什么是双向沟通 沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。 双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满足为止，如交谈、协商等。 双向沟通的优点 双向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 单向沟通与双向沟通的比较 因素 结果 时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高 接受者和发送者置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 满足 在双向沟通中，接受者和发送者都比较满足单向沟通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。 单向与双向沟通的应用 一个组织假如只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通； 大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，可用单向沟通； 假如要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通； 处理生疏的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。 从领导者个人来讲，假如经验不足，无法当机立断，或者不愿下属指责自己无能，想保全权威，那么单向沟通对他有利。 相关条目 单向沟通
什么是施恩的职业生涯发展理论 美国麻省理工学院斯隆治理学院教授、闻名的职业生涯治理学家施恩（E.H.Schein）立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段：成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织或职业--退休。 施恩的职业生涯发展理论的具体内容 1、成长、幻想、探索阶段。一般0~21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是：（1）发展和发现自己的需要和爱好，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；（2）学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，作出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；（3）接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。 2、 进入工作世界。16~25岁的人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是：应聘者、新学员。 3、基础培训。处于该阶段的年龄段16~25岁。与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序，应付工作。 4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17~30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：（1）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；（2）发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础；（3）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。 5、职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务：（1）选定一项专业或进入治理部门；（2）保持技术竞争力，在自己选择的专业或治理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；（3）承担较大责任，确实自己的地位；（4）开发个人的长期职业计划。 6、 职业中期危险阶段。处于这一阶段的是35~45岁者。主要任务为：（1）现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；（2）就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；（3）建立与他人的良师关系。 7、职业后期。从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务：（1）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任；（2）扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；（3）假如求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。 8、衰退和离职阶段。一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下降；二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；三是评估自己的职业生涯，着手退休。 9、离开组织或职业--退休。在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务：（1）保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；（2）保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和聪明，以各种资源角色，对他人进行传帮带。 需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任务、职业行为的重要性。正如施恩教授划分职业周期阶段是依据职业状态和职业行为和发展过程的重要性，又因为每人经历某一职业阶段的年龄由别，所以，他只给出了大致的年龄跨度，并在为职业阶段上所示的年龄有所交叉。
全面培训绩效治理概述 目前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效到底该如何呈现。因为培训究竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，进行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑态度。实际上，假如片面追求“培训效果”到底如何，很可能犯了一个严重的错误，因为培训本身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训治理绩效体系，已成当务之急。 培训绩效应该从两类指标来考量：1、培训质量：不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；2、客户满足度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满足度、受训人员的满足度等，也包括培训供给商的满足度、导师满足度以及服务人员的满足度。 为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效治理体系是要害。可以这样来描述TTPM的精髓：全面培训绩效治理，指一个培训的治理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满足的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。 全面培训绩效治理的模块 核心模块一：系统流程管控 培训绩效治理是一个典型的过程化治理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统： ——培训前资质甄选系统：在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体： 一是针对合作伙伴，主要是培训供给商进行资质评估。目前来说，很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供给商”治理的职能。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供给治理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。 目前，由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范，进入培训行业的门槛又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，假如对于这样的公司没有进行必要的甄别，很可能会让企业得不偿失。 二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。 ——培训中执行系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观，看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是，假如你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，假如你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训治理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。 在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训治理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供给商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。 ——培训后增值服务系统：为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。 核心模块二：巧妙运用各种工具 维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。 在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有： ■ 培训需求调查表 ■ 培训内容设计调查表 ■ 抽样调查分析表 ■ 培训现场管控一览表 ■ 人员签到考勤表 ■ 课后效果调查表 ■ 培训绩效基准评价 ■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等 而在培训过程中常用的教学工具有： ■ 讲义（或教材） ■ 案例及阅读材料 ■ 培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等 企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应该好好地用活它，一方面不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一方面，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。 核心模块三：以客户为核心 在培训过程中，到底谁是客户？ 很多企业的培训治理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，假如培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的： 1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。 2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。究竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会碰到哪些困难，其实还无法预料。假如培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训治理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由生疏到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。 3、互动价值，互为客户。 核心模块四：治理者的作用 目标与绩效的达成，治理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥治理者的作用。 对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供给商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划治理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的治理，又何从谈起呢？有人说，现在的培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供给商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。假如运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；假如培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。 更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？ 不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。 而对于培训公司来说，首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。 不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。 最后，为了保证培训的进程与绩效，高层治理者的支持是必不可少的。高层治理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层治理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。假如高层治理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。 核心模块五：受训者的参与 受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？ 受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切预备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段： 培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？ 培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，假如在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。假如培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的要害要素之一。导师、培训供给商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，预备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。 培训后参与：应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满足度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，假如有可能的话，培训公司应该对企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。 引入全面培训绩效治理的意义 在很多企业看来，培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是，当我们把视线投向目前培训绩效治理的现实时，情况却不是那么令人乐观。一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。 企业的培训绩效治理是一项全面的系统工程。要取得好的绩效，就必须在展开培训有关作业时，始终贯彻全面质量治理思想，在企业内导入“全面培训绩效治理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时候，能够获得满足的收益。
什么是员工过剩 员工过剩是指由于技术进步、业务量减少或企业重组等原因，从而导致企业中劳动力的供给大于需求，出现部分劳动力闲置的状态。而把现有的工作向外发放是引起员工过剩的主要原因之一，员工过剩会导致员工生产能力较低。 企业内出现员工过剩这一状态会导致人浮于事、公平失衡、士气低落等不良症状。一般企业在缓解这种状况通常采用的方法是：限制招聘；减少工作时间；提前退休；暂时解雇等。 员工过剩时的决策 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。 1、外部原因：避免裁员 取消加班； 取消外包； 解雇非全日制工，临时工。 2、内部原因： 招聘冻结； 号召员工退职； 提前退休计划； 末位淘汰； 工作分享； 减少工作时间； 降低工资和福利,促使员工外流。
什么是职业变动模式理论 1971年，美国心理学家E·H·施恩（Edgar H·Schein）提出个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯的帮助和治理。三种不同的流动方式：横向流动模式、向核心地位流动模式和纵向流动模式。如下图所示（以典型的经营性企业为例）： 职业变动模式理论的模式内容 1、横向流动模式 这种流动方式是组织内部个人的工作或职务沿着职能部门或技术部门的同一等级进行发展变动。比如，图中包括生产、市场、财务、技术、人事部门等，横向流动则是在这些部门之进行同一等级地位的变动。实行这种变动的原因可能是：培养掌管全局的治理人员，为以后的纵向发展做预备；工作丰富化的需要，部门之间人员的平衡和调剂。 2、向核心地位流动模式 这种流动方式是由组织外围逐步向组织内圈方向变动。当发生这类变动时，成员对组织情况了解的更多，承担的责任也更为重大，并且经常会参加重大问题的讨论和决策。采取这种的原因可能有二：一是由于个人的能力和努力取得组织的认可，但却是不适合于提升到组织的更高等级；二是预备让个人沿纵向上行，但暂时无法提供相应的职位。 3、纵向流动模式 这种流动方式是指组织内部的个人工作等级职位的升降。在一般的观念中，只有纵向的上行流动，才是得到发展和肯定。正常的向上流动如上图所示，在提升的同时向组织的核心靠拢。假如某个人得到职位等级的提高，但仍然没有列入组织重要的核心活动或决策之列，则意味着“明升暗降”或是一种待遇而已。 在这个三维模式中，纵向的变动是一种上下升降的圆锥体；横向变动是围绕圆锥体四周，从一个职能或技术部门向另一种职能或技术部门变动；朝核心方向变动则是从圆锥体的外围向圆锥体的中心变动。事实中的流动安排是三种之间的有机结合。 施恩还提出了“职业锚”的概念，他认为个人不可能在最初就业就很明确自身所向往工作的特点，而是需要通过一段职业经理才能确定个人的职业价值观或所关注的工作焦点。他认为“职业锚”有五种，即技术/职能职业锚、治理能力职业锚、创造性职业锚、安全感职业锚和自主型职业锚。这种划分和霍兰德个性理论虽然有某种相似之处，但施恩认为即使在同一职业甚至同种工作岗位上，不同职业锚的人仍然可以追求自身的焦点。因此，在安排组织成员流动时，要注重职业锚的作用，做出合理的决策。无疑职业变动模式理论为职业治理人员的调配方法以及调配过程的人员心理因素做出了精辟的论述，为组织的职业治理活动提供了理论依据。
什么是终身雇佣制？ 终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。在日本，大企业一般都实行终身雇佣制， 终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三大支柱 所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。说到底，终身雇佣制不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。 终身雇佣制是由创立于1928年的松下公司提出的。其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会 解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。 终身雇佣制的形成及存在条件 在资本主义市场经济体制下，企业普遍实行终身雇佣制的雇工惯例，这的确曾是日本经济社会的一大特点。这一特点的产生及其存在，与下述的特定时期和特定条件分不开。 1、劳动力供不应求 战后，非凡是50年代到70年代初，日本的实际国民生产总值以年均10％左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺成为当 时日本企业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人“跳槽”，普遍实行了“年功序列工资制”。 所谓“年功序列工资制”，亦即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。假如学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。“年功序 列工资制”增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。 2、择业自由，“跳槽”受损 在日本，人们能够根据个人的条件和爱好选择职业。对于一个人来说，他就职的公司或企业是他所“相中”了的，因而被录用后，一般不会中途“跳槽”，另谋他就。假如“跳槽”，个人或多或少总要受到一些损失。这是因为，进入新的公司或企业后，工龄要从头计起。 日本朝日人寿保险公司整理的一份调查资料表明：总的看，调动工作后的年均收入和终生收入不是增加，而是减少，减少程度因年龄而异。25 岁左右的人调动工作后，年均工资减少程度为70～80万日元，35岁左右的人调转后，年均收入减少程度为150～200万日元。调动工作而收入不受影响的 仅限于两种情况：一种是年轻且有非凡技能，因特聘而调转者；二是由平均收入低的行业（如传统制造业）转向平均收入高的行业（如金融业、保险业等）。但是， 35岁以后转行的，其终生收入没有一个不是减少的1。因此，只要企业没有倒闭，35岁以上的职工一般不再思迁。 3、以公司为单位加入社会保险的制度 在日本，职工退休后领取养老金，是以他们在工作期间参加养老保险（或养老信托）基金为前提条件的。养老保险资金的筹集方式是：保险金的一半按一定比例从 职工每月的工资中扣留，另一半由企业（即雇主）交纳。工作调转之后，若要取得在原公司或企业积蓄的那部分养老保险金，相当费周折。这是因为，无论是参加养 老保险基金还是加入养老信托基金，一般都是以公司或企业为单位办理的。尽管各个企业交纳养老金的比例大体相同，但是由于各个企业的工资水平不同，交纳养老 金的绝对数额不尽相同。办理不同企业之间养老金的衔接手续比较麻烦，弄不好会影响老后的生活来源。作为职工个人来说，与其如此，还不如在原来的企业踏踏实 实好好干。这是终身雇佣制在日本得以存在的原因之一。 4、传统道德规范的影响 日本传统的武士道精神，忠君不事二主的思想，对人们的职业态度有着潜移默化的影响。假如一个人仅仅是出于个人的考虑而另谋他就，会被视为“缺乏忠诚心的 人”。这样的人是被人瞧不起的，即使工作调转成功，也难以受到重用。人们会觉得，他既然可以抛弃原来的公司，说不定什么时侯也会弃现在的公司而去。“缺乏 忠诚心的人”是不会被委以重任的。 在日本，忠实于企业，努力表现“爱社”精神，成为一种职业道德规范。这里的“社”，是日语中的“株式会社”，即公司或企业之意。在日本，当企业遭遇困境 时，其职工皆有危机之感，而且，在危机之时，有些企业的工人甚至宁愿牺牲奖金，降低工资，也要想办法保住企业，与企业共渡难关。近年来，日本经济持续低 迷，许多企业陷入经营困境，甚至濒临倒闭。据日本媒体最近报道，许多企业的工会和工人组织，放弃了每年一度要求提高工资的“春季斗争”。 5、多种雇佣形式的存在 虽然说终身雇佣制曾经是日本企业通行的雇工惯例，但并不是所有的人都能享受到这种惯例。在日本，生活在工薪劳动者底层的是那些以小时、以日、以星期或以 月为单位出卖劳动力的人们。终身雇佣制的光环是照耀不到这些人头上的。每到经济危机来临或企业陷入困境，首先被裁减的便是这些人。企业在逆境时所努力维持 的职工队伍，指的是企业的正式职员，即企业的骨干力量。就是说，终身雇佣制的适用对象仅仅限于正式职员，而正式职员能够一辈子安心在一个企业里工作，又是 以大量的临时工和失业者的存在为条件的。 终身雇佣制的特点 1．在这样的雇佣体制下，企业在招聘时并不考虑员工的经验方面的丰富程度。大学生毕业后直接由企业进行选拔，一旦进入企业，就会接受企业的培训——会从最基本的工作开始。 2．员工被录用之后，在不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，将在该企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位。 3．员工在企业中所做的工作种类多样，并不是专职，且所有人必须要从初级员工的做起，无论学位学历的高低——一名员工会从刚刚进入企业时进行基本的工作，如接听 电话。随着进入企业的时间逐渐加长，员工会得到逐渐的晋升。需要说明的是，员工的晋升是以员工在企业中工作时间的长短为主要依据的。 4．随着员工职位的晋升，员工的工资档级也会逐级递升，同样，这也是随着员工在企业中工作时间的加长而增加的。 5．员工和企业形成一种缔约，员工为企业尽职尽忠，企业为长期雇佣的员工提供优厚的福利待遇。“日本企业内的福利制度主要包括社宅制度、廉价贩卖制度、相互扶助 共济制度、奖金制度、津贴制度、教育教养设施等，通过这些表示企业“家庭式的”温情。 终身雇佣制所反映的日本企业文化 1．忠诚。“雇主和被雇者的关系一经结成，就像婚姻关系一样非常严厉。公司应给予职工极大的暖和，解决实际生活中的问题，而职工则把工作看成是神圣的，是生活的保证，是不能松开的链条。”企业员工都视忠于职守为己任，从初级员工直到高层治理人员都是秉着一生都要对公司忠诚的信念而去公司工作的。假如有员工表示出对公司不忠诚，将会遭到众人的谴责。 2．团结。只要所有的企业员工都对公司尽忠，都有一个共同的让企业发展的更好更强大的目标，并且都齐心协力向这个方向努力，一个企业才有凝聚力，即团结的精神。在这样的共同的追求目标的驱使下，员工都具有团队合作精神不计较个人得失，不推崇个人英雄主义，齐心协力做好每一件事情。就像《派遣员的品格》里所演的：正式员工为了完成任务，一个小组集体加班加点；为了公司的整体利益不受损失，整个小组的员工一同去面对困难并想尽一切办法去克服。无论是荣誉还是惩罚，都是整个一个小组成员的，而不是某个人的。 3．“公司就是家”的理念。日本的终身雇佣制是发展了的家族制度。日本企业十分注重感情投入，给予职工家庭式关心。员工对企业尽职尽忠，反过来企业并不亏待员工本身。员工的福利制度、养老医疗、奖金津贴等等，方方面面的优势与便利条件都由企业替员工着想，这使得上层治理人员同所有雇员之间形成一种同甘苦、共命运的情感。况且，几乎所有的员工一旦进入企业就会为企业工作几十年，员工与员工之间有着较为深厚的感情，相互关心相互帮助，共同追求共同奋斗。因此而造就了企业的人际关系融洽，重情重义的氛围，员工都把企业当作家一样看待。 终身雇佣制的可取之处 终身雇佣制在当时二战结束后，日本经济低迷的背景下得以形成和巩固，给日本经济腾飞以不小的推动作用。历史事实说明，它还是有一定的优点： 终身雇佣制具有雇佣的稳定性，从而使员工对企业更加忠心耿耿，肯付出一切。企业员工都是普通的劳动人民，假如企业不亏待他们反而对他们有恩有保证，员工都会 进一切所能，为公司效力。幸好终身雇佣制的存在，否则日本战后经济不会迅速恢复。试想在经济不景气的时候假若企业进行大裁员，员工就会担心自己的处境，惶惶不可终日，根本不会再为企业尽职尽责。那样的情况下，且不论公司如何发展，我想公司连自身都难保吧。所以有了雇用的稳定性，公司就可以保有曾经纳进的贤 才之士，保有这些层层筛选出来的视为公司自己财富的员工，于公司本身来说，它的员工劳动力有了保障，并且享有员工自身于企业的赤诚之心；于员工来说，他们的生活、收入、社会地位都有了保障，这有助于他们开发自身的工作潜质，有助于身心健康，公司可以有间接的无形的收益。 终身雇佣制的衰落及其原因 随着时代的变迁，经济趋势的变化，终身雇佣制的弊端越来越显现。环境在变迁，人的追求也在变迁，这使得终身雇佣制一步一步在走向衰落。 2001年，日本的终身雇佣制受到了冲击。松下、富士通、NEC、索尼等各家电子公司相继公布裁员计划。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。其原因，为如下几点： 1．终身雇佣制导致人才流动受阻，企业缺乏活力。一些人即使很有才华，但却因为进入到企业的时间不长，资历不够，就很难得到重用，从而影响了个人积极性的发挥。这种情况持续时间一长，员工的积极性和创造性就会逐步被磨损，受到打击。 2．终身雇佣制有悖于现代人的就业观念，很多年轻人不能接受。终身雇佣制的崩溃，“主要原因之一是它所要治理的人变了”。现代人在各国文化交流频繁的条件下，思 想逐渐开放。有些人会崇尚西方的自由的享受的生活方式，假如这些人很有才华很有开拓性的年轻人却被终身雇佣制牵制着，他们就会选择脱离终身雇佣制的企业选 择到国外去或者去外企。 3．对于一些企业，终身雇佣制带来了沉重的劳动力成本。当日本经济进入低速增长时期，众多成熟的企业需要和持续时间最长的经济大萧条搏斗。企业假如不能裁员，将要定期发工资。不管工资是高是低，都是企业的一项需要固定支出的成本。有的公司不堪重负，就决定不再实行终身雇佣制。 终身雇佣制的适用性 1.对技术的培育，新产品的开发，开发及生产成本的回收需要很长的时间，工程师的工作，生活的稳定决定是否可以全部的精力投入工作的企业。如制造业。 2.需要教育或培训成果的传承的，依靠对员工教育培训来强化组织的企业。 3.大部分员工是能够自律、顽强的个人，认可平等的，相互合作，非绝对性的竞争的观点的企业。 企业需要让员工们形成统一的价值观，如公平竞争而非绝对竞争，自发自治和自觉；企业不断开拓新领域，并对员工进行技术培训；在人事制度上亦按照个人实力给与相应的回报；让个人和集体产生一体感。 终身雇佣制的优劣势 终身雇佣制的优势： 对员工造成稳定感，员工之间轻易产生信任，信息交流方便。企业和员工的发展重叠一起，形成一个命运共同体，轻易酿造热爱企业的精神。 终身雇佣制的劣势： 在企业进行兼并的情况下，会碰到困难。因为企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。
什么是固定数量计划 在公司授予经营者股票期权计划时，可有多种方案，整体而言，可分为三种形式：固定价值计划、固定数量计划以及巨授计划[1]。 固定数量计划是指不论市场价格如何变化，管理者每年可以得到一个固定数量的股票购买许可权[1]。这样就使得报酬和业绩之间的联系相当紧密，提供了较为出色的激励。 固定数量计划的评价[1] 企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权，而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时，股票期权价值也上升，不单是已获得得的期权，还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升带来了更多的潜在收益。然而，这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时，期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。 固定数量计划的优点是与固定价值计划相比，使经营者的期权价值与企业业绩相关联，有较大激励作用。缺点是如果股价波动太大，则会影响员工的信心。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 芮明杰.《现代企业持续发展理论与策略》[M].清华大学出版社,2004
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