什么是强迫选择表 强迫选择表是绩效评估的几种常用的工具之一,强迫选择表一般由10—20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格／宽松变化等评价误差。 强迫选择表与行为观察法 和行为观察法一样， 强迫选择表也是为减少评价者的主观偏见和为员工之间的比较建立客观标准而设计的。但它不涉及到第三方的参与。 强迫选择表的应用 强迫选择表可用于不同岗位的人员选拔 假如为员工的加薪、晋升、调配、免职等决定提供依据时，像目标治理法(MBO)或工作标准法就不合适。因为在这种情况下，大部分决定都建立在对从事不同性质工作的员工进行比较的前提下。假如使用得当的话，强迫选择表被证实是最佳的选择。 强迫选择表的缺点 其缺点在于: 1.评价者会试图猜想评价者提供的选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。 2.此外，设计量表需要花费大量的财力和时间，且由于难以把握每一项选项的积极或消极成分， 因而所得到的数据很难在其他治理活动中得到应用。
什么是投票法 投票法就是由考评者对被考评者的绩效按照优秀、良好、较好、一般、较差、差等几个等级进行投票表决。这种方法可以在组织中的全体人员中进行，也可以在部分人员中进行。 投票 投票法的优点 投票法的优点是简便易行，快速高效，省时省力。缺点是投票者之间容易相互影响，使考评的结果难以准确。加之考评的内容和结论过于简单，难以真正了解被考评者的详细的客观情况。 相关条目 对话法 问卷法
什么是产权激励 产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法。产权激励就是通过产权合约的形式将企业所有权卖给员工，是长期激励的一种有效形式。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过产权持有人对企业剩余的索取和控制来实现的。 产权激励的实施 在现代经济活动中，产权激励被广泛地应用于对企业经营层和操作层的激励，主要方式是： 首先，产权不再简单地以现金或实物资本的投入数量来确定，还可以通过对企业经营层和操作层的人力资本定价来确定。在实际执行过程中，针对经营层的激励手段主要有股票赠与、股票购买计划、期股激励和期权激励等；针对操作层的激励手段主要有员工持股计划、治理层收购等。 其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权。 产权激励作用 在人力资本的投资、使用等过程中，首先要解决激励机制问题。也就是通过一系列的制度，给行为当事人物质、精神的刺激，使其最大化地发挥自身的人力资本价值，实现利益最大化。从产权经济学看，人力资本的有效激励首先取决于有效的产权制度安排。 1．企业人力资本产权的一个主要功能是将企业人力资本外部性较大地内在化，使人力资本的私人收益接近社会收益 人力资本外部性在现实社会中普遍存在，而且是一个正外部性，即一个人的人力资本在给他自己带来收益的同时也会给他人和社会带来收益，企业人力资本的外部性主要表现在企业的规模收益递增。关于人力资本的外部性，从人力资本理论的奠基者舒尔茨、贝克尔到新经济增长理论代表人罗默、卢卡斯等，都进行了论述。新经济增长理论是建立在人力资本的“外部效应”基础之上的，即经济的持续增长源于人力资本的外部效应，卢卡斯首次明确提出了人力资本的“内在效应”和“外部效应”，前者是指人力资本能给其所有者带来收益，后者是指人力资本能促进社会经济发展，但其所有者并不能以此而获益。知识经济时代企业绩效提高和财富创造主要依靠于人力资本的外部效应。但人力资本强化外部性可能对人力资本所有者造成损害并导致人力资本使用效率低下和人力资本投资不足，所以人力资本外部性的解决方法除了政府加大人力资本投资、承担一部分人力资本投资成本外，明确人力资本产权也是主要手段。 2．产权激励是企业人力资本投资的激励机制 人力资本投资是指形成和提高人的经济活动能力的一种投资行为，主要包括教育、培训、医疗、保健和迁移等方面的投资。人力资本投资具有两个重要特征：一是长期性。这主要是指教育投资；二是风险性。人力资本投资的成本发生在现在，其收益却发生在未来，而未来意味着不确定性且时间越长风险越大。风险还来自信息的不充分、市场环境的变化和生命风险。人力资本投资与其他投资决策一样，其目的是为了追求利益。收益是人力资本投资的决定性因素，收益的获得需要产权制度的保障。在没有制度的保护下，由于人力资本投资者和收益者不同而产生的成本收益承担主体不同的缺陷，将导致人力资本投资的不足。因此，人力资本投资的激励机制主要是人力资本产权制度。企业人力资本产权制度不仅能促进通用性人力资本投资，而且能激励专用性人力资本投资。培训和“干中学”是一种重要的企业人力资本投资方式，假如在企业产权安排中缺乏人力资本产权，人力资本所有者可能得过且过，不愿在工作实践中积累自己的人力资本，更不会花费成本去培训，即使学习，其内容也不是本公司所需要的专业知识。而人力资本参与企业产权安排，将增强其载体的归属感，刻苦钻研技术，产生强烈的“干中学”动机，同时会主动参与所在企业的知识培训，培训的效果也会大大提高。 3．人力资本产权激励会促进企业人力资本的使用效率 企业经营绩效和一国社会经济的发展不仅取决于静态的人力资本存量，而且更取决于人力资本使用效率。人力资本效率首先取决于人力资本存量，并与其存量正相关，这说明要提高人力资本的效率必须要提高人力资本存量。其次，人力资本效率取决于人力资本的配置。同等价值的人力资本在不同的使用时间、使用地点、使用方式条件下可能具有不同的效率，有时甚至相差很大。这表明人力资本配置x,-t人力资本效率的重要性，而人力资本的配置与产权有着密切的关系。人力资本效率还取决于人的努力程度，即人力资本的实际供给量。高存量和有效配置的人力资本只具有潜在的高效率，要使潜在的高效率变成现实，人力资本还必须在使用过程中得到完全供给，供给越充分，效率会越高，假如人力资本载体在工作中出现偷懒等现象，将造成人力资本效率的重大损失。导致人力资本供给不足的原因是多方面的，我们 认为主要是缺乏产权激励。激励人力资本供给的制度安排是完整地、不受侵犯地得到实现的人力资本产权。人力资本产权主体既通过人力资本的供给获得相应的收益，同时也承担相关的成本，利益成本共担最终激励人力资本产权主体供给人力资本。 产权激励的缺陷 1、前提假定的缺陷。 产权配置激励坚守经济人的假设．忽视了人本复归的事实，市场交易规则的普遍化和商业文明对人的主体性的充分肯定，使得这样一种依靠压抑矛盾一方来缓解矛盾的制度安排趋于失灵。人是具有人格价值的，人寄身于某种组织，总希望自己在组织中是必要的且是重要的。尊重人格的力量是激励的目的，而不是利用人格力量来达到企业目标。人们在日常生活工作中并不遵循效用最大化的这一假定。霍桑实验及莱宾斯坦的实证分析都很好地说明了这一点。 2、激励方式的缺陷。 产权激励是靠委托人与代理之间权利安排来实现的，但这种产权配置只是激励的必要条件，人的追求动力来自于对某种散用满足的期望．追求教用的手段是各自权利的交换， 即利用手中令对方效用得到满足的权利去换取对方能使自己散用得到最大满足的资源。因此产权界定明晰是实现交换的前提条件。当权利界定明晰时，资源拥有者产生的动力来源于界定给他的权利(资源)能给他带来的效用，或预期可以交换来的效用，动力的大小取决于其期望的大小和这种资源或可交换来的资源满足其不足的程度如何。假如效用大，则权利接受人对其权利倍加关注，时刻关心其资源的增值保值。假如某种权利界定不能使接受人效用满足或效用很小，这种权利界定是没有意义的，资源没有得到合理使用 因此，激励是权利配置以后的事了，产权配置本身并不一定能带来激励。假如没有界定产权或权利界定模糊，行为主体失去了可用来交换的资源，人格的力量便会以消极的方式表现出来，以闲暇替代勤勉，或有意识地给企业利益造成技术性损害。产权配置激励方式是赔予代理人剩余索取权， 激励的效果取决于剩余索取权给他带来的效用如何，假如闲暇、威望、感激等带来的效用权数加重，剩余索取权的激励则会弱化。
股票期权制概述 所谓股票期权制(Executive Stock Options，也译经营者股票期权或治理层股票期权)，是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。 指经公司股东大会同意，将预留或库存在公司中的已发行未公开上市的普通股股票(有些公司采取市场回购的方式买进公司股票)的认股权，授予公司高级治理人员、科技骨干或有重大贡献的普通员工，藉以最大限度地调动他们的生产经营积极性和创新精神的一种激励制度。股票期权制规定，上述人员可以在规定的时期，按预先确定的价格购买本企业股票。上述人员购买股票时的购买价格与实施购买时股票的市价之间的差距，形成购买者即期权所有者的期权收入，实际上，期权收入也就是认股权的价值。 在美国，股票期权制有两种：一种是激励性股票期权，另一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期权一般授予普通员工，用于激励员工努力工作，分享公司成长带来的成果。美国国内税法规定，个人持有的激励性股票期权最高限额为10万股。这种期权在税收方面有优惠。非法定股票期权主要授予公司高层治理人员和技术骨干，用于调动经营人员的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不可以从公司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。 实施股票期权虽然同股票的购买存在千丝万缕的联系和相同性，但是，股票期权同股票的直接购买或无偿赠与又有许多不同： 第一，对于行权人来说，股票期权所带来的收入是一种预期收入，它的价值取决于行权人经营企业的业绩，业绩好，行权人所获得的差价收益大，反之，则小；而直接购买股票或无偿赠与所获得的收益与企业高级治理人员经营企业的业绩无关：直接购买股票的收益取决于股市行情；无偿赠与就是赠与收益； 第二，股票期权所追求的是对企业高级治理人员及业务骨干进行长期激励，同时，对股票期权持有者来说，它也包含着一定的经营风险，而直接购买股票和无偿赠与均不具有这些功能和要求。 实施股票期权制的原因及追求的目的 股票期权制的产生，既是生产力和科学技术发展到一定阶段，资产所有权与经营权发生分离的产物，也是人力资本在生产经营过程中所处的地位发生革命性变革的结果。 股票期权制，也可称为股票选择权。它的基本含义是，用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票——通常，这种股票应该是升值的。举例而言，一位公司经理被公司股东允诺，可以用今年的本公司股票价格（如5美元），购买3年后的股票若干股，那时，每一股股票的价格可能已升至20美元。这样做的好处是，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，他只有努力创新才能使公司股票大幅度增值，公司产力增强了，而他个人得到的利益也通过股票期权实现了。 股票期权制与其他激励机制的区别和联系 人们对经营者股权激励的理解存在一定的混乱，将股票期权制与经营者股权混为一谈。在市场经济条件下，经营者股权激励的主要形式有经营者持股、期股和股票期权等。 经营者持股有广义和狭义两种，广义持股是指经营者以种种形式持有本企业股票或购买本企业股票的权利；狭义持股是指经营者按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。下面所讲的经济持股均指狭义持股。 经营者持股的特点： 一是经营者要出资购买，出资方式可以是用现金，也可以是低息或贴息贷款； 二是经营者享有持股的各种权利，如分红、表决、交易、转让、变现、继续等； 三是股票收益可在短期内兑现； 四是风险较大，一旦经营失败，其投资将受损。 持股的有利之处在于经营者自己掏钱买股票，个人利益与企业经营好坏紧紧联系在一起，有利于调动经营者的积极性，促进企业发展。 股票期权制须解决四大问题 股票期权制度是西方国家的公司激励经营者及员工为公司长期发展而努力工作的一种薪酬制度。对公司经营者普遍缺乏激励和约束，是我国公司治理存在的一个主要问题。因而我们也需要创造条件，尽快有步骤地推行股票期权制度。 必须解决的基本问题 （一）对股票期权制度的内容及实施所需条件不了解，存在熟悉上的盲目性。如不知道可能带来的风险，不知道对股东（非凡是小股东）可能产生的负面影响，不重视建立企业经营者包括考核、"薪酬包"等在内的基本制度，不了解这些基本制度对实行股票期权等股权激励制度的重要意义。 （二）公司治理不完善，在"内部人控制"的情况下引入股票期权制度，必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况。国有企业，包括国有控股（含相对控股）的上市公司，公司治理结构不健全的突出表现是国有企业老板不到位，没有一个机构承担国有资本经营责任，承担决定有关人事、考核的责权。上市公司经营者多为与控股机构关系密切的"内部人"，甚至与控股公司负责人是同一个人，只要控股机构同意，上市公司经营者很轻易控制公司。这种结构，加上企业未建立严格的审计、考核体系，国有上市公司内部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非国有法人控制的上市公司， 由于公司治理结构不健全，也有同样的问题。最近已引起各方关注的国有和非国有上市公司被掏空的事件，说明上述担心决非空穴来风。 （三）资本市场不健全，有可能因引入股票期权制度出现更多的黑箱操作、幕后交易。我国对幕后交易等违规行为的监管尚不健全不严格。实行股票期权制度、甚至答应回购股票，诱发经营者搞违规的"内部交易"及和外部人结合操作市场的可能性加大。证券、会计、法律等中介服务机构职业道德和水准不高，甚至有严重的" 做假账"问题，不利于公司治理水平的提升，不利于资本市场健全发展，也不利于股票期权制度有效发挥作用。 （四）政府直接控制国有企业薪酬的治理体制，不利于企业制定合理的股票期权制度。股票期权形式的薪酬是经营者全面薪酬的一部分，公司只能根据自己的需要、财务承受力、人才市场价格等确定经营者的薪酬总水平和结构。经营者薪酬方案是公司人才战略和经营战略的重要组成部分，用国家审批的办法治理，很难与企业人才战略所要求的薪酬体系协调，会破坏包括长期和短期、股票形式与现金形式的薪酬体系内在的统一性，不利于合理真实地估计公司的完全的薪酬成本。 境外上市公司需解决的主要问题 以国有企业为基础改组改制在境外上市的红筹股和Ｈ股公司，要遵守当地资本市场的法规及 监管，因此不存在实行股票期权制度的法律方面的障碍。这类公司实行股票期权制度需要解决的主要问题有股票期权方案合理设计问题、股票期权方案的负责和决定权在谁的问题、与方案实行有关的用汇处理问题。 方案设计中轻易引起争论的问题是股票期权的授予对象和数量问题。授予对象是公司经营层和骨干，还是延伸到普通员工？对各层人授予量的多少及差距如何把握，例如是否原行政级别高的人士就应授予较多股份？本质的问题是按什么原则设计股票期权方案。 在香港注册的红筹股公司和其他海外上市公司一般都有由独立董事负责的薪酬委员会。薪酬委员会提出的方案经股东会认可后是否就可以执行，抑或还必须经国内有关部门批准？问题的实质是经营者薪酬到底由谁定，在公司治理结构健全的情况下，国家有关部门是否要直接管上市公司经营者薪酬的问题。 另外，还有一个由于我国资本项目下的外汇自由兑换尚未放开带来的问题。这是一个技术性问题，可以用变通办法处理。不过靠个案审批的办法处理效率太低，需要国家明确有关政策和实施规则。 境内上市公司需解决的主要问题 1.上市公司实行股票期权制度的最大障碍是，由于公司治理不健全、证券资本市场监管不到位，一些公司的股价与公司内在价值严重脱节，有些公司经营者与庄家勾结股价经常很不正常的大起大落。在这种情况下实行股票期权制度可能带来严重后果：股价不真实使经营者所得的收入远高于其应得收入；经营者为获得股票期权收益，人为炒作股市动机强化。 2.需要消除境内上市公司实行股票期权存在的法律障碍。《公司法》、《证券法》都无公司实行股票期权制度的规定，还有些条款使股票期权方案根本无法实行。《公司法》方面的突出问题有：规定上市公司经营者在任职期间不能转让股票，使得股票期权方案基本上无法实施；我国法律规定实行实收资本制，使经营者或员工对股票期权机动行权困难，股东会也无法在经营者到底是否会行权不确定的情况下决议公司增资和修改章程，经营者行权后立即到工商部门登记虽可行，但由于持有者行权期未必一致会很麻烦；我国法律禁止公司回购股票，使得公司只能用增资摊薄股本的办法实行股票期权方案。税法的有关规定也不十分明确，存在因按行权净收入一次纳税额很大因而大幅降低激励作用的问题。《证券法》及实施细则也无有关规定。 为规避现行法规的限制，我国一些公司实行变相股票奖励或模拟股票期权制度，主要有三种做法： 1.母公司对上市子公司的经营者实行根据业绩奖励股票、期股； 2.上市子公司经营者在大股东的同意下由公司决定给自己奖励股票或期股； 3.上市公司经营者通过对子公司持股、经营者组织公司间接持有上市股份或在子公司获得期股的办法获得股权激励。这些探索取得了一定成效，但是也有些公司由于治理结构不健全，存在内部人控制下的一股独大问题，采用多种变通形式自定薪酬，出现了一些问题：例如当母公司或大股东与上市子公司经营者都是"内部人"时进行自我交易或内部利益交换；经营者间接持股或对下持股、领薪，使上市公司股权和治理状况不透明，经营者脱离股东、董事和监事监督；上市公司经营者可以通过关联交易、股市操作等获得隐性收入。 此外，国有控股（含相对控股）的上市公司也有和红筹股公司类似的如何合理设计方案、是否要由国家有关部门审批薪酬方案等问题，还有可否利用国有大股东通过转让减持的国有股票给经营者解决股票期权行权股票来源的问题。 非上市公司需解决的问题 非上市公司有两种情况。一类是有较好成长前景，将来拟上市的公司，这类公司的基本问题与上市公司类似，其特有的问题是，在公司未上市时设计的股票期权方案在公司上市时是否会成为不能上市的法律障碍。另一类是在相当长一段时间内不可能或者也不打算上市的公司，国内这类企业有的也设计了所谓的股票期权方案。 美国股票期权制度 美国股票期权制度的主要内容 所谓股票期权制度(Executive Stock OPtions，简称ESO)，是公司激励安排机制的一部分，通常是指公司经股东大会同意，将公司的股票认股权作为“一揽子报酬”中的一部分无偿授予或奖励给公司高层治理人员及有突出贡献(已经或在可预期的未来)者，以期最大限度地调动治理者和非凡员工的积极性的一种激励制度。 (一)股票期权的类型 股票期权通常包括两种类型： 1.法定型期权(Qualified stock option)，或称激励型期权（Incentive Stock Option, ISO）。这种期权在符合美国国内税收法典的限制性条件下，个人收益中部分可作为资本利得纳税，同时可以从公司所得税税基中扣除； 2.非法定期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）这种期权不受美国税收法典的约束，公司可以自行规定方案；个人收益作为普通收入缴纳个人所得税，并且不可以从公司所得税基中扣除。 (二)股票期权的受益人 从一般意义上来讲，这个范围主要包括公司的经理阶层即公司的高级治理人员，而独立董事和持有10％以上表决权资本的经营者不参加。最近几年，ESO的受益人范围呈扩大趋势。目前，美国通用电气公司约有27000名雇员持有认股权，接近其雇员总数的三分之一。1997年，英特尔公司将其ESO的授予范围扩大到公司在全球范围内的所有雇员。 (三)股票来源和授予时机 实现ESO所需的股票主要有三个来源： 1.由公司发行新股供期权执行人按预先约定的价格认购； 2.公司通过留存股票账户从市场上回购； 3.库存股票。以雅虎(YAHOO)为例，截至1998年2月27日，该公司售出ESO共计达到1114万股，公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已被执行，其余426万股则作为预备。1998年底，公司的董事会又在二级市场上回购了200万股作为股票储备。 公司经理人员或雇员一般在受聘、升迁或业绩评定时获得ESO。在一般情况下，雇员在受聘、升迁时获得的ESO数量要多一些。 (四)期权费、行权价与授予数量 一般来说，ESO是无偿授予的。为了在激励的基础上对公司经理人员或雇员增加约束力，有的公司要求经理人员或雇员在取得ESO时支付一定的期权费。 ESO执行价格(行权价)的确定是期权方案设计最为要害的一环。一般来说，行权价包括折价、平价和溢价三种类型。在实践中，ESO执行价格以后两种方式居多。 ESO的授予数量反映了期权激励的强度。在通常情况下，ESO的授予数量没有下 限，但有些公司规定由上限，如美国雅虎公司就规定：每人每财政年度获赠的ESO不得超过150万股。 (五)股票期权的执行期限 1.对于法定期权来说，ESO的有效期一般为10年。持有10％以上表决权资本经股东大会批准参加计划的有效期为5年；持有者自愿离职、丧失行为能力、死亡或公司并购、公司控制权变化等条件下ESO可能改变条件；退休时所有ESO的授予时间表和有效期限不变，但假如3个月内没有执行可行权ESO，法定期权则转为非法定期权，不再享受税收优惠。 2.非法定ESO，没有有效期的限制，一般由公司在5～20年间自行决定。 (六)股票期权的执行 股票期权通常由三种执行方法，即现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。所谓现金行权是指股票行权的受益人(即行权人)以现金向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，由证券商以执行价格为受益人购买公司股票。所谓无现金行权是指受益人不必以现金来支付行权费用，转而由证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用。在这种情况下，受益人在委托证券商时需要对委托指令进行选择。而第三种执行方法则是指行权人自己决定对部分或全部可行权ESO行权并马上出售，以获取行权价与市场价的差价。 股票期权的行权与否主要取决于执行价格和交易市价的差价，何时行权还取决于期权受益人个人对公司股价的预期和判定。通常情况下，受益人选择行权时机的主要考虑可能包括：1股票期权即将到期；2认为公司股价已达到最高，并且预期以后不会继续上升；3急需现金；4减少税赋；5将要离职等。当然，不同的受益人对同一公司同一期限内的股票期权的行权时机在判定上可能会有不同，但经营者拥有比公众持股者更多的信息，因而行权或出售股票的时机限制在“窗口”期内，即年报或中报公布收入和利润等指标后的第3个工作日开始直至到6月或12月的第10天为止。 (七)股票期权的日常治理 股票期权通常由公司的薪酬委员会负责决策、治理、解释、修改和终止等。薪酬委员会直接归董事会领导，独立行使职能，不受企业经营者的影响。某些非凡事项需经股东大会批准。而股票期权的执行由公司委托证券商进行交易和结算。
直接能力政策概述 人事政策是一个组织人事治理基本观念的集中体现，是作为一切人事治理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的治理观念、治理基础以及文化传统和企业的历史延革等。 采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的。 直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，是以员工对工作的适应性为前提，它主要表现为录用或任用人员时，根据任职资格严格考核，注重员工立即使用的效果；以考核作为检验手段，及时了解员工的工作能力与绩效；严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回损失（因为员工的流动性很大）；给有能力的人以相应地位和待遇，以增加稳定性；以规范化的制度进行治理。该政策适用于外聘员工。 直接能力政策的条件 （1）以达的外部劳动市场。 有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志。因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。 劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判定的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，假如不能保留那些经过实践证实是优秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力，人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。 （2）劳动契约式的用工形式。 为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规定的程序进行办理。 （3）实行以工作为中心和治理方式。 由于人员变换较大，必须把工作本身的要求作为治理的依据。这就是以工作为中心的治理。用人依工作要求的任职资格审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的熟悉。 要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁路线等。 直接能力政策的实施控制 为了在治理中体现直接能力的人事政策，必须把握住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注重以下几个方面： （1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果； （2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整； （3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失； （4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干； （5）以规范化的制度作为治理的主要手段等。 直接能力政策的利弊 直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表现为： （1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的治理，限制最员工的主动性，不干本职规定任务以外的工作是理所当然的； （2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利； （3）人员流动性过大，治理不易； （4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展； （5）监督人员数量大，治理成本高； （6）组织的凝聚力差等。 直接能力政策的适用范围 （1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工； （2）适用于推销人员； （3）适用于研究开发人员； （4）适用于社会轻易获得的人员； （5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。
什么是综合定量评价考核法？ 综合定量评价考核法是运用控制论和系统论的观点，在考核职工时，既考虑领导意见，又考虑群众评议，还要顾及个人意见；既要衡量硬指标，又要衡量软指标，从而综合和全面地考核职工的一种法。 综合定量评价考核法的具体做法 具体做法是：把每位干部和工人的考核分解为品德、能力、成绩、身体四大体系；再把每一个体系分解为若干小指标，最后由领导逐项评分，群众互相打分，自己为自己打分，并进行书面考核；最后将领导、群众、自己评议及书面考核得分乘以相应的权数20%、30%、20%、30%，计算得出总分。
什么是共同确定法 在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，共同确定法不失为一种可行的方法。 共同确定法是以共同商榷或投票的方式进行评定。它是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法[1]。 共同确定法的步骤 共同确定法通常被应用于职称评定，分为四个步骤： 第一步，由基层考核小组“共同确定”，即由考核小组成员对候选人逐项打分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人。 第二步，由学科小组初评。 第三步，职称评定委员会投票。 第四步，由职称评定总委员会审定。 共同确定法的评价[1] 共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参加评议的人往往是专家、学者。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。 其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社出版,2001
什么是责任激励 在某企业的会议室里，每逢双周五下午，都要开一个同样命题的会议，即发现问题，解决问题汇报研讨会。会议由总经理主持，车间主任、行政主任、行政主要科室负责人参加。会议开始直插主题。总经理：“对找出的问题解决了多少?又发现了那些问题，预备怎么解决?”接下来，与会者完全围绕着这两个“问题”进行发言。企业只有在不断地发现问题和解决问题中，才会发展和进步。因此，发现问题、解决问题是治理者应尽职责。治理者能否尽到这个职责，在这个会议场全将得到最有说服力印证。作为治理者，假如你总不能发现问题，或解决问题不力的话，就说明你达不到这个岗位的要求，辞职就成为你惟一的选择。于是，一个“问题研讨会”，激发治理者们必须专心、用智、用力去工作。此乃企业经理善用责任激励的一个绝招。 在企业的运作过程中，不仅能力相同的人经常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢?这里就有一个企业领导者、治理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情最为有效。因此，企业老总假如能恰到好处地运用责任激励艺术，往往会收到意想不到的激励效果。 如何做好责任激励 善于交代责任 实施责任激励的起点是给予责任和交代责任，把责任给予谁?何时给予?怎样给予?领导者若能把这三个层面的工作把握到位，就会发现层层者有激励点。 1、把握交代责任的时机，及时赋予责任。 企业的工作目标是通过责任分解来实现的。作为企业经理首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时本身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业经理时时都有责任论证和责任给予的机会。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理等等。由于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是给予权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包括所有岗位的工作职责权限。一个善于分解责任的经理，一定是乐于并善于权力下放的经理。在这样的经理领导下，人人都有参与企业的各种事务的机会，员工的作为和地位成正比，如此必将激发出员工的工作热情和团队精神。因为第一，对于那些看到了机会的人来说，一定会努力地争取机会，争取的过程，就是工作热情激发的过程。第二，对于已经被赋予责任的人来说，承担责任本身就是一种压力和挑战。尤其是处在如此机会均等的竞争氛围里，担负责任只有奋发向上，别无选择。 2、明晰责任的具体事项，认真说清责任。 企业中每一个岗位的责任都是具体的。作为企业经理，在赋予下属责任的时候，一定要说清责任。许多企业经理在这个工作层面上有熟悉误区，以为下属应该知道责任内容而不去强调，由此既造成了下属责任界限不清，也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写，缺乏庄重感，激励效果更是无从谈起了。说清责任包括有两个层次并由此产生出相应的激励点： 第一、要把下属分内应做的事尽可能地说清说细，表述这些具体责任要求时，一定要伴之对下属具体能力的肯定，由此会增添下属履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。 第二、要说明下属做不到应做之事所要承担的责任和对之追究的形式。如此会给下属以一定压力，使之产生担负责任的危机意识，从而努力提高自己的工作责任感。 3、激发责任人的上进心，适当提升责任。 假如说赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要的标志。 第一、从谈话语气上提升责任。即放慢说话的速度，语气要气平声沉，如此会增加谈话的严厉性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。 第二、从理性分析上提升责任。即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而激发出更大的积极性。 善于检查责任 给予下属责任之后，要有步骤、有目的地检查责任的执行情况。使检查的过程成为再次激励的过程，主要从以下三个角度对下属进行激励： 1、到岗之前要态度 在下属进入责任岗位之前，作为企业经理必须要求下属对其所负之责做出明确表态。并对表态的内容做如下引导：你愿不愿意接受这个责任？为什么愿意?你所负的这个责任的意义是什么?你预备如何负好这个责任?通过这种面对面的表态，一方面了解下属对责任的理解程度以及对承担该责任的真实的态度的基本的工作部署和思路，如发现有不当之处，你可以当即做进一步的引导(激励)，使之走上正确轨道；另一方为你未来检查下属责任执行情况做了一定的思想预备。对下属而言，表态可以理清思路、提高熟悉；同时当面表态本身是一种承诺，更是一种誓言。“言必信，行必果”，无疑这种承诺和誓言对责任者本身就是一种巨大的自我激励。而下属的这种昂扬的姿态，就使他(她)有更大的可能点燃好上岗之初那“三把火”。 2、岗位之中要进度 在下属进入岗位之后，企业经理要告之责任检查的日期和检查项目的内容，并如期及时地对下属进行责任执行情况的检查。 第一、检查要有阶段性，以便了解下属工作的进展速度和脉络；第二要有科学的定性和定量的检查手段，使检查结果具有说服力。 第二、把检查的结果及时与责任人沟通。使下属对自己的工作做到心中有数。“岗位之中要进度”的检查，对下属而言具有两个激励作用：一是产生超前压力。当下属从进入岗位之初就以一种随时接受检查的心态进行工作时，紧迫感和责任感人会使其时时处于激奋的状态，奇迹有可能就在这种激奋的状态下产生。二是阶段性责任人因倍受压力而加大努力程度，扭转不利的局面；假如检查结果优良，则使责任人深受鼓舞而令其工作更上一层楼。 3、出现问题要稳住 阶段性地检查下属工作进度的过程也是帮助下属发现问题、解决问题的过程。因此，一旦检查出下属在岗位中存在的问题，除非渎职，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。如此会给下属带不定期两种激励： 第一、榜样的激励。只有具有责任心的领导者才会如此认真检查下属的责任，从而发现问题。领导者的工作态度，对下属既是—种震撼，也是一种感召，让他们感到，在这样领导手下工作只有实打实地干，别无选择。 第二、关怀的激励。领导这对下属的最大的关怀就是工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解问题时，会使下属在体会到倍受关怀和暖和的同时，也产生了强烈的惭愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的决心，从而焕发出高昂的工作热情。 善于追究责任 不论是什么原因，只要下属没有如期完成其分内应做的事情，就要追究其责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚。因此这个工作环节最轻易出问题，一不注重，就会使下属的积极性受挫。而作为企业经理，面对下属时的核心工作就是激发他们的积极性，即使是追究下属的责任，也不能忽略激励这个的主题，因为追究不是目的。这就需要企业经理根据责任的大小和在分析造成履行责任不力的原因基础上，采用不同的追究形式，以保证追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。 1、是非曲直账上看——明追究 属于工作态度造成的履行责任不力的，或造成的损失较大的责任人，应采用明追究，即在公开场合“清算”其失职的种种责任，公布惩处的结果。此举的目的与其说是在警示下属，到不如说是告诫他人。领导者这种在大是大非面前的原则性，对在场的每个人都是一种激励；开诚布公的惩处，必然要有理有据，又使失责的下属和听众服口服，达到了教育的目的。 2、曲径通幽心里明——暗追究 对于态度端正、工作努力，但是由于受本人的能力的限制，或由于种种客观原因而没能很好地履行责任的下属，适合采用暗追究，即在让本人明白其失职程度的前提下体面地下岗。比如把其调到更适合的岗位，或引导其自动辞职，或采用竞聘上岗等办法，使之离开这个岗位，由新人取而代之。如此这般的暗追究，会使下属在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。领导者的这番苦心，足以令其感动和鼓舞，这种积极的心理体验，必将使他在今后的工作中有所表现。 3、主动担责任做表率——自追究 首先，不论下属不能履行职责的原因是什么，只要下属失职，作为授权的校长，都要主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，因为任何下属的失职，都可能有校长用人不当、检查不严、监督不力的原因。因此，校长进行责任自究是情理之中的事。其次，面对主动分担自己责任的校长，下属会感到一种安慰，从而对校长产生一种敬佩感。另外，敢于承担属于自己的责任，也是校长人格完善的体现，这一优秀品质在以后的治理中能起到榜样和示范作用。因此，对于有过失的下属，校长的责任自究既是启发下属承认过失和承担责任的有效途径，也是帮助其发扬成绩、纠正错误、以利再战的有效武器，无疑会激励下属主动承担责任，弥补过错。
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