什么是科技人才 科技人才是指有品德有科技才能的人、有某种非凡科技特长的人，是把握知识或生产工艺技能并有较大社会贡献的人。 1987 年出版的《人才学辞典》上曾对“科技人才”做出如下界定：“科学人才和技术人才的略语。是在社会科学技术劳动中，以自己较高的创造力、科学的探索精神，为科学技术发展和人类进步做出较大贡献的人。”可见，科技人才的概念应当大致包含四个要点： 具有专门的知识和技能； 从事科学或技术工作； 较高的创造力； 对社会做出较大的贡献。 科技人才的特点 科技人才是一种广义的、抽象的、与时俱进的，随人们对品德、知识、才能理解的变化而变化其特征的动态概念。科技人才是知识型人才，是具有自我驱动能力与独创性的个体。一般说来，表现出如下特点： 1、探索性：科技劳动的任务在于揭示事物运动的客观规律，科技工作的过程是向未知领域进行探索的过程。只是自然科学的探索与物质生产的探索有所区别罢了。 2、创造性：探索是创造的前提，创造是探索过程中的发现和发明，是探索的结果和落实，是探索质变性的发展。 3、精确性：科技劳动的精确性是正确熟悉客观事物的基础和前提。科技劳动的精确性表现为:观点的精确、实验的精确、材料的精确、数据的精确、概念、判定、推理的精确、结论的精确等。 4、个体性与协作性：在科技劳动中，存在着个体劳动和集体协作的方式。个体劳动是指个人的独立思考、独立钻研、独立创造。规模较大的科学研究绝不是个人单枪匹马所能胜任的，科技人才在分工协作中，可以互相启发、深入探讨，促使集体聪明的发挥。 科技人才的基本条件 科技人才，除了要有系统的基础知识，良好的基本练习和专业理论知识，以及进行科学实验的实际操作能力外，还需要一些非凡点的条件。简单的说应该有以下6条，即： 1、要有敏锐的观察能力； 2、要有丰富的想象力和理论概括能力； 3、要有探索未知的热情，一个有创新精神的人，永远不会满足自己已有的知识和为人的结论，只有敢于打破成规，向权威挑战的人，才能在科学上有所作为。好奇心、求知欲是科技人才最宝贵的品质。爱因斯坦说过：“我没有什么非凡的天赋，我只有强烈的好奇心。”科学上的好奇心是创造的源泉。 4.要有坚韧不拔的意志，科学技术劳动是艰苦的，科学的道德从来都不平坦。一个科学技术人才，首先要迎接的不是成功而是失败的挫折，因此，必须有多次失败的思想预备和百折不挠的意志。 5.要有良好的科学道德，科学绝不是一种自私自利的享乐。一个科学人才所追求的目标，首先是科学真理，力争做出成就，为国争光，为人类某幸福，而不是个人名利。高尚的道德品质是科技人才成长的重要的内在因素。 6.要有科学态度和求实精神。科学最讲实事求是，任何弄虚作假都是对科学精神的背叛。科学态度和求实精神是科技人才探求真理的先决条件。 科技人才与科技人力资源等指标的关系 科技人才与科技人力资源的区别 科技人才与科技人力资源的概念不完全一致，科技人才含有政治、道德等内涵，而科技人力资源则没有。但科技人才中的政治和道德的内涵在统计上是无法实现的。 抽出政治和道德的内涵，从统计的角度来分析，科技人才与科技人力资源的概念完全一致。虽然，科技人才是科技与人才的组合，科技人力资源是科技与人力资源的组合，人才与人力资源的概念并不一致，人力资源不仅包含了初级人力资源也包含了高级人力资源。但科技人力资源中的人力资源含义是具有从事科技职业能力的人员，是具有高等文化程度或相应科技职业所需的高等文化程度的高级人力资源。不仅从知识和职业的角度看，科技人力资源就是科技人才。而且从科技的定义、教育学科和科技职业的划分、劳动力的标准等其他方面来讨论，科技人才与科技人力资源的内涵也完全可以一致。 科技人才比科技人力资源的含义更广，但在统计上是可以统一的。科技人才完全可以借助科技人力资源的统计内涵进行定义和分析，也可根据科技人力资源与科技活动人员、R%26amp;D人员等指标的关系进行层次分析。总之，科技人力资源、科技活动人员和R%26amp;D人员基本上形成了涵盖与被涵盖的层次结构，完全可以作为一个有关科技人才的统计分析体系，满足国家科技人才问题分析、政策研究、战略制定和实施的需要。 参考文献 曹宏霞，《科技人才资源探析》 杜谦 宋卫国《科技人才定义及相关统计问题》.中国科技论坛
人力资源战略规划概述 人力资源战略规划有广义和狭义之分。 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是 “strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。 XzS中国好文秘 由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。 许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划： 1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划； 2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划； 5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划； 7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。 人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 三、企业人力资源战略规划的制定 企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。 四、企业人力资源战略规划的实施与执行 人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。 五、企业人力资源战略规划的监控和评估 在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。 总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。 参考文献 ↑ 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容
办事处的定义 办事处指在某地的一个组织团体，并不需要取得工商部门等的行政许可手续。经营项目和经营场所并不做固定要求，可灵活变化。如果税务部门征收税收，也是按一般项目定额税收或者个体户进行征收。 办事处是非独立核算的非法人机构。所以，办事处是不可以有购销行为的,也就不用报税/交税。办事处是没有公司的性质，所有的一切都得从总公司走，包括开票、收款。因此，办事处只是协调角色。一般有两种理解： 办事处指政府处理事务的一个部门或行政单位，前者如香港特别行政区政府驻北京办事处，联合国儿童基金会驻华办事处，联合国欧洲办事处等，后者如中国各地的街道办事处等。 办事处是办理某种业务或提供服务的地方，例如德意志学术交流中心驻京办事处，国泰航空上海办事处等。 外国企业在我国设立办事处的三种情况 一是办事处作为固定业户外出经营活动的办事机构，向其机构所在地主管税务部门申请开具《外出经营活动税收管理证明》，持税务登记证副本、《外出经营活动税收管理证明》第二、三、四联，连同运抵货物或经营项目，一并向销售地税务机关申请报验。销售地税务机关对其运抵的货物应对照《外出经营活动税收管理证明》载明的其货物进行查验、核对。纳税人在批准有效期结束后，应向销售地税务机关进行报告。销售地税务机关查明销售情况后，填明销售经营情况的有关栏次，并将报验联留存。办事处向销售地税务机关申请领购发票，并按月向销售地税务机关办理申报手续，最后由办事处凭《外出经营活动税收管理证明》向机构所在地主管税务机关申报纳税。 二是办事处作为常设分支机构向经营地工商管理部门办理营业执照，向经营地税务机关办理税务登记（被认定为增值税一般纳税人），按规定在经营地申请领购发票，在经营地申报纳税，销售收入全额计缴总机构。 三是办事处作为独立的核算机构，在经营地工商管理部门办理营业执照，向经营地主管税务机关申请办理税务登记（被认定为增值税一般纳税人），自主经营，实行独立核算，独立处理全部涉税及有关事宜。 我国办事处的缴税方式 1.作为办事处机构缴税。 公司拨来货物有合法经营手续，应向总机构所在地纳税，办事处在经营地所采购货物超出《外出经营活动税收管理证明》的范围，应在经营地纳税。 2.按分支机构缴税。 3.按独立核算企业缴税。 外国企业在我国设立办事处程序 （一）准备文件 外国企业或经济组织在重庆市设立办事处（或代表处），应提供以下书面文件； 1. 由该企业董事长或总经理签署的申请书; 2. 该企业所在国有关当局出具的合法开业证书（副本）； 3. 该企业有业务往来的银行出具的资本信用证明书（正本）； 4. 该企业董事长或总经理签署的首席代表授权书、首席代表简历及身份证件（复印件）； 5. 填写《外国企业常驻代表机构设立申请表》和《外国企业常驻代表机构人员申报表》; 6. 审批机关认为有必要提供的其他材料。 以上材料一式五份，中文或外文附中译本。申请书内容包括：该企业简况、设立常驻代表机构的目的、名称、派驻人员、业务范围、驻在期限、办公地址等。 （二）申报 外国企业准备好各种申请文件材料后，委托重庆外商服务公司代办申报手续或委托一家享有对外贸易经营权的对外经贸企业或经济组织代办，受托单位出具公函，连同外国企业的申请文件一同报重庆市对外贸易经济委员会。 （三）审批 重庆市对外贸易经济委员会收到外国企业设立办事处的申请材料后，根据政府规定，对文件材料进行审核，颁发批准证书。 （四）登记 外国企业驻重庆市办事处获得批准后，在30天内，持批准证书到当地工商行政管理局办理注册登记手续，领取《外国企业常驻代表机构登记证》，然后到公安、税务、海关、外汇管理等部门办理有关手续。 我国公司法对办事处设立权限 随着新公司法于2006年1月1日开始实行，国家工商总局也颁布了《中华人民共和国公司登记管理条例》，并结合《外商投资企业登记格式文书》的有关内容，自2006年1月1日开始，工商行政管理机关已经不再接受公司形式的外商投资企业设立办事处的申请。根据工商部门的消息，今后，公司性质的外商投资企业不再设立办事处，只能设立分公司。（非公司法人的外商投资企业可以设立办事处）。已经设立的办事处，在其经营期限届满前可以继续存在，但期限届满之后，要么注销，要么变更为分公司。 分支机构、分公司及办事处之间的联系 分支机构主要有两种形式：一种为分公司；一种为办事处。 子公司、分公司、代表处及办事处之间的区别 分公司可以从事经营活动，而办事处一般只能从事总公司营业范围内的业务联络活动。办事处、代表处是不能申请领取营业执照的，是不具有经营资格的，不能以自己的名义签订商业贸易合同进行营利性的贸易、投资活动，否则其签订的营利性协议是无效的。其职责仅仅是联络、了解分析市场行情、参与商务谈判。分公司、办事处税收待遇不同，主要体现在企业所得税和流转税上。 从企业所得税看，办事处由于不能从事经营活动，没有业务收入，不存在利润，也就没有应纳税所得额，无需缴纳企业所得税；对于分公司而言，企业所得税可以在分公司所在地税务机关缴纳，也可以汇总后由总公司集中缴纳。对于由总公司汇总缴纳的，由总公司所在地国税局开具企业所得税已在总机构汇总缴纳的证明，分公司凭此证明到所在地国税局办理相关手续。一般来说，汇总纳税优于独立纳税，因为总公司和分公司的盈、亏可以相互弥补。 从增值税上看，办事处由于不从事经营活动，所以在当地无需缴纳增值税；而分公司的经营活动必须在当地缴纳增值税。 一、子公司 子公司是指被母公司有效控制的下属公司或者是母公司直接或间接控制的一系列公司中的一家公司；所谓分公司是一指作为公司的分支机构而存在，在国家税收中，它往往与常设机构是同义词。当一个企业要进行跨地区经营时，常见的做法就是在其它地区设立下属机构，即开办子公司或分公司，从法律上讲，子公司属于独立法人，而分公司则不属于独立法人，它们之间的不同在于：一是设立手续不同，在外地创办独立核算子公司，需要办理许多手续，设立程序复杂，开办费用也较大，而设立分公司的程序比较简单，费用开支比较少；二是核算和纳税形式不同，子公司是独立核算并独立申报纳税，当地税务机关比较喜欢，而分公司不是独立法人，由总公司进行核算盈亏和统一纳税，如有盈亏，分公司和总公司可以相互抵扣后才交纳所得税。三是税收优惠不同，子公司承担全面纳税义务，分公司只承担有限纳税义务。子公司是独立法人可以享受免税期限、优惠政策等在内的各种优惠政策；而分公司作为非独立法人，则不能享受这些优惠政策。如我国对外商投资企业实行的“两免三减半”、“税收优惠税率”等优惠政策，则只能适用于独立法人企业。由于法律上认为子公司和母公司不是同一法律实体，因而子公司的亏损不能并入总公司帐上；而分公司和总公司是同一法律实体，其在经营中发生的亏损可以和总公司相抵。因此，当企业扩大生产经营需要到国外或外地设立分支机构时，可以在进入地的初期，针对当地情况不熟、生产经营处于起步阶段、发生亏损的可能性较大的情况，考虑设立分公司，从而使外地发生的亏损在总公司冲减，以减轻总公司的负担。而当生产经营走向正轨，产品打开销路，可以盈利时，应考虑设立子公司，可以在盈利时保证能享受当地税收优惠的政策。 二、分公司 分公司指客户已经在中国大陆地区设立了有限责任公司，在上海欲设立分支机构。分公司有2种形态：独立核算的和非独立核算的。（虽然说起来有2种不同的形态，但对客户而言，实际拿到的营业执照和税务登记证等都是一样的。只是在申请税务的过程中，填写的表格内容不一样而已。） 独立核算的分公司，财务是可以独立核算的，和母公司相对独立。 非独立核算的分公司，财务是不独立核算的，所有的收益和成本都计入母公司帐目。 客户可以自由选择独立还是不独立核算，无需注册资金。 三、代表处 “XXXXX代表处”只有在一种地方会出现这样的称谓，那就是外商在大陆直接投资设立的代表处，比如“美国阿而赛热能上海代表处”。内资公司是不能设立代表处的——至少从工商的角度而言，不可以设立。 四、办事处 办事处一般可不单独核算，可不单独进行税务登记，其业务类似于民法规定的行纪，只联系业务，一般不单独与客户形成直接的购销关系；而分公司则不然，分公司一般应单独进行工商登记，单独进行税务登记，单独计缴流转税，除所得税由总公司汇总计缴以外，其他的业务可以按总公司的业务处理（当然，部分业务须总公司授权如对外担保等），类似于子公司，除所得税以及所有者权益核算（分公司收到总公司启动资金应作上级拨入资金，总公司作拨付所属资金，并可设置内部往来科目核算与总公司往来，报表可单独报送税局，总公司应编制汇总报表对外报送，而子公司与母公司则应编报合并会计报表）。 办事处，是一种老的说法。在2005年之前有这样的称呼。从2006年新公司法实施以后，工商局取消了这样的说法。比如：客户的母公司在北京，到上海来找个办公室只是从事联络业务和市场拓展，那是不用去工商局办理任何手续的。您可以直接在外面挂牌“北京xxx公司上海办事处”。如果您打电话给工商局，他们也不会有任何的执照可以颁发给你。——这一点，我们已经在实际中得到多个区的工商局的证实。 相关条目 子公司 分公司 代表处
什么是创新型人力资本 创新型人力资本具有社会稀缺的创新能力，即发现市场非均衡，使市场恢复均衡的能力。他们的创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束，引起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移。创新型人力资本也可以具体分为战略创新型人力资本、制度创新型人力资本和技术创新型人力资本。战略创新型人力资本具有改变企业整体行为、活动方向或运行轨道，从而构建新生产函数的创新能力，对应的社会角色是企业家；制度创新型人力资本具有变革企业治理制度，从而使同样价值的生产要素组合能带来更大产出的创新能力，对应的社会角色是治理创新人员；技术创新型人力资本具有提高企业技术水平，从而使技术可能性边界外移的创新能力，对应的社会角色是技术创新人员。 创新型人力资本与企业绩效 (1)全面地讲，企业绩效是由企业拥有的物质资本与人力资本能力存量以及产权、竞争、合作、治理机制等内外部制度环境综合决定的。其中，能力是决定企业绩效的内因，制度是影响企业绩效的外因，能力决定制度，制度又对能力具有反作用，制度是通过对能力的作用而影响企业绩效的。但是，当制度处于失衡或严重非均衡状态时，制度的创新或变革就可能成为企业绩效的决定因素。 (2)重点而论，决定企业绩效的要害因素是企业人力资本的创新能力或创新型人力资本。这是因为，进入知识经济时代，物质资本的作用相对下降，一般型人力资本与专业型人力资本又极易被竞争对手模拟与获取，因而这三者都不可能成为企业绩效的决定因素。相反，由于知识存置的急剧变动，知识与创新成为企业生存和发展的最重要条件，“不创新，毋宁死” 并非危言耸听。因此，要实现企业绩效的战略性改进，要害在于培育和提升企业的战略创新能力、技术创新能力与制度创新能力。 (3)具体地看，提高我国国有企业的绩效，必须重视制度环境对创新型人力资本的影响作用。目前。我国正处于经济体制转轨时期，国有企业依存的制度环境还处于严重失衡的状况，旧体制的残留、新体制的不完善、新旧体制之间的摩擦与碰撞以及国有企业制度变迁中出现的不配套、不对称现象。均深刻地影响、制约着国有企业的经营活动。因此，要实现我国国有企业绩效的战略性改进，必须着眼于提升企业人力资本的创新能力，激发企业人力资本的创新动力，促进一般型、专业型人力资本向创新型人力资本转化，营造一种驱动创新、以创新为基础昀制度环境。 营造有利于创新型人力资本的环境条件 要使创新型人力资本充分发挥创造价值的作用，需要创造一种良好的环境条件，建立、健全相关配套制度。 外部环境 1．塑造市场竞争环境 充分、有效的市场环境，是企业创新的重要外部推动力量。马克思认为，在市场经济条件下，价值由社会必要劳动时间决定的规律，要求资本家改进生产技术和方法，提高劳动生产率，千方百计地降低其商品的个别劳动时间或个别价值，这样，“一个采用经过改良但尚未普遍推广的生产方法的资本家，可以低于市场价格，但高于他个人的生产价格出售产品”，从而不仅能实现利润，而且能获得超额利润。在竞争规律的强制作用下，其他资本家也不得不进行创新，采用新技术和新方法，从而使新技术和方法在全社会范围内推广。当新技术和新方法在全社会范围内普及后，平均利润规律使个别资本家由首先使用新技术和新方法所获得的利润趋于零。于是，在剩余价值规律和价值规律的双重作用下，个别尝过创新甜头的资本家又会以更加强烈的欲望展开新一轮生产技术和方法的创新，其基本过程就是“重复昨天的故事”：为获得最大化的利润和超额利润而创新、创新、再创新。这里，马克思的分析虽然以资本主义社会为背景，但作为市场经济一般，对我国企业的创新活动仍具有重要的现实指导价值。因此，激发企业的竞争环境，形成“创新——应用——推广——再创新??”的良性创新机机制非常重要。 2．加强知识产权制度保护，激励科技人员多创新、创新好 知识资产具有一定的公共品性，每增加一个使用者的成本几乎为零。知识产生之后，传播得越快，应用得越广，对整个社会就越有利。但是，这种无屏障的创新“外溢”又会导致“搭便车”行为，人们不愿为创新知识付费，总想在别人创新之后供自己免费使用，这无疑会严重削弱创新者的创新积极性。从长远看，必将导致整个社会创新能力的衰竭。因此，要保证创新的不竭动力，就必须在制度上作出合理安排和确立“创新产权”，以改变创新“外溢”状况，赋予创新成果以排他性，促进创新收益内部化，从而使创新者的个人收益率尽可能逼近社会收益率。目前，我国有《专利法》、《技术合同法》、《科技进步法》和《促进科技成果转化法》，已奠定了这一法律保障机制的基础，但同发达国家相比，法律体系还不够完善。因此，有关部门部门应尽快组织力量，从有利于创新动力激发和创新成本保护的角度出发，审阅和完善我国知识产权制度，非凡要加强高科技领域内的知识产权立法保护。 3．建立健全风险融资体系 企业的创新活动是一个风险很高的过程，成功和失败的可能性并存，失败的可能性更大。这种转化风险有表层风险、潜在风险和逆转风险等。因此，高技术投资需要风险资本以及相关的融资体系。风险资本就是预备冒风险的资金，它是预备为一个迅速发展潜力的新公司或新发展的产品经受最初风险的资金。风险投资不易通过正常的金融渠道获得。在发达国家，风险投资一般由风险资本、风险投资公司和风险投资企业有机耦合而成。风险投资的主要来源是私人资本、共同基金、养老金及保险公司或大公司的资本。具体讲，风险资金的融资渠道有个人投资和政府以补贴、银行担保贷款、订货、直接投资于研究开发(R%26amp;D)与技术后续创新等方式给予的资助、建立“非挂牌证券市场”(场外交易)和第二股票市场来筹资、大企业的投资、商业银行贷款以及风险投资公司等。在我国，，需要尽快建立健全风险投资体系，建立科技银行，提高政府拨款使用效率，发展风险投资公司，鼓励个人或企业积极投资技术创新项目。 内部环境 1．变革企业制度，体现创新型人力资本价值 创新型人力资本价值体现即是通过权力、利益等的实现，构成对人力资本的激励，发挥其主动性、创造性，为企业效益做出贡献。这里我们主要考虑的是人力资本的价值的权力实现，从公司治理结构、股本结构、权力结构等的完善和设计来完成，一般有四种途径：产权安排、控制权配置、赋予优先索取权与选择权等。其中产权安排是最普遍的方式。人力资本的产权安排是指通过有效的途径让特定人员拥有公司部分所有权(享有公司股份)，从而具有参与索取剩余的权力；控制权配置指在高新技术企业创业的过程中，对不在产权安排中或虽有产权安排但安排不足的创新型人力资本，配置以表决权与决策权为主，以其它如提议权、监督权等为辅的权力；赋予优先索取权与选择权主要是针对一些对产权和参与公司控制毫无爱好的专业人员或更多的短期行为者，企业可考虑在公司利润分配之前让其有限索取。对那些风险厌恶者，企业可提供包括股票期权、利润分成等多种到期可选择的方式。 2．变革企业文化 随着创新型人力资本的作用日益上升，企业文化也必然发生相应的变化，企业的整体价值观念必须调整，以维系创新型人力资本在企业中举足轻重的地位。具体而言： (1)强调个人之间的能力差异很大。由于先天或后天的原因，人与人之间存在能力上的差异，而且这种差异的幅度可能很大，正是能力的差异导致了人们分工的不同。企业的不同职位要求不同的能力，职位的差异化与能力的差异化是密切相关的。 (2)强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而创新人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益； (3)强调个人之间收益差距很大。个人能力的不同，收益方式的不同，都会导致收益 ，大小的不同。差距之大，有时可能超出了我们的想象。 3．创建学习型组织 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机扁平的组织。这种组织具有持续学习的能力，能够促进一般型人力资本、专业型人力资本向创新型人力资本转化。
麦当劳简介 麦当劳成立于1955年,如今已是快餐业的巨无霸。从某种角度来看,麦当劳简直成了“快餐”或“汉堡包”的代名词,受到世界各地人们的欢迎。目前,麦当劳在世界150个国家和地区设有2万余家连锁餐厅,天天为世界各地的人们提供超过4000万个美味又超值的麦当劳汉堡,并以每三小时就增加一个店面的惊人速度持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震动的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业历程本身也是一个奇迹。雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人感慨万千、钦佩不已。1902年10月5日,雷·克罗克生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年,雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅的老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。当时,刺眼夺目的灯光、拱门下如水的人流大大地震撼了雷·克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷,没有浪费,干净整洁,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单,质量不变,价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语:这样的生意应该发展到全世界各地去！ 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天,决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年,雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统“据为己有”。目前,全美的麦当劳快餐厅已达几百家。麦当劳功成名就、羽翼丰满后,便开始进军国外市场。 麦当劳的全职生涯培训 在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，有着不同的培训计划。通过各区域的练习中心以及汉堡大学进行阶梯式培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。 麦当劳的计时员工分为服务员、练习员、员工组长与接待员，这些人都是计时的。麦当劳为什么要培养他们？为什么要给他们这么多的练习？实际上，除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是促使麦当劳的员工持续、不断地学习，并最终成为一名国际型企业的优秀员工。 麦当劳的治理人员95%要从员工做起。每年，麦当劳北京公司都要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司最有经验的营运人员。一般说来，餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。目前，北京50家连锁店已有100多人在美国汉堡大学学习过。 一旦员工加入治理组，麦当劳就会向其提供一套结合国内外资源的练习计划。除了在麦当劳练习中心接受营运及治理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学深造，接受更专业、更全面的练习。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的练习永远是“现在进行式”，员工的成长也因此而持续不断。在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的练习课程，体验成为麦当劳经理人的非凡荣耀。 在麦当劳，培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树———假如员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分支，再上去又成一个分支，员工永远有升迁的机会。 这种全职业培训使得麦当劳公司始终保持很低的人才流失率，部门经理以上的人才基本上没有流失的。麦当劳认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但其发展机会更重要。因此企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来一两年内可能到达什么位置。大量事实证实，让员工清楚地看到自身发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理、50％以上的中高级主管及1／3以上的加盟经营者是由计时员工开始的。“麦当劳的练习魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 和其它企业不同的是，麦当劳的培训不只是一个课程，而是融入到工作中的，它重视员工的意见，主动地执行练习计划，并且把培训练习和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂课叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助那些未来的领导者成长。 还有一个就是“衡量”。在企业的培训里面，“衡量培训”与企业的成果有没有结合是一个要害。所以，麦当劳有很好的培训练习需求分析，针对需要去设计课程。同时，必须评估员工练习的成果，评估其有没有达到组织的要求。 企业的价值观会影响培训练习的成效。在麦当劳员工培训练习结构上，有两个重要部分：一个是职业生涯学习过程；另一个是麦当劳培训练习中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”。作为快速餐饮服务，必须在练习过程中把麦当劳“以人为本”的价值观带入每个人每一次的用餐经历中：人在传递服务的过程中，假如有一些互动、有一些关怀、有一些感受，往往会做出更好的结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天的实际工作中的具体体现。 麦当劳的全职生涯培训的思想 对于如何看待员工的培训和发展,麦当劳创始人雷·克罗克先生说过两句耐人寻味的话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的聪明,并且不断地进行聪明投资。所以,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话的意思是:钱,你可以赚到;但是,对于聪明,必须花心思去培养。 在麦当劳,已认定了培训带来的巨大利益和非凡价值。 第一,麦当劳相信,只有受过最好练习、具备最高生产力的麦当劳团队,才能够在顾客满足与员工满足上真正达成企业目标。 第二,麦当劳强调在正确的时间提供正确的练习,因为练习的价值在于对员工生产力的大幅提升。同时,由于麦当劳的练习也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分,所以,这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。 第三,有效率地运用练习投资,对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益。这也是麦当劳企业对投资人的一个很重要的责任。 第四,透过良好的练习,就能将麦当劳的标准、价值、信息以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要。因此,麦当劳的“愿景之屋”把“人”当作一个很重要的资产。 麦当劳对培训的评估 麦当劳很努力地去完成“反应、知识、行为、绩效”四个层次的评估。 第一个层次:“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么。例如,评估表就是收集反应的一种方法,可以借助大家的反应加以调整,以便更加符合学员的现实需求。 第二个层次:“知识”。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试。这些考试主要是想测试大家究竟把握了多少知识,了解练习的内容是否符合组织的初衷。汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度量化为一个评估方法。当学员提出他的问题,或者和大家互动分享时,就可以知道他的知识程度,并且在天天的课程中去做调整,以符合学生的学习需求。 第三个层次:“行为”。在课程中学到的东西,能不能在回到工作岗位以后改变自己的行为,达到更好的绩效呢？在麦当劳有一个双向调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过三个月练习之后,再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的,所以他们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量练习的成果。这个部分在企业对员工的培训练习体系中非常重要,但令人遗憾的是,现在一般企业很少能做到,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃了。 第四个层次:“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有相当的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后认真执行,执行之后再由他的主管为他做鉴定,以确保练习与绩效有机地结合。
什么是职业形象 职业形象是指你在职场中公众面前树立的印象，具体包括外在形象、品德修养、专业能力和知识结构这四大方面。它是通过你的衣着打扮、言谈举止反映出你的专业态度、技术和技能等。 职业形象需要严格恪守一些原则性尺度。其中最为关键的就是职业形象要尊重区域文化的要求，不同文化背景的公司肯定对个人的职业形象有不同的要求，绝对不能我行我素破坏文化的制约，否则受损的永远是职业人自己。其次，不同的行业、不同的企业，因为集体倾向性的存在，只有在你的职业形象符合主流趋势时，才能促进自己职业的升值。 职业形象与职业气质 职业形象是个人职业气质的符号，有些人对深色调的一贯喜爱，体现了他沉稳的个性；经常性地身着艳丽颜色或对比强烈的服装，可以展现激情四溢的作风；浅浅的素色的衣着似乎在告诉人们善于调节自己的工作模式；一丝不苟的服装款式预示着严谨态度，层层装饰的外表揭示着求新求变的心态…… 我们日常接触到的种种形象特点，就像标点符号写在每个职业人的脸上、身上，是个人职业生涯的标点，对职业成功有着重大意义。 职业形象要达到几个标准：与个人职业气质相契合、与个人年龄相契合、与办公室风格相契合、与工作特点相契合、与行业要求相契合。个人的举止更要在标准的基础上，在不同的场合采用不同的表现方式，在个人的装扮上也要做到在展现自我的同时尊重他人。 职业形象就像个人职业生涯乐章上跳跃的音符，合着主旋律会给人创意的惊奇和美好的感觉，脱离主旋律的奇异会打破和谐，给自己的职业发展带来负面影响。 职业形象与职业成功 职业形象和个人的职业发展有着密切的关系。 首先，个人的人性特征特质通过形象表达，并且容易形成令人难忘的第一印象。第一印象在个人求职、社交活动中会起到很关键的作用。特别是许多人力资源部门在招聘员工时，对应聘者职业形象的关注程度要远远高于我们的估计。甚至许多公司在面试中对职业形象方面关注的比重也很大。因为他们认定，那些职业形象不合格、职业气质差的员工不可能在同事和客户面前获得高度认可，极有可能令工作效果打折扣。 其次，职业形象强烈影响个人业绩。首当其冲的就是业绩型职业人，如果自己的职业形象不能体现专业度，不能给客户带来信赖感，所有的技巧都是徒劳，特别是对一些进行非物质性销售工作的职业人，客户认可更多的是人本身，因为产品对他们来说是虚的。即使是人力资源部门的人，如果在和政府机关、事业单位、合作伙伴打交道过程中，职业形象欠佳，极有可能把良好的合作破坏。 再次，职业形象会影响个人晋升机率。获得上司的认可是晋升的核心要素之一，如果因为在上司面前职业形象问题导致误会、尴尬甚至引发上司厌恶，业绩再好也难有出头之日。如果在同事同级层面上因为职业形象问题导致离群、被孤立被排斥，那么就断了晋升的念头吧。
能力倾向测验概述 能力倾向测验是一种高度标准化的素质测评方法，由智力测验发展而来，用于了解特殊能力差异，并且含有对今后工作绩效的预测性。 能力倾向测验用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具。美国劳工就业保障局1944年编制的“一般能力倾向成套测验”(GATB),是目前应用最广的能力倾向测验。 能力倾向测验的性质 鉴别能力的测验方法，是伴随着实验心理学而发展起来的。目前，这类方法在国外已被广泛应用于发现人才和员工考核的工作领域。 人的能力倾向是客观存在的，并且总是在一定的质和量的界限中表现出来。因而对于人的能力结构和倾向，不仅可以定性分析而且可以定量分析。所谓能力倾向，即构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态的组合。它是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。其本质可概括为两个方面： 1、具有预见性或潜在的可能性。 即现在的身心状态及诸特性，能作为预见将来的兆侯。否则测验就无价值。 2、具有稳定性和恒常性。 作为能力倾向的身心状态及诸特性必须在较长时期内相对稳定。否则，就无法作为预测未来的依据。 就能力倾向测验的作用来看，是测量报考者目前的能力倾向性，由此来推测他们的潜在能力及预测他将来经过进一步的训练和实践锻炼后可能取得的成就。所以说，能力倾向测验只能预测一个人将来在某方面的“可能”成就，并不能保证他在某方面的“必然”成就。因为一个人的能力倾向能否获得充分的发展，与他的身体状况、兴趣、爱好、学习态度、工作动机、机会等条件都有关系。 能力倾向测验的分类 按内容分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、创造力测验和心理运动机能测验等。 （1）一般能力倾向测验主要测量思维力、想象力、记忆力、推理力、分析力、数学能力、空间关系力、语言能力等，典型方法有一般能力倾向测验（GATB）、区分性能力倾向测验（DAT）。 （2）特殊职业能力测验主要测量独特于某一职业的能力，典型方法有明尼苏达办事员能力测验、斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔美术判断测验、飞行能力测验。 （3）创造力测验主要测量各种创新思维能力，典型方法有南加利福尼亚大学测验、托兰斯创造思维测验、芝加哥大学创造力测验等。 （4）心理运动机能测验主要测量心理运动能力、身体能力，典型的方法有本纳特机械理解测验、克劳福小零件灵巧测验、明尼苏达操作速度测验、明尼苏达空间关系测验、明尼苏达秘书测验、明尼苏达集合测验、施旦贵斯机械性能测验、麦夸里机械能力测验、普渡插捧板测验、奥卡挪手指灵活性测验等。 能力倾向测验的功能 能力倾向测验是为了判定一个人能力倾向的有无和程度。因此，标准化的能力倾向测验，具有两种功能：一是判断一个人具有什么样的能力优势，即所谓的诊断功能；二是测定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，包括发展的潜能，即所谓的预测功能。 具体针对人才选拔考试和人事管理工作，能力倾向测验的作用主要体现3个方面： 1、什么样的职业适合于某个人（职业选择和指导）； 2、为了胜任某个岗位工作，什么样的人最合适（人员的录用和选择配置）； 3、为了使个人适应某个岗位，在工作本身的哪些方面进行改善为好（合适岗位的开发和职务的再设计）。 根据能力倾向测验的作用不难看出，尽管这种测验方法在目前尚没有被更多地应用到人才录用考试中，但是它有广泛的应用价值。它可以为人才的录用考试实现如下职能； 1、在进行人事安排时，可以录用符合条件，具有某种能力的人选，使之人尽其才。 2、可以配置与被录用者个性、能力结构相符合的岗位,使之才尽其用. 3、根据对在职人员进行的测验，能够诊断一个部门（单位）人才队伍能力结构状况，从而可以有目的进行能力开发和组织开发。 4、由于测验掌握了报考者的能力特征，可以作为个人职业指导，发展方向指导或人才提拔、晋升的参考依据。 值得指出的是，能力倾向测验不仅对人才录用考试工作提供了帮助，对报考者人个也颇有益处。首先，通过测验可以使报考者获得有关自己能力倾向的客观信息，帮助其正确地理解和认识自身的能力特点以及自己更适合的工作领域。其次，测验结果往往揭示出报考者以前全然不知或没有充分注意到的自己某些能力倾向。通过测验将有助于促进其本人正确地选择职业、并激发其自我开发的积极动机。 能力倾向测验的设计原则 由于能力倾向是潜在的可能性，所以测验方法必须以基础特性中具有预见性的东西为对象。在测验的设计中，必须选择不产生练习效果的东西作为刺激的课题。因为从对容易受到学习和练习影响的课题的反应中，难以推定出基础的并且具有恒常特性的能力倾向。在能力倾向测验的设计中，一般遵循如下原则： 1、在成为能力倾向对象的活动中，把握必要的肯有本质意义的基础特性（例如，在配置职务时，应进行职务分析）。 2、编制问题项目，用以发现这些基础特性在行为中的作用。 3、设定与项目相对应的选拔等级或回答范围。 4、保证信度和效度。 为了提高信度和效度，所设计的能力倾向各测验必须充分地进行预试。在预试的基础上，不断严密地验证刺激与反应间的函数关系及规律性，即实现标准化过程。应该注意的是，预测的效度不可忽视。既然能力倾向测验是以预测性为基本，那么它的效标必须在将来应得到的现实成果（例如，任职后的工作绩效）中获得。 总之，为了迅速而又可靠地选拔适合某种工作人员，有效地预测他们今后的职业成就，以满足各个部门对工作人员多样化和专业用能力倾向测验是十分必要的。
人力资源效用指数概述 衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。 最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J. Phillips）研究开发的人力资源效用指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是： 人力资源部门费用/总经营费用； 酬金总支出/总经营费用； 福利总成本/总经营费用； 培训与开发成本费用/总雇员数； 缺勤率； 流动率（人事变动率）。 人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下： 总收入/员工总数 资产总数/员工费用 经营收入/员工费用 经营收入/股东、股本总数 以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。 相关条目 人力资源记分卡 人员能力成熟度模型 人力资源指数 投入产出分析 组织健康报告法 人力资源成本控制 人力资源审计 人力资源声誉
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