什么是榜样示范法[1] 所谓榜样示范法是指培训治理者以他人的自我进修、热爱学习因而取得卓越成就的行为影响员工,促使更多人关注培训，追求成长形成良好学习氛围的方法。 榜样示范法的特点[1] 这种方法的特点是把高深的学习原理具体化、人格化、以生动具体的典型形象影响员工心理,使教育有很强的吸引力、说服力和感染力。榜样的力量是无穷的，榜样是无声的语言。而这种无声的语言往往比有声的语言更有力量。 榜样示范法的要求[1] 1．榜样必须真实可信。 培训主管在宣传榜样的事迹时，不能人为地夸大、拔高、提供一些不食人间烟火、没有七情六欲的“高”、“大”、“全”式的人物形象，要客观地、全面地展示其全部的成长过程，只有这样，才能比较客观地树立起为员工们心悦诚服的榜样，也不会使员工感到高不可攀。 2．要帮助员工缩短角色距离。 尽可能在员工身边寻找学习的榜样。因为他们与员工们朝夕相处,为大家所亲近和熟悉,轻易引起大家的关注和学习。与一般员工相比,有很多相同点,使人感到更真实、更亲切,因此轻易引起共鸣,轻易使榜样的力量得到更好的发挥。服，易激起上进心；它可以促进员工们互相学习、你追我赶、共同提高。要引导员工学习榜样的内在特质和精神，而不是单纯从形式上模拟其具体言行。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 天行健.培训带动之-----榜样示范法 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 录像培训法
什么是招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。 招聘策略的主要内容 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括： 1、招聘计划与策略 指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。 2、招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。 3、招聘时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才供给高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 4、招聘地点策略 选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接治理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业治理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。 由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。 企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依靠老板的个人判定力。 用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 2、企业在成长期的招聘策略 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层治理人才的需求大幅度增加。 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。 有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。 企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依靠用人部门的部门经理进行评判。 要推测业务的发展进行人力资源需求猜测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。 3、企业在成熟期的招聘策略 成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注重顾客满足度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的要害。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。 人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。 人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。 招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。 人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。 规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。 4、企业在衰退期的招聘策略 这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略治理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及到中层。 对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。 吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。 招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。 一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。
什么是升等 公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。 为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（Merit Increase）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。 升等的特性 一般说来，升等具有以下三种特性： 1、只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。 2、工作的质量提升。 3、升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。 相关条目 晋升
什么是交流分析 交流分析理论是一种以精神分析为基础的心理治疗的理论和方法。其三个基本假设为：每一个新生儿都有与生俱来的能力，相信自己和他人都是“好的”;每一个人在童年的早期便决定了自己将如何生活;人们需要得到他人的注重才能生存。 交流分析形态（波恩学说） 波恩认为，我们的人格结构存在有三种自我状态：儿童状态、成人状态、父母状态。儿童自我时，是以某个早年经验到的方式来应对眼前;父母自我时，是以曾经经验到的父母的方式应对眼前;成人自我时，以一种经过思考，较理性的方式应对眼前。每个人三种状态的比例不同。 波恩总结了三种交流的形态：互补型、交叉型、隐含型。 互补型是一种符合正常人际关系的自然状态下的反应，是一种为人们所预期的反应。刺激与反应是平行的，即一方以某种状态发出邀请，另一方做出相同的回应。如父母对父母、儿童对儿童、成人对成人。 交叉型也叫交错型交流，指当一个人发出信息后，没有得到预期的反应。当对话被打断或交错时，沟通会停止（通常是暂时的），继之而来的是新的或不一样的沟通。 隐含型也叫“暧昧型”交流，它通常包括两个以上的自我状态，传达的是一个公开的、社会层次的信息，及另一个隐藏的、心理层次的信息。这种方式经常轻易引起误会和不必要的麻烦。 交流理论分析了个人与他人的关系，提出了四种不同的生活态度： “我不好－你好”型。这是抑郁者的态度。持这种态度的人依靠他人的施舍，非凡需要被爱抚和承认。持这种态度的人依靠他人的施舍，非凡需要被爱抚和承认。这种态度通常源于幼年，幼时弱小、无助的感觉固着下来，没有随着长大成熟而改变。 “我不好－你也不好”型。这是严重精神紊乱或厌世者的态度。这种态度源于孩子开始走路的时候，“被人照看”的生活已经结束。这种态度的儿童的成人意识便停止发育。长大成人后，持这种态度的人常会放弃自我，陷入绝境。最终可能在一种极端退缩的状态下了结一生。 “我好－你不好”型。这是怀疑和独断的态度。长期被父母虐待、欺侮的孩子通常会转向这种态度，而且随着年龄的增大，他开始反抗。持这种态度的人往往因为孤傲、仇视等原因而十分孤立。 “我好－你也好”型。这是一种健康的生活态度，认可自己也认可他人。波恩认为前面三种态度经常依靠于情感，轻易引发心理不适。这种态度则依靠于思考、信仰以及行动的保证。假如一个人总是被置于能够证实自身的价值以及他人的价值的环境中，就轻易形成“我好－你也好”的态度。由于现实生活的重重限制，很多人可能都没有形成这种健康的态度。但是，一个充分解放了个人的成人意识的人，接受这种“我好－你也好”态度的人，就会产生积极的情感，带来新的生活方式交流分析理论对小组工作的启示: 1、交流分析理论解释和描述了人与人之间的互动、沟通，因此非常适用于小组工作，尤其是治疗模式和发展模式的小组工作。 2、交流分析理论中对个人三种自我状态的自然出现，可以帮助我们在小组过程中分析和领悟自己的人格结构，学习顺畅地与他人沟通。 3、小组可以帮助当事人把焦点放在个人的早年生活，帮助组员了解自我的生活态度，沟通形态以及个人的能力不能充分发挥与个人早年束缚的关系。 4、小组可以提供一个互动的情境，使成员可以尝试和练习新的沟通方式，增加他们的自我觉察，改变他们的生活态度，最终开始新的生活。 交流分析就是检查这些交流的方法——我对你做某事，你回报我某事，同时也决定人类会以多重天性（“父母”、“成人”、“儿童”）中的哪一部份作反应。利用这“人际沟通分析”的技巧，了解自己和别人交往时所用的“自我状态”后，假如对这关系感到不满，可以下定决心，自由选择，将“自我”从这一种状态改变到另一种状态，谋求改善人际关系。 交流分析的意义 为了能处理好日常的人际关系，并正确地熟悉自我，可使用“交流分析”的方法。所谓。交流分析”就是一个人站在三种自我状态中来分析自我的方法。三个状态分别是P(家长的自我状态)，A(成人的自我状态)，c(孩子的自我状态)。 例如:在一个冬天的夜晚，发现一个醉汉睡在墙角，站在P的角度你就会想，“真不成体统，这么大年纪了，怎么连自己能喝多少都没有分寸。‘而站在A的角度，你就会认为，“这么冷的天，这样下去会冻死的，还是通知警察为好。”站在c的角度刚会想，“呀!醉汉摔倒在地上了，他肯定很难受。” P做为家长来说，受社会的影响．一切行动者都以社会的法规为准则。他的价值观、道德观也是向社会法规看齐的。P的特征是同情他人。A则能够冷静、客观地判定现实，同时采取与现实相符的行动。c是与生其来的本能反应．这也是从小接受家长教育的结果。 同是一个人，有的时候采取P的行动;有的时候采取^的行动;还有的时候采取c的行动。比如：教育后辈时就应采取P(家长)的行动。人们常带着家长的口吻对别人说话。最近怎么搞的，工作老出错，今后可要多注重啊!”假如是接谈判对方的电话，那就应采取A的行动，要以一个成人的口吻回对方的电话，。我下午三点把材料都送过去．到时候也希望能看一下你们的计划。”到了快下班的时候，人们常会表现出c 的行动来，快到点了．走吧，回家吧!。 但是，到底什么时候采取哪类人的行动，这也要因人而异，比较起来持P(家长)类型的态度的人占多数．当然。也有一些总属于c类或A类型的人。 A类型的人无论做什么事，他们基本上都能保持玲静的头脑。这就是A(成人)类型人最大的优点。c(孩于)类型的人会田为过于任性而使自己一事无成。遣一点是c类型人需要自我控制的地方，P类型的人爱多管闲事。本来别人并不需要帮助，但他们却非插手不可，结果闹得大家都不愉快。这就是P类型人应当注重的地方。 在。交流分析”的方法中，最理想的人是把P和c合并到A当中去，这样就能创造出一种既为他人考虑和献身，又能充分地表现出自己的刨造力和感情的人，一种能完全地表现出自我意志的人。
调查培训法 调查培训法是指组织学员对某一问题或经验进行实地调查，对调查结果进行分析并得出结论，并得到启示或获得经验。有些企业组织员工参观先进企业其实就是一种调查培训法，通常企业内部进行新员工培训时也采用调查培训法。 调查培训法的实施步骤 （1）联系调查对象，取得同意； （2）制定调查计划，重点是明确目的、问题和方法； （3）实地调查； （4）分析与总结。 采用调查培训法的第一步是要进行充分的准备。准备阶段要制订详细的调查计划，并对调查的目的、调查对象、调查的时间地点、调查开展的步骤、调查的问题和调查的具体方法进行明确。 调查培训的实施阶段要做好学员的组织工作，联系好调查对象，顾问要做好过程的跟进工作，并事前对调查过程的注意事项和需要做的记录及收集的资料进行说明。由顾问对调查情况进行检查，最好能够回到课堂进行总结，学员对各自的调查所得进行分享，强化学习效果。 调查培训法的主要优点 （1）生动、直观，学员接受效果好； （2）理论与实践相结合，有利于调动学员的参与积极性。 调查培训法的主要缺点 （1）组织不善就容易导致走马观花，甚至是变相旅游； （2）时间长，费用高。
什么是工作焦虑 工作焦虑是指人们对工作环境中一些即将来临的、可能会造成危险和灾祸或者要作出重大努力的情况进行适应时所发生的一种心理状态，是一种忧虑、恐惧和焦灼不安兼而有之的情绪反应。 这是一种普遍的心理障碍，在女性中的发生率比男性要高。 工作焦虑的表现 1、急于求成。一旦不能立竿见影地取得所谓成功，就气急败坏，从精神上“打败”了自己。 2、自惭形秽。认为自己的表现不够出色，被别人“比了下去”，丢了面子，于是就自责，产生羞耻感。 3、无多元化观念。不知道一个问题的解决需要多方面的条件，不能接受客观现实，认为努力与回报不平衡，常埋怨社会不公。 4、自己否定自己。绝对化地看待事物和问题，以为做不好的事情都是自己的责任，认为自己太笨，经常自己否定自己。
什么是技术型职业锚 职业锚是指当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如"职业锚"这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是企业和个人进行职业决策时的核心因素。在国际企业职业生涯规划实施中具有战略地位。 技术职能型职业锚是个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。 技术型职业锚的特征[1] 以技术或业务（职能）能力为锚位的员工，有特有的工作追求、需要和价值观，表现出如下特征： 1、强调实际技术或某种职能业务工作。他们热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。 2、拒绝全面管理工作。他们一般不喜欢全面管理工作，将之视为一个政治竞技场，是一个不让他们施展技术才能的工种，故具有强烈抵制进入全面管理的念头。而对某方面的职能管理并不拒绝，因为这是他们施展技能必不可少的，也是一种进步方式。但是，负单纯管理责任的职业不吸引他们。 3、其主成长是在技术职能能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的工作，其成长和获得成功看重的主要不是等级地位的大幅度提升。 当然，职业提升对于他们来讲并非不重要，有可能的话，他们也力求向上发展，但是，不要求在区域外谋求发展，而是坚持在能力区内的提升。 相关条目 自主型职业锚 创造型职业锚 管理型职业锚 安全型职业锚 参考文献 ↑ 王宏国.《企业管人要典》[M]
什么是罗克奇价值观调查表? 罗克奇价值观调查表是国际上广泛使用的价值观问卷。是米尔顿·罗克奇（Milton Rokeach）于1973年编制的。罗克奇的价值系统理论认为，各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起的，它们按一定的结构层次或价值系统而存在，价值系统是沿着价值观的重要性程度的连续体而形成的层次序列。 罗克奇价值观调查表的内容 罗克奇价值观调查表提出了两类价值系统： ①终级性价值观（terminal values）指的是个人价值和社会价值，用以表示存在的理想化终极状态和结果；它是一个人希望通过一生而实现的目标。 ②工具性价值观（instrumental values），指的是道德或能力，是达到理想化终极状态所采用的行为方式或手段。 价值观调查表中包含18项终极性价值和工具性价值，每种价值后都有一段简短的描述。施测时，让被试按其对自身的重要性对两类价值系统分别排列顺序，将最重要的排在第l位，次重要的排在第2位，依此类推，最不重要的排在第18位。该量表可测得不同价值在不同的人心目中所处的相对位置，或相对重要性程度。这种研究是把各种价值观放在整个系统中进行的，因而更体现了价值观的系统性和整体性的作用。 罗克奇价值观调查表实例解析 —些研究证实了RVS价值观在不同的人群中有很大的差异，相同职业或类别的人(例如公司治理者、工会成员、父母、学生)倾向于拥有相同的价值观。例如，一个研究比较了公司经营者、钢铁业工会的成员和社区工作者，结果表明3组人的价值观有很多是重叠的，但是，这3类人群也存在着显著的差异，如下表所示。 社区工作者的价值偏好与其他两种人存在着很大的差异，他们认为平等是最重要的终极价值观， 而公司经营者和工会成员却分别将这种价值排在第14位和第13位。 社区工作者将“助人为乐” 排在工具价值观类型里第2重要的地位，其他两类人都将它排在第14位。 这些差异是很重要的，因为经营者、工会成员和社区工作者对公司所做的事情有不同的爱好。当公司经营者与其他两类人中的股东坐在一起谈判或讨沦有关公司的经济和社会政策时，他们可能从各自偏爱的不同的个人价值观出发……在那些个人价值观相当复杂的公司里，要想对某个具体问题或政策达成——致意见可能是相当困难的。
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