什么是人才使用 人才使用是企业发展的要害，人才使用是人才工作的三个主要环节之一 企业如何看待其工作失误并留住人才，一方面，必须在工作中不断地培养、锻炼和提高"高竞人"的其它素质，使他成为一名较完美的人才。另一方面，有些职位也不适合安排"高竞人"去做，如出纳以及一些保密性很强的职位。"高竞人"往往个性比较张扬，而这些工作的性质又决定了不需要性格张扬的人。 更重要的是，企业应给他们创造适合他们发展的空间和环境。作为企业的领导，对"高竞人"在工作中的失误，要进行客观分析和评价，不能一味地指责、抨击他们，而要提醒他们避免错误，引导他们少犯错误，鼓励他们改正错误，使他们能够尽情发挥其才能，不断进取，不断为企业创造价值。 人才使用的方法[1] 每个企业年底都要考虑员工的异动计划，对企业人才合理使用。不同的企业在人员异动政策也是不同，企业的生死大权，有时就决定在小小的用人政策上。 所以从事人力资源，非凡注重用人政策，不同的使用方法，会得到不同的效果。那么就对企业人才有一个清楚的分析，然后根据企业的实际情况，拟定合理的用人政策。 什么人应该慎重使用 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力是否被员工认同。 什么人应该淘汰 没有好的人生观念，又不能融入企业文，另外又不具备工作岗位所具备的能力，这种人是企业的人裁，所以企业要想发展必须把这种人淘汰。 什么人应该重点激励 素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。 什么人应该调整岗位 积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是岗位匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可以。 什么人应该培训 岗位匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。 什么人应该重用 对企业文化认同度很高，又有非凡突出的工作能力，这种人是企业的财富，每个企业都应该重用，放到适合其发挥工作能力的工作岗位，为企业的发展创造财富。 人才使用的措施 人才使用的委托制。有时，公司无法采取有效的措施留住某位或某类员工，这时公司可以考虑换一换思路，同样可以达到用人的目的。目前人才极为紧缺的是信息技术人员，治理人员往往很难留住这类重要人才。对此，有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司（J.P.Morgan)与几个信息技术公司建立顶峰联盟（Pinnacle Alliance),由这个联合公司治理摩根的信息技术业务活动。摩根公司发现，解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难作好的工作。 与竞争对手合作。在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手企业建立合作关系。美国 AT%26amp;T公司等三十个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。五十年代，美国各个大型飞机制造厂为争夺美国政府的合同展开激烈的竞争，赢得政府合同的飞机厂必须迅速招聘大批熟练工人，而其他飞机厂却可能出现员工过剩问题。因此，赢得合同的飞机厂会向其他飞机厂“租借”熟练工人。员工过剩的飞机厂不仅可留住熟练工人，保持自己竞争未来和约的能力，而且可扩大“出租”员工的工作经验。 跨行业间的人才使用。美国密歇根洲瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。假如求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，去符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，即使汉堡大王快餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。 人才使用的要求[2] 一、高瞻远瞩，引进人才 发挥人才的作用，首先要引进人才，千军易得，一将难求。只有高瞻远瞩，才能慧眼识珠，引进高素质的人才。 首先，要具有虚怀若谷、甘当伯乐的品格。千里马常有，而伯乐不常有。治理者要做伯乐，而且要甘当伯乐，善于将思维敏锐、朝气蓬勃、德才兼备的人才引进，并能委以重任。 其次，还要具有披荆斩棘的决心。出于种种原因，一些领导、职能部门降低了引进人才的德才标准，引进的“人才”难免鱼龙混杂、良莠不齐。此外，在使用人才上存在着严重的门户之见，不着眼长远发展，不以德才兼备为标准，有盲目排外的问题。 二、健全制度，重用人才 重用人才，建立人才责权制度。人才难以履行职责，威信降低，并处于进退两难的尴尬境地。只有采取“放水养鱼”的政策，扩大基层及各类人才的相应权利，建立对等的、科学的责权制度，才能使各类人才合理治法地开展工作，保证其聪明才智的发挥。 三、优化环境，留住人才 欲长期留住人才，必须加强物质环境、精神环境的建设。首先，要大力改善物质环境。要积极为人才创造优质的工作条件、努力提高其生活待遇。重点满足人才的必要需求，使人才的物质环境不断得以改善。其次，还要全面优化精神环境。精神环境包括诸多方面，如组织的威信，领导干部的作风，规章制度、工作秩序的基本状况等。 四、拓宽途径，发展人才 拓展途径，使人才得到充分发展。人才不是取之不尽、用之不竭的“才”矿，而是需要经过合理开发，不断培植可持续利用的非凡资源。 参考文献 ↑ 企业人才使用方法 ↑ 段春梅.奏好人才使用的四步曲.《学前教育》2000/7/8
什么是人员比较量表法 评级量表法是根据一定标准对员工作出评定，而人员比较量表法则是对员工作出相互比较，以此决定被评人的工作成绩。 人员比较量表法的形式 人员比较量表法主要有三种形式： 1、等级顺序法 按一定作业维度，把员工评出等级顺序。评定的程序是；先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评完。 2、成对比较法 把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一作出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的考评内容进行成对比较。在全部考评结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。 3、强迫分配法 这是利用正态分布的特征，事先决定五——七个类别的百分率，然后要求评级人根据这一百分率，把员工按成绩优劣“强迫”分配到这些类别中去。 人员比较量表法的评价 当需要对较大样本的员工作出考核考评时，由于记忆、注重以及判定能力的限制，不可能对那么多员工排出等级顺序或进行成对比较。在这种情况下，强迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是说明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。因此，各部分之间差异的含义，还需要用具体的工作信息作出补充说明。 强制分配法对于促进竞争、提高绩效具有很好的效果，但也可能出现问题。当部门内员工都十分出色时，就较难进行；并且由于部门之间存在差异，会导致不公平。
什么是业绩评定表 业绩评定表又称“等级量度法”，是最古老的与最为广泛采用的一种考核法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判定并评出等级。等级经常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。 在表格中列举许多特质作为评估的依据。就非治理阶层的员工而言，表格中的特质包括工作量、工作质量、对职务的了解程度、合作程度、可靠程度、进取心、勤勉程度，以及工作态度等项目；至于用以考核治理人员的项目则通常包括分析能力、决策能力、创造能力、领导能力、进取心、工作表现、联系能力与情绪稳定力等。每一位受考核者的特质均用一张表格予以量度。 量度表中每一种特质可用连续计分法及不连续计分法予以权衡。使用连续计分法时，考核者须在一连续尺度上给予一个最能代表受考核者的实况的分数，例如在以下衡量工作态度的尺度中，考核者应在0分至20分的中给予一个分数——如5分、7分或9.5分： 若采不连续记分法，则在既定的等级中选定一个最接近实况的等级，例如在以下衡量对工作了解程度之尺度中，考核者必须就0分、5分、10分、15分及20分等五个等级中选定一个。 业绩评定表的评价因素 评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而与个人因素有关的因素是依靠性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。另外，当评价者为被评价者打出最高或最低等级时，应给予非凡说明。 如对一名员工的积极性评价为不满足，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判定。绩效评价的业绩评定表法如表所示，表中对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地评价出被评价者的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都有同样的理解时，则会取得整个组织对被评价者评价上的一致性。 业绩评定表的优缺点 1、业绩评定表具有下列的优点 1）易于了解及采用。 2）可依据所得的分数作统计分析——诸如求取其集中趋势，差异量数及偏态量数等。 3）由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可藉分数之高低对各受考核者进行比较。 2、业绩评定表亦具若干缺点 1）分数的高低未必能衡量出绩效的高低。例如某甲得分80，某乙得分77，两者间工作绩效并不一定如分数所显示那样甲定然高于乙。 2）业绩评定表有一基本假设，此即某一性质所获的高分数可用以补偿另一性质所获的低分数。这一假设并不切实际。例如某人在工作量方面获得低分数，但在出席率、合作程度、工作态度方面获得高分，这样是否可相互抵销？这是值得怀疑的。 3）考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。
长期劳动合同论概述 长期劳动合同论认为：劳方为避免劳动市场风险（工资变动和失业风险），希望与资方签定长期合同；资方为了减少谈判成本，以及谈判可能引起的劳资摩擦也同意签定长期合同。这就使工资水平和就业水平难以随市场变化而变化，使工资具有粘性。 长期劳动合同论的内容 新凯恩斯主义者斯坦利·费希尔用一个长期劳动合同模型说明，尽管有理性预期存在，积极的货币政策还是能影响实际产出。他从单期合同、交错合同和指数化合同分别说明货币政策对经济的影响。 1、单期合同和理性预期。 所有的长期合同都在某个时期中签订，经济中就盛行单期合同。在理性预期的基础上调整工资，工资水平与某一时期以前的所有的信息相关。就业水平由引致需求决定。当生产中需要的劳动力增加，其工资也提高时，影响总产出水平的只是随机扰动。如果货币是中性的，那么，在充分就业时调整工资，货币对产出就没有影响。因为人们在任何时期都会知道下个时期的货币供应量，在工资合同调整时，名义工资能反映期望价格水平，以维持工人得到的实际工资为常数。货币政策虽然不能影响产出，却能影响价格水平。所以，货币政策能够调整价格总水平，使价格总水平保持均衡，以减少厂商经常调整结构所付出的代价，增进社会福利。 就理性预期下的单期合同而言，货币政策不能影响总产出，但可以影响价格总水平，并进而影响社会福利。所以，即使存在理想预期，经济政策还是有效的，应构建和推行积极的货币政策。 2、交错合同和货币政策。 交错合同指厂商和工人在不同的时期交替地签订长期合同。交替长期合同使名义工资有了刚性。在货币供给量为厂商和个人所知晓时，货币供给量的变动仍然会影响产出水平。其原因为：当政府在调整货币供给量时，总有些厂商的劳动合同未到期，货币供给量的变动不影响这些劳动合同。与这些劳动合同有关的工人的名义工资不变。只有合同已经到期的那些工人的名义工资可以调整。政府针对经济中的扰动所制定的货币政策，虽然不能影响合同已经到期的那些工人的实际工资，却能影响那些合同未到期的工人的实际工资，进而导致产出水平发生变动。 3、指数化合同与货币政策 当经济中存在某种特定的指数合同时，货币政策无效。然而，在实际经济中，这种特定的合同通常不存在。所以，一般地说，即使存在指数化合同，货币政策对实际产出仍然有影响。特定的劳动合同指工资与价格完全指数化的劳动合同。确定这样的合同需要忽略生产技术水平的变动、规模经济效应等许多因素。然而，这些因素对厂商确定劳动合同是十分重要的。如厂商经常根据劳动生产率的变化和技术水平的变化来调整工人工资。因此，完全指数化的合同在经济中很难找到。不论单期劳动合同还是长期交替合同，都难以按照精心构造的特定的劳动合同去调整工资。所以，货币政策总是有效的，总能影响实际产出。 长期劳动合同论指出，在理性预期存在时，货币政策仍能影响实际产量。这既坚持了凯恩斯主义经济政策能稳定经济的主张，又局部地修正了理性预期学派关于政府政策无效的结论，说明政府政策不必通过愚弄经济人来发挥作用。在货币政策已被人们知晓的情况下，货币政策对经济仍有以下作用： 第一，对只有单期劳动合同的经济来说，货币政策虽不能影响实际产出，但能影响物价，起到稳定物价的作用。 第二，在流行交错合同的经济中，货币政策不因经济人的理性预期而失效。它能影响合同未到期雇员的实际工资，从而影响产出和就业。 第三，在交错合同指数化经济中，连续几个时期货币存量的变动直接影响产出，导致总产出水平的变动。
什么是人力置换图 这是一种阶层组织的图形设计。可以根据在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机会、个人潜能、健康状况、候补人选等资料，预先整理妥当。当企业员工，非凡是高层治理人员，忽然辞职或离开时，企业内的职位空缺，能适时地有恰当的人选递补。 人力置换图如下图所示：
什么是职位治理 所谓职位治理，就是以单个职位为治理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的人力资源治理体系也以职位治理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。我们从与职位密切相关的一些要素入手，简单分析一下职位治理是怎样应用于人力资源治理体系的。 职位治理的指导思想 技术和治理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位价值相对应是职位治理的指导思想。 技术和治理双轨发展就是为企业员工提供“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路。传统的企业往往是单通道职业发展道路。也就是从技术、业务等不同的方向走向治理者行列，除行政治理职务造成的级别差异以外，再无其它办法给员工进行有治理意义上的分类，其结果是在企业内引发官本位文化。不仅如此，由于受治理职位数量限制，不少员工看到升迁无望而离职，造成有抱负员工的流失。“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路，避免了因单通路带来的种种弊端，开创了人力资源治理的新视觉。 职位价值基于部门在公司中的地位是职位治理的一个基本思想。企业长期业务战略凸现了不同部门在公司的地位。传统的企业组织构架虽然承认企业内各部门作用不同，但在部门级别上则是一样的。新的职位治理思路革新了这一理念，认为各个部门对公司的贡献是不同的，因此不同部门的等级应该是有差异的，具体表现在起始等级和最高等级的等级区间上。部门职位等级区间差异反映了公司的长期业务战略。比如，在以营销为重的公司，则与市场和客户有直接接触的部门重要性大于其它部门，而在以生产和代工为主的企业，生产治理部门可能更为重要，因此这些强力部门的最高等级应该比其它部门高，起始等级由于考虑到工作重要性也相应得到提高。假如企业长期业务发展战略发生变化，部门级别就应得到调整，随之职位价值亦应重新评估。在这样一个指导思想下，一个强力部门的高级别员工就有可能比次要部门的负责经理具有相同或更高的级别，从而在制度层面落实了“H”型职业发展通路。 职位工作内容和职位价值相对应的思想就是不同的职位工作内容和要求是不同的，每个职位都有它具体的要求，据此形成职位的相对固定价值。它不会因为任职人员水平高低和工作业绩而变化。这个思路就为绩效考核和薪酬分配确立了评判基准点。 职位治理的基本内容 职位治理的基本内容可以分成四大块。一是组织设计，二是职位分析，三是职位描述，四是职位评估。 一、组织设计 组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位治理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位治理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期治理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审阅。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？假如战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？假如因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部治理角度看，各个治理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。 组织设计是职位治理的一项要害性工作，公司高级治理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司治理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。 二、职位分析 职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。 职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、要害职位和在职员工的工作负荷。 三、职位描述 职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。非凡岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清楚。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。 督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的治理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、治理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些非凡工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些非凡条件和出差、旅行等方面的要求。 四、职位评估 职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。 确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20 个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源治理造成压力。 确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。 最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。 评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。 借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。 完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。 职位治理的三原则 1.设立、调整、变更职位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。 2.设立、调整、变更职位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。 3.设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核，公司总经理批准。 职位治理的不适应性 在西方国家，经过几十年甚至上百年的工业经济的发展，西方国家的企业已经处于一个比较成熟的时期，企业内部结构及运营、企业外部的市场环境都相对稳定而成熟，因此西方国家的企业是符合以上假设前提的。那么，这种基于职位治理思想的人力资源治理体系能否在中国适用呢？ 我们首先对中国企业市场进行分析： 1.企业外部环境：中国处于改革开放时期，原始的计划经济正在向市场经济转变，中国企业正处在一个极不稳定的市场环境中。 2.企业内部环境：中国企业发展相对于国外企业来说，绝大多数处于发展初期；快速变化的外部市场和企业的发展都决定了企业战略与架构的不确定性，以及职位设置的不规范性。 3.企业“人”：任职能力相对偏低，职位与人不匹配的现象普遍存在。 从对中国企业的理解，可以看出，由于市场环境、企业所处发展阶段以及人的差异性，目前适用于西方企业的基于职位治理的人力资源治理体系并不能直接适用于目前的中国企业；依据佐佑的“中体西用”思想，我们根据中国企业的特点，提出了基于职位族的人力资源治理体系。
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什么是多样性治理 多样性治理已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的治理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定模式的治理方式已经不合时宜，所以多样性治理才应运而生。 由于熟悉到组织成员的多样性，许多闻名公司在20世纪80年代末就开始开展“多样性治理”运动。这些运动由此扩散开来，到现在还是一项主要的人力资源治理活动。把这些方法用于有效地治理多样性的例子包括： 非传统的工作安排，如工作分享、弹性上班制和远程办公；旨在减少刻板印象、偏向和偏见，提高文化敏感和在多元文化环境中发展工作人际技能的教育和培训项目； 为改善对员工的建设性反馈、辅导员辅导关系和进人非正式网络的通路而设计的职业治理项目； 还有新的员工福利，如延长双亲休假和可靠的职业援助。 这些项目常在已经积极尝试减少歧视和向大批员工提供平等机会的组织中实施。在一些有大量在国外工作的移居国外者的组织中也实施这样的项目。 多样性治理的简单流程 1、评估组织现在的状态 首先，需要分析组织现在的人力资源治理实践，以了解当前的治理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何？有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体？人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起？亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满足度？离职的模式在不同团体的员工中是否不同?职业活动性在不同的亚团体之间是否不同？ 2、设立目标 接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性治理的类型。 3、研究达成目标的影响因素。这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。 4、进行多样性治理改革。 多样性治理的评点 多样性治理的实施在各个组织内都有所不同，因此治理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的治理。当然，改革的过程会有动摇，非凡是变革代理人、监督人、下属和合作者意识到他们本身、他们所在的组织文化和组织的基础人力资源治理系统需要变革时。 一些动摇可能对变革的过程有利，但太多的动摇就可能使这个过程急刹车般停止。为了避免这一点，治理者们应该仔细诊断组织的情境和战略上最重要的多样性类型，在发动变革前尽可能多地学习多样性和同质性的潜在的成本和收益，与将会受到变革过程影响的人紧密合作，把个人和系统作为一个整体来监控变革，还要在需要的时候作一些调整。
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