奥克斯集团简介 1986年，郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业；1989年，创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业；1993年，创建宁波三星集团公司；1995年，改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业。2004年3月，宁波三星集团股份有限公司正式更名为奥克斯集团。 秉承“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，奥克斯集团经历了22年的历程，取得了跨越1000倍的发展，现拥有总资产80亿元、员工3万名，涉足电力、家电、配件、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成3平方公里的生产基地，其中宁波三大制造基地、南昌制造基地、深圳制造基地、上海制造基地等国内六大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。2007年，实现销售收入171亿元、利润6.5亿元。 目前，奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25 强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。 奥克斯集团的年产能，达到空调700万台、电能表2500万只、变压器320万千伏安、手机500万部、小家电200万台（OEM）。其中电能表产能居全球第一，并连续8年产能居全球第一，市场占有率达30%以上；奥克斯空调是中国空调行业的前四强，2007年度销量突破520万台。此外，由奥克斯集团投资7亿元建成的明州医院，是目前中国最大的民营医院；奥克斯置业年开发房产80余万平方米，是排名前列的专业地产开发商，在上海、江西、宁波等地进行了房产开发。 奥克斯集团22年来能够保持快速、健康、高效的发展，主要的动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。奥克斯一贯坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的治理特色。集团董事长郑坚江将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵。 奥克斯相信：在全体奥克斯人长期不懈的努力下，在顺利实施产业升级战略、人才战略、国际化战略的基础上，奥克斯集团终将发展成为全球制造业极具影响力的大型企业集团。 奥克斯的“制度文化” 在奥克斯没有不执行的制度，没有一成不变的制度，没有执行不了的制度 奥克斯的制度文化与一般企业有很大的不同。 与所有大企业一样，奥克斯的制度几乎覆盖了每一位员工的每一项活动，大到公司章程，小到员工着装，堪称应有尽有。这家创立于1986年的浙籍民企，到 2001年年底，已经制定各类文件2183条、9000多款，共计近75万字；假如全部装订起来，厚度超过一本大部头的字典。但在董事长郑坚江看来，“制度也是负担”———数量过多过滥、内容艰涩费解的制度文件，是一种形式隐秘却同样可能引致危机的“大企业病”。 因此，这位奥克斯的掌门人决计实施变革。到今天，他施行的“手术”已完全显现成效：据最新统计显示，奥克斯的制度文字已被“瘦身”至7万余字，且大部分为必需之质量体系和财务方面的制度。最近，郑坚江又下达指令，“明年（制度）仅保留3万字，其中行政类不得超过5000字！” 如今，郑坚江董事长自称最令他感到满足的是：在其企业内部，没有不执行的制度、没有一成不变的制度、没有执行不了的制度。 郑坚江认为，水止而不流，渐成死水；制度立而不用，遂为废纸。而为了做到这一点，郑坚江有两大利器：一为“信息化”，一为“表单化”。 现在，该公司每位员工的计算机终端里，都有一个“奥克斯集团办公自动化系统（OA）”，涉及到该企业所有日常工作事项和业务流程的规章制度，均被融入和反映在OA系统中，举凡文件审批、合理化建议、行政事务、采购价格审批、财务审批等共20余大类80多个模块，完全是根据奥克斯的企业文化和规章制度来加以设计与开发的，每一个模块都对应着一部制度；而从2002年起，奥克斯就已作出规定，要求其员工在处理上述20余大类的工作事务时，不再走传统的书面流程、全部改为直接在OA系统的相应模块中完成。由于“搭载”了信息化平台，奥克斯相关规章制度的覆盖面和执行力都得到加强。 制度的“表单化”设计，是促成奥克斯的规章制度文字量逐年“消肿”的一大主因。像这样表单式的操作流程，直觉明瞭、易于执行，大大提高了员工的办事效率，并显著减少了在信息传播和命令执行过程中的损耗和误差，使治理成本得以降低。 当然，世界上没有一成不变的制度。回顾奥克斯的制度变迁之路，就会发现，它实际上是在不间歇地实践着“创新－调整－固化－再创新”的故事。其强劲的革新动力，源自以下两方面：一是员工的综合素质、职业道德以及他们对人本治理的需求都在不断提高；二是企业自身的经济增长方式也在转变，知识型、科技型企业成为其发展方向。因此，一些粗放式及阶段性强的治理制度，在过去可能非常管用，拿到今天就可能变得不合时宜，甚至更多地显现它的负面效应。当其时，奥克斯就选择将它们丢弃在制度的故纸堆。 没有执行不了的制度 执行不了的计划是一项失败的计划，执行不了的制度就是没有制度。因此，几乎所有的企业都希望全体员工都能真正认同、拥护制度；但事实证实，这只是制度制订者的一己之愿。解决这一治理难题的秘诀，对于郑坚江董事长来说，只有三个字———“得人心”。 很具代表性的一个例子是，在一部分新制度出台之前，奥克斯会将其发布在公司内部的员工论坛（BBS）上，交由员工们自由讨论、评议，畅所欲言。这些不同意见和建议，就成为起草部门对制度作出进一步完善和修正的依据。 在解释此举的深意时，该企业的一位高管人员说，对于员工而言，由于制度的规定无不直接关系到他们的切身利益，因此他们就会从不同角度进行仔细考量，从而提出一些真知灼见。 这样做的另外一个好处在于，一旦当员工也参与了部分制度的修订及完善过程，就非常有助于缓和并消除在他们潜意识中对制度及治理者的抵触、逆反情绪，而且因最终成型的制度更趋合理，在实际推行中也就不会遭遇较大的阻力。奥克斯以它的许多实践证实，只要充分尊重民意，治理者的思想，就不难赢得被治理者的认同和接受。 为使制度在执行中不打折扣，奥克斯还有其他的诀窍，如绝对的公平与公正。在这一点上，现代化的科技手段再次帮了大忙：如奥克斯有一系列效率考核制度，规定了所有包括工作任务、上级指令以及会议纪要中给责任人下达的任务，都对具体的工作完成时间作出明确；不独如此，下属报给上级的报告，上级也必须在规定的时间里完成批复。如若延误，按一天20元的标准，由OA系统自动生成罚单。 一位内部人士这样评述道：“假如是手工开具罚单，可能会因碍于情面或害怕得罪人而无法执行下去；但机器开单就完全地解决了这个问题，它最大的优点是铁面无私、任对谁都不予通融。” 记者在采访中，的确了解到这样的情况：在郑坚江董事长的效率考核记录里，近日也出现了1笔罚款，原因是其拖延一天才完成对某事业部总经理出差报告的审批。在向记者介绍时，他面带愧疚地表示，“我的所有罚款记录，每一位员工都能在‘奖罚平台’上看到，要再被罚几次，我的脸就丢大了。” 但他的员工却显然不会那样认为。由于制度在执行中一视同仁，企业的领导干部“打铁身先硬”，连老板也概莫能外。因此，当基层员工们在同样被效率考核时，就不会有谁抱怨、叫屈和觉得不甘心；也因如此，“没有执行不了的制度”这句话，在奥克斯真正落到了实处。 奥克斯的事件营销 奥克斯空调营销战略 2001年2月，奥克斯策划了一场“爹娘革命”，喊出了“免检是爹，平价是娘”的口号； 2002年4月，奥克斯向外界发布空调成本白皮书，以“行业背叛者”的身份，揭露“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密； 2002年10月刮起米卢风暴； 2002年底，奥克斯又推出“一分钱买空调活动”； 2003年3月，推出“免费年检”，提升服务品牌； 2003年4月份公布“空调技术白皮书”炮轰空调“高科技”； 2003年10月公布“空调健康红皮书”，揭露健康空调的真实状况。 每项举措都掀起了强劲的市场风浪，也在业内引起了强烈的震荡。一场“爹娘革命”，使奥克斯一夜间从幕后走到台前，提高了知名度；一纸空调成本白皮书，在业内掀起轩然大波，提高了品牌可信度；一张“米卢”牌，借助名人效应，打响了美誉度；一台“一分钱空调”，狂轰广东市场，提升了行业地位；一道“服务大餐”，首创空调增值服务模式，确立了竞争新优势。 加里·哈默尔，这位“核心竞争力”概念的缔造者之一，把公司分为三类：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。根据这种分类方法，奥克斯无疑当属后者，是重写规则、突破框框的行业革命者。检视奥克斯近年的几例经典策划案例，不难看出，其成功秘诀就在于善于借势造势、敢于突破框框，对“事件营销”进行了有效的应用。 这样做有一个背景：奥克斯的志向，既然不是小打小闹就算了的，而是想有朝一日做中国空调业的一位领军人物，它就必然要经历一个被消费者认知、认可直至认同的过程——先打知名度，再塑可信度，然后才慢慢形成美誉度。但是在一个“酒香还怕巷子深”的商业时代，它早些年低调行事的作风，显然已经不合适宜。为此，奥克斯不得不借助一些“惊人之举”来招揽观众。究竟，没有知名度，何来可信度？更奢谈什么美誉度？ 非常明显，奥克斯就是一个善于充分调动社会资源，善于发掘事件热点；精于事件炒作的事件营销高手。下面我们就来分析一下奥克斯事件营销运作的技巧。 奥克斯刚开始做空调时，国内最大空调生产企业是其1000倍，宁波三星集团（奥克斯集团的前身）在1994年开始和美方合作生产奥克斯空调，但是直到 1999年，奥克斯空调的产量仅16万台。1999年公司甩开美方单干，由于策略得当，结果产销量突飞猛进，2002年达到157万台，市场排名一下子晋升全国第四，仅次于格力、美的和海尔。2003年奥克斯空调销量达到250万台，比去年同期上升59％，预计市场排名将进入三甲行列。短短几年呈现出的 “奥克斯现象”，似乎也可以称为“向不可能说可能”的奇迹。 总结奥克斯事件营销，有如下几个特点： （1）策划站的高 奥克斯从2000年开始运用的事件营销，基本上每一次动作都能够获得媒体及公众的关注。因为在其策划的背后虽然是十分明显的商业用途，但整体策划的角度却是站在较为宏观的角度去参与关注行业的发展及时事热点。 例如奥克斯的“米卢代言”，通过企业的参与扩大了中国足球本身的影响，不少球迷因为奥克斯对米卢的商业运作更近距离的接触到了这位“神奇教练”，对不少城市的足球氛围的培育以及一些群体今后生活的改变都起到了很好的推动作用。同样，当奥克斯寻求与吴士宏的合作，从另一个角度使职业经理人如何功的话题讨论更为社会化，事实上也对推动中国职业经理层面的发展进程也起到一定的积极作用。包括奥克斯中心空调欲聘请太空英雄杨利伟做形象代言人，更引发了媒体进行跟踪报道并进行现代英雄个人价值的系列讨论，实际上这对青年一代的价值取向也是到了很好的教育意义。 （2）时机抓得好 奥克斯在事件传播方面时机把握得好。米卢刚热，奥克斯就以“沸腾的事业，冷静的选择”广告迅速介入，小组赛失利后又迅速更换米卢广告，将广告价值充分得以运用。再譬如“9·11反恐行动”，当大家都以为这是与美国反恐纪念相关的事件时，仔细一看却是奥克斯发动的空调价格“反恐计划”，在感觉“上当”的时候，又感到这个提法也十分准确而深得民心。同样，当国际最闻名的国家足球对巴西队来中国进行友谊赛时，其实这样的讯息许多企业都知道，但奥克斯抓住了。不仅抓住了而且将其作为奥克斯扩大市场的“广东行动”的重要一环，强大展开营销攻势。结果短短一年，奥克斯在广东市场由2002年的年销售收入几千万一跃攀升到四亿多元，硬是在广东空调企业的家门口抢得了一块丰厚的市场份额。 （3）选题搞得准 从“爹娘革命”到“米卢代言”；从“空调价格白皮书”到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到“一分钱空调”从“9·11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯的每一次运作都给消费者及营销研究人员留下了深刻的印象。不仅过程令人称道，但就其独特的策划选题就令人眼前一亮，其中不少经典的案例更是频频被营销行业作为当年的十大营销案例，足见其在此领域的深厚功力。 （4）传播用的巧 中国媒体的发展也十分神速，要想充分将媒体资源很好整合，不是单靠日常一些媒体关系的公关维护。要害是事件营销中的“事件”是否能够足以引起媒体的强烈爱好？以“米卢代言”为例，当时的媒体影响力足球类的压倒了其他一切媒体，此时对奥克斯品牌进行事件传播的就不仅仅是一些行业媒体或是财经类媒体，同时有大量体育及娱乐类媒体参与其中，最终通过共同参与将最想提高知名度的奥克斯阶段性企图得到了最大化的发挥。而“吴士宏事件”又十分巧妙地将奥克斯进军手机的商业计划十分充分的通过媒体进行了最为广泛的传播。假如将奥克斯众多媒体的免费传播折算成广告费进行效果评估，想必数额一定是十分惊人的。 （5）尺度控的住 事件营销一旦控制得不好，不仅不会起到好的效果，相反还会有诸多的负面效应。企业界经常在讲与媒体打交道是在刀尖上走路，最近甚至有专家在总结民企死亡八大因素时将“传媒”也列为其中之一。但收集关于奥克斯事件营销的相关报道，基本上看不到太多负面的报道，同时研究发现奥克斯在所谓炒作上尺度控制的也是十分出色。例如“吴士宏风波”、“罗纳尔多代言”等等，基本上都能使得传媒导向始终处于有利于企业发展的一面，这个操作起来的确是很有难度的。 奥克斯关于事件营销手段的灵活运用，为一种营销理论在中国的市场实践提供了极其宝贵而连续的实践经验。一个企业连续几年将一种营销手段发挥得如此炉火纯青，实在是应该好好研究研究。 相关链接 奥克斯科技治理培训学院，2003年5月27日正式挂牌创立，旨在培养出一批适合企业发展的高等技术应用性人才。奥克斯开办“奥克斯财会班”及“奥克斯营销班”以及奥克斯电子等其它班等。 相关阅读 奥克斯企业文化全案剖析（1-7） [1] 奥克斯手机发展之路：踏平坎坷成大道[[2]] 纵览奥克斯“非奥运营销”战略[3] 奥克斯：成长的烦恼[4] 奥克斯倾力打造核心竞争力的三驾马车[5] 奥克斯企业治理的六种武器[6]
什么是代存代供配送 代存代供配送是指客户将属于自己的货物委托配送企业代存、代供，有时还委托代订，然后组织对本身的配送[1]。 代存代供配送的特点 代存代供配送是客户将属于自己的货物委托给物流配送中心代存、代供[2]。 这种配送在实施时不发生商品所有权的转移，配送企业只是客户的委托代理人，商品所有权在配送前后都属于客户所有，所发生的仅仅是商品物理位置的转移。配送企业从代存、代送中获取收益，而不能获得商品销售的经营权。在这种配送方式下，商物是分流的。[1] 相关条目 销售配送 供应配送 销售-供应一体化配送 参考文献 ↑ 1.0 1.1 孟建华.《现代物流管理概论》[M].清华大学出版社,2004 ↑ 李日保.《现代物流信息化》[M].经济管理出版社,2005
什么是运输市场 运输需求和运输供给构成了运输市场，狭义的运输市场是指运输劳务交换的场所，该场所为旅客、货主、运输业者、运输代理者提供交易的空间。广义的运输市场则包括运输参与各方在交易中所产生的经济活动和经济关系的总和，即运输市场不仅是运输劳务交换的场所，而且还包括运输活动的参与者之间、运输部门与其他部门之间的经济关系。 此外，运输市场作为整个市场体系中的一部分，同样包含资源配置手段这一深层含义。运输市场是多层次、多要素的集合体，其参与者可以分为需求方、供给方、中介方和政府方四个方面。 运输市场的构成 运输市场是多层次、多要素的集合体，构成运输市场的有这样几个主要组成部分： 1、需求方：包括各种经济成份的客货运输需求单位和个人。 2、供给方：包括提供客货运输服务的各种运输方式的运输业者，在我国有部属运输企业、地方国营运输企业、集体运输企业、外资运输企业、个体运输户等，有时供给方还包括运输业者的行业协会、公会或类似组织。 3、中介方：包括在运输需求和供给双方之间穿针引线，提供服务的各种客货代理企业、经纪人和信息服务公司等。 4、政府方：代表国家即一般公众利益对运输市场进行调控的工商、财政、税务、物价、金融、公安、监理、城建、标准、仲裁等机构和各级交通运输管理部门。在运输市场系统中，需求方、供给方、中介方三个要素直接从事客货运输活动，属于行为主体。 运输市场的作用 运输市场可以在以下几个方面发挥作用： 1、提供运输供求信息。 2、协调经济比例。 运输市场协调经济比例关系的功能表现在两个方面：一是协调运输业与其他行业在国民经济中的比例关系，二是在运输体系内部，运输市场调整各种运输方式在市场中应该占有的比例。 3、刺激社会生产力发展。充足的运输使一个国家的工农业生产实现专业化、规模化、区域化和科学化，使社会生产成为世界性的，全球各个区域的联系同时得到加强。 运输市场的分类 运输市场按照不同的标准，可以有不同的类别。 1、按运输市场涉及到的运输方式，可分为包括两种或两种以上运输方式的不同方式间运输市场和某一种方式内的运输市场（如铁路运输市场、公路运输市场、航空运输市场、水运运输市场等）。 2、按照运输距离的远近，可分为短途、中途和长途运输市场等；也可按运输市场的空间范围，分为地方运输市场、跨区运输市场和国际运输市场等。国际水运市场又包括定期航班市场和包机船市场等。 3、按运输市场与城乡的关系，可分为市内运输市场、城市间运输市场、农村运输市场和城乡运输市场等。 4、按运输市场的客体结构，可分为基本市场和相关市场。 基本市场分为客运市场、货运市场；相关市场分为运输设备租赁市场、运输设备修造市场、运输设备拆卸市场等。其中货运市场也可以按照运输条件分为一般货物运输市场和特种货物运输市场。一般货物运输市场可分为干货运输市场、散货运输市场、杂货运输市场、集装箱运输市场。散货运输市场再细分为煤炭运输市场、粮食运输市场、钢铁运输市场、油品运输市场等等。特种货物运输市场可分为大件运输市场、危禁货物运输市场、冷藏运输市场、搬家运输市场等。客运市场也可以细分，如一般客运市场和特种客运市场，后者如旅游客运市场、包机（车、船）市场等。 5、按运输市场的竞争性，可以分为垄断运输市场、竞争运输市场和垄断竞争运输市场以及寡头垄断市场等。这种分类是针对特定时间、地点等条件而言的，比如有的运输企业在一些地区是垄断的，在另外一些地区则可能是竞争的。 6、按时间要求可分为定期运输市场、不定期运输市场、快捷运输市场等。 上述分类往往还可以交叉进行，如长途客运市场、短途客运市场，水运长途客运市场、水运短途客运市场，水运长途货运市场、公路长途客运市场，定期船市场、不定期船市场等等。 运输市场的结构 运输市场是具有多侧面、多重规定性的经济范畴，因此运输市场的结构也可从不同的角度，从多方面进行考察。 运输市场的空间结构指主体及其所支配的变换对象的活动范围，现实的运输市场总是具有一定活动空间的市场，各类市场由于其扩散和吸引能力之大小而有所不同。运输市场的空间结构就是指各等级各层次的市场空间在整个市场体系中所占的地位及其相互关系。 运输市场的空间结构从大的方面来讲可以分为三个基本的层次： 1）区域性的地方运输市场。它包括城市运输市场、城间运输市场、农村运输市场、城乡运输市场，以及南方运输市场、北方运输市场等等，通常以大大小小的经济区为主,在地域分工和生产专业化的塞础上逐步形成，并循序渐进地发展和扩大。 2）全园统一的运输市场。即以整个国家领土、领空、领海为活动空间的运输市场，它是包括各个地区、各种运输方式在内的统一的运输市场。它以市场经济的充分发展为基础，在区域运输市场充分发展的前提下才得以形成。 3）国际运输市场。它是随着国际间的商品交换及其其他经济社会文化交往的增加而逐步形成的，是国际分工、世界经济的发展和经济生活国际化的必然结果，也是市场经济发展的客观要求和必然趋势。 运输市场的时间结构指市场主体支配交换客体这一运行轨迹的时间长短，它表现为交换过程的连续性和间断性的统一。在现实的运输市场交易中，市场主体之间对交换对象——运输劳务的权力转移及客货位移，可以有不同的时间轨迹。 一般来说，运输市场按时间结构可包括两种情况： 1）现货交易市场，指运输市场上出售运输劳务与货币转移是同时进行的，因而也称即期交易，它反映市场主体和交换对象的运动在时间上的同步性。 2）期货交易市场，在交易所当中进行的，通过签定标准化的运输期货交易合同而成交的运输交易市场。在运输期货交易活动中，是先签订期货交易合同，然后在某一特定时间交割。市场主体之间对运输劳务所有权的转让与客货位移在时间上是分离的，两者不具有同步性，因此与现货交易有很大的不同。 运输市场的特征 我国运输市场除具有社会主义市场经济共同的特点外，作为市场体系中的一个专业市场，又有以下个性特征： 1、运输商品生产、消费的同步性。运输商品的生产过程、消费过程是融合在一起的，在运输生产过程中，劳动者主要不是作用于运输对象、而是作用于交通工具，货物是和运输工具一起运行的，并且随着交通工具的场所变动而改变所在位置。由于运输所创造的产品在生产过程中同时被消费掉，因此不存在任何可以存储、转移或调拨的运输“产成品”。同时运输产品又具有矢量的特征，不同的到站和发站之间的运输形成不同的运输产品，他们之间不能相互替代。因此运输劳务的供给只能表现在特定时空的运输能力之中，不能靠储存或调拨运输产品方式调节市场供求关系。 2、运输市场的非固定性。运输市场所提供的运输产品具有运输服务特性，它不像其他工农业产品市场那样有固定的场所和区域来生产、销售商品。运输活动在开始提供时只是一种“承诺”，即以货票、运输合同等作为契约保证，随着运输生产过程的开始进行，通过一定时间和空间的延伸，在运输生产结束时，才将货物位移的实现所形成的运输劳务全部提供给运输需求者。整个市场交换行为，并不局限于一时一地，而是具有较强的广泛性、连续性和区域性。 3、运输需求的多样性及波动性。运输企业以运输劳务的形式服务于社会，服务于运输需求的各个组织或个人。由于运输需求者的经济条件、需求习惯、需求意向等多方面存在比较大的差异，必然会对运输劳务或运输活动运输活动过程提出各种不同的要求，从而使运输需求呈现出多样性的特点。 由于工农业生产有季节性的特点，因此货物运输需求也有季节性的波动。特别是水果、蔬菜等农产品的运输需求季节性十分明显。由于运输产品无法储存，运输市场供需平衡较难实现。 4、运输市场容易形成垄断。运输市场容易形成垄断的特征表现在两个方面： 一方面，运输业的一定发展阶段，某种运输方式往往会在运输市场上形成较强的垄断势力，这主要是因为自然条件和一定生产力水平下某一运输方式具有技术上的明显优势等原因造成的。 另一方面是指运输业具有自然垄断的特性，这使得运输市场容易形成垄断。通常把因历史原因、政策原因和需要巨大初期投资原因等使其它竞争者不易进入市场，而容易形成垄断的行业成为具有自然垄断特征的行业。运输市场上出现的市场垄断力量使运输市场偏离完全竞争市场的要求，因此各国政府都对运输市场加强了监管。
新加坡东方海皇集团简介 2002年6月, 联想控股有限公司和东方海皇集团（NOL Group）旗下的物流支柱美集物流（APL Logistics）公布共同投资成立一家合资企业-志勤美集科技物流，旨在为中国IT市场提供供给链治理服务。 美集物流(APL Logistics Ltd.)（简称APLL）是全球闻名的3PL提供商，在100多个国家设有300多个办事处，拥有200个分拨中心，总仓储面积超过3百多万平方米。目前，APLL在中国已经建立了10个分支机构和代表处，其在亚洲的经营比例占公司全球业务的36%。约有4000多名物流专业人才分布在世界各地，为当地客户提供完善的物流服务，确保公司提供的全球客户供给链服务得以高效实施。 APLL于1989年进入中国，是国内首批从事国际货运代理和物流业务的全外资企业。为国际知名的零售和汽车等企业提供物流服务，业务覆盖全球172个城市。2001年该公司被国家经贸委列为34家现代物流联系企业之一。 APLL的母公司东方海皇集团（Neptune Orient Lines，NOL）是在新加坡注册的全球运输和物流公司，集团在亚洲有150多年的经营历史，目前是新加坡股票市场上最大的运输公司。 2001年度，NOL集团总收入额为47亿美元，这其中包括APLL当年7.2亿美元的创收。不仅如此，2001年1月，APLL 还以2.1亿美元的金额收购了以做美国本土物流业务见长的美国第二大仓库治理公司GATX，进一步提高了公司的经营能力，扩大了运作范围。 APLL为客户提供的服务包括货物运输，全球货物代理，客户治理，区域仓储，网络配送以及物流IT技术服务，完善的综合物流服务使APLL在为客户提高供给链治理能力，削减运作成本方面成为全球物流领域的典范。 海皇东方以发展为本 新加坡海皇东方集团总裁兼首席执行官托马斯-海尔德博士日前在新加坡新闻发布会上指出，海皇东方2006年贸易航线平均货运价格偏低和全年燃料油价格上涨是造成公司息税前收益和纯利润双双大幅度下跌的主要原因。 新加坡海皇东方轮船公司（NOL）2004年的净利润最高，达到9.43亿美元，而2005年净利润下滑到8.3亿美元。与此对应的是，海皇东方2004年的营业额为65.4亿美元，而2005年的营业额为70亿美元。 海皇东方2005年的净利润低于2004年，而2005年的营业额反而高于2004年的7%。这个事实说明海皇东方在2005年遭碰到燃油价格大幅度上涨，运营成本举高不下，还有航线配置和调度等具体经营治理方面的众多不利因素。此外，海皇东方的承租船2005年费用高出2004年3500万美元。 截止2006年底，海皇东方所属的美国总统轮船集装箱班轮公司(APL)在全球集装箱运输班轮公司排名第六，拥有100艘集装箱船舶，其中包括陆续竣工的13艘运力为3500标准箱的新造集装箱船，运力为 4250标准箱的集装箱船舶2艘。2艘运力为6350标准箱的集装箱船舶也从2006年起逐步加盟于美国总统轮船集装箱运输公司，迅速扩大其集装箱船队的运力。总统轮船2005年的集装箱运量为195万标准箱，与2004年同比增长11%，这是得益于中国等亚洲国家的进出口贸易集装箱运量不断扩大，其2005年集装箱运输平均收益同比提高5%，达到2841美元。 海皇东方的物流服务业务十分发达，并成为国际集装箱运输服务的核心。海皇东方表示，今后的任务就是强化各个层次和点均必须强化治理，优化经营，增收节支，进一步减轻来自各个方面，尤其是燃料油价格飞速上涨带来的巨大压力。 海皇东方2006年纯利润3.4亿美元，于2005年同比下跌57%，其2006年息税前收益为4.1亿美元，比2005年同比下跌55%；这在常人看来，经济效益下滑的海皇东方似乎在2006年蒙受严重挫折，而海皇东方自己却不这么看。 与2005年相比，海皇东方2006年船用燃油费用整整上升2.37亿美元。此外，2006年平均货运价格偏低和燃料油价格上涨也同样影响其他远洋承运人当年船队经济效益。但是瘦死的骆驼比马大，2006年海皇东方的投资回报率为15.43%，每股收益为25美分，在经营治理效益在当代世界众多全球远洋承运人中仍为佼佼者。 海尔德透露，2006年，其下属的美国总统轮船物流公司在中国等亚洲5个国家与美国之间定班贸易航线上已经成功地为广大客户开创远洋保证零担集装箱货运服务，获得巨大的物流服务业绩。2007年初，海皇东方已经完成与印度新铁路合资服务公司的各种预备工作，所有安排已经全部到位，运输路线从印度首都新德里到孟买铁路走廊，注册商标名称为美国总统轮船公司印度铁路货运公司，从2007年4月1日起开始正式运营。 他说，他领导下的海皇东方在2007年仍将以公司发展为本，继续强化贸易航运网络经营治理，提高各条集装箱运输贸易航线的箱位运力利用率，竭尽所能克服平均货运价格偏低和燃料油价格上涨所带来的各种负面影响，获取最大化效益。在物流方面，2007年，海皇东方在志必夺的目标是，坚持贯彻集团公司制订的利润增长和革新战略，其中包括其属下美国总统轮船公司新增7艘集装箱船舶和扩大船队运力10%，按计划引进干货集装箱和冷冻集装箱设备，完成公司集团到全球各个办事处的电子信息技术更新工程，国际货物运输线路的进一步延伸，物流服务品牌的多元化创新等措施，进一步促使包括中国在内的亚洲地区始发港货源扩大。此外，海皇东方还将围绕集团经营治理能力的有机增长，抓紧时机进行收购兼并等活动，扩大海皇东方在全球市场中的占有率，确保2007年提高物流服务行业的年收益，为每一个股东创立长效机制和。 海尔德再次强调，墨守成规的公司企业肯定没有前途，海皇东方“发展为本”战略就是在不断创新过程中求得发展，而其核心基础就是为客户提供最佳服务，不断创立和坚持维护集团公司的信誉。惟有如此，作为服务供给商的海皇东方才能确保生产率的不断提高和各项成本得到控制，从而达到最佳经济效益。
什么是库存治理 库存控制（inventory control）又称库存治理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行治理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。 库存控制的意义 （1）库存控制的作用 主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；把握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。 （2）库存的合理控制 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高治理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供给不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 正确理解“库存控制” 在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储治理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，非凡是现金流运作，通过优化整个需求与供给链治理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储治理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供给链治理部门，乃至整个公司的责任。 为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的： 第一、我们的企业不重视库存控制。非凡是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储治理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。 第二、ERP的误导，非凡是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储治理功能定义为“库存治理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。 其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点： 第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个要害考核指标(KPI)就是，客户满足度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。 第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供给链治理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储治理这个环节之外，更重要的部分还包括：猜测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与猜测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关治理流程。而伴随着需求与供给链治理流程的整个过程，则是信息流与资金流的治理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供给治理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅治理好已经到手的实物库存。 第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供给链治理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供给链的治理流程分析，我们知道，采购与仓储治理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供给(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供给链治理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题 库存治理模型的分类 根据供给和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的治理工作。库存治理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供给，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。 1915年，美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存治理方面的即为ABC分类法。随着治理工作的科学化，库存治理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业治理中已得到显著的效果。 库存治理模型的分类：（1）不同的生产和供给情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。 ①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。 ②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。 ③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。 ④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。 以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。 ⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 （2）库存治理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。 （3）按库存治理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型(图1)的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供给，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存治理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存治理的共同原则。 库存治理的1.5倍原则和存货周转 销售人员在处理生意的过程中，必须把握库存治理的知识和技巧。库存治理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。 一、1.5倍原则 1.5倍原则是库存治理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须把握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻把握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户轻易采纳。 1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活把握和应用，避免生搬硬套。比如，假如碰到非凡情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。 1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。 （1）1.5倍库存原则与做订单的关系 在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存治理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的要害职责之一，是直接作用于销售的。 也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权把握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确把握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。 （2）做订单的步骤 “做订单”应该按照以下步骤进行： 第一步：检查客户记录卡上的数据； 第二步：计算自上次拜访后的实际销量； 比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。 第三步：建议新的订货量。 在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下： 安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5 建议的订货量=安全存货量-现有库存 （3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划 在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？ 要害在于在做订单的时候要注重把握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白： 按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用； 有了一定的存货量,可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会； 1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失； 1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售； 让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润； 销售人员必须利用自己所把握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。 假如销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。 二、存货周转 存货周转是对客户进行库存治理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地治理。 （1）什么是存货周转？ 存货治理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。 存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白： 存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，假如陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。 没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。 促进进货并且帮助客户正确地预备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。假如仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以假如销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。 销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。 （2）怎样进行存货周转？ 如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行治理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货治理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到： 对公司的产品知识把握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。 其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户治理的前提条件。 再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。 另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助把握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判定不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；猜测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。 再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户治理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判定销售状况、做好补货工作；等等。 相关条目 拉动式库存治理 推动式库存治理
什么是国际物流管理 国际物流管理是指在现代信息技术基础上，合理、高效地组织国际间的货物流动，以最小的成本、最优的服务质量保证国际贸易和国际化生产高效、有序的进行，最大限度地在供应链中创造价值，以顾客满意的价格提供优质的产品和服务。 国际物流管理的内容 国际物流管理的内容包罗万象，主要包括： ①对物流活动诸要素的管理，即采购、包装、流通加工、储存保管、装卸和运输、信息处理等环节的管理； ②对国际物流系统诸要素的管理，即对国际物流系统一般要素、物质支撑要素等的管理，主要是对人、财、物、设备等要素的管理； ③对国际物流活动中具体职能的管理，主要包括国际物流经济管理、国际物流质量管理和国际物流工程管理等。 国际物流经济管理 国际物流经济管理是指以物的国际流动过程(含储存)为主体，运用各种管理职能，对物的流动过程进行系统的统一管理，以降低国际物流成本，提高物流的经济效益，也就是用经济方法来研究、管理物的国际流动中的规律问题。 国际物流经济管理的基本内容如下： (1)国际物流计划管理。 国际物流计划管理是指对物的国际化生产、分配、交换、流通整个过程的计划管理，也就是在国际物流大系统计划管理的约束下，对国际物流过程中的每个环节都要进行科学的计划管理，具体体现为国际物流系统内各种计划的编制、执行、修正及监督的全过程。 (2)国际物流统计管理。 国际物流统计是对国际物流全过程中经济活动的数量研究。国际物流统计管理就是要对所统计的数字进行分析、研究，从而发现问题，改进国际物流工作，提高物流经营水平。它是国际物流经济管理的基础工作。 (3)国际物流费用成本管理。 国际物流总成本和企业的利润、税金合起来，构成国际物流总费用。一般情况下，国际物流总费用中占比重最大的部分是国际物流总成本。国际物流成本可以反映企业活动的经济状态。通过货币形态可以客观地评价国际物流活动中各环节的不同经济效果，利用物流成本这个尺度可以简单明了地对条件差不多的国际物流企业的经营活动进行评价和分析比较。控制合理的物流成本构成，是加强国际物流管理工作的重要内容。 (4)国际物流设施管理。 国际物流设施是指在国际物流全过程中为物的流动服务的所有设施(如交通运输设施、仓储设施等)，它们是国际物流活动不可缺少的物质基础。国际物流设施是保证物以最快速度和最小耗费保质保量地从生产领域进入到国际消费领域的重要前提条件。随着社会生产力的不断发展，物流企业要不断加强对各类设施的配套管理，要注意设施的维修、养护：要不断革新技术，补充原有的设施，提高设施的利用效率。加强各类物流设施管理是国际物流经济管理的重要内容。 国际物流质量管理 国际物流企业要树立全面的质量观。国际物流的质量既包含物流对象的质量，又包含物流手段、物流方法的质量。国际物流质量具体包含以下内容： (1)商品的质量保证及改善。 国际物流过程并不单是消极地保护和转移物流对象，还可以是采用流通加工等手段改善和提高商品的质量。因此，国际物流过程在一定意义上说也是商品质量的“形成过程”。 (2)物流服务质量。 可以说，整个国际物流的质量目标，就是客户对其服务质量的高满意度。服务质量因用户的要求不同而异，因此国际物流一定要掌握和了解客户要求，这样才能提高物流服务的满意度。 (3)物流工作质量。 物流工作质量指的是对国际物流各环节(如运输、搬运、装卸、保管等)的质量保证。提高国际物流工作质量应在搬运方法、搬运设备、设施与器具上狠下工夫，如加工件应固定在工位器具内，以免磕碰等。工作质量和物流服务质量是两个有关联但又不大相同的概念，物流服务质量水平取决于各个工作质量的总和。所以，工作质量是物流服务质量的某种保证和基础。重点抓好工作质量，物流服务质量也就有了一定程度的保证。 (4)国际物流工程质量。 物流质量不但取决于工作质量，而且取决于工程质量。在国际物流过程中，将对产品质量发生影响的各种因素(人的因素、体制的因素、设备因素、工艺方法因素、计量与测试因素、环境因素等)统称为“工程”。很明显，提高工程质量是进行国际物流质量管理的基础工作，能提高工程质量，就能做好“预防为主”的质量管理。 国际物流是一个系统，在系统中各个环节之间的联系和配合是非常重要的。国际物流质量管理必须强调“预防为主”，明确“事前管理”的重要性，即上一道物流过程要为下一道物流过程着想，估计下一道物流过程可能出现的问题，并加以预防。 国际物流质量管理的目的，就是在“向用户提供满足要求的质量的服务”和“以最经济的手段来提供”这两者之间找到一条优化的途径，同时满足这两个要求。为此，必须全面了解生产者、消费者、流通者等各方面所提出的要求，从中分析出真正合理的、各方面都能接受的要求，并以其作为管理的具体目标。从这个意义上来讲，国际物流质量管理可以解释为“用经济的办法，向用户提供满足其要求的物流质量的手段体系”。 国际物流工程经济管理 国际物流工程经济管理的对象不是物流的纯技术问题，也不是物流的纯经济问题，而是物流工程的经济效果问题，也可以说是物流技术的可行性和经济合理性问题，实质上就是对物流工程客观经济规律的研究。物流工程经济研究的任务就是为了正确地认识和处理物流技术和经济节约之间的辩证关系，亦即寻找物流技术和经济之间的合理关系。 国际物流工程的经济评价标准为“多、快、好、省”。 “多”：是国际物流的数量要求； “快”：是国际物流的速度要求，同时也是国际物流最基本的要求； “好”：是国际物流的质量要求； “省”：是国际物流的经济要求； 综上所述，可以用“多流、迅速、及时、准确、安全、少损、经济”七条原则来概括国际物流“多、快、好、省”四个方面的要求。 国际物流管理的步骤 从总体上说，国际物流管理按管理进行的顺序可以划分为计划阶段、实施阶段和评价阶段。 1、国际物流计划阶段的管理 计划是作为行动基础的某些事先考虑。国际物流计划是为了实现国际物流预期达到的目标所做的准备性工作。首先，国际物流计划要确定国际物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。其次，要分析研究在国际物流目标的实现过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。最后，即要制定出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。 2、国际物流实施阶段的管理 国际物流计划确定以后，为实现物流目标，终将要把国际物流计划付诸实施。国际物流的实施管理就是对正在进行的各项国际物流活动进行管理。它在国际物流各阶段的管理中具有突出的地位。这是因为，在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把国际物流管理与国际物流的各项具体活动紧密地结合起来。 3、国际物流评价阶段的管理 在一定时期内，人们对国际物流实施后的结果与原计划的国际物流目标进行对照、分析，这便是国际物流的评价。通过对国际物流活动的全面剖析，人们可以确定国际物流计划的科学性、合理性程度，确认国际物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划及组织新的国际物流提供宝贵的经验和资料。 按照对国际物流评价的范围不同，国际物流评价可分为专门性评价和综合性评价。专门性评价是指对国际物流活动中的某一方面或某一具体活动作出的分析，如仓储中的物资吞吐量完成情况，运输中的吨公里完成情况，物流中的设备完好情况等。国际物流的综合性评价是对国际物流活动在某一物流管理部门或机构的管理水平的综合性分析，如某仓库的全员劳动生产率、某运输部门的运输成本、某部门对物流各环节的综合性分析等。 按照国际物流各部门之间的关系，国际物流评价又可分为国际物流纵向评价和横向评价。所谓纵向评价是指上一级物流部门对下一级部门和机构的物流活动进行的分析结果，这种分析通常表现为本期完成情况与上期或历史完成情况的对比。所谓横向评价，是指执行某一相同物流业务的部门之间的各种物流结果的对比，它通常能表示出某物流部门在社会上所处水平的高低。
澳大利亚TOLL公司简介 Toll拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供给商，Toll的服务范围涉及公路，铁路，航空和海运，以及仓储，配送和搬运，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供给商。随着新技术和电子商务的兴起，市场快速地向提供完整的物流解决方案的方向转移，Toll偏重于电子商务的应用。 2006年12月,Toll公司公布将现有业务一分为二。现在的公司保留Toll在澳大利亚、新西兰和亚洲的物流业务和蓝维珍航空持有的股份。计划命名为基建公司的板块由Toll的澳大利亚港口和装卸资产、Patrick公司和铁路货运公司太平洋国家公司组成。 公司历史History The Toll business was founded in 1888 by Albert Toll in Newcastle hauling coal with horse and cart. It became part of the Peko Wallsend Group in the 1960s when it transported goods associated with diversified mining and manufacturing activities. In 1986 Toll was sold to a management buyout team led by current Managing Director Paul Little and former Chairman Peter Rowsthorn, and in 1993 Toll listed on the ASX. Since listing on the ASX, Toll has progressively built and grown its unique logistics model in response to increasing customer demand for a complete end-to-end logistics solution, incorporating the critical components of operational expertise, scale, diversity of services and technology solutions. Today, Toll is one of the Asian Region‘s leading providers of integrated logistics services. Toll‘s focused integrated logistics strategy, when combined with its seamless use of technology will continue to provide, enhanced supply chain efficiencies. This integrated customer service offering is sought after in the market place, globally.
什么是联合战略 联合战略是虚拟经营物流产业的战略之一，又称水平一体化战略。物流企业为了提高市场占有率和市场竞争能力，与同行企业进行的联合或合资，有利於对现有资源的强化组合，提高效率，降低成本，实现两个或两个以上企业优质治理的组合，形成产业新优势。
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