什么是结构工资制 结构工资制又称分解工资制或组合工资制，结构工资制是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。结构工资制是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。 员工工资体系 工资 基本工资技能工资、地区津贴、综合补贴、工龄补贴 奖励工资年终奖、半年奖 福利 基本福利养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、退休金、人身保险、家庭财保、疗养费、独生子女费 非凡福利交通补贴、通信补贴、住房补贴 结构工资制的构成 企业结构工资制的内容和构成，不宜简单照搬国家机关、事业单位的现行办法，各企业可以根据不同情况作出不同的具体规定。其组成部分可以按劳动结构的划分或多或少，各个组成部分的比例，可以依据生产和分配的需要或大或小，没有固定的格式。一般包括六个部分：一是基础工资、二是岗位工资、三是技能工资、四是效益工资、五是浮动工资、六是年功工资。 1、基础工资 基础工资即保障职工基本生活需要的工资。设置这一工资单元的目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。基础工资主要采取按绝对额或系数两种办法确定和发放。绝对额办法，主要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重，统一规定同一数额的基础工资；系数办法，主要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重，按大体统一的参考工资标准规定的职工本人标准工资的一定百分比确定基础工资。 2、岗位（职务）工资或技能工资 岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位（职务）工资有两种具体形式，一种是采取岗位（职务）等级工资的形式，岗（职）内分级，一岗（职）几薪，各岗位（职务）工资上下交叉；另一种是采取一岗（一职）一薪的形式。岗位（职务）工资标准一般按行政治理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。 3、效益工资 效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，全额浮动，对职工个人上不封顶、下不保底。 4、浮动工资 浮动工资是劳动者劳动报酬随着企业经营好坏及劳动者劳动贡献大小而上下浮动的一种工资形式。形式多样。有利于调动职工群众的积极性，促使职工群众关心集体事业。 5、年功工资 年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资采取绝对额或按系数两类形式发放的办法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的办法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增长的办法发放。一般来说，增加年功工资，主要决定于职工工龄的增长，同时还应决定于职工的实际劳动贡献大小和企业经济效益好差。只有这样，才能更好地发挥这一工资单元的作用。 各个组成部分又具有内在的联系，互相依存，互相制约，形成一个有机的统一体。 结构工资制的实施要点 1、建立健全人力资源的基础工作 1）将全体职工人数、工资、工作年限、学历职称、技术等级、生产（工作）岗位、职务等登记造表，进行综合分析，剔除不合理因素，找出工资关系上的突出问题。 2）根据本单位生产、工作和人员结构的特点，对职工劳动进行分析归类，确定有代表性的劳动结构，譬如：劳动岗位（职务）、劳动能力、现时劳动、积累劳动等部分。 3）根据计量劳动量的客观需要，补充必要的工种形式，确定各工资形式的相互关系。 2、设计结构工资制的基本模式 设计基本模式就是根据上述基础工作提供的资料和情况，确定工资结构，如设置基础工资、岗位（职务）工资、年功工资、效益工资等四个单元。再确定结构工资中各单元的比例，即将结构工资总额视为100%，分别确定各工资单元所占百分比。一般来说，生产、工作的重点环节，其相对应的工资单元比例应当安排高一些，反之，则可以安排低一些，然后，按各工资单元比例求出各单元工资额。 单元工资额=结构工资总额×该工资单元所占百分比 例：某企业确定结构工资制中的岗位（职务）工资所占百分比为40%，结构工资总额为每月10万元，那么岗位（职务）工资单元的工资额即为4万元。 3、确定各工资单元的内部结构 即按照岗位功能测评办法，确定岗位工资单元中各类岗位的岗位顺序，如实行一岗一薪的，需确定各岗位之间的岗差系数，如实行岗位等级工资的，还需确定每类岗位内部各等级的工资系数，并测算平均工龄，确定效益工资的具体工资形式和发放办法，等等。与此同时，根据各工资单元内部结构的安排，规定相应的技术、业务标准、职责条例、劳动定额等项要求，并拟定具体考核办法。 4、确定各工资单元的最低工资额和最高工资额 各单元最低工资加上奖金和一部分津贴的总和不能低于本地区执行的最低工资标准。 5、测算、检验并调整结构工资制方案 即根据初步确定的结构工资制各单元工资标准，将全厂职工（或抽样）纳入方案测算： 1）看全部职工个人的结构工资相加后是否基本符合安排的结构工资总额。 2）看职工个人结构工资水平与其本人以前的工资水平是否基本相当，多数人略有增加，其中原拟安排增加工资的生产、业务骨干是否较多增加了工资。 3）根据职工各方面情况的变化（如工龄增长、技术业务水平提高、岗位职务变动等）猜测各类职工个人工资增长以及结构工资总额增长的趋势。 假如存在工资总额超过或剩余过多，或是多数人工资水平下降，以及今后结构工资增长速度过快或过慢等问题，都需要适当调整结构工资制方案。 6、结构工资的实施、套改 在原有工资制度的基础上进行结构工资制度的改革，一般是按照员工原标准工资的一定百分比就近套入岗位（职务）工资，或套入技能（技术）等级工资。 结构工资制的实施和应注重的问题 企业试行结构工资制，较之于实行其它工资制度工作量更大，各方面要求也要高，需要认真细致地做好工作。在方案经过分析、论证、测算基本可行后，企业领导和工资主管科室应通过深入细致的宣传解释工作，使企业职工了解并接受结构工资制方案。方案经职工代表大会讨论通过以后，企业工资主管科室要制定结构工资制的治理制度和实施细则，包括： 基础工资治理；技术、业务、职责等方面考核办法； 各工资单元的计发工资办法； 升级降级制度； 职工调动和岗位、职务变动工资处理； 关于减发工资的非凡规定等等。 在此基础上，还应按结构工资的要求设计工资单元，注明各工资单元的数额，并据此对职工计发工资。 企业试行结构工资制是内部工资制度改革的新探索。从目前的实践看，需要注重处理好以下几个问题： 1、要端正试行结构工资制的目的，明确试行结构工资制是为了更好地贯彻按劳分配原则，调动职工积极性。要害要看是不是具备了实行结构工资制的条件。 2、由于企业职工的劳动特点不同于国家机关工作人员的劳动，因此，具备条件的企业试行的结构工资制，应区别于国家机关的以职务工资为主的结构工资制，尽可能充分适应企业生产经营的特点。 3、由于企业职工的是物质生产者，因此，企业试行的结构工资制，其工资结构中活的部分应保证占有较大比例，以利于将职工的工资同其本人的实际劳动成果紧密联系起来，及时、有效地激励职工为社会创造更多的物质财富。 4、由于结构工资制要对劳动诸要素进行比较细致的划分和归类，并要求工资各单元与之相对应及随其浮动，因此，实行这种工资制度，要求企业有较高的治理水平、较健全的规章制度，同时要求企业经济效益能持续稳定增长，有较强的资金负担能力。目前这种工资制度只在少数企业中试行。 结构工资制的优缺点 1、结构工资制的优点 1）工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构权对应，并紧密联系成因果关系，劳动结构有几个部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随前者变动而变动。 2）结构工资制各个组成部分各有各的职能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，具有比较灵活的调节功能。 3）有利于实行工资的分级治理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。 4）能够适应各行各业的特点。 2、结构工资制的缺点 1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。 2）由于工资单元多且各自独立运行，工资治理工作比较复杂。 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
历史成本计量法概述 历史成本计量法是将企业取得和开发人力资源发生的全部支出，包括招聘、选拔、培训、定岗等支出作为人力资本价值。 人力资源的历史成本包括招聘、选择、雇用、培训、开发等成本。人力资源成本包括选拔、聘任、培训和辞退等费用，这些费用的资本化即为人力资源的历史成本。在这种方法下，对各会计期间的人力资源投资支出，按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期间终了时将资本性支出部分确认为人力资源的价值。 历史成本计量法的优缺点 历史成本计量法的依据是职工的取得、开发及替代成本，其优点是计算简便、可靠性强，并且在这种方法下，人力资源被看作是实物资产，记录和披露人力资产并不困难，由此带来的任何一项成本增加都将增加人力资产的价值。人力资产也可以相似的方式进行摊销。 这种方法的局限性在于没有人力资源在服务过程中的整体价值，并由于分期摊销，其价值持续减少，而在实务中，人力资源的价值应随着时间推移、经验的增加而减少。 相关条目 重置成本计量法 机会成本计量法 标准成本计量法
人力资源治理流程再造的必然性 企业流程再造给人力资源治理带来的新问题 当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，假如员工把这种不适应性带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面： 1、企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性
岗位胜任模型的定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源治理理论新的曙光，为企业人力资源治理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源治理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 岗位胜任模型的基本内容 岗位胜任模型包括以下几个层面(如下图)： 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源治理的专业知识）； 2.技能 把握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源治理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不轻易获得或经费不答应，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2．选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的要害事件法。它要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4．建立岗位胜任模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5．验证岗位胜任模型 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，要害在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行岗位胜任模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了治理素质测评以及治理知识测评，用来验证岗位胜任模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任模型。根据该岗位胜任模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 岗位胜任模型的作用 岗位胜任模型在人力资源治理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源治理的新基点。 1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效猜测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2．人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但假如挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层治理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在猜测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3．绩效考核 岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4．员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 5．员工激励 通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面把握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从治理者的角度来说，胜任模型能够为治理者提供治理并激励员工努力工作的依据；从企业激励治理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励治理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
什么是并存型职务工资 所谓并存型职务工资，就是把基本工资分成职务工资和本人工资两大部分的职务工资制。它是一种把依据职务的工资同依据年资的工资加以并轨而构成的工资体系。 并存型职务工资的优点 采用这种工资体系的最大好处在于，年资工资中已顾及到从业人员的基本生活费用，年龄、服务年资等因素，而由职务差别所形成的工资差别则可完全依职务来定，不须再顾虑年资因素。这样，从业人员既有了基本生活的保障，又能享受职务工资制的优点，因而可以说是一种比较理想的制度。
什么是人力资源认证协会 人力资源认证协会(HRCI)成立于1976 年。它是一个非盈利性的，会员制的独立组织。自从1976年起，人力资源认证协会(HRCI)就通过提供高质量的认证考试而服务于人力资源行业的发展。现在已经有将近7万名人力资源从业人员获得了人力资源专业人员 (PHR)、人力资源高级专业人员 (SPHR)和全球人力资源专业人员(GPHR)的称号。 HRCI获得此项认证的人员，将是对其职业资格的认可，同时也会为将来个人的长足发展打下良好的基础。一旦通过认证，你将被列入被HRCI认可的资格认证行列，同时，即可在HRCI的专业网站上看到你的名字。 人力资源认证协会认证项目 目前人力资源认证协会的认证项目有：人力资源高级专业人员(SPHR)、人力资源专业人员证书(PHR)及全球人力资源治理师 (GPHR)。 人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）是由美国人力资源认证协会（HRCI）主持的认证项目，该认证项目赢得了业界的广泛信赖，成为人力资源从业者的首选证书。 人力资源认证协会（HRCI）隶属于美国人力资源治理协会（SHRM）。由于HRCI创建于1976年，HRCI对许多人力资源职业有认证的资格。为了评估从业者的专业知识和技能能够不断适应处于变革中的企业和各关组织，针对个人申请者的PHR和SPHR认证和再认证考试要求申请者把握该领域的 专业知识和由于科技变革与经营变化所要求的新的思想和技能。该考试涵盖了如下的内容：治理实务，职业实践基础，人员配备，人力资源开发，薪酬和福利，员工和劳动关系，职业安全与健康等。 SPHR的目标在于为那些已有多年人力资源从业经验的专业人士而设计，该证书注重考核申请者在人力资源战略决策和政策制定方面的能力。 1999年元月，HRCI公布了关于PHR和SPHR报考资格方面的主要变化，对报考PHR和SPHR的工作经验要求是两者都只要求有两年的人力资源职业豁免经历，并且学校的专业教育经历不再可以代替职业豁免经历；而在此之前，申请PHR证书要求有4年的HR职业豁免经历，SPHR则要求有8年的HR职业豁免经历，并且取得HR专业学士学位可以代替2年的职业豁免经历，取得HR专业硕士学位可代替3年的职业豁免经历。之所以有这种变化，是因为近年来市场对HR专业人员提出了巨大的需求，并且在企业内部非HR高级经理人员担任HR高级经理人员的趋势在明显地增强。HRCI经常收到雇主们要求报考认证项目的从业者具备较多的其他领域的工作经验。事实上，有不少非HR高级经理人员的工作范围都涉及到了企业合并、收购、裁员、人力资源开发、财务分析和绩效改善计划等，而这些经验对于HR高级经理人员作为企业经营战略伙伴的新角色具有非常重要的意义。 HRCI并不指定参考用书和预备课程，该考试每年5月和10月各举行一次，全国的各大中城市都设有考点。HRCI认为，之所以不指定教材和预备 课程，是基于HRD的行业特点、报考者的专业背景等因素，他们鼓励申请者有适合自己实际状况的学习方法和预备过程。在通过认证之后三年内要求再熟悉，而再熟悉之后的周期也是3年。对于那些希望在人力资源领域不断成长和发展的专业人员来讲，再认证会使其对企业经营环境的变化作出知识和技能上的更新与发展，并且不断地接受专业上的继续教育。
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