什么是双向沟通协调法 所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。 企业是由员工组成的，由员工予以运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着要害的、决定性的作用。 企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的员工关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，布满和富于社会张力。 双向沟通协调法的具体操作 1、预备阶段 1）树立将员工关系看作根本与神圣的观念。 2）了解何为员工利益，将其溶入企业的政策。 3）建构“员工第一”的公共关系哲学。 2、实施阶段 1）向员工全面传达和解释企业的信息，尤其是那些与员工利益有关的信息。 2）认真听取员工的意见、看法和建议。 3）采用频繁的人际交往，润滑、协调各种各样的员工关系。 4）开发有效的沟通媒介，传递和反馈信息。 双向沟通协调法的实施要点 1、正确熟悉员工在企业中的作用，即有对企业依存的一面，又有独立于企业、发挥主导作用的一面。 2、在决策过程中将员工利益放在头等重要的地位，并将其作为一切决策的依据以及制定出满足员工各种利益需要的政策。 3、应该熟悉到，员工利益应包括物质和精神两个方面，要同时予以满足，不可偏言而无废。 4、尊重员工，满足其对自由、尊严和荣誉的需要，想员工之所想，急员工之所急。 5、关心员工的生活疾苦，创造令员工满足的家庭气氛。 6、为员工的成就鼓掌叫好，给予员工成就感和价值感。 7、准确而及时地让员工了解如就业、工作条件、福利待遇、销售情况、财务状况、人事政策、生产情况、产品、机会等信息。 8、设置专门机构，听取员工意见，实现双方信息共享，增进感情共鸣。 9、开发有效的沟通媒介；员工会议、公告牌、员工意见箱、闭路电视、广播、内部刊物、员工手册。 10、举办各种竞赛、庆典、展览、表彰、交谊、文娱、旅游等员工活动。 双向沟通协调法的非凡提醒 1、交往是手段而不是目的，不可过分侧重于沟通形式本身而忽略了交往的目的是协调与员工的关系，提高其工作积极性。 2、向员工传达信息时要保证“及时性、准确性、相关性、全面性”的原则，以免造成与员工间的误解和冲突，造成不利后果。 3、在听取意见的同时，更应及时反馈到有关部门，督促其改正。 4、员工会议是最直接、最方便的沟通媒介，在其他条件不具备时，应非凡注重此种沟通方式的使用。 5、内部刊物的形式有报纸、杂志、活页通讯等，其特点是比较快捷且内容详尽，可作员工了解企业现况之用。 6、员工手册的内容应包括规章、制度、政策、义务、权力以及企业的历史、产品或服务、机构设置等，用途是对新进员工进行基础教育。 双向沟通协调法的经典实例 在美国，闻名企业家李·艾柯卡拯救克莱斯勒公司的故事，广为流传。 艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为： 1、毅然决定把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工的心。 2、削减公司高级职员的年薪至原来的50%，获取他们的支持。 3、将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产。 由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。 艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提前7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。 总结其成功的经验，可以说李·艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得员工的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生死存亡与员工的切身利益密切相联，真正体现了沟通的好处所在。
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什么是关系建立 关系建立是指与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能力。这种能力还被理解为建立网络、资源利用、开发人脉、对顾客的关切、建立融洽的关系的能力。 关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系（RBE）。 关系建立的行为 1、有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。 2、轻易建立融洽关系。 3、分享个人的资讯以创造共识或交流。 4、跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。 关系建立的等级描述 1、能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2、建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。 3、建立社交关系：提到举行晚会、效游或其它特殊联欢会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交活动。 4、建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。 5、建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。
什么是考核性测评 考核性测评又称“鉴定性测评”，是以鉴定与验证某种(些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的人才素质测评。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评与配置性测评之中。 鉴定性测评经常穿插在选拔性测评和配置性测评之中，主要是对测试者素质结构与水平的鉴定，要求测评结果具有较高的信度和效度要求。 考核性测评的特点 鉴定性测评与其它类型相比，其特点有四： 1、它的测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证实，是对求职者素质结构与水平的鉴定，而其它类型的测评结果并非如此。 2、鉴定性测评侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。 3、具有概括性的特点。它测评的范围比较广泛，涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，而其它类型的测评更明显的特点则是具体性。 4、要求测评结果具有较高的信度与效度。也就是说，鉴定性测评较之其它类型，更要求所作的评定结论有据可查，而且充分全面，更要求所作的评定结论能够验证有关的结果。 考核性测评的原则 在操作与运用鉴定性测评时应注重以下几个原则： 1、全面性原则，即要求鉴定性人才素质测评的范围，要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，要尽可能遍及素质形成的全过程以及素质结构中的所有因素，这样才能突出鉴定性测评的概括性特征。 2、充足性原则。这一原则要求所作的每一个测评结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而不是事实的主观推论。这种充足性应体现在测评依据与测评信息的搜集与选择上。 3、可信性原则，这一原则要求测评的结果既令本人信服又令他人信服，这就要求人才素质测评的方法科学客观，人才素质测评的指标具体可验。 4、权威性和公众性原则。所谓权威性即要求测评者是有一定影响的权威人士或专家。公众性即要求在测评者本人并非权威人士的前提下，应该多让一些有代表性的群众参加。因为权威性从质上保证了测评结果的有效性，而公众性则从量上保证了测评结果的有效性。 相关条目 选拔性测评 配置性测评 开发性测评 诊断性测评
APCFB心理控制模型的内容 APCFB模式是指连接外部事件和员工行为的熟悉过程，也就是说在这一过程中，假设（Assumptions）影响人们理解（ Perceptions），理解影响人们的结论（Conclusions），结论又激起感觉（Feelings），最后，情绪（Behaviors）驱动了经理们观察到的行为。通过理解这个过程，人们也许有机会对自己的行为与同事的行为良好的影响作用。该模式如下图所示： APCFB心理控制模型的使用 人们往往戴着有色眼镜看待事物，经常不能准确地观察事物。 我们每个人都有内存的‘防御系统’以防止自己受到心理伤害，同时也阻碍我们在心理上正确理解他人。人们有机会影响人们的假设，即人们自以为是地认为世界或 他人或他们自己应当或必须如何，这些假设构成了人们的价值体系。 一般来说，假设所包含的内容按其可接近程度的顺序包含如下：期望、信仰、价值观。期望以及信仰在某种程度上是可以通过清楚的治理意图和行为而改变的。价值观是根根深蒂固的假设，即使能够改变也只有到时候才行。当一个经理能够引导其下属的价值观改进，就可以产生真正的生产力。从个人而言，创造力和自由非常重要。假如经理能够很好地激发员工的内心意念，经理就能引导员工做出最佳的工作表现，而且经常可以获得成功。 APCFB心理控制模型的案例分析 举一个策划经理的例子说明。他希望激发下属的创造力，制订在一个能适应瞬息万变的市场竞争方案。在此之前，这些需要有创造性的工作都由他自己做，而雇员只是敲敲数字。为促使他们行为上的改变，他必须学会容忍创造过程中的尝试和失误。由于过去员工的失败常招致指责和嘲笑，雇员们在配合他的要求时表现迟缓。为了促使预期中的变化，他需不断地通过奖励下属的创造力，来建立信任。
采购绩效概述 采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。 提高采购绩效四大纲领 埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处： 一、建立统一的测评机制 在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。 二、积极的领导作用 有眼光的采购领导的一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。 企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。 三、创造性地思考组织架构 采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。 采购管理平衡记分卡示例 按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。 为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。 四、全企业范围内的整合 为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。 对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。 美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，该公司节省了300万美元的采购费用。 采购绩效改进的途径 1、营造良好的组织氛围 做好采购管理规划和采购人员管理，建立良好的采购T作程序、控制采购价格与成本、加强供应商管理、掌控采购计划和购货合同执行．按质量合格率分级、制定改善供应商方寒、在供应商推行IS09000。 2、强化内部管理 制定采购管理手册。建立合格的采购团队，提供必需的资、选聘合格人员担任采购人员并培训、设立挑战可行的工作指标、激励采购人员．掌握采购知识、提升技术能力、提高风险管理能力、具有协作精神、具有供应链全局观和国际视野、具有良好的道德素养。 3、应用科学技术 (1)建立企业内部网：内网获取信息，免去了频繁召集会议的辛苦；外部电邮传送图纸或技术文件，供应商获得清晰原件．又快又准 (2)使用国际互联网：节约采购成本、缩短采购周期、增加采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、知已知彼、百战百胜 (3)推行MRP系统：MRP系统中的数据不仅全面，而且实时性好，许多采购人员所需的数据如采购历史数据如采购量、历史价格、供应商信息等、一种物资有几个合格供应商、供应商的基本情况(地址、联系方式)、采购前置时间、采购申请单、收货状态、库存量、供应商的货款支付状况等均可查询 (4)使用条形码：产品包装上使用条形码，包含了物料名称、物料编号、价格、制造商信息用读码器扫描直接输入电脑中，迅速准确，避免了手工输入工作量大容易出错。 (5)与供应商进行电子数据交换(EDI)：首先定位好，把供应商作为企业的一个部门来管。传递信息多、采供信息交换快、数据准确好、无纸化俭省。 4、与供应商建立合作伙伴关系 与供应商共同制订成本降低计划、签订长期采购协议、供应商参与到产品设计中去。 5、通过开发优秀新供应商来降低采购总成本 成立供应商开发小组，聘请具有好的业务素质和好的职业道德、熟悉相应法律法规，掌据业务理论知识，胜任采购评审工作；熟悉产品并在其专业领域享有声誉，接受审计监督的人员采购评审号家。采购物料要坚持就近和本地化原则。 6、正确选择采购方式 招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、集中采购、分散采购、现货采购、远期合同采购、直接采购、间接采购等。 采购绩效评估 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。 1. 时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： 1) 停工断料影响工时。 2) 紧急采购（如空运）的费用差额。 2. 品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： 1) 进料品质合格率。 2) 物料使用的不良率或退货率。 3. 数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： 1) 呆滞物料金额。 2) 呆料处理损失金额。 3) 库存金额。 4) 库存周转率。 4. 价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： 1) 实际价格与标准成本的差额。 2) 实际价格与过去移动平均价格的差额。 3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 4) 将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。 5. 效率指标 其他采购绩效评估指标有： 1) 采购金额。 2) 采购金额占销货收入的百分比。 3) 采购部门的费用。 4) 新开发供应商的数量。 5) 采购完成率。 6) 错误采购次数。 7) 订单处理的时间。 8) 其他指标。
什么是职业训练 所谓职业训练，是指从职业成长和职业发展的角度出发，凭借链接的手法、通过演绎的过程、运用触动的技巧对职业者进行思维方式调整、观察视角转换、自觉意识激发，行为习惯改善的一个过程。 职业训练的解析 我们知道，一个人的行为表现往往受制于他的思维方式。对于具体的某一个企业组织，因为其各层级的员工来自不同的成长环境，有着不同的教育背景和社会经历，自然会对同样的事物进行不同、甚至完全反向的价值判断，虽然这种判断和取向就个体而言并没有一分为二的对错，但如果将其放置在有着共同愿景和目标的组织内部，恰恰会出现一些互为矛盾的冲突，而这种冲突一旦通过行为表现出来的时候，就会影响甚至阻碍组织的有效运行，最后偏离或者无法实现组织目标。 针对这种情形，作为企业组织就有责任和义务通过包括职业训练在内的一些方法和手段，对有悖于组织价值观念的思维认知进行梳理和调整。同样，通过职业训练我们还可以引导员工转换观察事物的视角，不断激发他们的自觉意愿，帮助他们养成良好的职业行为习惯。
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