人力资源管理效益概述 人力资源管理效益就是人力资源管理对于企业目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率关系。然而，人力资源管理与企业效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。 舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。 人力资源管理效益的类型 1、宏观效益和微观效益 宏观人力资源管理效益是从一个国家或地区的范围上看的人力资源管理的效益。 微观人力资源管理效益是从一个企业或单位的角度上看人力资源的管理效益。 2、内部效益和外部效益 人力资源的内部效益是指一定范围内的人力资源投入和产出比例关系。 外部人力资源效益是指一定范围外部的效益。即外部的人力资源的投入与产出的关系。 人力资源的内部效益与外部效益是一对既对立又统一的矛盾体。 3、培养效益和使用效益 人力资源培养效益主要是指在人才教育上的投入以及与之相应的产出的比例关系。 人力资源的使用效益表现为经过培养的人力资源在使用中，一方面表现出所做出的“工”的效益。另一方面表现出所培养人数整体使用的量。 4、直接效益和间接效益 根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。 人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系；直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化； 人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。 人力资源管理效益评估的难点 人力资源管理效益评估的困难性在于： （1）人力资源管理效益的间接性。 人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。 （2）人力资源管理效益的滞后性。 员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。 （3）人力资源管理效益全面性。 人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。 人力资源管理效益评估的方法 评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。
什么是渠道势力策略 渠道势力策略是指应用渠道势力来解决冲突问题。 渠道势力策略的方法和途径 ① 合理使用渠道权力减少渠道冲突。冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是势力。因此，恰当行使势力可以有效避免冲突发生。如果把势力分成强制力和非强制力两大类，那么，使用非强制力有利于建立信任和加强合作，而使用强制力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在势力的应用上，要慎用强制力、多用非强制力。 ② 利用渠道势力预防渠道冲突。可以利用奖赏力来减少渠道成员之间的差异，也可以利用法定力来约束利益冲突，还可以利用专长力实现利益共享，利用感召力满足其他成员的心理追求。这些势力的使用都有利于防止冲突发生。 ③ 渠道权化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道势力也可以起到化解冲突的作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商会引起利益冲突，因此这些代理商不得不为争取相同的顾客进行激烈的竞争。这时，制造商可以运用其确定分销策略的势力来协调代理商之间的利益冲突。制造商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖赏力，化解与分销商之间的利益之争。当然，渠道成员也可以使用强制力达到化解冲突的目的。强制力的使用，最好的办法是让冲突的另一方了解到具有强制力的一方具有这种势力而又不打算使用这种势力，除非其一直用不合作的方法去对待渠道的合作关系。 相关条目 信息加强型策略 信息保护型策略
什么是应聘书 应聘书是指求职者根据用人单位发布的招聘人员的广告、通知和其他有关信息，有目的地表达求职意向的信函。 应聘书的特点 应聘书与求职信是一个类型，但相对求职信而言，求职目标比较明确，对用人单位的用人条件和相关要求心中有数，减少了求职的盲目性，与此同时又增加了求职的被动性。 一般而言，求职者呈递应聘书时是有针对性地单独传递，不象求职信那样可以群发，相较而言具有以下特点： 1、明显的针对性 写应聘书的目的是为了向用人单位请求特定的工作职位，应聘的目标很明确。招聘材料中对拟聘员工的素质、条件要求交代十分清楚。应聘书就是围绕那些特定的条件和要求写作的，所以它具有明显的针对性。 应聘人对相关职位的要求心中有数，所以要针对求职的目标，揣摩读信人的要求和心理，把握书信的内容和语气。力求做到方向正确、内容集中，重点突出。 2、强烈的自荐性 应聘书的诉求对象是确定的，那就是用人单位的人事经理、部门负责人或是招聘信息材料中指定的联系人。求职者必须向这个确定的对象介绍、推荐自己，要使对方从信中了解自己，让对方觉得只有应聘书的主人才是最合适的人选。所以信中往往围绕给定的招聘条件比较充分地介绍自己的基本素质和成绩，有的放矢地表明自己胜任工作的条件和能力。 3、独特的个性特征 一个招聘职位的公布往往会得到许多求职者的响应，用人单位在一段时间内会收到一大批应聘书。应聘人只有通过应聘书展示自己的特长和优势，给对方留下深刻的印象，引起对方的高度注意，才可能从人群中脱颖而出。因此，应聘书在内容和形式上都应力避平庸，追求不同于他人的个性化特征，给用人单位以独特而深刻的印象。 应聘书的写作要求 应聘书和求职信一样属于书信体的谋职文书，两者的格式大体相同，在写法上基本相同。但应聘书的写作应该特别注意以下几点： 1、称呼要十分明确 应聘书送达对象是已经知晓的特定人士，所以开头的呼语不能含含糊糊。 2、语气要亲切 因为诉求对象明确，应聘书的语气应该像与对方面对面交谈似的，非常自然亲切。 3、紧扣目标 应聘的目标明确，要求明确。应聘书的内容必须对应相关职位招聘条件，有针对性地选择自身条件、能力和成绩中与特定条件相符的内容进行介绍。用诚恳的语言表明自己对目标职位的兴趣和认识，说明自己得到这个职位后可能做出的特别贡献，以此赢得用人单位的好感和认可。 4、突出特长 要根据职位目标，通过分析，找准自己的优势条件，在应聘书中尽量展示自己的过人之处，扬长避短。只有超过其他应聘者，才有可能赢得先机。 5、先行调查 写作应聘书之前，要通过各种途径对应聘职位的有关情况以及用人单位的基本情况和招聘活动的有关细节进行调查研究，做到心中有数。这样才可能保证应聘书的针对性以及对职位认识的准确性，以免偏离方向。 应聘书和自荐信、求职信的异同 1、相同点 三种文书虽然名称不同，但是基本作用都是为了谋求一个职位。三者的结构相同，只是在正文的内容上有所侧重。另外，写作的要求也相同。 2、不同点 自荐信、应聘书与求职信是一个类型，同样属于应聘文书，但三者也有不同之处。 自荐信是推荐自己担任某项工作或从事某种活动，以便对方能接受的一种专用信件。它除了可以用来求职外，还可以用于在职人员推荐自己从事某一活动，或担任某一职务。 求职信、应聘书一般是毕业生或待业人员为了求得某一职位所写的谋职文书。应聘书相对求职信而言，求职目标比较明确，对用人单位的用人条件和相关要求心中有数，减少了求职的盲目性，与此同时又增加了求职的被动性，即必须依照用人单位的招聘条件有针对性地介绍自己，表达应聘请求。一般而言，求职者呈递应聘书时是有针对性地单独传递，不象求职信那样可以群发。 应聘书的示例 敬的×××先生/小姐： 您好！ 本人欲申请贵公司网站上招聘的网络维护工程师职位。我自信符合贵公司的要求。 今年7月，我将从×××大学毕业。我的硕士研究生专业是计算机开发及应用，论文内容是研究Linux系统在网络服务器上的应用。这不仅使我系统地掌握了网络设计及维护方面的技术，同时又使我对当今网络的发展有了深刻的认识。 在大学期间，我多次获得各项奖学金，而且发表过多篇论文。我还担任过班长、团支书，具有很强的组织和协调能力。很强的事业心和责任感使我能够面队任何困难和挑战。 互联网促进了整个世界的发展，我愿为中国互联网和贵公司的发展做出自己的贡献。随信附有我的简历。如有机会与您面谈，我将十分感谢。 此致， 敬礼！ 应聘人：××× ××××年×月×日
薪酬调查报告概述 薪酬调查报告对企业的重要性不言而喻，薪酬调查报告在为企业制定薪酬政策方面起了非常重要的作用。市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平外部公平性的重要参考依据，即本地区企业在决定特定岗位从业人员的工资水平时有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平，从而有助于引导人力资源的合理流动，使人力资源配置真正做到价格信号的市场化。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。 根据薪酬调查报告的结果，企业容易收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的薪酬策略。 通过薪酬调查报告的数据，客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。 薪酬调查报告的使用 1、薪酬策略：要建立起一个合理、科学的薪酬系统，首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略。比如，企业想在两年内利润翻番，一般来讲，为达到这个目标，企业需要一支强大的销售队伍，这支队伍应该是市场上最优秀的。相对而言，企业的文秘人员可能不需要是最好的，而且假设此时人才市场上文秘人员的供应量很大。于是，企业的人力资源政策可以是吸引、保留、激励最好的销售人员和一般的文秘人员；而薪酬政策是向销售人员支付市场75%分位以上的薪酬，向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之，根据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略，会相应产生不同的薪酬战略来进行配合，薪酬报告为企业的薪酬战略提供有用信息。 2、薪资结构的调整：企业的每个职位的薪资一般都设定相应的范围，这也就是所谓的薪资结构。每年企业都会对薪资结构进行一次修订，其主要依据就是薪酬报告提供的数据。例如：企业出纳的工资范围在2000—3000元之间，根据企业的薪酬策略，出纳的工资定位在市场的50%分位上。如果薪酬报告上的数据显示，相当的出纳的市场中值为由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出纳的工资结构必须相应的作出调整，否则，公司支付的工资就不具有市场竞争力。 3、计算薪资总额标准：企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 4、制定薪资政策：企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，有基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 5、年度工资调整：薪酬报告的另外一个作用是用来指导企业进行年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进行一次统一调整。调整的比率参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。其中，市场值来源于参加调查公司所提供的年度工资调整的预计比率。 6、结合职责说明书：企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪资是16700元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的"职位说明书"中对财务经理的主要工作职责描述如下："负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员"，任职要求是"财会专业本科以上学历，相关工作经历3年以上"，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历，这样再参考8500-23000元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业使用薪酬调查报告的问题 1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的成本对一些小企业而言是难以承担的。 2、从目前市场上反应的情况看，薪酬调查报告的数据，未必能反应“竞争态势”。 没有看到过薪酬调查数据的企业，过高的估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些咨询顾问公司的薪酬调查报告的数据无法真实体现市场现状，这就使企业失去使用薪酬报告的意义。 3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据职位描述的方式，对职位薪酬进行调查。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但需在同样的职位评估方法后，直观的比较。有的顾问公司在制作薪酬报告的时候，没有清楚地对这两种方式加以区分，这种薪酬报告也就失掉了自身的使用价值。 4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依赖性，应该有选择的理性使用。 5、如果薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。 薪酬调查报告的种类及利弊 一、政府部门薪酬调查报告利弊点 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在： 1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。 2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。 3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。 4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。 然而，我们也必须指出这类调查的不足： 1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。 2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。 3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。 二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点 这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点： 1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。 2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。 3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。 4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。 5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。 然而，这些调查也存在如下不足： 1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。 2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。 3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。
什么是职业观 职业观指的是人们对某一特定职业的根本看法和态度，也是社会对从事某种专业工作人员的较为恒定的角色认定，海外有学者译作“专业理念”或“专业意理”。 职业观由三个要素构成：维持生活、完善个性、服务社会，三者的地位和比例不同，构成不同的职业观，包括职业地位观、职业待遇观、职业苦乐观等。 职业观的作用 职业观是在长期的职业实践中逐步形成的，有其产生和发展的规律，它一经形成，又反过来影响甚至指导具体的职业工作和职业行为。特别是当一种职业观内化为从业人员价值体系的一部分时，往往表现出很强的自主性，据一些西方学者的研究，有时候这种自主性可能达到与职业组织力量相抗衡的程度（Tuchman,1978）。 1、职业观是择业者选择职业的指导思想。社会生活中职业化程度越高、职业地位越巩固的职业，人们对其从业者的角色认定也越明确。如医护人员被称为“白衣天使”，邮递员被认作“绿衣使者”，教师被视为“园丁”、“红烛”等。 2、职业观是人生理想在职业问题上的反映，是人生观的重要组成部分；正确的人生观决定正确的职业观。劳动力市场上，每个择业者都是自觉不自觉地以一种就业观指导自己选择职业。 如对为什么要选择职业、选择什么职业、什么是好职业、个人适合从事什么职业劳动等等的不同看法。正是由于在这些问题上的看法不同，也就产生了不同的择业方向、不同的职业行为。有人择业方向正确，有人进入误区；有人在职业劳动中成绩卓著，有人毫无作为，甚至屡次在择业竞争中失败。由此可见，职业观对就业者有非常重要的意义。
什么是成就测验 成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的把握程度而设计的。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创考试以来，一直沿用至今，并且现在考试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度经常受到质疑。 成就测验的历史发展 （1） 最迟在汉朝，中国便已经有了非正式的考试制度。公元1370年（明朝初期）笔试成为科举取士的一部分，这可视为成就测验的正式开始。 （2） 今天在世界各地广泛应用的标准化成就测验发源于美国，始创者是赖斯。另外一个早期的奠基人是爱德华·李·桑代克。并且桑代克被公认为是教育测验的鼻祖。 成就测验与其它测验的区别 成就测验和智力测验、能力倾向测验的区别：成就测验和智力测验、能力倾向测验的测量对象都是认知性特质。这三种测验都是测量个体从与环境的相互作用经验中发展出来的能力。所以在本质上，它们有相同之处。能力倾向、智力测验所测量的也可以看作一种“成就”。不过，假如从测验的目的、性质及所含盖的经验范围来看，这三种测验仍有某些不同之处，不能相互取代。 就测验的对象而言，三者本质上有重叠之处，无法加以截然区分。大多学者认为成就测验测量的是一些特定的、限定于某一范围的能力和知识，而另两者所测验的则为一般性的、较为广泛的能力。 从功能上看，成就测验也不同于智力、能力倾向测验。后两者的主要功能是猜测一个人在未来的教育、练习或工作经验中可能的表现，它们的使用是在教育或练习程序以前，用以反映被试是否有接受某种课程或专业技能练习的能力。成就测验则是评估被试在接受一些教育或练习程序后所获得的学习成果，它的实施发生在教育、练习过程后。在测验的技术品质上，成就测验要注重内容效度，而能力倾向、智力测验则必须有较高的猜测效度，否则就失去其基本价值。 成就测验的功能 成就测验主要用于教育领域。概括地说，成就测验在教育上的用途分为四种，即反馈、评价、科研和选拔安置。 (一)反馈功能 成就测验的得分可以作为反馈信息，调节教师的教学活动。在某一教学阶段开始前的成就测验，能使教师了解学生对完成本阶段学习任务的智力、知识和技能的预备情况，为修改教育目标和教学计划提供依据。在教学过程中的检查测验，能使教师了解学生对有关知识、技能的把握情况，诊断出学生的学习困难之所在，以便及时发现教和学中的问题，从而调整教学内容，改进教学方法。在某一教学阶段终了后的总结测验，能使教师了解教育目标是否达到，了解学生综合应用和迁移知识、技能的能力，同时为制定新的教育目标提供依据。图8－2表明了在教学的各个环节中测验的反馈功能。 测验的反馈信息还可促进学生的学习活动。考试结果能使学生明了自己的学习情况，作出自我评价，找出薄弱环节，调整自己的学习方法，并确定新的努力目标；考试的气氛及对分数的正负强化，在一定程度上具有动机激发作用，能引起或满足学生渴望成功、得到社会承认的需要，从而提高学习活动的积极性。 (二)评价功能 成就测验不但可用于评价学生，还可用于评价教师，评价一所学校或一个地区的教学质量；不但可作跨区域的横向比较，还可作跨年代的纵向比较。但我们要注重，在评价时一定要参照许多其他信息，不能单看测验分数。 (三)研究工具 测验对教育理论的研究和发展具有重要作用。好的教育体制、教材和教法，要通过教育效果来体现，而教育效果在一定程度上又要通过测验成绩来检查。很多教改实践的效果都要通过一定的成就测验来检验。 (四)人才选拔与安置 学绩测验经常用来作为选人的工具，例如各种升学考试、招工考试等；也可用来确定一个人是否达到了从事某项活动所需要的最低熟练水平；还可对人员进行分类，把每个人安置到适当的位置上去。 成就测验的分类 成就测验根据不同分类方式可以分成不同的种类。 (一)按反应方式分 成就测验从反应方式上，可分为实作测验和纸笔测验。这与我们前面介绍的概念是一致的。实作测验需要具体操作，如表演体操、调整机器等。纸笔测验又可分为再认式和回忆式两类。再认式题目是把若干学习过的内容，重新呈现在被试面前，让被试辨认或排列组合，如是非题、多选题、匹配题、顺序题等。回忆式题目是所学过的内容不在眼前，要被试回忆，写出一个答案来，如填空题、简答题、论文题等。 (二)按编制方法分 从编制方法上可分为标准化成就测验和教师自编测验。标准化成就测验是由专门机构编制的，测验内容和常模样本较为普遍，而教师自编测验通常因教师、课程、班级或教学单元的不同而有所更换，其内容范围和常模样本较为狭窄。 (三)从用途上分 从总的用途上看可分为形成性测验和总结性测验。成就测验的传统用途是在学习单元或全部课程结束后实施测验，以测量学生是否已达到教学目标。从技术上讲，这种用途称为总结性评估，它以测验成绩作为最终产物，目的是对学生的学习作一终结性的评价，如好坏、过关还是不过关。另一类是形成性评估，这种评估是把教育过程和评估结合起来，在教学进行过程中测量学生的进步情况。形成性测验是教学活动中的一个有机部分，通过对学习者在学习过程中的表现进行评估，可以指导学生决定是复习还是继续学习下一个单元。 (四)按解释分数的方法分 根据解释分数的方法的不同，可分为标准参照测验和常模参照测验。这两种测验前面已经讨论过。在实际应用中，许多成就测验既可以是常模参照测验，也可以是标准参照测验，了解一个人已经学了多少(标准参照测验的功能)和把一个人的成绩与其他人作比较（常模参照测验的功能），有时可以由同一个测验来完成。 (五)从测验的功能上分 从测验的功能上可分为检查测验、水平测验、猜测性测验、诊断性测验和预备性测验。 1）检查测验主要用来考察被试对某种知识、技能总的把握情况，而不是被试所具有的优点和不足。 2）水平测验是一种标准参照测验，是用来考察学生是否达到某种要求的能力水平的一种测试。它不是用来确定被试在人群中的位置，而是用来对被试达标情况进行判定。这种测验又可称为基本技能最低限度测验。 3）猜测性测验通常用来猜测被试未来的学习成就。一般它所包含的题目比相同学科的一般成就测验复杂，在猜测今后是否成功方面，其作用与性向测验相类似。猜测性测验有阅读测验、算术测验和外语测验等等。 4）诊断性测验能鉴别被试在学习功课方面的困难。编制这种测验必须把被试在各个学科上的成绩分解成在各种技能上的成绩，再分别设计出测量这些技能的题目。一般成就测验只可用于比较被试在人群中的相对位置，却不知道对具体技能的把握情况，而诊断性测验可以了解被试在几个基本技能上的优劣，从而提供改进的依据。诊断性测验包括的题目差别很大，施测时间比相同学科检查测验长，有时还要用到非凡仪器，如眼动仪等。在使用时，一般成就测验通常是第一步，它给出被试在各个课程中表现的具体情况，如需要评估被试在特定领域的成就，可以实施单科检查测验，最后假如需要仔细分析个体在阅读、算术等方面的困难及其原因时，可以实施诊断性测验。 5）预备性测验主要考查学生在一个特定的教育任务上是否做好了预备，其效度由对有关领域的教学做好预备的学生同没有做好预备的学生之间的有效区分决定。 (六)从测验的内容范围分 从测验的内容范围上，可分为成套成就测验和单科测验。成套成就测验是包括不同内容范围的一套测验，每个分测验包括某种学科的知识，各分测验得分可互相比较。当然分测验也可以单独使用，但这样做比单科测验的信度和效度低。单科测验包括非凡领域的知识，适合于确定被试在该领域的成就大小。 成就测验的选用 各种不同的成就测验，其分类可以是重叠的。例如，单科检查测验既可以是总结性评估式的也可以是形成性评估式的，既可以是标准参照的也可以是常模参照的。我们必须根据自己的目的，合理选用不同的成就测验。 选择标准化成就测验与编制随堂测验的基本原理一样，主要是选择与具体组织、班级、学校或教育系统的教育目标相匹配的内容及难度适宜的测验。在决定所用测验之前，必须先确定被试的知识或能力水平、教学内容和目标、分数的应用方式等，具体来说就是先确定使用测验的目的和实际条件，如你是用来对学生进行评估、安置、诊断学习困难、安排学习计划，还是用来评估教学进展情况。在使用测验前应该认真阅读测验手册，看测验的目的是否符合自己的要求，施测条件是否能满足等。 确定目的和实际条件后还需要了解测验的信度、效度和常模等情况，这些内容在前面基本理论部分已经介绍过，这里只讨论成就测验非凡的地方。对于成就测验来说，一般信度系数应在0.80～0.90之间，复本信度应比内部一致性信度高。内容效度一般最为重要，但假如是猜测性测验，还需要提供猜测效度的证据。常模资料也应满足测验的目的。
主管人才储备图法概述 人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外许多因素的影响。 一般地，组织内部的影响因素主要有：组织目标；任务；技术特点；组织结构、组织所雇佣的人员种类；组织风气；组织内部对主管人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政策等等。 外部影响因素则主要包括社会文化教育水平，处事态度；经济条件；直接影响人员配备工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况等。 主管人才储备的流程 一.主管人员需要量分析 一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有利于实现组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管职位，就是组织所需的主管人员数。然而这只是从静态的方面来考察未来主管人员的需要量。在现实生活中，由于组织是随着所处环境的不断变化而需不断调整的，组织环境的变化，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人员数也不是一成不变，而是随着组织结构的变化而增减的。此外，主管人员的流动率，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的主管职位上人员的空缺，需要有新的主管人员来填充，这也是影响主管人员需要量的一个重要的动态因素。一个组织中未来主管人员需要量通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。 当然，对主管人员的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管职位所要求的资格，二者结合起来，才能选出最合适的主管人员。 二.主管人才的开发 当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来进行的。 未来主管人员的获得途径除了组织内部之外，还有一条重要的途径就是组织外部。因此，绝不能忽视在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一些就业服务机构以及各种专业的治理协会.等来进行的，通过与这些社会部门的联系，可以了解有无自己要求的主管人才。 三.主管人员的选拔和安置 通过对组织未来主管人员需要量的分析，以及在组织内外进行的主管人才资源的开发，未来主管人员的供需状况大体上可以一目了然。接下来就是要选拔能够适合未来职务要求的主管人员，它包括能够胜任未来某种职务的主管人员，也包括那些具有某种潜力、有可能胜任某种职务要求的各种后备主管人员。其过程就是从候选人中选择最合适者的过程。选拔的途径既可以根据组织内部的主管人才储备图进行提升，也可以在组织外部进行招聘，这要视组织的不同需要以及未来主管人员的供需状况而定。一般地，大多数组织都喜欢从内部提升，因为这样可以使组织成员感到工作有“奔头”，从而有利于鼓舞士气，调动下属的积极性，同时也有利于被提升上来的主管人员更快地熟悉和胜任工作。但是，当碰到组织未来的内部主管人员的候选人数量不足，或不能满足职务要求，或出于避免组织停滞、僵化等方面的考虑时，就需要从组织外部进行招聘。选拔出来的未来主管人员和后备的主管人员，还须将他们安置在适当的岗位上。对合格的未来主管人员来说，将意味着被放在组织中的某一主管职位上，以充分发挥他的才能；而对后备的主管人员来说，则需或者使他们获得实际工作的经验，或者给予练习以提高他们所欠缺的技能，克服弱点，使其尽快成为合格的主管人员。 四.主管人员的考评 主管人员的考评与主管人员的选拔密切相关。!考评工作是弄清从组织内部提升人员情况的基本工作。"对于来自组织外部的人选，组织在对他们进行招聘和安置之后，也需要对他们的实际工作绩效进行考评。通过考评，上级可以了解下属的实际工作能力以及执行任务情况的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满足程度。#对主管人员的考评可以说既是主管人员培训的基础，又是主管人员培训的终结，因为只有客观地考核和评价了一个人的优点和短处之后，才有可能因材施教，取长补短，而考评又是衡量培训是否收到预期效果的唯一尺度。假如没有考评的话，那么培训也只能是流于形式。由此可见，主管人员的考评不仅是人员配备工作的一项十分重要的内容，而且也是组织其他治理活动中必不可少的环节。 五.主管人员的培训 主管人员的培训包括两个方面： 1、对选拔出来的后备主管人员，即目前看来还不胜任，但是具有一定潜力的人员进行培训，让他们在培训过程中得到锻炼和提高，以达到合格的主管人员的要求。 2、对现任主管人员的培训，因为治理的理论和实践在不断地发展，各个组织及其环境也在不断地变化，主管人员要想在其职位上不断地解决新问题，胜任工作，就必须不断地得到培训，而且治理能力的提高是一个循序渐进的过程，只有不断地学习，不断地接受培训，才能积累起必要的知识和技能。因此，即使是现任主管人员，也有一个不断学习，不断提高的过程。所以说，主管人员的培训应该是人员配备工作中一项长期的日常任务。 以上介绍的就是系统的人员配备工作的五个逻辑步骤。需要指出的是，主管人员的选拔、考评和培训三者之间的逻辑顺序，并非只是如上所述。在实际工作中，它们之间谁先谁后还是很难严格区分的。人员配备有时也可以从考评开始，经过培训，然后再进行选拔，有时还可以从培训开始，然后考评，进而选拔等等。因此，这三者实际上构成一个互相联系、互相依存的系统，谁先谁后要视组织的具体实际而定。各级主管人员邮应辩证地看待选拔、考评和培训这三个步骤，并在实际工作中尽可能合乎逻辑地进行人员配备。
什么是人力资源重置成本 人力资源重置成本是指用一位能够在既定职位上提供同等服务的人员代替目前正在该职位上的人员时，必须付出的代价。 人力资源重置成本的类型 人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本两种。 职务重置成本是指用一个能够在既定的职务上提供一组同等服务的人来替代该职务上的人员而现在必须付出的代价，这是替代既定职务的任何任职者所能提供的一组服务的成本。 个人重置成本是指用一个能够提供一组同等服务的人类替代目前雇佣的人而现在必须付出的代价。这时用一个提供同等服务来代替某个人的服务的重置成本。 人力资源重置成本的核算 企业常会由于辞职、解雇等原因，造成部分员工离开原工作岗位，使这些岗位出现空缺。因此必须调剂或招聘人员递补上岗，并为人员的重置而发生相应费用。人力资源成本主要包括三方面内容：获得成本、开发成本和离职成本。下面主要对离职成本做以阐述。离职成本是指由于员工离开企业所造成的费用损失，包括离职补偿费用、离职管理费用、离职前效率损失和空职成本。 1、离职补偿费用： 离职补偿费用是指支付给离职者的工资和离职补偿金。这种费用的额度视企业的具体情况、工作惯例以及企业与员工之间的历史协议而定。 2、离职管理费用： 员工离职过程中，会产生一定的管理费用。其数额可视企业的劳动人事管理程序和规章制度的繁简程度而定。在离职过程中， 有关劳动人事管理人员都会与离职者进行面谈。其面谈成本可用下列公式进行核算： 面谈成本=（管理人员平均工资+离职人员平均工资）×每人面谈所需时间×离职人数 此外，其他与离职有关的管理活动，如从员工资料档案和工资单中删除离职人员的资料，收回离职员工手中掌握的企业资产、资料等，也会发生一些费用，这些费用可用下列公式进行核算： 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间×有关部门职员的平均工资×离职人数 3、离职前的效率损失（离职前的业绩差别）： 离职前的效率损失是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率受到损失而造成的成本。在离职前，离职人员一般会处于不稳定状态，他们的业绩会呈下降趋势，这就导致他们在离职前与正常工作期间的业绩有很大差别，这种差别就产生了离职成本。在许多情况下要计量每个人的业绩成本可能是困难的，但在实际工作中可以应用各类人员的历史业绩记录来进行计算，公式如下： 业绩差别成本=正常时间平均业绩—离职前一段时间内平均业绩 4、空职成本： 空职成本是指企业在物色或招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，由此而引起的一种间接成本。出现空职不但会影响该职位直接管理的工作，而且会影响与这项工作紧密联系的其他工作的成绩。例如企业某设备维修工离职，就会使他所负责的设备得不到及时维修，给直接生产造成损失，同时在企业未招聘到新的维修工来顶替其岗位时，企业会安排其他维修人员加班维修，从而增加加班工资（加班工资常高于正常工资）。这样这个职位空缺所带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成本总额构成了空职成本，它是一种应负成本。
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