冲突不易发生，柔性激励创造了知识型员工与企业之间和谐的工作氛围，对知识型员工的积极性起到一定的驱动作用。 2.柔性激励的高度有效性 马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素。而知识型员工的被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性激励主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 3.柔性激励的适应性 知识型员工的需求具有多样性和高层次的特点，如薪金、成长、工作环境、自我实现等,使得其行为也呈现出多样性、复杂性和灵活性,柔性激励由于具备人性化、适应性、灵活性和权变思想，适应了知识型员工的复杂需求。 知识型员工柔性激励的实现方式 1.关注知识型员工的个体发展 治理大师彼得·德鲁克说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为高科技企业对组织和人的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要。因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为员工制订继续教育甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，也使知识型员工具备终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，能学习到各种对自己职业生涯有益的东西的时候，他自然会忠诚于这个企业，努力为企业作贡献，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业在发挥知识型员工作用的同时，还应重视知识型员工的职业生涯设计，并以此为切入点，加大人力资本投资，加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步，从而使其具备承担重任和终生就业的能力。 2.鼓励员工参与治理 与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源治理中要考虑到这一特点，给予知识型员工一定的权利，让其参与企业的发展决策和各级治理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感受到上级主管的信任，感到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。 3.弹性工作制 德鲁克在剖析治理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“治理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言, 监督是一座非凡的地狱。他们在各种繁杂的规章制度的束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是比较优秀的人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。但由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督治理对他们来说极不适宜也非必要。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。弹性工作制能够使知识型员工更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，从而提高员工的工作满足度。知识型员工可以将核心时间与弹性时间合理结合，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是指天天中的某几个小时所有员工必须到班的时间，而弹性工作时间是员工可以在这段时间内自由选定上下班的时间。员工也可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，剩余时间由自己支配。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。企业还可以酌情让部分知识型员工在家工作。弹性工作制不仅满足了知识型员工的工作特性，而且还可以为企业节省办公场地、降低费用开支。 4.赋予他们富有挑战性的工作 根据工作特征模型可知，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当员工看到(通过反馈了解结果)他将所看重的工作 (通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)做得很好(通过工作自主性体验到责任感)时就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，治理者可以通过改善核心维度(比如采用工作轮换使工作内容丰富化)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予其具有挑战性的工作，使其在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，得到了施展才华的机会，从而会想方设法提高自己的水平和能力，不遗余力地做好工作。 5.提供“自我治理式团队”为代表的创新授权机制 围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业要重视发挥他们在工作中自主和创新方面的授权。以SMT为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本单位，像惠普、通用汽车等知名企业均采取了这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划。SMT使组织内部的相互依靠性降到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了他们的高层次需要，故能起到很好的激励作用。 6.培育优秀企业文化，提供和谐工作环境 企业文化虽然是一种看不见摸不着的东西，但当员工乐于接受并遵循时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工的聪明才智。优秀的企业文化首先要树立“尊重知识，重视知识型员工”的价值观念；其次要以“学习、合作、创新、共享”为特征，即：突出创新的重要地位，不断推动组织和员工持续学习的能力，培育和谐的人际关系，进行有效的知识共享，强化团队合作意识，促进团队协作行为。和谐的工作环境是知识型员工发挥其能动作用的保障因素，包括办公环境的美化，扁平化的组织结构，柔性化的治理程序，家庭化的情感氛围以及开放、顺畅的沟通系统。 柔性激励的方法 在人力资源的开发中，柔性激励的方法主要有： 1．目标激励法 企业要制定出中长期发展规划，并在员工中进行广泛深入的宣传，让员工看到企业发展的前景、目标：同时，企业在制定中长期发展规划时，要让员工参与，虚心听取员工的意见。参与意识是员工实现自我价值需求的表现。知识经济时代的企业员工，大多希望企业领导能给他们提供一个发挥自己全部聪明和才能的舞台，以实现自我价值，这是企业员工精神方面的一种高层次的追求，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，以满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才能获得许许多多不平常的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于保持员工长久的积极性的发挥。 2．行为激励法 所谓行为激励，就是以某榜样富有情感的行为来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是某种典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到一定的示范作用。作为单位的治理者，他们的行为激励作用是很大的。爱因斯坦曾明确地告诉人们，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。治理者如能以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，员工就会受到影响，并逐渐模拟与认同，从而转化为员工的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。当然，治理者在注重发挥自身的表率作用的同时，还要善于发现、重点培养、大力宣传、积极树立本单位的先进典型，使行为激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。 3．荣誉激励法 人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定员工的成绩、作法，并加以表彰，给予必要的精神奖励，从而让员工感到光荣、自豪，受尊重、受重视，是使员工持续保持活力和积极性的好方法。不论采取什么报酬方式，首先要做的是肯定和表扬，因为肯定和表扬本身不需要成本，而效果却很大。对各级各类人才来说，激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人列尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。当然荣誉激励法在应用时,应避免评奖过滥过多的现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”，“女士优先、老同志优先，体弱病残者优先”等,都会使荣誉的“含金量”大大降低，使荣誉激励法的作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。评奖切忌流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处。 4．信任激励法 信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成，对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用“上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值。充分授权对员工是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字：魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信“字。这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短员工与治理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。 5．职务激励法 一个德才兼备、会治理、善用人、能够开辟一个部门新局面的人力资源治理者，应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用员工，以免打击了“千里马”的积极性。压制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。作为领导要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的工作氛围。职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研究制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。
什么是人力资源逆向选择 人力资源逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的治理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是绩效优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。 人力资源逆向选择的成因 1．信息不对称。 逆向选择产生的最直接原因是用人企业和员工之间的信息不对称。员工本人在一定程度了解自己在释放了自身人力资本存量的基础上给企业的贡献率，而企业由于各种原因对各个员工的贡献率信息匮乏。在赋予员工的报酬上良莠不分。巴纳德在其《经理的职能》一书中，曾提出过诱因与贡献平衡理论，他认为，组织是由各个个人组成的，组织中的每一个成员都有个人需要，假如需要成员对组织做出贡献。那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足个人的需要。巴纳德把这种诱发个人对组织做出贡献的因素称之为“诱因”。关于诱因的内容，他从社会学观点出发，认为不仅包括物质因素，而且包括社会因素，例如威望、权利、参与治理等等。必须使诱因与贡献取得某种程度的平衡．才能使组织中的成员有必要的合作意愿，组织目标才能实现，否则员工的贡献就少，甚至要求退出。因此诱因和贡献平衡是组织生存和发展的条件。这种平衡不是静止的，员工的要求会不断变动，治理人员就要在诱因方面做出相应的变化。巴纳德认为诱因和贡献平衡是组织健康与否的最重要标志。产生逆向选择怪圈的企业，其诱因的设置水平低于人力资本存量高的员工，使他们的贡献>诱因．导致高素质的人才源源不断地流出企业。 2．不公平感。 企业人力资源的逆向选择．很大程度上是员工的不公平感引起，亚当斯的公平理论指出，自己所得，自己付出；别人所得，别人付出时，员工才会有公平感，否则员工就会离开企业。当然这种比较所产生的是内部公平感．员工还要将自己所得与同行业的其他单位和同地区的其他单位比较．假如没有差距就会产生外部平衡感。只有内外平衡时，员工队伍才能相对稳定。但现实中，众多的效益一般的国有企业。内陆省份的大多数企业，人才流失严重，长期面临着逆向选择的困扰，其主要原因就是员工公平感内外皆无．“孔雀东南飞”的遭遇至今在这些企业不断上演。“如何留住人才”已经成为这些企业人力资源治理中的头等大事，但开出的良方不多，企业对不可控制的外在因素所引发的企业内部的逆向选择局面，无力拯救．但由于企业可控因素所造成的员工内部不平衡。企业应积极寻找出路，减少逆向选择产生的路径依靠。 企业人力资源逆向选择的后果 企业的逆向选择在现实中的直接表现形式是企业高质量人才的大批量流失，逆向选择的出现往往是不完全或局部的，不完全表现为，企业一方面流失大量的人才，同时也在不断地引进高质量的人才。人力资源的进入障碍不能并不象假设中那样很高。而是很低，这样从表面上掩盖了’企业人力资源逆向选择的黑洞。使其表现不完全。另外逆向选择的出现也不是以企业整体为目标，往往是在许多要害部门局部出现。尽管逆向选择的出现形式是不完全和局部的．但它的破坏力是不容忽视的。假如企业的人力资源逆向选择表现是完全的，那么企业先是在市场上失去竞争力．最终走向破产、消亡。 人力资源逆向选择的规避 首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。 其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬治理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。 再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和治理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。 最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主治理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态治理，使员工能上能下，能进能出。
职位解析 冲影师是指使用印相机、放大机、暗室器材等设备冲印照片的人员。 工作内容 ①配制黑白、彩色显影液、定影液； ②冲洗黑白胶片、彩包负片、反转片； ③印放制作照片、灯箱片； ④复制负、正系统底片； ⑤清洁印相机、放大机、镜头等设备； ⑥检查工作电压和冲洗设备的温度、时间、搅拌、补充冲印液体； ⑦整修底片、照片； ⑧对照片着色。 职位背景、现状、前景 传媒业包括电视、广播、报纸、期刊、网络、图书、音像电子出版、出版物分销业等领域。随着知识经济的发展和文化传媒业的产业化进程，传媒行业正在成为拥有较高效益和最具投资前景的朝阳产业之一。 因此，冲影师很有发展前途的职业。
什么是人才退出机制 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源治理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后假如达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。 人才退出机制的现状 1.国企人才退出机制状态。 改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中心政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。 2. 私营企业人才退出机制的现状。 就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，假如不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。 建立人才退出机制的必要性 （1）实现企业战略的需要。 企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依靠于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的治理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业治理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。 （2）实现人才职业生涯设计的需要。 职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽广的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的要害人才。 （3）提高员工士气的需要。 动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，假如绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制如同人力资源治理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。 人才退出机制的构建 人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。 1. 根据员工的考核结果决定人才的退出。 通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。 要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。 2. 重视解雇程序的治理。 要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中假如过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。 3. 做好离职员工治理。 一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工治理方法,尤其对于把握核心技术和营销治理的高级人员,更有严格的离职治理方法。可口可乐公司的高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做得更具人性。2000~2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗讯，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，假如员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。 4. 建立“回聘”制度。 回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法，关注那些流失人才也开始成为人力资源部门、甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但今天的企业发现，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。一些外界的人力治理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。非凡是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的。在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢吃回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回“伊利”，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法。 5. 注重法律问题。 在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注重相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。 建立企业人才退出机制应注重的问题 1．正确区分退出与解雇、流动的涵义。 从某种程度上说，我国企业的人才退出机制之所以处于极不规范的状态，很大一个原因是由于观念问题，尤其是对人才退出、解雇、员工流动的熟悉不清。通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出的结果之一，退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训等。教育培训结束后，假如能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。另一个熟悉上的误区是把退出同员工流动等同。一直以来，我国企业由于治理体制尤其是人力资源治理理念和体制落后，企业员工归属感差，因此备受员工频繁跳槽之苦。但是，许多企业并没有从治理体制上找原因，而是想方设法堵塞人员流动渠道，通过在与员工签订劳动合同时设置各种限制条款，如交纳押金、扣留身份证等来制约员工的流动。因此，这些企业总是把人才退出同员工流动联系在一起，认为企业为获得和培养人才付出了代价，怎么能容许轻易的退出。但事实上，人才退出也许会造成人员流动，但是这种流动是以绩效考核为基础的，其最终结果是使庸才和不适合企业的人员退出企业，为更多的适合企业、有发展潜力的员工提供更宽的职业通道。 2．企业吐故纳新、裁员与激励是同时进行的一个过程。 裁员，一直是企业和员工避之惟恐不及的问题。这种不敢正视使得很多企业和员工在真正面临时，难于应付。事实上，裁员是一种“理性的人才退出行为”，是企业或组织为了保持持续发展，吐故纳新的必要措施。因此，只有以积极、理性的态度来正视裁员，才能使企业走出寒冬。当然，企业一方面，应给予员工足够的重视和发展空间；另一方面，员工不能胜任岗位就要被淘汰。裁员要上升到治理层面，建立人才退出机制，通过该机制激活人才创新、向上的精神，形成人才流动的良性循环。人才退出机制可以通过企业的日常绩效治理来实现，将优化流程、减少冗员、提高效率的工作在日常治理过程中完成。 3．注重人才退出时的治理和安置问题。 建立完善的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的治理和退出人才的安置问题是非常重要的。例如，联想在裁员的问题上“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划。并为离职员工提供心理辅导，再就业支持等服务”。人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机 制应该是各个环节的有效连结和匹配，良好的人才退出机制应该包括以下几个环节： (1)建立适合本企业发展的人才退出政策，这其中必须包括人才退出的依据、标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为，企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时碰到员工方面的阻挠和劳资纠纷。 (2)定期的、公平的、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节使企业人才退出的核心环节，假如做得好，就可以从退出机制中获益，假如做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当的反馈。比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。 (3)一旦需要解雇员工，重视解雇程序的治理。解雇无论是对企业还是员工来说都是一个很敏感、很痛苦的一件事情，对企业来说可能会受到员工的反对和职责，对员工来说也许会面临失业。因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把解雇这一环节做得很隐蔽，当被解雇员工已经离开组织很长时间了，剩下的员工才知道，而对于该员工被解雇的原因仍然是出于猜测之中。这一做法不但没有降低解雇在员工中造成的负面影响，相反却增加了未被解雇员工的忧虑和惧怕感。另外，对于被解雇的员工，企业也经常是冷处理，有时候一个员工从被告知解雇到离开企业也许只需要几个小时。大有人走茶凉的感觉；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金，或者不兑现曾经的承诺。据调查，每一个被解雇的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播，假如照这样计算，企业由于不注重解雇时的治理而造成的企业形象损失将是无法估量的。因此，不正确的解雇治理办法不但会影响被解雇的员工而且会降低企业形象。 4．人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。 当被解雇的员工以前在企业中占据要职，并且由于工作需要把握着企业的信息资源如客户资源等，或者把握着企业所需的核心技术，而企业又没有相应的机制控制着这些信息资源，也无法及时找到可以替代他们的人，这时对企业来说员工退出之后带来的损失是很大的，但是当然也不能因噎废食，把不称职的员工留在企业中。这时候企业最明智的做法就是建立各种防范机制，如为了减少信息资源会随着员工的解雇而流失，可以建立企业的信息治理机制，由企业来控制和把握这些信息，任职这只是起到中介的作用；在企业中实行接班人计划，把是否培养出接班人作为绩效考核的一个指标，这样一旦这些人要离开，企业也就不用担心找不到接班人了。
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