职位解析 Web安全工程师是保证网站安全的“看门人”，他们要保证网站的数据、代码等不被非法侵害和盗用，及时解决网站程序漏洞和网络黑客攻击，对木马和病毒进行防范，以保证网站能够正常访问和使用。 工作内容 Web安全工程师1、审阅网站和服务器日志，查看网站程序和服务器、防火墙等设备工作状态2、研究网站代码，及时修补潜在问题和漏洞，对存在的安全问题提出解决方案；3、保证网站数据及网站程序、源代码的私密性，防止文件和程序被盗用；4、防止、抵御网络攻击，清理危险代码和木马病毒；5、参与网站程序开发、使用和维护过程中的安全审查；6、协同网络治理员/工程师等安全部门，保证单位网络安全7、对内部人员进行培训，以确保安全的正确实施。 职位背景、现状和前景 随着网络的发展和技术门槛的降低，网络安全问题日益严重，保证网站安全的Web安全工程师应运而生。Web安全工程师大多由网站开发人员分流而来或者直接由网站开发人员兼任，相对于网络工程师和系统工程师来说，Web安全工程师更注重的是网站程序和网站数据本身的安全性和保密性，因此他要求从业者对网站开发、数据库治理等网站技术有丰富的应用和治理经验。 Web安全工程师虽不从事网站业务，但其工作直接关系网站业务能否顺利展开，因此，Web安全工程师在网络公司中处于非常重要的地位，其待遇相应的也高于其他非业务人员。但正如前言所说，多数Web安全工程师由网站内部开发人员兼任或转入，并且考虑到网站数据的私密性，直接招聘Web安全工程师的公司并不多，就业面相对来说比较狭窄。 职位贴士 职位薪酬 Web安全工程师因其高技术含量的工作以及其工作内容的重要性使得他们能拿到很高的薪酬，一般月薪都在4000以上。 从业要求 1、熟悉把握安全攻防技术和各种web漏洞及其攻击方式，如sqll注入、xss等，有渗透经验;2、理解多种Web应用技术（ASP.NET、PHP、JSP），并熟悉他们相关的安全问题；2、熟练运用php，sql，javascript，html，样式表等代码脚本，有源代码安全审计经验；3、熟练Oracle、SQL Server、ASE，mysql等数据库；4、热爱信息安全工作，具备很强的自学能力和良好的沟通协能力。 职位认证 注册信息安全专家CISP CISP即Certified Information Security Professional，中文为“注册信息安全专家” 是经中国信息安全产品测评认证中心实施国家认证，代表国家对信息安全人员资质的最高认可。是有关信息安全企业，信息安全咨询服务机构、信息安全测评认证机构和授权测评机构、社会各组织、团体、企事业有关信息系统建设、运行和应用治理的技术部门和标准化部门必备的专业岗位人员，其基本职能是对信息系统的安全提供技术保障，CISP严格的认证和培训程序赋予其具备专业资质和能力。目前，国内各大安全专业服务公司都具备相应数量的CISP专家。根据实际岗位工作需要，CISP分为以下三类： 注册信息安全工程师（Certified Information Security Engineer 简称CISE）：培养从事信息安全技术开发、服务及工程建设等相关工作的从业人员。 注册信息安全治理人员（Certified Information Security Officer 简称CISO)：培养从事信息安全治理相关工 作的从业人员。 注册信息安全审核员（英文为Certified Information Security Auditor 简称CISA)：培养从事信息系统的安全 性审核或评估相关工作的从业人员。 国际注册信息安全专家CISSP Certified Information System Security Professional，是国际公认最权威的信息安全专业人员资质，由国际信息系统安全认证协会 (ISC)2组织和治理，符合资格人员通过考试后授予CISSP认证证书。 相关专业 信息安全、计算机技术与应用等专业 推荐书籍 《网络和系统治理员Web安全指南》作 者：（美）麦基 著，孙岩，邵良杉 等译出 版 社：清华大学出版社出版时间：2006年05月字 数：550000版 次：1页 数：343印刷时间：2006/05/01I S B N ：9787302126515 其他
什么是点数法? 点数法也称评分法，是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评选、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个闻名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。 点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判定，因此主观判定的随意性要比非分析法小得多。 企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。 点数法的运作步骤 1、选择并确定影响岗位的因素。 选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和治理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但假如因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。 2、因素定义。 在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。因素交叉很难完全防止，非凡是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。 因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的能力和应把握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。 3、 决定因素等级。 确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。 4、 确定等级权重和等级配分。 确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。假如权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。 因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判定。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。 确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分： 1）最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）： 2） 最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。 3） 均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。 假如各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值： 上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。等级级数的函数式为： 式中： D--级差； H--最高分值； L--最低分值； n--等级数。 例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子 技能级差=（250-50）/（5-1）=50 责任级差=（150-30）/（4-1）=40 体力级差=（60-12）/（3-1）=24 工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11 除了等级级数以外，还有等比级数法。 5、 岗位调查和岗位评价。 各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查，调查的内容如下表(岗位基本情况考察内容示例): 单位： 填表人： 对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。 各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表。然后，根据岗位评价汇总表的各岗位总分值和人数，计算平均分值。函数式如下： 式中： --平均分值； p--岗位人数； M--岗位总分值； N--总人数。 根据岗位平均分值计算各岗位的评价系数。函数式如下： 根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级。然后用等差或等比级数法确立岗位等级。 点数法进行工作评价要解决的问题 1、使用哪一种职位评估方法 （1）自己做还是购买 （2）一个计划还是多个计划 2、 应该使用哪些分配要素 （1）应该使用多少个分配要素 （2）照搬还是自己建立一套 （3）使用多少个等级，每个等级如何定义 3、 应该用多少点 4、 如何确定每个分配要素的权重 5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数 6、 谁来评估 解决上述问题的思考方法 1、职位评估方法的选择 2、选择分配要素 3、确定总点数 4、确定每个分配要素的权重 5、确定每个分配要素及其等级的分数 6、谁来确定 点数法的运用 1、 工作要素分类 可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类 要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别 和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图） 2、 工作因素分级与点数配置 将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中（见下图） 在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清楚、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。 3、 工作定义及分级 企业对每一个工种的工作内容都要有具体具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环 境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。 4、 工作等级与点数配置 根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分 为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上，如下表所示： 对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和 点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资 额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。 5、 工资市场调查及市场工资率 工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大， 不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式 的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇 员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。 点数法的优缺点 1、点数法的优点 1）可靠性强。点数法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。 2）易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。 3）适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部具体情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。 4）稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很轻易确定其等级。 2、点数法的不足之处 1）需要相当的时间和人力。点数法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。 2）点数法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。 3）具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。
什么是浮动工资 浮动工资指职工工资随着职工劳动成果的大小而上下浮动。浮动工资总额通常不包括固定性的津贴和补贴（如副食品价格补贴）以及非凡情况下支付的工资。企业可以根据需要，选择工资总额中浮动部分的构成。 浮动工资制 在社会主义条件下，每一个劳动者，向社会提供的劳动量是不断变化的，因而，从工资的本质形态来说，他的工资应该是浮动的而不是固定不变的。但是，在过去很长时期内，职工的基本工资一经确定，在一定时期内实际上就成为固定不变的了，致使职工的基本工资与其本人的实际劳动贡献和企业经济效益脱节。80年代初期，遵循克服平均主义、打破大锅饭的指导思想，许多企业探索试行了浮动工资这种新的工资分配形式。这是一种将职工的劳动报酬与企业经营好坏、职工劳动贡献大小紧密联系起来，并随之上下浮动的工资形式。 浮动工资的内容 浮动工资作为一种新的工资形式，有其特定的内容。它包括以下三个因素： 1.职工劳动报酬的一部分或全部是浮动的，而不是固定不变的； 2.工资浮动的直接依据是职工本人的劳动贡献大小； 3.工资浮动还取决于企业（车间或其它经济核算单位）的经营收益状况，即经济效益如何。 具备上述三个要素，即可称为浮动工资，缺少任何一个要素都不成其为浮动工资。 浮动工资的特点 浮动工资的突出特点是：改变完全按照参考工资标准发放等级标准工资的办法，将职工的标准工资和奖金、津贴等捆在一起，依据职工劳动贡献大小和企业经营状况的好坏考核浮动发放。这一做法把职工的劳动报酬与其本人的劳动成果和企业的经济效益更直接、紧密地联系起来，因而，它不但能体现不同等级职工之间的劳动差别，以及体现同等级之间和职工本人不同时期的劳动差别，比较准确地反映出职工实际付出的劳动量，而且还能体现企业不同时期，由于经营状况的变化对职工工资的影响，从而更好地贯彻按劳分配原则。 浮动工资的作用 基于浮动工资的上述特点，正确地使用浮动工资，对于发展生产，提高企业的劳动生产率有着较好的促进作用，具体表现在： 1．在一定程度上克服了工资分配中的平均主义现象。实行浮动工资，突破了完全按等级分配工资的老框框，触动了基本工资，把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。职工在达到某一技术等级后，如不努力工作，未完成本技术等级应完成的实际生产任务，他将拿不到本人的等级标准工资。改变了标准工资 "旱涝保收"的现象，有利于鼓励职工好好劳动，做到多劳多得，少劳少得，使按劳分配原则在实践中得到较好的体现，用经济手段鼓励了先进，鞭策了后进，促进了生产的发展。 2．有利于促进企业治理水平的提高。实行浮动工资，要求对企业的经营效果和职工的劳动贡献进行严格的考核知计量，要求做到工作有标准，效果有考核，好坏有奖惩。这对于健全岗位责任制，加强经济核算，建立劳动定额的治理和考核制度等基础工作，无疑是一个有力的促进。同时，也促进了干部责任制的落实和企业各项治理制度的建立和健全，从而提高了企业治理水平。 3．有利于提高职工队伍的素质。实行浮动工资，有利于改变过去职工不关心企业生产经营成果和提高技术业务水平的状况，促进职工从个人物质利益的角度来关心个人的劳动成果和企业的经济效益，把个人的收入同个人的劳动成果，把个人利益同企业的经济效益联系在一起，从而促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，使得热爱工作、热爱集体的思想风气大为发扬，有利于提高整个职工队伍的素质。 4．有利于贯彻兼顾国家、企业和职工三者利益原则。实行浮动工资，改变了过去职工的劳动报酬与企业经济效益和本人劳动贡献脱节的状况，把职工的劳动报酬与企业的经济效益和本人的劳动贡献紧密联系起来。职工劳动贡献大、企业经济效益好，国家可以多收，企业可以多留，职工也能相应多得；反之，职工劳动贡献小，企业经济效益差，国家就会少收，企业也会少留，职工的收入则相应下降。这样做，有利于合理安排国家、企业和个人三者的利益关系，使职工个人收入的增长建立在国家多收、企业多留的基础之上。 浮动工资的形式和实施办法 目前，在我国企业中实行的浮动工资，大体上有三种形式： （一）工资浮动 工资浮动的基本做法是把职工的基本工资的一部分（或全部）与奖金捆在一起，随着企业经济效益的好坏和职工劳动成果的大小上下浮动。按浮动的程度来分，又有二种具体的形式： 1．全额浮动 即把职工的全部标准工资同奖金以及部分工资性津贴捆在一起，按企业的经营成果和各人完成或超额完成工作量的情况考核浮动发放。 2．部分浮动 即把职工的标准工资的一部分拿出来和奖金捆在一起，根据经济责任制完成情况，考核浮动发放。在实践中，有三种具体办法：一是按相对额浮动，即按同一百分比提取每一职工本人标准工资的一部分与奖金一起浮动；二是按同一绝对额浮动，即每个职工从本人标准工资中拿出同一数额进行浮动；三是分档次按不同绝对额浮动，即不同等级的职工，各拿出不同数额的标准工资进行浮动。 （二）浮动升级 浮动升级是在我国现行工资等级制度中缺乏正常增加工资制度的情况下出现的一种变通办法。它的基本做法是：在职工现有工资等级的基础上，根据企业的经济效益情况和职工的技术业务水平、劳动熟练程度、贡献大小等因素，用企业自有资金，对职工进行考核升级，并随着企业经济效益情况的变化而上下浮动。 合理的工资等级制度，必须同正常的升级制度结合起来，才能够不断调整职工的工资等级与技术水平的关系，充分发挥工资等级制度的按劳分配作用。只有这样，才能在发展生产、提高劳动生产率的基础上，逐步提高职工的工资水平，鼓励他们努力学习技术和业务。在我国新旧体制的转轨时期，由于多数企业还没有解决好国家与企业的分配关系，一些基本解决了国家与企业工资分配关系的企业也正在研究企业内部工资改革的路子，因而大多数企业都还没有建立起正常的定期升级制度。浮动升级就是在这种情况下出现的，并在一定程度上起到了调动职工积极性的作用。 （三）浮动工资标准 浮动工资标准是在当前我国企业现行工资等级制度缺乏定期提高工资标准的情况下出现的一种变通办法。它的基本做法是：企业在国家规定的参考工资标准的弹性幅度内，自行规定一个上限和下限，根据企业经营状况和职工的技术等级、劳动贡献等因素，在规定的幅度内上下浮动。企业经济效益好有支付能力，则实行较高的工资标准；反之，企业经济效益下降，则实行较低的工资标准。浮动的工资标准只在本企业内有效。 实行浮动工资，需要做好以下工作： 首先，要根据企业的实际情况和需要，选择具体的浮动形式。从实践看，多数企业采用工资浮动形式。有些企业则将工资浮动和浮动升级结合使用；还有少数企业同时采用三种浮动形式。其次，要根据职工工资状况和生产、工作的需求，确定参与浮动的基本工资份额的大小。一般来说，中青年职工人数多，且劳动易于计量考核的企业或工种，基基本工资浮动的比例可以大一些，甚至全额浮动；反之，中青年职工人数少，劳动量不便于计量考核的企业或工种，其浮动的比例可以小一些。在确定浮动比例后，再将浮动的基本工资和奖金、津贴等进行合理的再分配，并相应确定其以何种报酬形式与职工个人的劳动贡献紧密联系起来。最后，要建立、健全企业的各项规章制度，使职工个人的现行参考工资标准的等级标准工资与浮动工资有档可查，并且要完善企业的考核计量措施，做到考核有指标，发放有依据，使职工的浮动工资与其本人劳动贡献和企业的经济效益紧密联生活费起来。同时，要认真做好职工的思想政治工作，及时解决执行中出现的思想问题。 实践证实，浮动工资是体现按劳分配原则较好的一种工资形式。但由于试行这一制度的时间较短，具体的浮动办法还不够完善，需要随着经济体制改革的深入，通过实践继续改进，不断完善。 浮动工资举例分析 XX公司浮动工资核算办法 一、 目的 为了进一步提高公司生产系统的生产效率和治理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正地体现按劳分配的基本原则，特制定本方案。 二、工资构成及浮动工作的比例 生产系统所有员工的工资，都分为基本工资和浮动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、技能、岗位等因素确定，浮动工资是根据其每月的绩效所确定的，浮动工资实质上就是绩效奖金。 对于生产人员和非生产人员，其基本工资和浮动工资占工资总额的比例如下： 项目类别基本工资浮动工资 生产人员60%40% 非生产人员80%20% 生产人员指直接从事产品生产的生产活动的人员。非生产人员是指对技术、工艺、品质、治理或服务等工作负有一定职责的人员，具体地说就是指各职能科室人员、设备维修人员、后勤保障人员。 三、浮动工资的评定办法 （一）生产人员浮动工资的核算 1、浮动工资的基本模式： 浮动工资=定额浮动工资*工时完成率*品质系数*调整系数 其中： （1）工时完成率：仅应用于直接生产人员 工时完成率=实际完成工时/制度工时*100% （2）品质系数： 直接生产人员，品质系数为质检部根据送检产品检验结果而评定的系数，其暂定范围为0——1.2，具体评定办法参见《上海XX公司生产人员品质系数评定的暂行规定》。 间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，无过失系数为1.0 ,出现过失时，由部门经理根据具体情况，参考《上海XX公司生产人员品质系数评定的暂行规定》，评定一个适当的系数。 （3）调整系数： 一般情况下直接生产人员调整系数为1.0 ,但当生产量或销售量发生非凡变动，或出现其他非凡情况时，由生产部经理确定一个适当系数，并报送公司总经理批准。间接生产人员的调整系数与本部门的工时完成率挂钩。 调整系数=本部门工时完成率 （4）定额浮动工资：这是由人事部按工种、岗位等因素而确定的一个常数，相同岗位、相同工种、相同技能的人员，其定额浮动工资是相同的。 2、工时完成率以各生产部门《生产工时月报表》上记载的数据为基准，工时的治理办法按《上海XXXX公司工时定额及工时治理的暂行规定》执行。 3、浮动工资的核算由人事部负责，经总经理核准后呈送财务部。 （二）非生产人员浮动工资的核算 1、非生产人员浮动工资的基本模式 浮动工资=应得奖金*调整系数*工作绩效率 其中： （1）工作绩效率指本职工作的完成程度及工作质量，是按其工作岗位描述的工作内容，由部门经理进行评定。评定时须考虑工作量、工作难度、工作效果和工作质量等因素。考核办法依据人事部关于工作绩效评定的暂行规定进行。 一般情况下，绩效率按如下的方法确定：当系数在0.7以上时，部门经理有权直接确定；当系数在0.7以下时，部门经理列举事实与理由，报总经理核准。 （2）调整系数根据生产系统的任务完成情况而定，在生产部门工作的非生产人员。其系数还与本部门总的工时完成情况挂钩，由其直接主管负责核定。 调整系数=生产系统的工时完成率（或本部门的工时完成率） （3）定额浮动工资是按其所在的部门、岗位、职务、学历、职称等因素而确定的一个常数。 2、一般非生产人员浮动工资的核算工作由人事部负责。 四、浮动工资的发放 1、浮动工资每月评定一次，与基本工资同样隔月15日发放。 2、定额浮动工资的限额度根据公司的经营销售情况进行不定时调整，调整幅度由公司高层决策人员集体讨论决定。 五、评定暂行规定 XX公司生产部员工品质系数评定暂行规定 序号评定要点绩效率扣除 1能出色地按时完成工作任务，并具有一定的创造性1.2 2能按时完成工作任务而又无过失时1.0 3不能按时完成工作任务 1影响个人计划进度 -0.1至-0.2 2影响本部门工作进度 -0.3 3严重影响本部门工作进度 -0.4 4影响公司生产计划进度 -0.5 5严重影响公司计划进度 -0.6至-1 4在完成工作任务的过程中 1有稍微过失 -0.1 2有较大过失 -0.2至-0.3 3有重大过失 -0.4至-0.6 5不能按时完成任务而又有过失的，绩效率扣除按累计叠加，但绩效率最小为0 -0.3至-1.0
培训瓶颈概述 瓶颈一般是指在整体中的要害限制因素。瓶颈在不同的领域有不同的含义。在瓶颈这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，再往上便是出口，但是假如没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处。 虽然很多企业重视人员工培训，但是企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，致使企业花大钱组织培训，而培训的效果却因某些误区的存在而事倍功半。作为企业高层治理者以及培训相关人士，必须走出这些误区，改变观念，进行系统思考，才能够真正提高培训的效用。 培训瓶颈的内容 瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多治理者对培训熟悉不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。 瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的熟悉：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们治理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。 瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训治理层，员工的素质愈来愈高，而治理者却没有得到应有的提升。 瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与惧怕导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛劳苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使熟悉到培训的非凡意义也会减少对培训工作的投入。 瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。 瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的爱好。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和把握知识和技能为中心，而要害在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。 木桶原理对培训瓶颈的启示 培训对象之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层治理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。 瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对治理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违反的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对治理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。 瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。假如组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很轻易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短治理，即在企业治理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。 要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证实是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。 培训内容之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。 瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注重对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的聪明和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。 瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训非凡讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。 假如将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所把握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工把握岗位知识和技能，还要求员工把握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。 瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所把握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。假如桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。 随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营治理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，非凡是企业中高层的治理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。 人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。 瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为治理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的熟悉，因为许多时候就是因为治理者的失误才造成员工的离职！治理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。治理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。
什么是学习发展 学习发展是指通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 学习发展的个人特质 1、学习意识。对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。 2、经验总结。善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。 3、缺口分析。善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 4、学习过程。善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 5、学习目标。能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。 学习发展的等级 A-1级：很少主动的学习新知识、新技能，对于公司给予的培训以消极的态度面对；不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。 A-0级：能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就自己不明白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要的一环。 A+1级：对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 A+2级：有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的发展。
职位解析 工作内容 1负责对办事处终端促销员进行全方位的治理；2通过各渠道收集市场信息，竞争者信息，并进行分析，提交相关分析报告；3根据市场部和公司的总目标，制定和实施有效的促销计划和促销活动；4配合各商场或购物中心的宣传计划，共同完成良好的销售业绩； 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 优秀的他们有着积极进取的精神及接受挑战的性格；敏锐的市场观察力、反应力。 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是多变性职业生涯 多变性职业生涯的概念首先由D·T·Halll在1976年提出，但是直到20世纪90年代人们才充分意识到这一概念的现实性。在今天这种变化的、不稳定的组织环境中，个人无法再像过去那样终身与一个雇主打交道，稳定地沿着组织的职业阶梯向上攀登。越来越多的人遭遇了被解雇的痛苦，职业生涯发展出现中断，工作的流动也打破了组织的界限，一个人常常会在不同的产品领域、技术领域、组织和其他工作环境中出入，因此也有学者采用“无边界职业生涯”这一概念来表述大致相同的含义。 所谓多变性职业生涯，是指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。在这种新的职业生涯理念中，员工自己应对职业生涯的管理负主要责任。[1] 维度传统的职业生涯多变性职业生涯 目标晋升、加薪心理成就感 心理契约工作安全感灵活的受聘能力 运动垂直运动水平运动 管理责任公司承担员工承担 方式直线性、专家型短暂性、螺旋型 专业知识知道怎么做学习怎么做 发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验 表中提及的心理契约指劳资双方对对方的期望值，它的变化影响着职业观念的转变，随着经济的发展，劳资双方的心理契约已有所改变。究其原因，首先是组织结构发生了变化，公司的结构日益趋于“扁平化”，由传统的按照职能组织转变为更多地按照项目或顾客需求来组织员工。因此，要求员工拥有多方面的技能。此外，日益加剧的国内竞争和全球竞争以及兼并、收购等战略决策的实施，使公司无法提供工作保障。但是，公司会确保员工有机会参与培训项目并获得工作经验，使其现在和将来的受聘能力大大提高。[1] 应该指出，当代的多变性职业生涯理念是一个比较容易引起混乱的理念，这也增加了组织职业生涯开发的难度[1]。 多变性职业生涯的特征[1] 多变性职业生涯包括下列特征： 1、多变性职业生涯强调职业生涯开发中个人的驱动性，个人的需要比组织的需要更重要，这样我们就不会为了对组织忠诚而放弃自己的目标。如组织的发展需要一个人去领导一个企业，而这个人自己更想自己创业，去开拓一片属于自己的天地。 2、多变性职业生涯强调，人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上可重新设计自己的职业生涯，如我们可以在30岁才开始选择进入自己的职业生涯的第一部，也可以选择在40岁的时候改变自己的职业生涯的发展方向，而这在传统的职业生涯理念中是不可思议的。 3、在多变性职业生涯中，每个人的职业生涯应该是独特的。首先，自己的职业生涯开发应该考虑自己的“天赋”。只有在自己具有天赋的领域发展自己，才能获得最大的职业满足感，也才能在发展中克服障碍，使自己发展到最高的层次。但是，由于自己对自己的天赋的认识是有过程的，而且，在不同时期的认识可能有变化。这就决定了，在多变性职业生涯观念下，人们改变职业生涯方向是可能的，也是可以的。其次，每个人的职业生涯可能有不同于他人的“峰”、“谷”、“入口”和“出口”。 4、个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心，这使自我学习能力变得越来越重要。 5、个人可以在不同的产品领域/技术领域/职能/组织等之间流动。而且这种流动可能产生许多的新的可能性，例如，一个学习中国古典绘画的人，可能在蛋糕装裱上面发展自己，将两者结合。许多新的职业就是这样诞生的。 6、职业生涯年龄与生理年龄更重要。一个才刚刚18岁的人，可能已经在某个行业有了10年的从业历史，这使得这个人的职业生涯道路与一个常人的18岁的职业生涯道路变得完全不一样。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 谢晋宇.《人力资源开发概论》[M].清华大学出版社,2005
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