人员数量分析法概述 目前，大多数国内企业还不太重视人力资源规划，既没有建立人力资源规划的流程，也没有人力资源规划的工具和方法。企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析，以及人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判定方式进行，随意性非常大。同时人力资源从业者也很难体现工作的专业性，无法做到公司业务伙伴的角色。 企业完整的人力资源规划应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。 人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。 人员数量分析的方法 1、工作效率法 工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5,000,000台，销售人员每人每日平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的年平均出勤率为95%。根据以上数据我们可以计算该企业的销售人员的编制人数： 1）按销量定额来计算： 人员数量=全国销量/（员工平均销量X出勤率）=5,000,000台/｛46台X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 2）按时间定额来计算： 人员数量=全国销量X时间定额/（员工工作时间X 出勤率）=5,000,000台X0.174小时/｛8小时X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人 本方法在时间的计算里面是假设每周休息2天，全年10天节日休息。该计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。 2、业务分析法 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为基础，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分析计算而得。 假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为160,000台，预计明年销量增长10%，公司明年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程=0.003574。可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析方程=176,000X 0.003574=629 人 回归分析方法是建立在对未来猜测的基础上的，结果的准确性跟猜测的准确性有很大关系，业务分析法还需要企业加强知识治理，保留真实的历史数据，便于用统计的方法建立回归分析方程。 3、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩充有严格地约束。 如同样要完成全年的业务量，一种方案是用10个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用8个人，每月每人人工费用为12，000元。假如部门人工费用预算为98，000。应该用几个人？ 方案1：人工费用=10，000X10=100，000 方案2：人工费用=12，000X 8=96，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用8个人，而不是10个人。 4、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资源类和财务治理类人员。 例如手机分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：100，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500X0.01=15人。 当然，这种行业的比例不能一概而论，它还需要考虑分支机构数量，以及区域的分散程度，人力资源服务的精细程度等因素。 5、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计有IMA (Institute for Management Accountants)，人力资源有Saratoga Institute，信息治理有Gartner Group。 假如某手机分销企业，产业平均值为每年5,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长5%，公司手机全国每年总销量 = 5,000,000台，预估明年销量增长 = 10%（5,500,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1）按照行业标杆值人力预计：5,500,000台 / 5,000台 = 1100人 2）公司人力预估调整：1100人x 1.4 = 1540人 3）因生产力提高5%而调整公司人力预估：1540人 / 1.05 = 1467人 因此建议公司销售人员配备人数为1467人。值得注重的是，人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值。参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行。 通过以上的量化的人员数量规划方法，可以在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 在企业实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数。但由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人力规划方法。人力规划应从企业的总体目标要求出发，而在不断的变化中调整，因此人力资源规划是个动态的过程。人力规划的硬约束是投入与产出，在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限的。因此，人力资源治理最重要的是如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合，从而产生最佳的效益。
什么是聘任制 聘任制是指用人单位通过契约确定与人员关系的一种任用方式，又称聘用合同制，是相对委任制而言的。一般的做法是由用人单位采取招聘或竞聘的方法，经过资格审查和全面考核后，由用人单位与确定的聘任人选签订聘书，明确双方的权利义务关系和受聘人员职责、待遇、聘任期等。 聘任制特点 按合同规定，用人单位有聘用和解聘的权力，个人有应聘和辞聘的权力。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。聘任制可广泛应用于选拔科学技术人才，也可用于企事业领导班子的选拔，即只聘请主要负责人，然后由他聘请建立一个齐心协力的班子。 聘任制的优势 有利于调整干部结构，在制度上激励干部奋发上进，扩大用人单位灵活的用人自主权; 有利于促进人才竞争、人才流动，有利于发挥干部技能，做到人尽其才，才尽其用; 有利于“唯才是举”、“选贤任能”社会风气的形成。 聘任制的缺点 假如没有严格而有效的考核作保证，轻易出现拉关系，搞宗派等不正之风。 相关条目 招聘制 委任制
什么是配对比较法？ 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分轻易，所以在评价时要格外小心。 配对比较法的基本做法 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。 配对比较法操作示意图 配对比较法操作示意图1 配对比较法操作示意图2 配对比较法职务评价结果的权衡 相关条目 成果评定法 个体排序法 强制分布法 人物比较法
职位要素法概述 职位要素法最先用于评价组织基层的一些职位。后来，这种方法也用来评定主管职位。但是，这种传统的依靠分值来确定的分值定级法，没有广泛应用于中、上层主管职位的评价中。 职位要素法的实施步骤 职位要素法的实施步骤是： 首先确定几个职位要素，例如所要求的教育程度、经验、智力、体力、职责，以及工作条件等，给它们规定权数与分值； 然后以数字来表示每个要素。在确定分值的基础上，提出一系列等级，并参考社会上的一般工资水平的等级，来确定每个等级的工资水平和差别幅度。 主管职位评价的方法 在主管职位的评价中，比较广泛采用的是由美国治理学家爱德华·N·海（Eduard N.Hay）和他的同事们提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价： 1、所要求的技术知识； 2、所要解决的问题； 3、所负职责的大小和范围。 在每个方面都要分析和权衡一些要素，然后利用得分成绩表作为对职位进行比较评价的依据。 示例：最大分数规定和级别说明 海耶尔：395 因素评分 技能教育70 经验110 主动性和独创性70 力量体力要求50 智力或想象力25 责任设备加工过程25 材料和产品25 别人的安全25 别人的工作职位条件25 条件工作条件50 不可避免的危险25 得分范围级别得分范围级别 162-18310272-2935 184-2059294-3154 206-2278316-3373 228-2497338-3592 250-2716360-3811
什么是生物型工作设计法[1] 生物型工作设计法主要来源于生理机械学、工作心理学、职业医学，也就是通常所说的人类工程学。人类工程学所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面，其目标是以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降到最低。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等一类问题十分关注。 生物型工作设计法已经被运用到对体力要求比较高的工作进行再设计，以降低某些工作的体力要求，使得每个人都能完成它。许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病（如腕部血管综合症），对于办公室工作来说，使座椅和桌子的设计符合人体工作姿势的需要。 生物型工作设计法的工作特征描述 生物型工作设计法对工作特征的描述如下[1]： 1、力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？ 2、抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相当轻的物体吗？ 3、耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？ 4、座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等）？ 5、体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？ 6、手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？ 7、噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？ 8、气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的灰尘和烟雾吗？ 9、工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？ 10、轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？ 相关条目 机械型工作设计法 激励型工作设计法 知觉运动型工作设计法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 西北工业大学.《人力资源管理》[M].第三章 职位分析
什么是推荐考察选拔法 推荐考察选拔法是通过基层单位推荐和主管部门考察相结合，为各级管理部门选择领导者的方法。这种方法是我国长期以来广为使用的方法。 推荐考察选拔法的过程 推荐考察选拔法的具体过程可分为三个基本阶段。 一是推荐阶段。各级组织人事部门根据对干部、群众的日常观察和政绩考核，向主管部门推荐人才或提供有关人才信息，主管部门根据选拔的目的与具体要求，提供信息，加工信息，确定候选人名单。 二是考察阶段。组织人事部门为了深入了解被推荐干部的特点，派出有丰富经验的组织人事干部深入基层进行具体考察。考察的主要方法采用谈话法，即与熟悉被考察者的干部、群众进行座谈，详细了解该干部的德才状况。考察者也可与被考察者进行交谈，通过面对面的信息交流，来了解该干部的个性等特点。 考察的另一方面，是对被考察者的以往的工作绩效进行分析，这样，可以从其工作的速度和质量上分析他的个性特点，从其工作绩效的社会价值上分析他的开拓精神与能力，从其群众威信上分析他的民主精神和群众观念。 考察的结果是写出考察报告，用书面文字的形式描述被考察者的德才全貌，并作出对他的分析鉴定。 三是决策阶段。组织人事部门根据考察者的口头汇报和书面报告，通过集体讨论来进行人事决策。在集体讨论中，要详细分析每个人的优点和缺点，分析每个人任职的有利条件与存在的风险。在这种利与弊的反复比较中，逐步达成一致意见，确定最佳人选，并上报上级部门审批。
什么是榜样激励法 榜样激励法是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，但要求大家学习，从而激发团体成员积极性的方法。 我们常说，榜样的力量是无穷的，榜样是一面旗帜，使人学有方向、赶有目标，起到巨大的激励作用。领导者在团体内选择榜样，应该是成绩突出、品德高尚、作风正派的成员。 榜样激励法的实施 运用榜样激励法： 1）首先要树立榜样。 2）其次要对榜样的事迹广为宣传。 3）再次是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 榜样激励法的注重事项 为充分发挥榜样的激励作用，领导者要注重如下几点。 1）榜样先进事迹的实际性。 2）引导成员正确的对待榜样，学其所长要防止机械地、形式主义地模拟榜样。 3）召开介绍与表扬先进事迹的会议，形式隆重、气氛热烈，从而激发成员敬慕榜样的心情。 4）关心榜样的不断成长，教育他们戒骄戒躁，发扬成绩，克服不足，不断前进。
组织激励概述 在倡导人本治理的现代治理理论界，人成为治理学家和治理者们越来越重视的要素，如何激励人，激发组织人员的积极性和工作热情。如何最大程度的挖掘人的潜力，成为人们竞相关注和希望解决的问题。因此，出现了一大批侧重点不同但都与人员激励有关的理论，统称为激励理论，如马斯洛的需要层次理论、弗罗姆的期望理论及斯金纳的强化理论等。这些激励理论涉及到了与激励相关的各个方面——为何要激励、激励的理论基础是什么、何时何地用何种方式进行激励，激励时需要注重些什么问题等等，却缺乏对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨。虽然事实上对激励的理论基础、方式、时机等问题的研究最终也是为了更好的实现激励目标，但对激励效果的独立的、专门的研究对激励理论的完整性有着重要意义，同时也有着不言而喻的实际意义。 组织激励的方向 相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。 1、激励型组织结构的特征 ①组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间治理层，增大治理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。它主要通过企业业务流程再造，借助现代信息技术，改变传统纵向控制的职能部门为侧重于横向协作的工作团队。它淡化了传统的以职务晋升为导向的激励机制，建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务晋升转向关注工作成就。同时，扁平化组织治理层次少，部门目标与组织目标之间的偏差缩小，使建立以组织目标为导向的员工激励机制成为可能。 ②以人为本的柔性治理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性治理，柔性治理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。在知识经济条件下，柔性治理对于实现“知识共享”，整合企业人力资源，顺应以顾客需求为导向的柔性生产具有重大意义。柔性治理的本质是实施软控制和实施心理引导。它的基本原则包括内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言传、务实重于务虚和执教重于执纪八个方面。柔性治理在治理活动中主要表现为治理决策的柔性化和奖酬机制的柔性化。治理决策的柔性化主要表现在决策目标的柔性化以及在决策程序上“群言堂”；奖酬机制的柔性化表现在不再以工作的硬性量化标准作为奖酬依据，更加注重精神上的嘉奖，或通过扩张和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性。 2、激励型生产组织模式 现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源治理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥；过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产治理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。现代并行工程理论将团队生产合作的概念扩展到产品设计、生产、销售、使用、回收、报废等整个生命周期。同时，全面质量治理观念的引入，又将顾客需求融入团队观念，要求团队不仅要跨职能部门建立，还要以顾客需求为导向，因顾客需求的变化而变化。 组织激励要注重的问题 1、组织激励的层级性 任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域各自有别，因此采取激励的方式和手段应有所不同，理想的激励效果才会达到。所谓激励效果，是指一个组织激励行为的有效性， 当组织对其成员实施了某种激励行为后，所得到的效果是否实现了组织预定的目标。因此，激励的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热情高涨，并保持这种热情的持久性。 高层治理组织处于组织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问题通常涉及到组织生存与发展的大事，要求治理人员的工作和决策具有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内容，激励效果体现在治理人员的创新治理、企业文化等方面的塑造上。组织的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上人手，激励效果则体现为员工工作效率的提高、工作质量的改善， 员工对组织工作的认同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其重要职责，组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是侧重点不同而已，因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要成就感。 在一个组织里，激励效果很大程度上取决于领导者。领导者要了解人的个性和他们的品格以及需求，帮助员工看到他们在为组织目标做出贡献的同时，也能够满足他们自身的需要。当然，崇尚人本治理并不意味着就可以忽视制度治理。组织领导者应使人本治理与制度治理相辅相成、互为补充。制度治理是人本治理的前提和基础。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的。 制度经济学认为， 有效的制度有利于减少了交易成本，从根本上保证激励的有效性。而制度的激励功能是通过产权界定来实现的。在经济学的意义上，“产权是一种通过社会强制而实现的对某种物品的多种用途进行选、择的权利”。有效的产权制度可以促使产权主体使用产权来谋取自身利益，并且使这种利益不断内在化。产权制度还规定了个人动机应如何实现，确定了人们生产劳动和产品分配的规则，并能确保创新利润归于创新者。 与此同时，领导者要着力创建组织文化，使组织形成共有的价值观体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等等。组织文化是一个组织的灵魂，对组织中的员工行为具有导向和激励作用，使员工增强归属感、认同感和自豪感。一个优秀的组织，就是要创造一种能够使全体员工认同的核心价值观和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保组织效率不断提高、积极推动组织变革的组织文化。以增强组织凝聚力并使组织永葆青春。 2、组织激励的互动性 正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注的是企业所有者，而很少考虑企业员工。随着企业的发展，许多学者或治理者充分熟悉到，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关性。治理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关的问题：对治理者的激励。事实上，对高层治理者的激励， 已经提到了一个至关重要的位置。只有高层治理者的积极性提高了，他才更有动力去激励其员工，二者相互影响。 经济学意义上的委托—代理理论从另一个角度回答了组织激励的双向互动性。只要存在组织，一定程度上就会形成委托代理关系，这就必然存在着相互激励的问题。委托代理理论通过考察委托人和代理人所面临的风险分享、收益和动力机制之间的关系，从而提供一个有效的设计激励机制的原理。 在委托—代理中存在着两方面的典型问题：一是代理问题。代理问题中最突出的是逆向选择问题。逆向选择又称事前机会主义，是指在签约之前，信息的非对称性已经存在，契约的一方已拥有私人信息，该方利用自身的信息优势使契约的签订有益于自己而不利于别人。二是道德风险。道德风险又称败德行为，是反映在签约之后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签定合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，使自身效用最大化，与此同时却损害了委托人或其他代理人的效用。 委托代理理论的实质是建立一种激励与约束机制，使代理人能够在实现自身利益最大化的同时尽可能地维护委托人的利益，保证代理人目标和委托人目标的一致性， 同时使委托人有充分监督代理人的积极性，以维护委托代理关系的正常运转。委托人防御代理问题的要害就在于如何界定代理人权责利范围。设计激励机制的思路主要有两种：一是基于对代理人行为实行监控，通过委托人对代理人的监督来抑制由代理人的机会主义倾向所导致的有损于委托人利益的行为，以实现对道德风险和逆向选择现象的控制。二是基于行为结果对代理人进行有效的控制，最后基于代理效果进行利益分享或分担。 由此提出赋予代理者一定程度的剩余索取权，以此进行激励，同时辅之经理市场进行声誉激励，也就是说，实现物质激励和精神激励的有机结合，使治理者能够与所有者结成利益共同体。 3、组织激励的多元性 激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。假如主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在实施激励的过程中， 应当对激励客体实施恰当的激励组合，非凡是要注重通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。这些激励方式包括物质激励、晋升激励、荣誉激励、信任激励、目标激励、责任激励、成就激励、情感激励等。 物质激励与责任激励相辅相成。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。提高组织成员的工资、奖金、津贴等外在利益。高绩效、高报酬；低绩效、低报酬。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的治理上的冲突。改善员工治理，赋予员工治理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要。 以成就激励来推动员工的荣誉感。成就激励是组织成员在工作过程中，通过治理者创设的各种激励措施使自己的价值与潜能得到充分实现而产生的一种成就意识，具有工作的荣誉感，促使工作不断创新的激励形式。这要在组织制度设计上为成员参与治理提供方便，为每一个岗位制定具体的岗位职责和权利，让成员参与到制定工作目标的决策中来。 提升能力与情感激励。为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织布满感激之情。通过学习培训重新熟悉自我、创造自我。并鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。 晋升激励创造竞争氛围。竞争与激励是一双孪生兄弟， 晋升激励要实行分类、分等、分级的考核，以满足不同职位的需要。由重视文化知识转变为重视素质和能力，使人才具备开拓能力、应变能力和适应能力。完善竞争上岗制度，员工职务升迁应主要通过考绩与内部竞争考试的途径来实现，这样有利于调动各级员工的积极性，也能体现公平公正的原则。 除了激励对象、方式外，激励时机与场合的选择也十分重要。激励具有时效性。应讲究激励的时间艺术，遵循及时原则。一个适当的、及时的激励行为，可以使员工的优良行为得到及时的强化与巩固，保护和提高其积极性，挖掘其潜能，提高组织效率，从而改善组织的激励效果。一般而言，激励的场合应以公开为宜。公开的激励，会使组织成员在得到既定激励的同时，也获得自信心、成就感和荣誉感，促进组织形成一种积极上进的风气和团结竞争的团队精神。
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