什么是人力资源总监 人力资源总监（CHO），是现代公司中最重要、最有价值的顶尖治理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源治理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 人力资源总监工作职责 1、业务职责 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。 组织制订公司用工制度、人事治理制度、劳动工资制度、人事档案治理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 加强与公司外同行之间的联系。 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 2、治理职责 1）组织建设 参与讨论公司部门级以上组织结构； 确定下级部门的组织结构； 当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2）招聘及任免 A、用人需求 提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认； 确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 B、面试 进行直接下级岗位的初试； 进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； 组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； 确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。 3）培训 提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； 确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4）绩效考评 提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； 根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法； 对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。 5）工作沟通 汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级； 负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清楚、准确地传达给直接下级； 确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。 6）激励 提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； 根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。 7）经费审核与控制 依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； 监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。 8）工作报告 定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。 9）表现领导能力 指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； 有办法提升下级的工作效果和工作效率； 能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
什么是薪酬定位 薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬治理的要害环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。 薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满足度下降、内部治理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。 薪酬定位的制约因素 制约薪酬定位的因素很多。从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是战略规划。 1、薪酬战略和薪酬理念 一般在决定进行薪酬体系设计的时候，都是希望通过薪酬体系设计来解决一些内部分配方面的价值偏离问题，比如说新老员工之间的薪酬矛盾、大锅饭现象、按行政级别确定薪酬水平、要害岗位的激励不足和招聘困难、薪酬调整机制不健全、绩效与薪酬的挂钩比例和方式不合理等等一些问题。这时企业一般都会有一个明确的薪酬体系设计的目标。而这个目标又是在一定的薪酬战略和薪酬理念的基础上产生的。 许多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬不单单是如何发钱的问题，更多的是如何吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的要害人才的问题，是如何确保企业战略得到有效实施和顺利实现的问题，从而形成了新的薪酬战略，明确了企业在内部分配过程中所必须坚持的基本原则和价值导向，明确了薪酬支付的价值基础（或以职位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等）；而且明确了内部分配过程中的重点倾斜对象，形成了清楚的薪酬理念（或是倡导按资历加薪以鼓励员工长期服务，或是倡导利润分享以鼓励员工创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以鼓励员工的创新能力等等）。这些都对企业的薪酬定位产生了直接的影响。 2、人力资源规划 同样，企业的人力资源规划也对薪酬定位产生影响。一般企业都会在人力资源规划中明确企业未来的人力资源需求，以及在什么时间采用什么手段来满足这些人力资源需求等一系列人力资源治理方面的指导原则和方针。比如是通过建立完善的培训体系，有计划的提升现有员工的能力水平，并通过内部劳动力市场的人员流动来满足这些需求，还是通过外部招聘来满足等等。 这些指导原则和方针是企业在进行薪酬定位决策时需要认真考虑的约束条件。比如一个企业可能在人力资源规划中明确提出要在未来的几年内对现有员工队伍进行优化，并通过内部晋升来填补中高层职位空缺。在这种情况下进行薪酬定位就需要考虑什么样的薪酬水平能够很好的保留现有的优秀人才，并激励他们不断提升自己的治理能力，以填补未来的职位空缺；而且，在考虑总体薪酬水平的同时，还需要考虑静态薪酬（比如基本工资）、动态薪酬（比如绩效工资和奖金）以及人态薪酬（比如商业保险、交通补贴等）的水平应该如何设计。这样才能对人力资源规划中的指导原则和方针的贯彻和落实提供有效的支撑。 3、战略规划 同理，企业的发展战略也是薪酬定位决策过程中必须要考虑的一个重要因素。比如采取低成本战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何对薪酬总额进行控制的问题；而采取差异化战略的公司，在进行薪酬定位的时候考虑的重点一般是如何提高对那些极具创造力的人才的吸引力问题。 除了上面所谈到的这几个制约因素之外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳动力市场的流动性等等也都是需要考虑的相关因素。 从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，则需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。 通常情况下，企业在人力资源战略规划当中，都会明确企业为保障其战略规划的顺利实现所应该重点关注的要害人才的类型，以及他们所具备的核心技能或者其他要害特征。有时还会对外部劳动力市场进行细分，明确所关注的目标劳动力市场的具体范围，甚至目标公司的目标职位，或者目标人才。在这种情况下，在进行薪酬定位时，必须要考虑目标劳动力市场的薪酬水平，并且将其作为薪酬定位决策时的重要参照。 而产品市场的差异化程度对薪酬定位的影响也是非常巨大的。在产品市场差异化程度高的情况下，人才流动性会大大降低，从目标劳动力市场上获取所需人才的难度也大大增加。在产品差异化程度较低的情况下，人才流动性会比较高一些，人才获取的难度也相应降低。在前一种情况下，薪酬定位的水平通常要高一些，在后一种情况下，薪酬定位的水平通常来说可能就要低一些。 除了上面谈到的目标劳动力市场和产品市场之外，相关的法律法规（比如竞业禁止）等一些其他因素也是在进行薪酬定位决策时需要考虑的。 薪酬定位的基本形式 一般情况下，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源治理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬定位的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，假如甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等，与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源治理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。所以，在进行薪酬定位的时候，需要考虑每种定位对现有的人力资源治理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬定位，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 薪酬定位的模式 薪酬定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 1、基于职位的薪酬定位(Position-based Pay) 即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形： 职位的重要度很高，员工的素质也很高； 职位的重要度很高，但员工的素质较低； 职位的重要度较低，但员工的素质很高； 职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 2、基于技能的薪酬定位(Skilled-based Pay) 即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典治理理论来说属于“Y理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 3、基于绩效的薪酬定位(Performance-based Pay) 即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会碰到许多难以克服的问题。 薪酬定位的基本过程 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。现在，再来看一下薪酬定位的基本过程： 1、内部环境审阅：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。 2、外部环境审阅：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。 3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源治理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。 4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个要害环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判定的地方，所以我们说，薪酬定位和企业治理实践过程中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营治理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在要害之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
什么叫连续计算法 连续计算法，也叫工龄连续计算。例如，某职工从甲单位调到乙单位工作，其在甲、乙两个单位的工作时间应不间断地计算为连续工龄。假如职工被错误处理，后经复查、平反，其受错误处理的时间可与错误处理前连续计算工龄的时间和平反后的工作时间，连续计算为连续工龄。 员工辞职后续签工龄仍连续计算 根据《劳动合同法》的有关规定，只要员工还在这个单位工作，连续工作，不管有没有补偿，他的工龄一样的是连续计算的。 临时工怎样计算连续工龄 临时工可以计算连续工龄吗？有关解释称，连续工龄是指职工在一个单位或若干个单位工作，按规定前后可以连续或合并计算的工作时间。它包括两个涵义，首先，假如是在一个单位连续无间断的工作，则工作时间自然就是连续工龄，毋需再“计算”；其次，假如有间断或调动等情况，则需要“计算”才能得到连续工龄。从法规的规定来看，1958年国务院公布的《关于工人、职员退职处理的暂行规定》中首次使用了“连续工龄”的概念，并规定连续工龄按“《草案》计算本企业工龄的规定办理”；所谓“本企业工龄”，《草案》规定：“本企业工龄应以工人职员在本企业连续工作的时间计算之”。此后，有关这些概念再无新的规定或解释。由此可见，以陈拾止为例，因其 1973-2001年间在华铃公司连续工作，从未中断，因此这段工作时间应该都是连续工龄。 原劳动部工资局《关于临时工被录用为长期工后的工龄计算问题的复函》（[64]中劳薪字第344号）规定：“临时工最后一次在本单位当临时工的连续工作的时间，可以与被录用为长期工以后的工作时间合并计算为连续工龄。”《全民所有制企业临时工治理暂行规定》）（1989年国务院令第41号）第二条规定： “全民所有制企业招用的临时工是指使用期限不超过1年的临时性、季节性用工”，因此陈、杨等人实际就是长期工，虽然没有给她们这个“名分”；另一方面，正如1986年9月 10日《人民日报》的一篇文章中指出的“实行劳动合同制的工人仍是企业的正式职工”，他们应该与原来所谓“固定工”平等地享受权利。假如我们不再坚持“临时工”，“合同制职工”低人一等的错误观念，“临时工转为合同制职工，其最后一次当临时工的连续工作时间可以计算连续工龄”是能够得到理解和支持的。 不能连续计算工龄的情况 职工在敌伪和国民党政府机构（指敌伪及国民党政府的行政、立法、司法、考试、监察等机关，以及海关、税务等税收机构）的工作时间一律不计算连续工龄。 相关条目 工龄 工龄工资
什么是呈现式培训法 呈现式培训法是指的是由培训者将知识和技能直接和单向地向受训者传授的各种方法。 呈现式培训法的特点是节省时间，单位时间内传递信息量的效率最高。但这种方法的弊端也是显而易见的，由于培训过程中信息单向交流，培训对象比较被动，不符合成人学习法则，培训效果不一定好。 呈现式培训法的类型 呈现式培训法，主要包括讲授法和视听法。 1、讲授法，即培训者通过逻辑的、体系化的言语表达他想传授给受训者的内容。讲授法是最典型的一种呈现式方法，也是“成本最低、最节省时间又是按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一。”可在较短时间内使受训者系统地吸收有关知识。不足之处在于单向性的信息传递使得培训者与受训者间缺乏必要的思想交流和信息反馈。 2、视听法，即利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训，多用于新进员工的培训。视听材料生动形象，给听讲者以直观的感受，比较容易引起受训人员的动机和兴趣。视听材料还可以重播、慢放或快放，从而更好地适应受训人员的个体差异和不同水平的要求。
什么是工作冲突 冲突是指个体与其所处环境在相互作用过程中，产生的一种对立或敌对状态。冲突表现为，由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不兼容而引起的一种激烈争斗。 工作冲突是指由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时的社会心理现象。 对企业经营者而言，冲突本身可说是一种挑战，也可以促使让组织变革。任何冲突的处理都无法保证可以解决组织所面临的问题，但是有时冲突可以带来机会，增加项目组织成员之间的了解。 工作冲突的避免 在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。避免工作冲突的具体方法包括： 1、承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。 2、对他人和自己都要诚实。 3、抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等。 4、不要以为你总是对的，要以为自己不对。 5、不要对不同意自己看法的人怀恨在心。 6、耐心倾听别人的谈话。 7、为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道。 8、促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。 工作冲突的处理方法 如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作冲突的处理方法。当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。 1、否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。 2、压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。 3、支配式处理方式。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。 4、妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。 5、合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。 工作冲突的处理步骤 1、分清哪种冲突是不利的，必须加以解决。 2、哪种冲突是有益的，必须加以扶持的。 3、查清冲突的具体原因。 4、确定处理冲突的方法。
人力资源价值评估概述 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 人力资源价值评估的目的[1] 企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型： 1.投资入股。 投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配。人力资本出资，在我国是个有争议的话题。2005年3月份，上海市工商行政管理局出台了《浦东新区人力资本出资试行办法》（简称试行办法）这一地方性质的规范性文件，对人力资本出资的评估、缴付、转让等作出了操作性规定，这一办法从出台之初就受到社会有关方面的质疑。《公司法》（2005）中明确规定了出资方式的五种类型，即为人力资本出资设立了禁止性规定。《试行办法》似乎有违反公司法之嫌，公司法（2005）出台后该文件很有可能会被进行清理。然而在知识经济时代，经济运行已从对货币、土地、厂房、机器、设备等物质资本要素的倚重转向对科技知识、管理技能等人力资本要素的倚重。对公司法（2005）而言，硬性禁止以人力资本出资也许非长远之策。 另外，企业的组织形式是多样的, 我国《合伙企业法》已对出资形式进行灵活规定，允许合伙人以货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利甚至劳务出资。在合伙企业中,只要合伙合同中有约定,合伙人也可以用劳务出资,该项出资所对应的权利行使与义务承担如利润分配和亏损分担等都可以通过合伙合同由全体合伙人协商确定。这是因为合伙人对企业债务承担无限责任,也就不需要像公司那样以“注册资本”来负担担保功能了。 2.引进人才。 引进人才是企业为生产经营所需，从企业外部招聘适宜人员。在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择。其实，任职要求和薪酬待遇不过是企业获得人力资源使用权的预期效应和为此所付代价的外在表现。至于某一具体人力资本提供未来经济利益的能力则需进行评估。即能否达到企业的预期要求，与企业所付代价是否对等。 3.实施薪酬规划。 薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划。人力资源与其所有者的不可分割性，是工作中“偷懒”现象的根源所在。企业为解决这一问题需实施激励机制和科学的薪酬规划。但如何激励及激励程度的确定需要与人力资源所创造的价值相联系。薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。 4.绩效考核。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。这就需要对员工所在岗位应创造价值和员工实际创造价值进行评估。 5.其他目的。 除上述四个具体目的以外，实际工作中还可能存在其他的具体目的。如企业兼并等。 人力资源价值评估的假设[1] 由于人们在对事物认识上的阶段性和无限性,常常使人们必须依据已经掌握的事实对某一种事物进行合乎逻辑的推断。这种推断以事实为依据是有一定的合理性,但是全部事实毕竟难以全部获取。因此需要根据有限的事实进行合理推断,这就是人们在对事物进行推断时所进行的假设。企业人力资源价值评估除具有公认的一般假设外，还需一些特殊的假设,这是人力资源的物化假设、管理决定假设、可计量假设。 1.物化假设。物化假设即将人力资源进行物化，这是最基本的假设。人力资源的特点之一是其存在于人体之中，以人作为载体而存在的。对企业人力资源进行价值评估实际上是估算的劳动能力，此时需要将这种能力进行物化。 2.管理决定假设。假定人力资源的价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受企业管理方式的影响，有效的管理方式可以调动职工的积极性，提高劳动生产率，并使人力资源价值得到增长；反之，人力资源的价值或者难以实现，或者只能维持原状。 3.可计量假设。企业人力资源价值的开发成本、使用收益和费用分摊都是可以计量的。人力资源的成本和价值可以采用货币或者非货币价值两种方法计量。对于人力资源的经济成本以及由他带来的经济受益可以用货币性价值计量,对于人力资源的才干和运用知识的能力则用非货币性价值计量。 人力资源价值评估的特点[2] 资产评估是依法定程序和标准，按照科学的方法对资产在某一时点的价值进行评定估价的活动，所谓资产评估，评的是资产的市场价值，也就是资产在评估基准日的交换价值。资产评估是一种动态性、社会性的经济活动；是一种带有鉴定功能和管理咨询性质的社会服务。人力资源价值评估也是对人力资源在某一时点的价值进行估算，因此，在评估工作中，应当对人力资源的价值进行剖析。只有关注人力资源价值评估的特点，才能真正把握人力资源价值评估的实质。其评估特性主要表现在以下几个方面： （一）动态性 动态性是指人力资源价值评估是从动态的角度去评估人力资源的价值。首先，由于人力资源价值与其载体不可分离，使得人力资源不可能像物力资源那样在静态下以货币加以量化。人力资源的价值高低尚需在动态即人力资源的使用过程中通过对其绩效的考评加以确定，这一绩效不仅取决于自身所含价值的大小，而且取决于使用环境、组织制度和市场供求等。由于这些影响人力资源价值的变量不断发生变化，使得人力资源价值评估具有了很大的不确定性。对企业而言，可能会由于更换一个管理人员而使人力资源的群体价值增加或减少，企业的人事变动，会导致企业人力资源总量的差别。对于人力资源个体而言，其在不同的岗位上发挥的作用不同，从而创造的经济效益也不同，使得人力资源的个体价值最终结果也不同。另外，货币时间价值的变化也会影响评估结果。因此，人力资源价值评估应随情况的变化对评估结果进行调整。 （二）市场性 评估是服务于市场的活动，在市场交易活动发生的条件下，人力资源价值评估通过模拟市场条件下资产价值的形成过程和作用机制得出评定结果，并不是实际发生的结果。虽然评估值是模拟价格，但是应该反映出人力资源市场交易的结果，并能够接受市场的检验，不能与市场价格偏离过大。 （三）预测性 预测性是指用人力资源的未来服务的潜能说明现实。现实的评估值必须反映资产的未来潜能，未来没有潜能和效益的资产，现实评估值是不存在的。人力资源的能动性决定了其价值具有巨大的不确定性，这更强调了预测性的重要。 （四）关联性 关联性是指企业的经济效益来自其占有的全部人力资源、物质资源及无形资产，是几个方面共同贡献的结果。而人力资源和物质资源、无形资产发挥作用的方式不同，如果用收益法进行评估，在大多数情况下就需要把人力资源的贡献进行有效剥离，以此作为人力资源价值的评估依据之一。 （五）咨询性 咨询性是指评估结论为人力资源提供专业化的估价意见。这个意见本身并无强制执行的效力，评估师只对结论本身是否合乎职业规范要求负责，而不对人力资源定价决策负责。 上述特点中，动态性和关联性是人力资源价值评估与其他资源价值评估的显著不同之处，也是人力资源价值评估的难点所在。 人力资源价值评估的作用[3] 随着我国市场经济的不断发展，人力资源的流动成为必然。由此带来不容忽视的问题，就是当人力资源发生变动时，人力资源的价值为多少，如何评估？对人力资源价值评估问题的提出已经成为一个客观事实。既然需要评估，那评估的作用是什么？ 从资产评估的专业角度看，人力资源的价值评估是需要定义的，即评估的什么价值？价值定义在专业的资产评估领域非常重要，资产评估的价值定义通过价值类型来表述，最常用的是“市场价值”，这种价值定义是指人力资源在公开市场条件下进行正常、公平流动可以实现的价值。因此，当具备成熟的人力资源市场时，资产评估可以为人力资源的流动提供价值参考的作用。 除了通过资产评估为人力资源流动提供价值参考外，人力资源价值评估还有一些其他作用： 一是为企业领导者的人才策略提供依据。通过对人力资源价值的评估,可以使管理者了解到在人力资源上已经花费或将要花费的支出和人力资源创造价值的能力,以更好地进行成本收益平衡分析,为作出合理的人力资源引进、配置、使用、开发和辞退决策提供依据。 二是为企业评价领导人的价值贡献提供参考。在企业人力资源的管理层中，不同的高管为公司创造了不同的价值量,也就要求不同的报酬水平,这在客观上要求要有一套与价值贡献相对应的评价体系或考核指标，以利于客观评价企业高管的贡献，并与其待遇相匹配。 三是可以激励员工的创造积极性。通过人力资源价值的评估与绩效考核，可以判断人力资源在企业的稀缺度及贡献度，给予股权、期权等方式的价值激励,使其能成为企业的所有者，参与对企业盈利的分配，充分调用其积极性和能动性。 综上，了解人力资源价值评估的不同作用，有助于我们理解人力资源价值评估的不同目的和效果。 人力资源价值的评估途径与方法[3] 根据企业需求的不同，企业人力资源价值的评估可以定性，也可以定量； 可以评估个人价值，也可以评估群体价值。 （一）从人力资源个体价值的角度出发，针对人力资源的补偿价值和贡献价值，可以采用两种不同的路径。 1．投入法 投入法是从形成人力资源成本的角度出发,将人力资源形成过程中所发生的相关支出（如培训支出）作为人力资源价值的评估指标。其对应传统资产评估的成本途径，以评估时点上市场上必要的成本投入为基础确定价值。它将人力资源价值的形成过程视为一个“加工”过程,加工过程中的投入形成了人力资源的价值,因此, 人力资源的价值就评估为将一个人培养到能创造价值为止的整个时期内所消耗的资源的价值，当然这种消耗要参照目前市场的价格水平。这种方法更多的适用企业的专业技术人员及业务骨干，虽然这种途径不能考虑人力资源个体对企业的贡献，但这种方法易于操作，也符合成本补偿的基本原则，在目前的司法判例及离职补偿中得到广泛应用。 2．产出法 产出法是从人力资源运用其拥有的能力所创造价值的角度出发,以人力资源创造的价值作为人力资源价值的评估指标。其对应传统资产评估的收益途径，以评估时点人力资源为企业未来创造价值的折现值作为评估结果。这种方法更多的适用在企业家或者企业高管身上，更能够体现出人力资源对企业价值的贡献，但同样存在的难题是，如何划分不同个体之间的贡献，以及个体与企业整体之间的贡献。目前，评估理论界对有关产出法的具体评估方法开展了深入的研究，也取得了很多成果，但还需要实践的进一步检验。 （二）从人力资源整体价值的角度出发，针对人力资源的评估通常结合对企业商誉价值的评估。 人力资源整体价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来评估。其具体评估路经是：把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例分摊额作为人力资源的价值。 另外，还可以将企业视为整体，把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。 影响评估结果的因素[2] 在评估过程中，评估师除了要考虑人力资源价值评估的特点以外，还要考虑以下几个影响评估结果的特殊性问题，才能更好地利用搜集到的被评估对象相关信息，准确评估人力资源的价值。 （一）人力资源自身的不确定性 任何一项资产，其自身固有的特征也会对不确定性产生影响，这包括市场对这些特征的反映以及在市场定价过程中不同特征对价格的影响程度。人力资源是活的资源，其价值依附于其载体上。载体的性格、知识、能力和智力等自身因素对人力资源的价值有着重大影响，甚至是决定性的影响。在评估过程中，评估师有必要根据掌握的各种信息对人力资源的某些特征给予特殊的关注。 （二）人力资源的流动性 一项资产的流动性不仅取决于资产自身特性的影响，还要受市场和其他外界环境的影响。资产的流动性越大，其不确定性越小。人力资源的流动性也会影响其价值评估的准确性。流动性强，会逐渐形成完善的人力资源市场，人力资源的价值会受市场价格机制的约束，以市场价格为参考，评估师评估的结果会更接近人力资源的真实价值。 （三）人力资源价值评估中存在的信息不对称问题 进行人力资源价值评估需要有充足的数据资料，但在信息、资料搜集过程中，由于信息的来源、传递的方法和途径具有特殊性，难以获得准确、全面的相关信息，因此，存在信息不对称问题。一方面，人力资源投资成本难以准确计量，可能导致信息不对称；另一方面，由于人力资源是活的资源，其能力的发挥受承载者自身和外界环境的影响较大，评估人员难以把握这些因素的影响程度，也可能导致信息不对称，评估人员只能依靠自己的主观判断进行评估，这在一定程度上会影响评估结果的准确性。 （四）信息的有效性 由于人力资源之间存在异质性，对其评估的一个关键因素就是要保证所用信息的有效性。信息之间的比较仅仅是评估过程的一部分，评估师的经验以及对人力资源自身条件的研究亦十分重要。信息的有效性可能会影响评估结果的取值范围。因此，信息缺乏有效性会增加评估结果的不确定性。 （五）评估时所做的相关假设 资产评估过程中所做的评估假设前提是非常关键的，如果评估师做出了适当的假设，就会降低评估结果的不确定性；如果假设与实际情况偏离太多，就会增加评估结果的不确定性。 （六）人力资源价值与其他资产价值的区分 因为人力资源价值具有关联性，企业的资产，无论是物质资产还是无形资产都是由人力资源创造的，所以，在评估人力资源价值时应与在其影响下产生的资产予以区分，比如，无形资产中的专利权、版权、先进的管理、卓越的员工声望等，都已成为独立于人力资源之外的一种资产，有其自身的价值，人力资源价值评估应与之相区别，不能混同。 （七）市场环境 市场环境对人力资源价值的影响也是很明显的，如果人力资源市场机制完善，人员流动会按照市场规律进行资源配置，人力资源的价值也受市场供求关系和价格机制的调整。有了市场价格为参考，人力资源的价值评估也会更接近其真实价值。相反，如果人力资源没有形成相对完善的市场，其价值没有经过市场的检验，没有市场参考价格，评估结果就很可能偏离真实的市场价格，而影响评估结果的准确性。 （八）评估师的主观判断和风险偏好 虽然存在诸多影响因素，但对人力资源价值评估影响最大的还是单一评估价值的选择。因为人力资源的价值受很多不确定因素的影响，不同的评估师会因为知识和经验、工作态度、风险偏好、对信息的理解等不同而对评估价值的判断出现很大差别。在得出单一的评估价值时，假设其他条件不变，评估师具有在一定范围内对评估价值进行选择的权利，这完全取决于评估师对影响人力资源价值的不确定性因素判断时所采用的是谨慎态度还是乐观态度。因此，评估师有必要对评估值的选择范围内各可能价值进行判断，以降低评估结果的不确定性。 人力资源价值评估的理论基础 1、马克思劳动价值论 马克思劳动价值论对商品的价值及价值决定进行了充分阐述,他认为劳动者的活劳动是价值创造的唯一源泉,价值是由人的劳动创造,物不能创造价值但参与价值创造。既然劳动者是价值创造的惟一源泉,那么人力资源就有价值,是可以被评估的。所以劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值的规定性。 马克思还注意到了人的不同能力在价值形成中的不同作用,将劳动区分为简单劳动和复杂劳动,这实际上也就承认了不同质的人力资源会创造出不同的价值,并要求不同的报酬水平。在这个基础上可以采用收益法和成本法来确定人力资源的价值。 2、人力资本理论 人力资本思想最早可追溯到西方经济学家亚当·斯密、马歇尔的论述。马歇尔认为,“所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨,他认为人力资本是经济增长的重要源泉,曾指出“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间,而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果,他们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因”。 美国芝加哥大学教授贝克尔指出“人力资本包括个人的技能、学识、健康,这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来,这些就是我们所指的人力资本。人力资本对经济增长至关重要,因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量,不是依赖于人的数量,而是依赖于人的知识水平,依赖高度专业化的人才”。人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因,也是个人获得财富的原因。 3、生产要素分配论 在生产活动中,需要相应的投入即生产要素。企业投入的生产要素从大的方面可以分为资本、劳动、土地、企业家精神及知识所有者提供的知识等。生产要素分配论认为企业在完成一个生产周期后,各生产要素在要素市场上都会得到各自相应的报酬,如资本—利息、土地—地租、劳动—工资等,但问题是如何确定各种生产要素的分配比例,尤其在知识经济条件下,怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业做出的贡献,以确认和评估人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李玉波、涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J] ↑ 2.0 2.1 张玲、鹿亚芹.人力资源价值评估的不确定性分析[J] ↑ 3.0 3.1 李挺伟.企业人力资源价值评估相关问题探讨
什么是人际理解力 人际理解力，即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是现代企业管理中重要的工作技巧，也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。 人际理解力暗示着一种去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 人际理解力的行为表现 通常描述人际理解力有两个维度：其一是对他人理解的深度，包括从理解明确的想法或明显的情感，到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机等。其二是倾听并反馈给他人，包括根据他人对行为与事件的描述，帮助对方解决难题等。 具备人际理解力素质的人，通常都有很强的亲和力。 具备人际理解力素质的人通常表现以下行为，包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度与行为原因”等。例如，“紧闭的嘴唇和忧伤的眼神表明这个人很沮丧……” 人际理解力是成就高水平的影响力与服务精神的不可或缺的基础。通常在绩优人员的案例中，都会同时出现人际理解力、影响力、服务精神等几项素质。另外，人际理解力对于培养他人、组织意识、团队合作与关系建立等素质的有效性也发挥着基础支持作用。 人际理解力的级别定义 级别行为描述 A.理解的深度 A.-1缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 A.0对他人缺乏正确而全面的认识，但还不至于严重误解他人。 A.1理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 A.2对目前的情感与明显的内容都能够理解。 A.3理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 A.4理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，既导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评判。 A.5理解复杂的深层次问题。能够理解导致他人的态度、行为与处理方式的深层次的复杂原因。 B.倾听与反馈 B.-1态度不友好。不能与他人进行有效的沟通。 B.0倾听但缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话。 B.1认真倾听。能够抓住他人的思维线索与要旨，偶尔提出一些问题以便确认与理解他人的意思。 B.2积极倾听。敞开胸怀，鼓励他人发表言论，积极搜索话语间的各种信息，以便把我沟通的核心内容。 B.3预测他人的反应。根据观察与理解，预测他人的将会产生的反应，并做好回应的准备。 B.4积极聆听并予以适当的回应。适时改变自己的言谈举止，并对他人关注的问题作出积极的回应。 B.5采取帮助他人的行动。针对他人谈话过程中所反映出来的问题，提供力作能及的支持与帮助。
什么是同事考评 同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。 在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 同事考评的适用性 一般说来，适合同事考评的方面有如下几种： 1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。 2、时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。 3、人际交往技巧，指被考评人是否能与同事保持融洽的关系。 4、对小组的贡献，指被考评人在小组中是否能经常提出好的意见、建议及有创意的想法。 5、计划和协调能力，指被考评人能否计划好自己的工作任务，能否协调好自己和同事之间的工作分配，以取得整个项目较快的进展。 同事考评的优缺点 1、同事考评的优点 1)同事比非同事更了解被考评者，更加了解他的工作表现和工作业绩，因而作出的考评会更加准确。 2)因同事考评而带来的压力，对于被考评者来讲，是一个有力的促进因素，有利于他对工作的投人和工作效率的提高。 3) 同事考评反映出的观点是多方面的，而且是针对某个具体的工作或行为，并不针对个人。 2、同事考评的缺点 1)因为人际关系的原因，考评自己的同事会比较不安闲，从而在一定程度上影响了考评。 2)难以正确熟悉自我与他人对团队作出的贡献。 相关条目 上级考评 下属考评 自我考评 客户考评
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