什么是雇主组织 随着工会组织的不断发展壮大，雇主也逐步建立和发展起雇主组织。 雇主组织是指由雇主（用人单位）依法组成的，旨在代表、维护雇主利益，并努力调整雇主与雇员以及雇主与工会之间关系的团体组织。维护雇主利益、建立协调的劳资关系、促进社会合作，是雇主组织建立的宗旨和目标。但在具体的内容上稍微有些差别。 国外的雇主组织多数是以协会的形式存在的，要准确理解雇主组织这一概念，需要区分雇主组织与纯粹的行业协会。我国的雇主组织——中国企联。 国际雇主组织成立于1920年，是目前国际上在社会和劳动领域代表雇主利益的国际组织，成员由世界各国国家级的雇主联合会或其他形式的雇主组织组成，现有成员126个。国际雇主组织的主要任务有四项。一是在国际上维护雇主利益，二是促进企业自主发展，三是帮助建立和加强国家级雇主组织，四是促进雇主组织之间的信息交流和经贸合作。 我国是国际雇主组织的会员国，但由于众多原因在2002年以前，我国的席位一直仍被台湾占据，直到2003年国际雇主组织才决定接受中国企业联合会为正式成员，并作为中国雇主组织的唯一合法代表与国家劳动部、中华全国总工会一道，组成我国“三方代表团”出席国际劳工大会，参与有关国际劳工标准、国际劳工公约的制订及修订工作，在国际上维护中国企业和企业家的利益。 综上所述，“雇主”这个名称是市场经济体制的产物，是国际上企业在建立劳动关系过程中，经营者自然身份的通常表述，我国企业既要参与国际市场竞争，就必须形成一种与国际企业相同的机制，这样，企业经营者也就无法回避“雇主”这一身份和名称。企业家们(非凡是国有及国有控股企业的企业家)应敢于正视它面对它，更无需忌讳这一对我们来说虽然是比较新鲜的提法。 雇主组织的角色和作用 雇主组织主要从事四种活动： 1、参与谈判。 2、解决纠纷。 3、提供帮助和建议。 4、代表和维护。 雇主组织的主要任务 雇主组织的任务主要是以下七项： 1、积极为雇主服务，提高雇主适应事业挑战的能力。 2、促进和谐、稳定的雇主—雇员关系，即劳动关系。 3、在国家和国际上代表和促进雇主利益。 4、提高雇员的工作效率和工作的自觉性。 5、创造就业机会及更好的就业条件。 6、预防劳资纠纷，并以公平迅速的方式解决产生的争议。 7、为其会员达到发展目标提供服务。
什么是岗位调查 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。 岗位调查是对现有岗位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细微全面的调查，是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。 岗位调查的内容 调查内容主要有七项： 1、什么人可担任这一职位(资格、身体、年龄、性别等)。 2、这一职位的工作性质、种类、数量。 3、设立这一职位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。 4、工作技术程序及使用工具等。 5、工作地区、地点、范围、环境等。 6、工作时间、工作稳定性（时间长短）等。 7、该职位的隶属和协作关系在组织中的地位和责任。 岗位调查的方法 1、访问法（面谈法/参与） 访问法指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备-确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。 2、观察法（实地观察法） 观察法指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。 3、填表法（书面调查法/工作日记） 填表法应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。 调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。 岗位调查表示例 单位： 填表人：
评价中心技术概述 评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证实,在被提升到中级治理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在治理能力的判定是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价治理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、治理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟治理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个治理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对治理中的各类事件进行分析、归类、处理、猜测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 应用评价中心技术的要害环节 国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。 1、明确目标岗位的素质要求 所谓"目标岗位"，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓"素质"，英文为 competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。 从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是猜测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。假如忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。 2、精心设计测试方案 首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则： （1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关； （2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度； （3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。 其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。 最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。 3、测评师培训 测试效果的好坏在一定程度上依靠于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括： （1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解非凡测验的一些细节内容； （2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧； （3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。 4、测试评估 测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的治理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。 只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。 评价中心技术的培训效应 评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。 目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元，假如包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势，可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务，比如：构建岗位胜任力模型；设计模拟情境练习；提供评价中心方案；人员素质评估、招募和选拔；素质测评培训等。
什么是等级择一法 等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的评价方法 等级择一法与图示量表法 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 等级择一法的缺点 等级择一法是最为简单而又实用的评价方法。等级择一法的缺点： 1.无法对员工的行为起直接的指导作用。 2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效。 3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。 4.信度和效度较差。 相关条目 评级量表法
什么是工资总额诊断 工资总额诊断是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当[1]。 工资总额诊断的要点 工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是[1]： 1、工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的。 2、决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见。 3、是否考虑了工资费用的支付能力。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 林泽炎.《3P模式: 中国企业人力资源管理操作方案》[M].中信出版社,2001
什么是错误分析法 错误分析法是人力资源开发需求分析的方法之一，是分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。 错误发生率很高的工作职位，适用于错误分析法。专业培训人员通过对这些职位发生错误的原因、后果的分析，确定培训的内容和、目标等。 错误分析法的步骤 1、罗列发生或可能发生的错误。 2、分析发生错误的原因。 3、评价错误的后果。 最后，依据这种分析结论，设定教育培训的项目及其内容、目标等。例如，对会议组织者的教育培训就可以使用这一方法。
什么是特定目标资金计划[1] 在西方企业的长期激励中，除了以上基本的股票期权方式之外，还有一些其它长期激励方式，即股票期权的衍生产品。其基本类型主要有以下几种：储蓄参与股票计划、股票持有计划和特定目标资金计划。 特定目标资金计划是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励计划。这种计划的特定目标奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定标准是前3至5年内公司战略计划中既定长期目标的实现情况。 该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。 特定目标资金计划的例子[1] 通用汽车公司在2000年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。 如果从2000年计划开始时起到2003年12月31日为止的这段时期内，通用汽车公司的净资产收益率达到既定目标，则2O03年12月31日公司将向相关高级管理人员赠与计划中既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在20O3年12月31日自动失效。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 东北财经大学网络课程.《管理会计》[M]
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