监督激励的概述 虽然不能认为人都是天性自私和损人利己的，但现实社会中机会主义的存在则迫使人们不得不为自己的利益作考虑。如果一方行为的后果由另一方承担的话，后者就必须对前者的行为能够有所约束，这种约束的集合就是监督激励机制。 监督激励机制既包括合约规定的监督内容（如企业内部的各项规章制度），也包括社会道德规范与法律规范，以及由市场竞争所产生的淘汰制度。这种激励的方式是当事人处于完全被动状态，是保证当事人必须达到一定绩效的保障制度。由于个人行为的结果会直接影响他人的利益或目标的实现，后者必须在自己力所能及的范围内设计一套约束方案以保证前者的行为后果是自己所期望的。 监督激励是对当事人行为的规范。社会舆论压力、法律制裁手段等，都是监督激励形式。一个值得探讨的问题是市场机制的淘汰制度。有观点把市场竞争机制作为一种隐性激励形式，但实际上它应该是一种监督激励形式。因为市场机制如同企业内部的规章制度所起的作用一样，把那些它认为不合格的当事人淘汰掉，而当事人则被迫遵守市场规则和接受市场选择。 监督激励的特点 监督激励机制是一种重要的也是必要的激励机制，它保证委托人能够预期被委托人的行为并使之承担自己行为的部分或全部后果。 一个有效率的经济体制或社会制度首先应当使每一个人对自己的行为负责，承担自己行为的后果。而缺乏监督激励就不能做到这一点，监督激励机制不健全，监督激励不足是我国目前存在的普遍状况，也是产生诸多问题的根本原因之一。监督激励机制不仅在于规则的制定与完善，更在于这些规则的遵守和执行。相信当事人会采取什么样的行为方式和当事人实际会采取什么样的行为方式是完全不同的两类问题。不对它们的差别加以重视，就无法认识监督激励的重要性和必要性，从而也就不能建立完善的监督激励机制。 监督激励是一种强制性行为，并不能激发当事人的内在积极性和充分发挥自己的潜力。 第一，由于合约是不完全的，监督也是不完全的。监督不完全是由于信息不对称和监督成本的存在照成的。因为绩效不是完全可测度的，从而不能根据绩效来测定投入，不能观投入的存在使完全的监督成为不可能。监督成本是指用于监督的投入总和，既包括私人投入也包括社会投入。由于信息不对称，使监督成本的边际倾向递增，从而监督的边界即在其边际成本和边际收益均衡时界定。 第二，监督激励有可能激发被监督者的反监督心理。被监督者由于处于被动状态而采取消极态度，这样会使监督的边际收益减少并移动监督的边界。人们对于他人行为的反应固然因人而异，但在无力改变自己处境是的抵触情绪会严重削弱劳动的积极性，如消极怠工和出工不出力都是常见的现象。 第三，当事人会充分利用信息不对称来逃避监督。如果我们使用能观变量来估量不能观投入，就会面临两个难题，一是能观变量的特性往往不是一维而是多维的，如果这些多维的性质不全是相互补充而是存在冲突时，那么被监督者就会寻找各种借口或理由夸大不能观投入以掩盖自己行为的不当之处。二是被选作考核指标的能观变量有时受到不为当事人所控制的因素的影响。在市场变化莫测的过程中，当事人利用自己不能控制的因素为借口是轻而易举的。第四，如果被监督者对监督机制的建立有影响力量，则监督的作用必定会被削弱，难以建立有效的监督激励机制。如某人有很高的知名度或以往有过极佳的业绩，往往会使监督者的监督受到干扰和影响。
什么是落后处罚制度 落后处罚制度是对销售业绩排名最后几名处以罚款，比如，规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。[1] 落后处罚制度的优缺点[1] 其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。 相关条目 纯佣金制 纯薪金制 基本制 瓜分制 浮动定额制 同期比制 排序报酬法 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
拉力 拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。 怎样增加拉力？ 1.可以向很多企业一样，让员工参与治理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。 2.企业治理者积极的鼓励员工参与公司的治理，培养员工的积极性。让员工参与治理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。 3.要学会运用榜样的力量。 4.采取终身雇佣制，不要采取美国人那种短期导向的做法“经济好了赶紧加人，经济不景气了赶紧裁人”。 5.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。 6.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。 7.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，治理者一定学会关心别人。 经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。 推力 在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系：“假如员工薪酬丰厚，他就会忠于企业”，就比如你尊重别人，别人尊重也会尊重你。 治理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。假如公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。 员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。但是很少有老板让员工说自 己觉得自己不错，应该加点工资。其实员工可以提，最后决定权还是在老板的手里，你完全可以根据绩效考评做出加薪或者不加薪的决定。 压力 引入竞争机制 任何一个公司要想激励人，要想让大家动起来，要想让大家的积极性发挥出来，除了前面所说的力量之外，我们应该学会引入竞争机制，从上到下都要引入竞争机制。 鲶鱼效应 就是说渔民去海里打鱼，把打到的鱼运到家里的时候发现这些鱼大部分都死了。但是有一个渔民发现，他打的鱼都没有死。原来他打上来的鱼里面有两条鲶鱼。鲶鱼生性好动好斗，有了鲶鱼在鱼仓里，其它的鱼不活动起来的话就会被鲶鱼咬到。所以其它的鱼拼命地跑，这样渔民把鱼运到家里鱼还都是活的。在企业里也是一样的 道理：压力能提高效率。 “竞争可以增加至少50%创造力” 市场经济最重要的就是引入了竞争机制。企业和企业之间的竞争能把企业的水平提高，能让社会受益，同样，公司内员工之间的竞争也一样能够提高员工的水平，以及公司的整体效率。就算一件枯燥无味的事情，有了竞争，就变成有意思的事情。 拿破仑激励法 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，他一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到： 你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命奋力自救，终于游上了岸。 如何在日常治理中制造竞争，施加压力： 1.招聘后备经理，做备份一方面可以对员工造成压力；另一方面，员工们都会生病、出些意外。备份能解决这些问题。 2.经 理们发言的顺序按业绩排，松下一个非常人性化的方法，但是同样可以给人增加压力。在开会的时候，经理们发言的顺序是按业绩排的。业绩最好的首先发言，业绩第二好的第二发言，业绩最坏的最后一个发言。老总不用说话，大家自然而然就知道问题所在了，只要有这样一个排序，马上就有压力了。 3.末 位淘汰的制度，国内很多企业都在非常有效地运用，一个小组，一个工厂，或者一个销售队伍，规定一定比例(例如5%)的人，完不成任务，排到最后几位的员 工，到年底就淘汰掉。用这种方式能给所有员工制造一种无形的竞争压力，假如不行就得离开公司，这是一个制度，并不是针对个人。 4.Up or Out，在治理咨询公司，治理的简单手段就是两个字：Up or Out。要么在公司里面把业绩做上去，要么离开公司。 规范力 巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，会对激励产生积极的影响。 自我激励 第一点：做好体育锻炼 世界上最最伟大的治理者，企业家、政治家、杰出人士，他们天天做的第一件事就是锻炼身体。一个人假如没有一个良好的身体，就会变得烦燥、无礼，一个人的坏心情会把整个公司的氛围破坏掉。所以大家都要找一个适合自己的锻炼方式。 第二点：学会用榜样激励自己 每个人都应该给自己找学习的榜样。榜样可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你学习的人。 第三点：树立敌人 让自己有一个敌人，这个敌人不一定是真正的敌人，不是你要拿枪打死的那种敌人，而是一个假想的敌人。比如你的竞争对手，你把你做的事业跟他做一个竞赛，你要超过他。 第四点：让成功帮助成功 就像做事业越是到最后，就越不看自己拿到多少钱，不看别人给自己施加了多少压力，不看别人给自己什么，而是仅仅想赢。比如爬山，上了一个台阶还想上更高的。上了一个高度，还想更高，这就是一个自我激励的过程。 第五点：想办法把自己置身于社会监督之中 一个人在别人盯住自己看的时候时候最积极主动。假如要想完成一件事情，就要给自己下一个军令状，把它说出去。因为说出去了，别人看你了，你不能不做了，这是一个非常有效的自我激励的方法。 第六点：给自己时间压力 时间压力让人更易于使用80/20原则，把重要的事情做出来。所以，在立军令状的时候，不要多给自己时间，而要少给自己时间，这样反而更轻易实现。 第七点：把大目标分解成小目标 假如要爬一个1000米高的山，很不轻易做到；但很轻易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件难做的事情都是一样的：一次达不到，但可以把任务和困难分解开，就很轻易达到了。
职位解析 1、进行阿拉伯语和汉语间的口译；2、在大型国际会议中，进行阿拉伯语和汉语的同声互译；3、进行阿拉伯文与中文互译；4、对译文进行校订及修改。 工作内容 职位分类 职位背景、现状、前景 职位薪酬 职位生涯 职位认证 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
什么是目标考核法 目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标治理”的制度下，对员工进行的考核方法。 这种方法是目标治理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标治理体系以及工作责任制等相联系。作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求治理当局首先根据目标治理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。假如是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法。 工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难，一是很难说什么才是适中的目标，二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。这经常导致两方面的问题，一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性的充分发挥，二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。 实际运用中，产出标准法是最常用的目标考核法。产出标准法经常同计时或计件工资制相联系。产出标准法本身的性质决定了其适用范围的狭窄性。即使是纯生产性的工作，如自动生产线、流水生产线等需要相互协作的活动，个人的产出也必然受到别人产出的影响，个人产出的这种非独立性给考评的公正性造成了严重的局面，也因此而使得实际上很少单纯的使用产出标准法，而是通常与其它方法结合起来运用。 目标考核法的步骤 1、确定总体目标和执行各层的具体目标 无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。 2、制定计划和业绩评价标准 目标确定以后，就要制定达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。 3、业绩评价 在目标治理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标治理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。 4、检查调整 通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。
什么是量表评价法 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。 这是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。 量表评价法的基本结构 这是一种比较科学的量化考核方法，在考核中，考评人员主要按照预先设计好的量表来对被评估人进行全面评价。实际运用中的量表形式多种多样，但其基本结构主要由两大部分构成，一部分是用以规定考核内容的指标体系，另一部分是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系。如下图所示，图中G为考核目的，A、B 为考核指标项目，α、β等为对应项目在总绩效中的权数。 量表评价法的步骤 1、先设计等级评价表，列出有关业绩因素。 2、再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。 3、说明每一级分数的具体含义。 评价者根据下表对被评价者进行打分或评级，最后加总得出总的评价结果。 量表评价法的优缺点 1、量表评价法的优点 在于评价者必须根据量表上提供的各项评价指标对被评价者进行评价，评价的视角比较全面、客观。 2、量表评价法的缺点 在于量表评价法有时由于过于量化，操作起来比较困难。量表设计的好坏也直接引导着评价方向，影响着评价的质量。
什么是辞退福利 辞退福利是指在企业与职工签订的劳动合同未到期之前，企业由于种种原因需要提前终止劳动合同而辞退员工，根据劳动合同，企业需要提供一笔资金作为对被辞退员工的补偿。辞退福利通常采取在解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利标准的方式，或者将职工薪酬的工资部分支付到辞退后未来某一期间。 辞退福利类似于根据《中华人民共和国劳动法》规定，为保障职工权益，企业与其职工提前解除劳动关系时应当给予的经济补偿，属于企业的法定义务。辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利益后，将职工工资支付到辞退后未来某一期间的方式。 辞退福利的内容 职工薪酬准则规定的辞退福利包括两方面的内容[1]： 1、在职工劳动合同尚未到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。 2、在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接受补偿离职。 针对这两种情况，会计处理上也有所不同；一个是确定的，一个是预计的。辞退福利包括当公司控制权发生变动时，对辞退的治理层人员进行补偿的情况。 辞退福利的确认 1、确认的条件：在同时满足下列两个条件时，企业应当确认由于辞退福利而产生的应付职工薪酬，同时计入当期损益。 企业已经制定正式的解除劳动关系计划； 提出自愿裁减建议，并即将实施。 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议。 2、确认时应注重的问题： 1）正式的辞退计划或建议应当由企业与职工代表大会或工会组织达成一致意见后，经过董事会或类似权力机构批准。 2）假如企业的辞退计划和裁减建议还在制定和讨论中，未最后经过董事会或类似机构批准的情况下，对该项辞退福利不能确认。 3）该计划或建议应当包括预备辞退的职工所在部门、职位及数量；根据有关规定按工作类别或职位确定的辞退补偿金额；以及实施辞退的时间。 4）企业的辞退计划和裁减建议必须制定的较为完整，已具有可操作性，这是评判能否即将实施的标准。 5）企业在制定辞退计划和提出裁减建议时就可以确认预计负债，同时计入当期损益，而不需要等到实际支付补偿款时再进行确认。 6）要求企业不能单方面撤回辞退计划或裁减建议，是因为只有辞退计划或裁减建议具有不可撤销性，才能保证会计确认和计量具有可靠性，否则在会计上无法对该项辞退福利进行确认和计量。 7）辞退福利的支付应全部计入当期费用。因为该笔款项的支付，并不是职工为企业提供了服务，而是企业要辞退职工，而被辞退职工不能再给企业带来经济利益，也就不能计入资产成本。 8）实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序等原因使部分付款推迟到一年后支付的，视同符合确认条件。 辞退福利的计量 对于强制的辞退，应当根据辞退计划条款规定的拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿标准等，计提应付职工薪酬。 企业对于自愿接受裁减的建议，应当预计将会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等，计提应付职工薪酬。 例1：甲公司于2007年末由于市场销售情况不佳，决定辞退没有家庭负担的10名员工，每人补偿5万元。则甲公司的账务处理是： 借：治理费用 50 贷：应付职工薪酬——解除职工劳动关系补偿 50 例2：乙公司由于市场销售情况不佳，制定了一项辞退计划，拟从2008年1月1日起，企业将以职工自愿方式选择是否接受裁减。辞退计划的具体内容均已与职工沟通，并达成一致意见。辞退计划已于2007年年12月10日经董事会正式批准，并将于下一个年度内实施完毕。该辞退计划中的补偿标准如表1所示： 职位工龄每人补偿标准 中层治理干部1～10年10万元 10～20年20万元 20～30年30万元 车间生产工人1～10年5万元 10～20年12万元 20～30年20万元 根据《企业会计准则13号——或有事项》中有关预计负债的最佳估计数的确定方法，计算该项辞退福利的负债金额。假定在本例中，对于工龄在1～10年的中层治理干部中接受辞退的数量及发生概率如表2所示： 接受辞退的职工数量发生的概率最佳估计数 5人50%2.5 6人20%1.2 8人30%2.4 合计 6.1 则企业应确认工龄在1-10年的中层治理干部中预计的辞退福利金额＝预计辞退人数6．1×补偿标准10=61（万元）。同理，可以预计出中层治理干部中 10－20年、20－30年的补偿金额；可以预计出车间生产工人的补偿金额。假设所有辞退人员预计的补偿金额为600万元，则2007年末账务处理如下： 借：治理费用 600 贷：应付职工薪酬——解除职工劳动关系补偿 600 参考文献 ↑ 《企业会计准则第9号——职工薪酬》解释
什么是因素比较法 因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法中因素的数量通常比评分法少。本奇坚持认为，只要根据工作的性质作些修改，仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。本奇对因素选择示例： 1、对体力劳动，他采取下列因素：智力、技能、体力、责任、工作条件。 2、对职员、技术和治理人员，他采用下列因素：智力、技能、身体因素（包括工作条件）、监督治理的责任、其他责任。 因素比较法的运用步骤 1、 选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件： 这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。假如太多，通过该方法对工作岗位进行排列所耗费的时间会很多；假如太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认为，实行因素比较法至少要选择30个标准工作岗位。 3、 将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。（见下面的图表） 系数确定函数式为： qi = qn %26minus; i 式中： q--等级系数； n--岗位等级数； qi--岗位等级求得值； Amax--最大等级值； Amin--最小等级值。 标准工作分级终评结果示例: 4、 将标准岗位按照选定因素确定工资额。对标准岗位进行排列之后，因素比较法直接对每一岗位确定工资额，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按一定比例确定其相应的工资值。并据此对工作重新进行排列。 5、 对其他岗位进行排列。企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。 因素比较法的优缺点 1、因素比较法的优点： 1）评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。 2）耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。 3）减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。 2、因素比较法的主要缺点： 1）各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判定，这就必然会影响评定的精确度。 2）操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估