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什么是绩效项目 绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核。 绩效项目的内容 绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。 1、工作业绩 工作业绩是指工作人员在实际工作中所做出的成绩。比如经营者的工作业绩，就是完成主管部门下达的各项经济效益指标和工作任务的情况。 2、工作能力 在人力资源管理学上，工作能力是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职。这包括其知识、技能及行为是否能够配合其工作。简单来说，工作能力就是一个人是否有适合的能力担任一个职位。 3、工作态度 工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。
什么是职业态度 职业态度主要是指从业人员对自己所从事职业的看法以及所表现的行为举止。职业态度包括选择方法、工作取向、独立决策能力与选择过程的观念[1]，简而言之，职业态度就是指个人对职业选择所持的观念和态度。 就其本质而言，职业态度就是劳动态度，它是从业人员对社会、对其他社会成员履行职业义务的基础，具有经济学和伦理学的双重意义。 与职业态度有关的理论基本上有两大部分，一为职业发展理论，另一则为职业成熟理论。 人名年代相关论点 Roe1957早期发展经验对职业选择之影响有1.来自爱、保护和要求的孩子，倾向选择与人有关的职业。2.来自排斥、忽视和不关心家庭的孩子，倾向选择与人不产生关系的职业。 Super19691.职业选择乃是个人自我关时计划的一转发展过程。2.每个人都适合某些职业，每种职业也都需要某种人格特质。3.个人职业的类型，受到家庭社经地位、精神能力及机遇的影响。4.工作的满足有赖于个人为其能力、兴趣、人格特质和价值寻得适当的出路。 Holland1973职业选择为人格的反应，而职业兴趣即人格于学业、工作、休闲活动的表现。 Crites1974职业成熟度是指个人在职业发展历程中，对职业选择涉入的程度、对工作的看法、作职业决定的独立性、职业喜好的因素，以及对职业选择历程的概念等之发展程度。 Herr & Cramer1984影响职业选择的因素有四：(1)个人的价值(2)情绪的因素(3)教育的量和类别(4)环境压力下，现实的影响。 林幸台1993以问题解决的方式协助个人决定作职业的选择，以具体的决策步骤，协助个人作最佳的抉择。 职业态度的影响因素 由上述职业态度的意涵及国内外专家学者的论点，将影响职业态度的因素归纳为以下四大类： 1、自我因素 自我因素包括个人的兴趣、能力、抱负、价值观、自我期望等。职业态度的自我因素与职业发展过程有相当密切的关系，因为个人因素的形成多与其成长背景相关，个人价值观是在成长过程中一点一滴慢慢养成的。个人若能对自我的各项因素有深入的了解，将能了解何种职业较适合自己，较能作出明确的职业选择。个人在选择职业时所表现出来的态度，也是个人兴趣、能力、抱负、价值观、自我期望的一种反应的表现。但若只是依照自我因素来选择职业，有时难免会产生与社会格格不入的感觉，因此，在选择职业时仍必须考虑其它相关因素。 2、职业因素 包括职业市场的需求、职业的薪水待遇、工作环境、发展机会等。就理想而言，兴趣、期望、抱负，应该是个人选择职业的主要依据，但是，事实上，却必须同时兼顾自我能力，以及外在的社会环境、职业市场动态等。对职业世界有越深的认识，就越能够掌握真确的职业讯息，也可以获得比较切合实际的职业选择。相反地，对职业认知有限的人，甚至连何处有适合自己需求的工作机会都不清楚，更何况要作出明确的职业选择。因此，个人对职业的认知会影响到个人的职业态度。 3、家庭因素 包括家庭的社经地位，父母期望、家庭背景等因素。由国内外研究看来，家庭教育对个人发展影响的数据数据并不明显，但是，不论父母的学历高低、社经地位如何，大多数的父母都希望自己的子女能拥有比自己高的学历，从事比自己有发展的工作。因此，在做职业选择时，家人的意见通常会影响的个人的职业态度。 4、社会因素 包括同侪关系、社会地位、社会期望等因素。在职业发展的过程中，个人的最终目标是在其职业上能有所表现，有更多的人希望自己能成为社会中有身分、有地位的人，以目前的社会现象为例，一般人认为医生、律师、艺术家有较高的社会地位，清洁人员好象就是不入流的工作，虽然这并不是正确的观念，但或多或少也影响了个人的职业态度。 参考文献 ↑ 杨朝祥.《技术职业教育辞典》[M].三民书局
什么是认知能力 认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力,即人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。它是人们成功的完成活动最重要的心理条件。知觉、记忆、注意、思维和想象的能力都被认为是认知能力。 美国心理学家加涅（R.M.Gagne）提出3种认知能力：言语信息（回答世界是什么的问题的能力）；智慧技能（回答为什么和怎么办的问题的能力）；认知策略（有意识地调节与监控自己的认知加工过程的能力）。 认知能力测试 认知能力测试（cognitive aptitude tests）是衡量一个人学习及完成一项工作的能力的一种测试。这种测试尤其适合于对一组没有实践经验的候选人的做选择时使用，与工作相关的能力可以分为语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力。 1、语文测验： 语文测验包括： 常识：有关人类日常生活的开放式问题。 理解：有关人们对各种社会规则的了解。 数学推理：可采取故事和问题形式，以答案的正确性和需时间计分。 记忆跨度：例如由主试者读一个较大的数字，由被试者依靠记忆重复。 字意：被试者需将几十个难度逐渐增加的字加以定义。 2、操作测验： 操作测验包括： 完成图画：被试者需指出若干张图画中遗失的内容。 实物拼接：将一些不同颜色的小方块按规定时间依据图示拼凑完成。 形数交替：一串符号均有相应的数字作为标记，在限定时间内依符号写出其正确的数字标记[1] 认知能力测试运用领域 认知能力测试运用于测试求职者的学习和实际工作能力。这种测试尤其适合于从一组没有工作经历的求职者中甄选人员的情况。与工作有关的能力可分为文字表达能力，抽象思维能力、反映速度、空间识别能力和质疑能力等。 认知能力测试分类 认知能力测试包括一般推理能力（智力）测试和特殊智力能力测试。 智力测试包括一系列能力，如记忆、词汇、口头表达的流畅性以及数字能力。 智商（IQ）=小孩的智力年龄/实际年龄%；10岁的问题/8岁小孩%=125，对成年人两者相除无意义，成年人是导出来的。 具体的认知能力：归纳、演绎、语言理解力、记忆力以及数字能力，即能力倾向测试，目的是测量特定工作能力倾向。 参考文献 ↑ 《管理科学译丛--人力资源管理》 相关条目 自我意识 自我控制 自我评价
什么是绩效改进 绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 绩效改进的基本步骤 绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等； 再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 绩效改进的方法 1、分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2、查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 3、改进工作绩效的策略 1) 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 2) 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 3) 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 绩效改进的运用 实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。 一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。 在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。 有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。 二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。 实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。 另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题： 1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。 如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。 2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。 绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作： 1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。 2、组织相关培训。 一方面，需要(续致信网上一页内容)行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。 3、评估绩效改进工作。 由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。 绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。 制定绩效改进计划 绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 员工绩效改进计划表编号： 姓名 性别 年龄 单位部门岗位 Ⅰ、考绩摘要： 杰出的绩效（按重要性排列）1、 2、 3、 4、 5、 需要改进的绩效（按重要性排列）1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ、绩效改进计划： 应采取的行动完成时间 被考核者签名直接主管签名部门主管签名 备注需到人力资源部备案 相关条目 绩效差距
什么是居中趋势 居中趋势是指：评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩。 居中趋势的劣势 这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法（而不是使用图尺度评价法）就能够避免这种居中趋势。这是因为，在此情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。实际上这正是等级评价法所具有的优点。 居中趋势的对策 减少上述误差的主要方法是使评估者正确认识绩效评价的目的，通过培训使他们了解评估系统的科学性和重要性，并让他们有足够的时间和渠道加强对被评估者的了解，以增强评估者的信心。必要时，结合使用比较法，分出员工的绩效等级。此外，对评估者的评估结果进行复审，也可以在程度上避免评估过严或过宽。
什么是有效倾听 有效倾听可以定义为：在对话中，把感观、感情和智力的输入综合起来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。换成通俗的讲法，“听着”的不仅是耳朵，还应有眼睛、脑和心。 有效倾听的技巧 1.保持目光接触 2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情 3.避免分心的举动或手势 4.提问 5.复述 6.避免打断说话者 7.不要多说 8.自觉转换听者与说者的角色 有效倾听的障碍 专心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 有效倾听的重要性 （1）可获取重要的信息 （2）可掩盖自身弱点 （3）善听才能善言 （4）能激发对方谈话欲 （5）能发现说服对方的要害 （6）可使你获得友谊和信任 有效倾听的准则 第一条准则：不要打断顾客的话 打断对方的讲话是交谈中的一个普遍存在的问 题。假如你要这么做，你一定要看看对方的反应，通常这都是很不利的做法。打断对方的讲话意味着你对 人家观点的轻视，或者表明你没有耐心听人家讲话。 只有当需要对方就某一点进行澄清时，你才可以打断对方。例如，当你听到对方作自我介绍时，假如对方 的名字听起来很拗口，这时你可以询问具体是哪个 字，为了减少你打断人家的讲话可能造成的负面影响，你最好用“请原谅”来开始。 第二条准则：不要让自己的思绪偏离 影响有效倾听的另一个普遍性问题是思绪发生偏 离。因为大多数人听话的接收速度通常是讲话速度的四倍，正如常有的一种现象那样，一个人一句话还未 说完，但听者已经明白他讲话的内容是什么。所以， 这样就轻易导致听者在潜在顾客讲话时思绪产生偏离。相反，你应该利用这些剩余的能力去组织你获取 的信息，并力求正确地理解对方讲话的主旨。 在这方面，你可以做这样两件事。第一件事是专 注于潜在顾客的非言语表达行为，以求增强对其所讲 内容的了解，力求领会潜在顾客的所有预想传达的信 息。 你必须做的另一件事情是要克制自己，避免精神 涣散。比如，呆在一间很热或很冷的房间里，或坐在一把令人感觉不舒适的椅子上，这些因素都不应成为 使你分散倾听的注重力的原因。即使潜在顾客讲话的 腔调、举止的癖性和习惯有可能转移你的注重力—— 比如，有时候因为光顾玩弄自己的眼镜或铅笔，而一 时没有集中精力听对方的讲话——你也应该努力抵制 这些因素的干扰，集中听讲，尽力不去关注他是用什么腔调讲的，或是举止上有何癖好，而应专注其中的 内容c做到这一点甚至比使分散的思绪重新集中起来 更困难。从这个意义上一讲，听人讲话是一项不简单的工作，它需要很强的自我约束能力。 最后，假如你过于情绪化也会导致你思绪涣散。 例如，在潜在顾客表达疑问或成交受挫的时候，尽管 在这种情况下停止听讲是正常的做法，但是你最好更 认真地听下去，因为也许会有转机出现。 第三条准则：不要假装注重 经常有这种情况，当你并未真正注重听时，为迎 合对方你假装附和，口头上讲一些表示积极应和的话，比如“我明白”、 “真有趣”、 “是的，是 的”。这些回答假如是真正发自内心的，它们可以表 明你的确是在认真地听潜在顾客讲话，不过假如你拿它们作为演戏的道具，那么等于告诉潜在顾客你没注 意听他们的讲话，这样，顾客很快就会对电话行销员 失去信任。 第四条准则：听话要听音 一些电话行销员听话很认真，甚至做记录，但他 们往往只注重表面现象，而忽略了大量内在的东西。事实上存人际交往活动中，儿乎所有的沟通都是建立 在非言语表达的基础之卜的，那种忙于做记录的推销 员因此会失去许多重要的信息。将一些要害的话或技术性信息写下来是对的，但你的注重力应集中在对方 的各种语气、语调表现和话语中的内涵上，而不应集 中在孤立的语句上。 第五条准则：要表现出感爱好 一些行销员只对他们自己要讲的话感爱好，只专 心致志于他们自己的推销展示，而不能很好地倾听潜在顾客是如何讲的。这些推销员经常错过接纳的机 会，由于未能对潜在顾客的主要需要加以运用，结果 失去了解其疑问的机会。当你熟悉到潜在顾客讲话的重要性时，你应表现得比对自己的讲话更为感到想 要听的时候，才去认真地听潜在顾客讲些什么，因 此，他们失去了一些有助于成交的重要信息。这些时刻几乎都是很短促而分散的，一般发生在会晤之初或 是在拜访会谈的社交化部分内容中。 第六条准则：要表明你在认真地听 向潜在顾客表明你在认真地昕他讲话，你希望他 就有关问题进一步澄清，或是希望得到更多的有关信息，这些表现很重要。可以不时地用“嗯、哦”来表 明你的共鸣，这些做法虽然简单，而且相当俗套，但 确实可以表明你对潜在顾客的讲话是感爱好的，从而能鼓舞潜在顾客继续讲下去。另一方面，假如你一边 听一边手脚不闲，打哈欠、或用不适宜的声音附和． 肯定会使潜在顾客感到你对他的讲话不感爱好，导致谈话的中断，从而损害你们之间的友善关系。 第七条准则：了解回应反馈 为了理解潜在顾客的讲话，应该将这些讲话做出 概括总结，这是回应反馈的一个重要方面。它不仅表明你的确在认真地听对方说话，也为潜在顾客提供了 一个帮助你澄清可能的误解的机会。对于一些不能肯 定的地方，你也可以通过直接提问的方式，来寻求得到顾客的澄清。此外，你的问题还有获取信息和引导 谈话进入你感爱好的领域的作用。 第八条准则：努力理解讲话的真正内涵 很多情况下，我们并不能真正理解潜在顾客的讲话含义。因此，有以下几条途径供你在这方面有昕改进： 用你自己的话重新表述一下你理解的含义．让潜在顾客检查正误。 当你不同意潜在顾客的观点但又必须接受其决定时，你需要格外认真地听他讲话。经常这样做才会知道自己应该在何时表示质疑为宜。 假如你发现被告知的某些事情会令你感到兴奋不已，这时，你要提醒自己是否由于自己在理解上出现问题而夸大其辞，而事实却并非如此呢? 假如你对潜在顾客的某些讲话内容感到厌烦，这时你要尤其注重。一些很重要的事实可能会被错过，也许你只得到部分信息，因此你可能并不完全懂得对方究竟讲了什么。 即使是你以前已听过的信息，仍然要继续认真地听下去，“温故而知新”，不会有错的。 只要保持沉默就能学会很多事，这真是令人惊奇。假如你很沉默别人会以为你比较聪明。靠听的能够比靠说的学到更多东西。 参考文献 刘景斓.《有效倾听的准则》
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