四环培训法概述 四环培训法是学校上课常用的一种培训方法，之所以称之为四环培训法是因为整个培训过程由四个步骤组成（学员自学——讲师精讲——学员练习——问题讲评），分别是学、讲、练和评，每个步骤都围绕上面四个字开展。 由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训法和四段培训法。四步练兵培训法着重于“练”字，而四段培训法的第一步是“观”，即首先由老师操作，学员看，这种方法在美容美发和厨师等技能性培训中应用较多。就企业培训来讲，四环培训法是比较实用的一种方法。 四环培训法的应用步骤 四环培训法的步骤： 第一步是要求学员自学，自学的内容主要是阅读培训教案，熟悉培训内容，并对阅读过程中发现的难点和重点作好标记，对于存在疑问的地方要将问题写出来，以便在授课的过程中适时提出疑问。 第二步是在学员自学的基础上，教师对课程中的重点和难点内容进行详细讲解，并注意鼓励学员在听讲过程中主动提出不理解的问题，教师进行解答。 第三步是学员练习。“练”的方法很多，如果是讲授销售技能方面的课题，就鼓励学员自我练习基本的销售技能，也可以采取两个人配合练习的方式。多数情况是教师给出一些与课程相关的练习题由学员独立完成，达到学以致用的目的。 第四步问题讲评。进行问题讲评时可以由教师进行讲评，也可以由学员互相讲评，主要是针对学员在“练”的过程中存在的一些问题进行纠正，以免以后再犯同样的错误。 四环培训法的优点和不足 优点： （1）提高学员对培训内容的理解； （2）提高学员对培训内容的应用能力； （3）提高学员发现和解决应用培训内容出现的问题和能力； （4）讲解比较容易，培训过程易于掌控；学员有适当的参与机会。 缺点： （1）学员的自学能力不同培训效果也不同，这一点顾问无法照顾得面面俱到； （2）为方便学员自学，在制作培训讲义时需要比较详细，因而费时费力。 相关条目 “三明治式”培训法
什么是财务指标法 财务指标法是依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 财务指标法的优缺点 财务指标法主要测算经济利益，适用于利润中心组织、独立企业。 优点：促进获得经济利益。 缺点：易引导组织追求短期的经济利益从而忽视长期利益。 相关条目 全面总结法 目标任务法 综合指标法
企业人才流失的成因分析 １．个人原因 因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。 ２．组织原因 从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业治理问题。其中治理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。 ３．外界原因 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。 什么是人才危机治理 所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出要害性决策和进行紧急回应的忽然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，人才流失才被看作是企业危机。面对人才流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机治理方略。 人才危机治理就是指对企业人才安全治理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。人才危机治理要求企业猜测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部治理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源治理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。 人才危机治理的策略 针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机治理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后治理。危机预防是人才危机治理的要害，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机治理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机治理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后治理。三个阶段相互联系，缺一不可。下面，笔者分别对各个阶段展开论述。 （一）危机预防 １．人才危机意识的培养 企业要想进行卓有成效的人才危机治理，最重要的就是企业治理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业治理者必需从战略的高度熟悉到这一点。企业治理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本治理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业治理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。 ２．人才危机治理计划的制定与培训 人才危机治理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容： 危机治理小组的构成； 危机处理的基本原则； 危机处理方案； 危机治理程序等。 人才危机治理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机治理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要治理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机治理小组如何实施沟通治理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项治理制度，而不是怀疑某人即将离职。 ３．建立人才危机预警治理系统 人才危机预警治理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判定，并做出警示和调控的治理活动，它是企业人才危机治理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警治理系统，要害是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满足度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机治理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的治理决策，是改善组织治理以化解危机还是正式启动危机治理程序。危机预警治理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织治理职能或实施人才流失危机治理赢得时间和主动。 （二）危机处理 １．危机沟通治理 危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度治理有问题，看看有没有挽回的可能。假如员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢把握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。 ２．空缺职位的填补 人才流失危机发生后，危机治理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对非凡要害岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后要害岗位无人接替。 ３．危机损失的控制 人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的治理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机治理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的治理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供给商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢把握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。 （三） 危机事后治理 任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。 美国闻名危机治理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机治理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后治理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。 １．改善组织治理 人才流失危机控制后，整个危机治理活动并没有随之结束。企业必须重新审阅整个危机过程，对组织结构和人力资源治理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯治理、提拔一批新人到要害岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源治理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司布满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机治理机制更加完善。 ２．离职员工治理 员工离职之后，企业还必需跟踪治理，尤其是对于那些核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的治理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工治理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
什么是评定量表 评定量表是指通过观察，给事件、行为或特质一个评定分数的标准化程序。 评定（rating）指由熟知被试行为的第三者依照长期观察的结果对被试行为进行评定。 理论假设：人格可以通过行为举止表现出来，并通过观察来进行评估。 评定量表的特点 评定量表是用来量化观察中所得印象的一种测量工具，具有四个特点： 客观 结果数量化 全面 经济 评定量表的种类 1、数字评定量表：（友好1 2 3 4 5敌对）； 2、 描述评定量表：（优良中差）； 3、标准评定量表：事先给评价标准，然后观测者选择，与描述量表的区别：标准之间不需要具有顺序性； 4、检选量表：词汇表、形容词、名词、句子。 评定量表的客观化 1、对所评定的人格特质进行明确的定义； 2、对评定者进行练习； 3、对各个评定者的评定结果进行平均； 4、根据常态分布来确定各等级所占数量（人数或特质卡片）的比例。 评定量表举例 1、勒氏(莱氏)品质评定量表Scale for Measuring Introversion Extroversion Qualities,又称内外向品质量表 （1）编制者：莱德（D.A.Laird） 改编者：肖孝嵘 （2）内容：40个问题，每个问题后有5个不同的描述短句，按5级记分。 （3）题目举例：他和别人的谈论如何？ 只回答别人的问题；沉默寡言；语至则谈；语言流利；好多言 (4)结果解释：高分者为内向，低分者为外向。 2、猜人测验（Guess-Who Test）（检选量表） (1)作者：哈特松（H.Hartshorne),梅(M.A.May)和马勒(J.B.Maller),后经特莱隆(C.M.Tryon)发展。 (2)形式：互评（同班同学）； (3)内容：12对特质相反的形容词； (4)评分：全班计算、排出每项最高分者； (5)目的：利用同班同学的长时间相处，互相评定一群学生的各种人格特质。 如何提高评定的信度和效度 （一）常见的评定误差 严格误差 宽容误差 趋中误差 逻辑误差 光环效应 （二）如何减少评定误差 特质定义明确，有行为样本； 等级一般为5个； 评定者在之前受训； 多人分别评定，结果平均； 列出评定的依据； 每次评定一种特质。
运营商台南担仔面内容简介“环境富丽堂皇，感觉华而不俗”，“餐具古典高雅”，“座椅气派豪华”，实属尊贵非凡。据说装修耗资3千万，档次可见一斑。“菜式相当精致”，“口味也很独到”．
什么是工作嵌入[1] 工作嵌入是个体和组织内外所有与工作相关的情境之间所形成关系网络的密切程度，它从非主观和工作之外的因素入手，为我们理解组织行为提供了一个全新的视角。 工作嵌入的概念最早由美国心理学家Mitchell于2001提出并引入雇员主动离职研究领域。工作嵌入概括了使得雇员继续留在工作上的有关组织与社区相关的因素，这些因素会使得雇员依附或嵌入与他们所在的工作中，即使出现工作不满意或可供选择的工作机会，雇员仍会留在组织工作而不产生离职行为。工作嵌入的概念提出有效地拓展了离职模型中前因变量的研究范围。 工作嵌入概念提出基于三方面研究之上。首先，大量有关组织依附的实证研究发现，非工作因素对依附具有重要的影响作用。早期的Price和Mueller,Steers和Mowday以及Mobley的离职模型都包括了“非工作”因素的影响；其次，一些实证研究证明雇员保留的因素是组织层面的而不是个体态度层面，例如，许多公司都在采用团队合作的方式促进认同的形成；再次，离职展开模型的研究中发现许多工作满意的雇员离开了组织，基于不同视角的研究，为工作嵌入的概念奠定了理论基础。 Yao等学者将工作嵌入定义为“使得个体避免离开其工作的综合因素”，包括了婚姻状况，社区投入以及工作任期等因素。目前工作嵌入的概念基本上得到了研究者们的认同，代表了个体与工作的嵌入程度。 工作嵌入的维度[1] 工作嵌入是由一些情境和知觉要素构成的概念，这些要素将个体与社区和组织捆绑起来。 为了更好地操作化及测量，工作嵌入以工作为分界分为两个中观层面的子要素：工作内嵌入与工作外嵌入，前者指个体与工作所在的组织的嵌入程度，后者指个体与生活的社区的嵌入程度。这两种嵌入形式也被称为组织层面和社区层面的工作嵌入。工作嵌入包括三个核心部分：联结(link)指个体与他人、社区及其他活动的正式或非正式的联结；匹配(fit)指个体所在的组织和社区与其生活空间的相似性；牺牲(sacrifice)指个体离开组织或社区将面临的牺牲或损失，包括物质上和心理上的损失。这三个构成与两个剖面构成了3X2的矩阵结构(见图1)，这一多维度结构得到了大多数研究者的认同，为进一步操作化提供了基础。 经Mitchell探索性因素分析得出，这六个维度相关性很低，可视为彼此独立，其中联结完全是非情感性维度，匹配和牺牲仅仅是间接的情感性维度，从构念层次上看，工作嵌入与组织行为学其他变量有着较好的区分度，在组织行为学文献中具有独特性。 工作嵌入的测量[1] 1、工作嵌入的合成测量(composite measure) 工作嵌入度是对个体工作嵌入程度的测量。工作嵌入的概念受到大多数研究者的认同，其多维度的特征也得到大多数研究者的认同，因此，早期工作嵌入测量基本上围绕着Mitchell等学者2001年开发的工作嵌入测量工具展开，通过计算每一维度的测量项目的均值汇总得出每一维度的分数，从而合并得到工作嵌入的分数。Mitchell等人开发的量表共40个测量项目，采用李克特五分测度(“非常不同意”到“非常同意”)，这一量表首次运用于连锁商店和医院雇员两个样本，分析得出两次的信度分别是0.85和0.87。Wijayanto等人运用该40项目的量表对五家公立医院护士及其直接主管进行分析，得出量表信度为0.81。 Lee等人根据样本需要修订了量表，并将工作嵌入分为工作内嵌入和工作外嵌入两大类进行操作测量，将原来40项目量表调整为34项，修订后量表中工作内嵌入信度为0.84，工作外嵌入信度为0.82。 尽管40项目的工作嵌入量表在实际样本测量中信度较高，但是也受到一些学者的质疑。首先，Mitchell和Lee先后采用的工作嵌入量表是各维度的合成测量，这一测量方法是假定各维度对于个体来说同样重要，而忽略了不同个体对于不同维度的侧重会有所不同，例如那些更换工作的雇员如果不需要更换住所则较不重视社区相关的工作嵌入项目，而那些需要更换社区或住所的雇员则更重视与社区相关的工作嵌入项目。其次，过多测量项目(例如，40项目量表)，不利于与其他组织行为变量(如工作满意度，组织承诺，离职意愿)共同测量，过长的量表容易引起被试的疲劳，影响量表的信度，但简单的删减量表项目则会损害工作嵌入的内容效度。再次，多项目的工作嵌入合成测量在统计方法上存在共同方法偏差以及多重共线性等问题，都会一定程度上影响工作嵌入的测量信度和效度。 2、工作嵌入的总体测量(global measure) Cunningham等人对工作嵌入40项目量表进行了修订，将六个维度的多个测量项目简化成一个项目：“我在组织中感觉很舒适”(组织匹配)；“我在生活的社区中感觉很舒适”(社区匹配)；“我与组织保持很强的联结”(组织联结)；“我与社区保持很强的联结”(社区联结)；“如果我离开这份工作我将会有损失”(组织牺牲)；“如果我离开生活的社区我将会有损失”(社区牺牲)。每一个项目按李克特七分测度进行测量(“非常不同意”到“非常同意”)。对运用体育学院教练和学院中的雇员连个样本进行调查，对量表的聚合效度，鉴别效度以及预测效度进行了检验。 Crossley等人提出工作嵌入的总体测量要优于合成测量，其类似于整体工作满意度的测量，设计出总体项目代替原来各维度项目，假定个体总体工作嵌入程度要大于其各维度的加总合成后得到了工作嵌入程度。Crossley在工作嵌入已有的研究基础上，重新对各维度项目进行分析，提出了总体工作嵌入测量量表，包括7个项目，即“我觉得自己依附于这个组织”；“离开这个组织对我来说很困难”；“我被这个组织吸引以致于不能离开”；“我对这个组织感到厌倦”；“我不能轻率地离开我所工作的组织”；“离开这个组织对我来说很容易”；“我与这个组织紧密相连”。并先后对不同样本进行测量，总体工作嵌入量表测量信度为0.88。 工作嵌入总体测量推动了其在测量工具和方法上的发展，克服了合成测量中存在的局限性，有助于识别个体对工作嵌入各维度的不同权重分配，其在离职模型中对主动离职的预测力优于合成测量得到的工作嵌入。 工作嵌入与结果变量的关系研究[1] Mitchell等人运用40项目量表对连锁商店以及社区医院雇员两个样本进行调查，两个样本的结论均表明工作嵌入与雇员离职意愿、离职行为显著负相关，工作嵌入与工作满意度、组织承诺呈显著正相关关系，与工作找寻和可供选择工作机会呈负相关关系，工作嵌入比其他主要变量(如工作满意度、组织承诺、工作找寻以及可供选择工作机会)更能预测离职。Lee等人在2001年研究的基础上，对工作内和工作外嵌入展开独立测量，对一家大型银行机构雇员进行调研，结果发现工作外嵌入比工作满意度和组织承诺更能预测离职，工作内嵌入则不显著，工作内嵌入比工作满意度和组织承诺更能预测组织公民行为和工作绩效，工作外嵌入不显著，同时在缺席、组织公民行为、工作绩效与离职的相互关系上工作嵌入起调节作用。 Cunningham等人使用修订后的简化量表对所在学院的体育教练以及学院管理者其他雇员两个样本进行测量，两个样本结论指出简化的工作嵌入量表比40项目量表更能解释留职意愿且优于工作满意度和组织承诺。国内学者梁小威等人将工作嵌入引入Allen的雇员工作绩效到自愿离职二路径中介链模型，并将其扩展为基于现代组织社会资本嵌入视角的核心员工组织绩效，自愿离职五路径中介链模型，并运用卫生保健单位的样本验证了工作嵌入在核心员工离职的重要影响。Holtom等人运用近百家企业留职者与离职者的全国性随机抽取样本，将工作嵌入整合到离职展开模型中，提出“震撼”(Shock)是连结展开模型和工作嵌入的变量，收集数据统计分析得出，工作嵌入与自愿离职呈负相关关系，而那些经历“震撼”(Shock)离职个体的工作嵌入要高于那些没有经历“震撼 ”(Shock)而离职的个体，而那些经历“震撼”(Shock)却仍留在组织内的个体工作嵌入最高。 最新的一项研究，Crosslcy等人提出整体工作嵌入量表，并结合原有40项量表，对美国中西部中型组织的不同部门雇员进行三个时间点的数据收集，纵向研究结果表明整体工作嵌入测量要优于原工作嵌入合成测量，如图2中，整体工作嵌入对离职意愿的预测力要优于合成测量得到的工作嵌入度。研究也发现整体工作嵌入与工作满意度存在交互作用并能有效预测工作找寻意愿，且整体工作嵌入对离职行为的预测能力要优于离职模型中传统核心变量，即工作满意度。显然，这一模型既推动了工作嵌入测量的发展，也为今后的工作嵌入研究开拓了视野(见图2)。 图2：Crosslcy将工作嵌入引入Mobley（1977）中介链离职模型中进行检验，其中虚线代表了原模型的离职路径，实线代表了引入工作嵌入概念之后最终的离职模型。 工作嵌入的评价与展望[1] 工作嵌入研究源于组织依附理论，并不断发展成为当前组织行为学领域的重要热点之一，具体表现在：工作嵌入与雇员主动离职模型的整合进一步深入，采用纵向研究收集数据，工作嵌入对主动离职的解释力明显优于工作满意度等其他相关变量，为主动离职研究提供了新的研究视角；随着对工作嵌入与相关变量的深入研究，工作嵌入与组织行为学其他概念明显区分开来，两者间关系不断清晰，使得工作嵌入成为一项理论逐步独立出来；从测量方法上看，工作嵌入的测量日趋完善，为定量研究提供了科学的依据，不同测量目的的工作嵌入量表不断改进并在实践中得以修订。 目前，工作嵌入研究中尚存在一些问题和不足，将会成为未来研究的方向。 1、工作嵌入前因变量的模型构建 已有的工作嵌入研究大多集中在工作嵌入与结果变量的关系上，对于工作嵌入前因模型的构建还相对欠缺。Allen提出组织社会化策略能提高新员工与组织的嵌入程度，其利用一家大型金融服务机构的新入职雇员为样本，研究发现集体主义、固化以及授权策略与工作内嵌入正相关。Holtom等人通过对美国财富百强的企业针对工作嵌入六个维度采取的实践活动进行分析，为探索工作嵌入的前因模型奠定了基础。组织和社区中哪些因素会影响雇员的工作嵌入程度，是否能够找到其它的维度影响雇员的工作嵌入。因此，关注个体层面(如，个体认知、动机)、组织层面(如，组织特征、组织文化、人力资源管理实践)以及外界环境层面(如，个体的组织外社会网络)哪些因素会直接或间接地影响工作嵌入的形成与发展，这一研究成果将对管理者具有更大的操作性和政策指导性。 2、工作嵌入测量工具还有待进一步完善 尽管crossley提出了整体工作嵌入度的测量，很大程度上推动了工作嵌入测量工具的发展，但工作嵌入的测量仍需进一步改进，目前工作嵌入的测量主要依赖于个体对其各个维度的主观评价，势必受到个体倾向和认知模式的影响，个体间的差异会影响个体对嵌入程度的感知，例如，具有负面情感的特质的个体往往会低估外界可供选择的工作机会，也就会影响其与工作的嵌入程度。同时，工作嵌入概念具有非情感性和多维度的特点，如何克服各维度之间以及各维度与其他组织行为学变量之间的相关性，工作嵌入的联结维度的项目能否用社会网络分析中的测量项目代替，值得今后进一步研究。 同时，中国情境下如何测量工作嵌入也是值得研究的问题之一，王莉等人指出工作嵌入社区层面的测量项目对中国员工离职行为的预测作用不明显，提出中国情境下工作嵌入测量应更多的聚焦在组织层面的项目之上。不同的文化背景，个体的行为习惯、思维方式、价值观有着较大的差异，工作嵌入量表中的项目能否揭示中国情境下雇员离职行为，解释的效力如何，工作嵌入概念是否适合在中国企业中使用，能够有效识别出中国雇员留在企业中的各项因素，是否能较好的判断雇员与组织的嵌入程度。如何进行工作嵌入跨文化的测量是今后研究的方向之一。 3、特定职业群体的工作嵌入研究 以往工作嵌入的研究更多选取护士、商店及银行雇员进行测量，这些样本对工作嵌入的概念、维度提供了经验支持，但是也存在一定的局限性。工作嵌入测量样本的多样化成为新的研究方向之一。在日益多元化的今天，不同职业具有不同的职业特征，意味着个体不同的成长路径和成长需求，个体的工作嵌入会影响其在职业发展过程中的离职或留职决策，工作嵌入的各维度在不同职业上对结果变量的影响是否存在差异。 同时，成就动机高的职业人群，例如，工程师、会计师以及中层管理者可能更不希望其嵌入于组织中，更希望通过组织间流动实现自身的成就需求。研究特定职业群体的工作嵌入，不仅丰富了特定职业雇员离职/留职的研究，也有助于理解其为什么要转行等问题。 4、工作嵌入结果变量的拓展 已有工作嵌入的研究大都基于雇员主动离职模型的研究中，研究表明工作嵌入对个体离职意愿、离职行为的预测力要优于工作满意度、组织承诺等传统态度类变量。但是，个体在组织中的行为变量不仅仅局限于离职行为和离职意愿，组织公民行为、工作绩效也是组织行为学研究中常见的结果变量，工作嵌入能否同样较好的预测个体的组织公民行为或工作绩效值得进一步研究。同时，由于个体工作嵌入的非情感性特征，其对工作满意度、组织承诺等态度类变量的影响也值得进一步探讨。 此外，大量的研究证明组织的核心竞争力来源于组织知识的创新，参与组织知识创造的个体作为组织中知识资源的关键载体，其与工作的嵌入程度对个体在组织知识创造中的个体行为影响越来越明显，因此工作嵌入对个体知识与组织知识之间转化的影响机制非常值得进一步研究。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 袁庆宏,陈文春.工作嵌入的概念、测量及相关变量(J).心理科学进展,2008年第6期
什么是薪酬模式 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。 薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬设计要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“赏罚不明，奖惩不公”的兵家大忌，势必影响士气，内乱军心。 薪酬模式的种类 概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 1、基于岗位的薪酬模式 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。 军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。 2、基于绩效的薪酬模式 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。 因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效"是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。 3、基于技能的薪酬模式 技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。 4、基于市场的薪酬模式[1] 基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。该模式立足于人才市场的供需平衡原理，具有较强的市场竞争力和外部公平性。可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的有机互联，防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。 不过，能够完全进行市场对标的企业多发生在充分竞争的企业或者行业之间，这种模式受到前提假设的严重限定，再则，过分同外部市场挂钩将加重企业自身的支付压力，不利于内部公平，其不足之处也显而易见。 5、基于年功的薪酬模式 在基于年功的薪酬模式下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。 年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。 参考文献 ↑ 刘秉泉.薪酬模式的选择与确定
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