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什么是仓储绩效评价指标 仓储绩效评价指标是指反映仓库生产成果及仓库经营状况的各项指标。它是仓储管理成果的集中体现，是衡量仓库管理水平高低的尺度，利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理，降低仓储成本，对外接受货主定期服务评价。 仓储绩效评价指标的意义 1、对内加强管理，降低仓储成本。仓库可以利用生产绩效考核指标对内考核仓库各个环节的计划执行情况，纠正运作过程中出现的偏差。 具体表现如下：有利于提高仓储管理水平；有利于落实岗位责任制；有利仓库设施设备的现代化改造；有利于提高仓储经济效益。 2、进行市场开发，接受客户评价。 具体表现如下：有利于说服客户，扩大市场占有率；有利于稳定客户关系。 仓储绩效评价指标的种类 仓储绩效评价指标主要有以下几大类： 1、进出货作业效率评价指标。 2、储存作业评价指标。 3、订单处理作业评价指标。 4、备货作业效率评价指标。 5、装卸搬运效率评价指标。 6、服务质量评价指标。 7、仓储经营管理综合评价指标。 仓储绩效评价指标的原则 仓储绩效评价指标制订，应遵循的原则如下： 1、科学性。科学性原则要求所设计的指标体系能够客观地，如实地反映仓储生产的所有环节和活动要素。 2、可行性。可行性原则要求所设计的指标便于工作人员掌握和运用，数据容易获得，便于统计计算，便于分析比较。 3、协调性。协调性原则要求各项指标之间相互联系，互相制约，但是不能相互矛盾和重复。 4、可比性。在对指标的分析过程中很重要的是对指标进行比较，如实际完成与计划相比、现在与过去相比、与同行相比等，所以可比性原则要求指标在期间、内容等方面一致，使指标具有可比性。 5、稳定性。稳定性原则要求指标一旦确定之后，应在一定时期内保持相对稳定，不宜经常变动，频繁修改.。在执行一段时间后,，经过总结再进行改进和完善。
什么是垂直渠道冲突 垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 垂直冲突的表现形式及危害[1] 1．价格冲突。 分销商为了获取“销量”返利、消除库存、促销等目的，没有和制造商进行协商，进行低价销售制造商的产品，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。如家用空调巨头格力和家电零售巨头国美之间的冲突，就是因为成都国美擅自将格力两款空调降价均1000元左右。国美这样的做法可以获取市场份额，达到短期内的促销目标。但对格力来讲存在以下危害：一是从消费者角度，格力的降价影响了格力在消费者心目中的品牌形象，破坏了忠诚顾客的积极性，同时，还影响了潜在顾客的消费，容易造成消费者的持币待购现象；二是从格力该区域的其他分销商角度，国美的降价，影响了其他分销商的市场份额和所得利益，从而影响了格力和其他分销商的合作关系，造成了渠道成员的不稳定，这对格力未来的发展有着很大的影响作用。因此，价格冲突对制造商的危害是比较严重的，价格冲突破坏了制造商的市场价格体系，影响了制造商的企业形象，扰乱了制造商的市场稳定性，制约了制造商的长远发展。 2．交易冲突。 从我国市场目前的发展来看，分销商在分销渠道中的地位越来越重要，尤其是随着我国零售业的快速发展，出现了越来越多的国内外大型零售终端。这些终端实力强大，主要表现就是他们的商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等。“渠道为王，终端制胜”是市场上广为人知的制造商制胜的重要法宝。制造商为了谋求和大分销商或大终端合作，为了借助他人的力量快速占领市场，这些制造商有可能会同意若干对自己不利的交易条件，但随着双方合作的进行和加深，制造商承担的负重越来越重，这种条件下，就容易引起双方的矛盾和冲突。交易冲突常见的具体冲突类型：费用方面的冲突和交易方式的冲突。 ① 费用冲突。 获取与实力强大终端的直接合作是市场发展的必然要求。大型零售终端通过向制造商收取各种费用来获取更多的利益。然而，某些大型终端根据制造商品牌的影响力及其实力，以及制造商进入终端的陈列位置，提出各种各样的费用，加大了，制造商的成本和费用，影响了制造商的获利能力或市场份额，最终导致制造商和分销商产生冲突。如2001年，我国的11家炒货企业联合起来共同要求零售巨头家乐福降低各种费用，发生冲突的原因就是家乐褊收取各种各样的费用，影响了这些企业的生存和发展。 总体来看，费用冲突对制造商是弊大于利的。利的表现就是从大制造商(比如有资金实力或重要的品牌影响力)角度出发，通过分销商收取各种费用提高提高，一是降低了制造商所得利润；二是制造商采取“羊毛出在羊身上”的策略，提高商品的价格来抵消这部分费用，这样也变相的影响了价格竞争优势；三是制造商即想维持价格竞争优势，又想获得既有利润，那么就只能降低产品质量，从而损害消费者利益。总之，费用表现的冲突，对制造商而言，危害也是比较大的，轻则影响销售量、重则影响制造商的品牌形象，从而影响制造商的发展和生存。 ② 交易方式冲突。 交易方式冲突是指制造商与分销商出于自身利益与风险的考虑希望采用不同的交易方式而形成的冲突。影响交易方式的重要因素之一就是取决于双方的市场实力。比如，某些强势分销商与某些弱势制造商进行交易时，可能采取“压货销售”的方式，分销商利用制造商的资金“借鸡生蛋”，这种交易方式会引发渠道冲突，甚至会使制造商出现资金链断裂的情况。 3．渠道网络管控冲突。 在目前市场环境下，制造商与分销商之间缺乏必要的诚信，短期行为严重，大分销商都不愿意透露下级网络的分布情况，生怕制造商抢夺其网络，分解自己的资源。当制造商想进一步了解和掌控市场时，分销商从保护自己利益出发，双方就可能发生冲突，进而影响双方的合作关系，影响制造商的市场发展和渠道结构。或者，强势制造商通过各种激励措施提高分销商的积极性和忠诚度，但分销商为了自身利益的发展违背了制造商的利益。如近几年宝洁公司对分销渠道成员的更替，就是因为宝洁公司在投人大量的财力、物力帮助分销商发展和壮大的同时，部分分销商同时经营宝洁公司竞争对手的品牌，影响了宝洁公司的利益，降低了资金利用率，导致冲突的发生。渠道网络管控冲突容易导致制造商市场渠道不稳定，不能够有效掌控市场资源，从而会影响制造商的发展和生存。 垂直冲突的原因分析[1] 1．渠道成员的目标不同。 渠道成员之间的独立关系决定了渠道管理本质上是一种“治理结构”，是一种跨组织的控制、协调、妥协与管理，这大大地增加了渠道链条上管理与控制的困难。不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。制造商与分销商有不同的目标，比如制造商首先希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润，追求的主要目标是市场占有率、长期的发展和市场相对稳定增长；但大多数分销商他们追求的主要是短期的利润，为了获取短期利润的最大化，分销商就有可能做出违背制造商利益的行为。 2．分销渠道政策不完善。 部分制造商制定的销售政策是不完善的，权利和义务不能明确规定。比如分销商希望制造商对产品通过媒体作全面性宣传，来提高产品品牌形象，以利于销售，而制造商则希望分销商在当地做促销活动来提高销售；在产品销售过程中，制造商和分销商没有明确各自的服务内容，导致制造商、分销商和用户项互不信任；对于厂商之间的合作规则和利益准则，制造商从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任；制造商渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心；此外，制造商的销售政策不能保证分销商获取一定的目标要求，不能有效激励分销商，也比较容易产生渠道冲突。 3．渠道成员的实力不对称。 这里通常表现为大型零售终端和制造商之间的冲突。制造商和分销商之间实力悬殊相对较大时，容易出现垂直渠道冲突。目前，随着大型零售终端的出现，许多制造商采取直接面对零售终端的渠道模式。我国已经出现了许多制造商受制于零售终端，与大型零售终端发生了矛盾和冲突。发生这一状况的主要原因是零售终端的实力强大，为了满足自己的需要和实现自己的目标，做出违背制造商利益的举动。比如，大型零售商在节假日通过降价来招徕顾客，来宣传自我，破坏了制造商的市场价格体系，引起双方的冲突。当然，导致制造商和分销商发生垂直冲突的原因还有很多。比如，制造商出现市场危机，尤其是产品质量危机或企业信誉危机时，众多分销商也会引发垂直渠道冲突。因此，制造商面对出现的垂直渠道冲突时，首先要明确垂直渠道发生的原因，详细了解市场信息。 防治垂直冲突的对策[1] 垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时，制造商在和分销商合作中，要不断增强自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道冲突的出现。如果垂直冲突发生，那么制造商就应该通过相关的措施进行有效解决。 1．事前预防。 首先，在前期调研的基础上，选择好分销商，为后期的合作打好基础。制造商不能只考虑分销商的实力，还要考虑自己与对方合作的平等性；考虑分销商的经营能力、网络规模、信誉、资金状况、内部管理水平、历史经验、合作意愿。制造商通过慎重选择分销商，来建立稳定互利的价值链体系。制造商尤其要重视分销商的有效选择，哪怕投入的成本相对高了一些，都可以有效降低“后续冲突”发生的可能性，使制造商总体投入成本减少，并有效保证制造商市场的稳定发展。 其次，制造商选择好分销商之后，在正式合作之前，双方签订完善的协议，协议中尽可能考虑一旦双方发生冲突，将以此为依据，尽量回避将来的风险和保护自身利益。 在价格方面，采取联合定价，制造商和分销商在一起讨论制定产品价格，使价格令制造商、分销商和用户都满意；在促销方面，制造商和分销商联合进行促销运作，合理分担促销费用；在信誉方面，制造商和分销商联合制定关于售前、售中、售后服务的协议，对积压货物做出处理规定；额外存货，制造商和分销商就存货的处理方案统一协商。总之，制造商在与分销商合作之前，应加大与分销商的沟通力度，制定完善的分销政策和协议。 2．事中控制。 在制造商和分销商的合作过程中，制造商还要不断加强对分销商的控制力度。只有这样，才能使分销商具有与制造商的长期合作意识。 ①利用品牌控制分销商。 从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用小。分销商的品牌往往是附加在所代理的产品品牌上的，没有制造商的支持，分销商的品牌价格就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润。同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。所以，制造商只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。分销商可以通过制造商的“名牌”效应借势提高自己的品牌价值，同时，通过经营这个品牌有效降低自己的销售成本，带来销售效率的提高。 ②利用利益控制分销商。 分销商分销商品的首要目标就是获取利润。满足分销商的利益目标，可以有效控制分销商的稳定性。具体办法就是增加产品的品牌优势；增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量；增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润大大增加等，适当满足分销商作为独立经营个体的目标。 同时，制造商应当考虑组建战略联盟，将制造商利益与分销商利益捆绑在一起，以防止分销商将来做出不利于制造商的举动。组建战略联盟，制造商可以采用股权分红，或双方共同出资组建新的经销公司。制造商与分销商相互投资组成销售公司或营销配送中心直接向零售终端供货。 ③ 利用制造商服务控制分销商。 一般而言，分销商与制造商相比管理能力比较弱，分销商的人员素质也要比制造商差。制造商可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。制造商对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的盈利问题，也能解决它长远的盈利问题，其实也就是帮助分销商与制造商一起发展壮大。制造商与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求制造商的长远发展。 ④ 利用零售终端控制分销商。 制造商如果能有效掌控终端，其实就是变相控制了分销商。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、制作零售店网点分布图、已建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商的基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。制造商只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对分销商的谈判能力，并更有效地控制渠道。 ⑤利用激励淘汰机制控制分销商。制造商可以根据不同分销商的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施。将所有分销商分为优秀的、可用的和不可用的，不可用的坚决淘汰。制造商不必越做越大，但必须越做越好、越健康。没有健康的分销渠道就不可能有健康的制造商。 在制造商与分销商合作的过程中，建立和健全沟通机制，使双方能够尽可能满足对方的需求，彼此能够认知、理解，达到双赢的局面。 3．事发处理。 渠道冲突的出现总是可能随时发生，对于出现的渠道冲突，制造商可以通过以下途径进行解决。 ①及时沟通。 当渠道冲突发生时，制造商要尽快了解冲突发生的原因，了解相关情况，只要这样，才能提出有效地解决方案，才能将制造商的损失降低。 ②协商谈判或者诉讼。 制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者，当双方陷入僵局，制造商应当开展对外公关工作，借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时，多个制造商应当组建战略联盟，增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突，制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为，众多分销商是暂时短期的利益体，是一个松散的群体。当然，协商谈判失败的情况下，冲突双方只能通过法律的形式进行解决，来维护自己的权益和利益。 ③寻找其他分销商的代替。 对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商，制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系，在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中，分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，渠道之问的合作也将变的越来越重要，渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 王爱玲.浅论垂直渠道冲突.经济论坛,2007年16期,页码：119-121 相关条目 水平渠道冲突
公共关系公众的内涵[1] 公共关系公众，是指与特定的公共关系主体相互联系、相互作用的个人 、群体或组织的总和，是公共关系传播沟通对象的总称。 "公众"在公共关系工作中是一个特殊的范畴，具有特定的含义。一个社会组织的公共关系工作并非针对全社会的公众，而是针对在社会公众中与组织直接或间接相关的某些特定组织、群体和个人。 社会环境、社会组织与公众的内涵 任何一个社会组织都存在于一定的物质与文化环境之中，每个组织又都是社会环境的产物。社会环境是政治环境、经济环境、文化环境和技术环境的总和。社会环境是由人组成的，因此，社会环境在公共关系学中又可以是公众的代名词。 公共关系公众的特点[1] (一) 公共关系公众的限定性； (二) 公共关系公众的同质性； (三) 公共关系公众的群体； (四) 公共关系公众的双向性； (五) 公共关系公众的复杂性。 公共关系公众的分类[1] 一、不同社会组织及其公众对象 （一）社会组织的公共关系分类 1、 互益性组织。 这类机构是指党派团体、工会组织、职业团体、宗教组织等。 2、 营业性组织。 这类组织有工商企业、旅游服务业、金融保险业等。 3、服务性组织。 这类组织有学校、医院、福利部门、社会工作机构等。 4、公益性组织。 这类组织是指国家机关及政府部门、消防队、环卫部门、公用事业机构、公安机关等。 （二）不同类型组织的公众对象 根据组织的性质和类型，可以把公众具体分为营利性组织的公众、非营利性组织的公众、特殊组织的公众等。 (三) 组织公众分类的目的 第一，确定公众与组织相关性的大小，以及公众与组织关系的深度和广度，以便科学制定公关计划； 第二、了解特殊公众的特殊要求和共同利益,有的放矢地制定公关对策； 第三，明确公众的分类，针对公众的不同类型和状态,有重点地开展公关活动； 第四，熟悉公众的特征，在公关策划时，有效提出相应对策，以防工作出现被动局面； 第五、掌握公众的态度变划规。 二、组织面临的公众系统 （一）支撑性公众系统 亦称权力性公众系统。这是某个特定组织机构得以合法存在的各种公众。如国家立法机关、政府管理部门、上级主管部门、股份公司的董事会和股票持有人、社区领导人。 （二）功能性公众系统 这是指某个特定组织机构的功能得以发挥的各类公众。 （三）横向同业公众系统 是指和某一特定组织机构生产同类产品的同行业的竞争者和面临同类问题、具有同类价值观的其他组织机构。 （四）扩散性公众系统 也称为非组织型公众系统。一般把那些在某种时空条件下不属于某个正式组织的公众都划分到这个系统中。 （五）特殊性公众系统 亦称中介性公众系统，这里指对组织来说，具有双重人格的新闻传播媒介。 三、公共关系公众的多标准分类 （一）按人口构成标准分类 可按照人们的性别、年龄、职业、经济状况、教育程度、政治或宗教信仰、民族等标准分类。 （二）按组织的环境标准分类 1．内部公众。与组织有着归属关系的内部成员 2．外部公众。和某一特定组织不存在直接的利害关系，但有着利益关系的外部组织或个人。 （三）按公众的组织状况标准分类 1、非组织公众。是组织公共关系活动中面对的无组织性的公众，包括流散性的公众、临时性公众、周期性公众、稳定性公众。 2、有组织的公众。是指公共关系活动中的特定社会组织与公众对象。包括社区性公众、环境性公众、管理性公众。 （四）按组织与公众发生联系的时间标准分类 1、未来公众。是指准备或将要与某一特定组织发生利害关系的公众。 2、现在公众。是指已经与某一特定组织发生了利害关系的公众。 （五）按照公众对组织的重要程度标准分类 1、首要公众。是指对一个组织的生存和发展有重要影响力和决定性作用的公众。2、次要公众。对一个组织的生存和发展有一定的影响作用，但不具有决定性作用的公众。3、边缘公众。其重要性对组织来说最小的那类公众。 （六）根据公众对组织所持态度标准分类 1、顺意公众。是指对一个组织的政策或行为持赞同或支持态度的公众。2、逆意公众。是指对某一组织的政策或行为持反对态度的公众。3、独立公众。是指对某一组织的政策或行为持中立态度的公众。 （七）按照公众发展的状况标准分类 1、非公众。在社会学中没有非公众。公共关系学中的非公众是指，在一定的时空条件下，某些公众既不受某组织某个事件或行为的影响，也不对这个组织产生影响。他们在这个问题或事件中就被称为非公众。 2、潜在公众。某些公众已经受到了某组织某个行为的影响，但他们本身尚未意识到这种影响及后果的公众。 3、知晓公众。不仅受到某组织的影响，而且已明确意识到这种影响，知道了这种影响将要带来的后果的那一部分公众。 4、行动公众。不仅受到某组织某个行为的影响，意识到这种影响及后果，而且行动起来，开始试图采取措施应对这些影响的公众。 （八）按组织的公关任务标准分类 1．集中影响的公众。在某项公关活动中，对特定组织有特别重要意义，因而需要组织对他们施加更多影响，才能达到公关目标的要求的公众。 2．扩散影响的公众。在某项公关活动中，对组织不具有特别意义，只需通过重要公众对他们进行更大范围的影响的那一部分公众。 （九）按照组织对公众的态度标准分类 1．受欢迎的公众。特指那一部分十分关爱本组织，处处支持本组织、经常给本组织带来利益和机会，因而使组织对他们十分欢迎的公众。 2．不受欢迎的公众。特指某些不时借故从本组织获取好处或利益而使本组织力图躲避的组织和个人。 3．被追求的公众。特指那些对本组织公众关系工作有特别意义，但与本组织无直接利害关系，须本组织竭力去接近和争取的组织或个人。如新闻媒体、社会名流。 （十）按照公众对组织的关心程度标准分类 1．一般公众。那些对本组织的境况不十分关心，对组织目前也无直接影响的公众。 2．留意公众。那些对本组织的境况和动向十分关注，对组织的发展亦有一定影响，须组织也必须对 他们予以关注的公众。 3．需要被告知的公众。那些对组织的某项活动有重要影响，但他们又不十分关注本组织，需要本组织主动去对他们做工作的公众。 公共关系公众对象的分析与鉴别[1] 一、及时掌握各类公众的需求 权利要求者公众权利要求的一般性质 员 工在社会地位上的人格尊重的心理满足；不受上级的专横对待；就业安全和适当的工作条件；合理的工资和分享福利，上进机会，工会活动自由；了解公司内情，有效的领导。 股 东参加利润分配，增股报价，资产清理、股份表决，检查公司帐册，股票转让，董事会选举，了解公司的发展状况，享有与公司的合同所确定的各种附加权利。 政 府各项税收，公平竞争，遵守各项法律、政策；承担法律义务等。 顾 客优良的服务态度，公平合理的价格，产品质量的保证及适当的保用期，准确解释各种疑难或投诉，提供产品的售后维修服务，使用产品的技术资料服务，产品备用零配件的供应，产品改进的研究与开发以及增进消费者信用的各项服务。 竞争者由社会和本行业确立竞争活动准则，平等的竞争机会和条件，竞争中相互协作，当代企业家的风度。 协作者遵守合同；平等互利；提供技术信息和积极的援助；为协作提供各种优惠和方便；共同承担风险等。 社 区在当地社会提供生产性的、健康的就业机会，正规录用（或雇佣）、公平竞争；就地采购当地社会产品的合理份额；保护社区环境，关心和支持当地政府，支持文化和慈善事业，资助地方公益活动，公司负责人关心和参加社区事务。 媒 介公平提供消息来源；尊重新闻界的职业尊严；参加公司重要的庆典等社交活动，保证记者采访的独家新闻不被泄漏；提供采访的方便条件。 二、鉴别不同组织的特定公众 （一）一般工业企业的公众； （二）一般商业企业的公众； （三）旅游宾馆的公众； （四）学校的公众； （五）地方政府的公众。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 公共关系学[M].第三章,公共关系公众.兰州大学
无偿合同 目录 1、 什么是无偿合同 2、 有偿合同与无偿合同划分 3、 区分有偿合同与无偿合同的意义 4、 相关条目 无偿合同（gratuitous contract / Contract Without Compensation） 什么是无偿合同 ...... 无偿合同是指当事人一方获得对方给与的利益而不支付任何代价的合同，故又称恩惠合同。 有偿合同与无偿合同划分 划分标准：当事人是否可从合同中获得利益。 1．当事人应尽的注意义务与责任不同。有偿合同的债务人应尽较高的注意义务，其责任较重，应对故意和一切过失负责；而无偿合同的债务人则负较轻的注意义务，仅对故意或重大过失负责 2．对缔约人的要求不同。有偿合同的当事人必须具有完全民事行为能力，否则要经其代理人的同意；而对纯获利益的无偿合同，限制民事行为人和无民事行为能力人可以独立订立合同。 3．可否行使撤销权不同。如债务人将其财产无偿转让给第三人，对债权人造成损害的，债权人可请求撤销该无偿行为。如债务人将其财产有偿转让给第三人，对债权人造成损害的，只有在其转让价值明显不合理且受让人故意时，债权人方可请求撤销该行为。 4．有无返还义务不同。如果无处分权人通过有偿合同将财物转让给第三人，第三人善意取得该财产的，原则上对于原物所有人不负返还义务；若通过无偿合同将财物转让给第三人，原物存在时，第三人负有返还原物的义务。 区分有偿合同与无偿合同的意义 区分有偿合同与无偿合同的意义： （1）义务内容不同。在无偿合同中，利益的出让人原则上只需承担较低的注意义务；而在有偿合同，当事人所承担的注意义务显然大于无偿合同。 （2）主体要求不同。在有偿合同，当事人双方均必须是安全行为能力人；而在无偿合同，无行为能力人和限制行为能力人可以成为纯受利益的一方当事人。 （3）对债权人行使撤销权来讲，如果债务人将其财产无偿转让给第三人，严重减少债务人的财产，有害于债权人的债权，债权人可以请求撤销该转让行为。但对于有偿合同而且不是明显的低价处分合同，债权人的撤销权只有在第三人有恶意时方能行使。在善意取得制度中，往往也要求善意第三人系通过有偿合同取得该动产，否则不能成立善意取得。 相关条目 有偿合同
零库存治理概念 零库存是一种非凡的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”治理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种非凡供给方式。 实现零库存治理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益。假如把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存治理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。 零库存治理的产生 虽然传统的仓储治理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货，保障向客户供给；应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的治理缺陷，不利于责任明确以及提高治理水平。而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高治理水平的方式便应运而生。 国外企业零库存治理的发展 1. 零库存治理在国外的发展现状 零库存治理作为产生于日本的先进治理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存治理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存治理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存治理最大的受益者，也是最好的证实。随着零库存治理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存治理的行列中。经过几十年的发展，零库存治理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存治理为核心的供给链体系。 而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并熟悉了零库存治理理论。现在，零库存治理治理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的治理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供给商治理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存治理。 零库存治理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。 2. 国外企业零库存治理对我国的借鉴 虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它布满了诱惑也布满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供给商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作: (1)转变员工观念，树立全员对减少库存的熟悉。企业在推行零库存治理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存治理的意义，形成推行零库存治理的良好氛围。 (2)合理选择供给商，与供给商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供给商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供给商的距离远近及运输方式的选择是要害因素。同时注重与供给商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供给。 (3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。 (4)严格奖惩制度。在零库存治理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。 企业零库存治理的实现途径和方法 零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”治理，可以归纳为6类： 1．无库存储备 无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 2．委托营业仓库存储和保管货物 营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。 3．协作分包方式 主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供给，使主企业的供给库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 4. 采用适时适量生产方式 适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的治理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的治理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供给者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供给，其主要目的是在同步化供给链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供给计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。 5．按订单生产方式 在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。 6. 实行合理配送方式 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供给运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。 (1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。 (2)采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化 (3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客户的非凡要求。在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存。
什么是供应链采购 供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是有供应商操作，叫做供应商掌握库存（VMI）.其原理是，只要用户把自己的需求信息向供应商即使传递，由供应商根据用户的需求信息，预测拥护未来的需求量，并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。 供应链采购的特点 在供应链管理模式下，采购工作必须做到准时制，既供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货。从而在适当的时间、地点，以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中，对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是定单驱动，用户需求定单驱动制造定单，制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商。这就使供产销过程一体化，采购管理由被动（库存驱动）变为主动（定单驱动），真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度。 (一)从采购性质看 1．供应链采购是一种基于需求的采购 2．供应链采购是一种供应商主动型采购 3．供应链采购是一种合作型采购 （二）从采购环境看 供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购是一种利益互斥、对抗的环境。 (三)从信息情况总 供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。（ (四)从库存情况看 供应链采购是由供应商管理库存，用户的库存由供应商管理。 (五)从送货情况看 供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货。 (六)从双方关系看 供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系 (七)从货检情况看 传统采购由于是一种对抗关系，所以常常以次充好、低进高卖、甚至伪劣假冒、短斤少两，买方进行货检的力度大，工作且大，成本高。 供应链采购与传统采购的比较分析 在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方的采购定单转变为用户定单，然后安排和协调计划并进行加工制造。在这个过程中，需方要不断地跟踪，甚至要派出专人常驻供方监督生产。供方在产品生产完工后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方。需方在接到货物后，还要进行一次检验，然后入原材料库或配套件库，等生产有需用时，再发料到生产部门。 在供应链采购模式下，需方和供方是合作伙伴，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需要两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，减少了供需双方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。依靠信息技术和互联网的支持，使采购管理发生了本质的变化。在这种采购模式下，信息沟通、采购成本、库存都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。 综上所述，供应链采购与传统采购在采购业务流程等方面完全不同。供应链采购简化了采购业务流程，大幅度地提高了采购的效率，降低了采购的成本。 相关条目 JIT采购
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