职位解析 负责日常的仓库操作，确保员工接受适当的培训。确保安全操作并保持仓库清洁有序。 负责联系客服部门并对运出的货物做出安排。 负责将盘点、损坏和主要服务评估指标汇报给操作经理。执行其他仓库经理分派的任务。与其他仓库协调并安排设备以及劳动力的共享。 优秀者特质 专科或以上学历。3年或以上的仓库工作经验及至少1年治理工作经验。领导参与年度库存清检工作经验。具备仓库治理系统和电脑知识，具备一定的沟通技巧，能够独立工作。 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电
海氏工作評價系統簡介 海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設計專家艾德華·海（Edward Hay）於1951年研究開發出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用並獲得成功，被企業界廣泛接受。 海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三，即技能水平、解決問題能力和風險責任。相應地，形成三套用以指導評價的量表。根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成，具體見下圖（圖1）。 (1)“上山”型：此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。 (2)“平路”型：知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。 (3)“下山”型：此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。 通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給智能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程式，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。 海氏工作評價系統內容分析 海氏工作評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。 第一張表是供技能水平評價用的，見表1—1。 第二張表是用來評定解決問題能力的，見表1—2。 第三張表是用來對職務責任進行評定的工具，見表1—3。 一、技能水平 技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業務知識及其相應的實際操作技能。具體包含三個層面： 有關科學知識、專門技術及操作方法，分為基本的、初等業務的、中等業務的、高等業務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級； 有關計劃、組織、執行、控制及評價等治理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級； 有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。 這三個成分的每一中組合分值如見表1—2所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。 二、解決問題能力 解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環境的應變力和要處理問題的複雜度有關，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體哂茫
什么是职业技能 职业技能是指在职业环境中用以合理、有效地运用专业知识、职业价值观、道德与态度的各种能力，包括智力技能、技术和功能技能、个人技能、人际和沟通技能、组织和企业管理技能等。 员工不断提高自己各方面的技能，对于自己的职业发展非常有好处。提高技能，一方面是社会发展、组织进步的需要；另一方面，为自己今后更进一步，取得更好的职位做准备。 职业技能的解析 一般可以把员工应具备的技能划分为三种：技术的、人际关系的和解决问题的。 1、技术技能。许多企业提供的培训主要是针对于提高员工的技术技能的。既包括最基本的技能——阅读、写作和数学计算能力，也包括与特定职务相关的能力。 随着科技的进步、商业的发展，绝大多数职位的要求与以前相比都变得更加复杂。自动化办公、电子商务、企业的ERP管理系统、数控机床，这些都要求员工有数学、阅读、计算机方面的知识。很难想象，办公室职员如果不会文字软件的处理、不会使用电子邮件系统将怎样工作。随着科技的进步、大量的高新技术被使用在生产领域，很多从事技术含量低的蓝领职位的人员将会失业。这也是工会要求企业拿出更多的资金为员工做培训的原因。 2、人际关系技能。每个员工都从属于一个组织。从某种程度上讲，员工的工作绩效取决于与其同事和老板的有效相处能力。有些员工需要改进其人际关系技能，包括如何做一个好的听众，如何同他人沟通自己的思想，如何避免冲突等。 一个曾经有段时间很难与人一起工作的员工发现，通过一次3小时的小组座谈使她与同事们相互接触的方式发生很好的改善。在这次座谈会上，她和同事们开诚布公地谈了如何看待对方。她的同事们一致说他过于傲慢，她说的每一句话都象是命令。她了解到这种意见后，开始努力改变自己说话的方式，终于使她和同事的关系有了很大改善，提高了所在组织的工作绩效。 3、解决问题的技能。许多员工发现，他们工作中需要解决一系列的问题。特别是那些非常规的、富于变化的工作更是如此。如果员工解决问题的技能不尽如人意，那么可以通过强化逻辑、推理和确定问题的能力，指定解决、分析问题的可行方案来达到目的。
什么是GFT GFT,即Graph for talent（ 人才思维模型分类）取其字头的简称。是人的思维方式分类后的分析模型。人类的活动大体分为三个层面：一个是思维层面；一个是语言层面；一个是行为层面。在组织中，人们能够看到的是语言和行为层面。而人们是怎么通过思维组成语言，继之付诸行动的过程是隐性的，现实中，每个人的个体只知道自己是如何思维（而且尚存在直觉说不清的部分）的，并且以为别人也是同样的。 GFT是通过对几万人次的跟踪研究，以个体组织中的人作为模版，对各类型的人在行动之前（包括语言行动）的思维过程以分析模型的方式，清楚的剖析呈现出来。 GFT人才思维模型的提出 GFT人才思维模型是由GFT集团董事长，GFT理论创始人，闻名治理专家，全国优秀咨询师，复旦大学、上海交通大学、浙江大学的MBA/" target="_blank">EMBA、总裁研修班、MBA的客座教授，被企业家尊称为“老板教练”、“用人大师”，曾担任过近百家大中型企业咨询顾问的张忆博教授提出。她在《赢家思维——企业家个性化成功之路》中介绍的GFT思维模型，是其在多年的企业治理生涯中耗费半生心血研究出的成果。 GFT人才思维模型中的人才类型 1.A1型（孙悟空型）：他们具有很强的判定力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。假如经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。 孙悟空型的人可以成就大事业。这个类型的人独立性非常强，有魄力、有能力。创业是最佳人选，成功人士中有任正非、柳传志、马云、韦尔奇、松下幸之助等，历史上有李世民、康熙、乾隆等。 他们的死穴就是：个性太强，自我为中心，很轻易被孤立，得不到大家的支持，不能获得足够的人脉资源支持。不过，这个问题是可以克服的，很多的成功人士证实了这一点。 2.A2型（孙中山型）：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判定创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。 孙中山型的人也可以成就大事业。这个类型的人非常有人格魅力，有人气指数，对市场也非常敏感，行动力快，易于捕捉机遇。创业也是最佳人选，成功人士有：江南春、李东生等。 不过这个类型的人没有耐心，做事情喜欢短、平、快，很难积累核心能力，也很难把聚到的人气用好，最后把自己累得要死，企业靠自身的能力运转，做大的企业很多，但使企业持续的发展有一定的问题。 3.B1型（项羽型）：他们急于造势和取得收获，是非常轻易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。 项羽型的人也可成就大事。这个类型的人做事情有办法，上手快，敢想敢做，果敢练达。创业成败参半。原因是：资源的透支很厉害，有赌性。喜欢把身家性命都用来一赌，轻易受外界的环境影响。成功人士有：牛根生、宗庆后、史玉柱等。 4.Y1型（刘备型）：他们善于积累资源和做出判定，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。 刘备型的人成就大事的主要能力是整合并用好资源，尤其是人力资源。这个类型的人直觉好，判定力强，有韧劲和耐心，对目标执著。成功人士有李嘉诚、比尔·盖茨、侯为贵、张瑞敏等。历史上有刘邦、刘备、汉景帝、汉武帝等。 问题是，此类型人的在早期没有积累的时候，非常不自信，没有远大的目标，知足常乐。要害是要树立理想，积极积累，在成长中逐渐树立自信心。 5.X1型（诸葛亮型）：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有预备缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。 诸葛亮型的人成就大事的主要特点是善于谋划，做事情稳妥，成功率较高。是比较受人欣赏的类型。此类型人创业的勇气不足，原因是：凡事都要有九分的把握才能做，而且还要谋划好。因此，在变化非常之快的年代，谋划往往没有变化快，使之行事更加谨慎。即使创业之后，也轻易错失良机。从类型的本身也缺少大局观，统筹解决问题的能力欠缺，创业需谨慎。 6.X2型（袁绍型）：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。 袁绍型的人人脉关系非常好，待人缘，人见人爱。给自己和家人、朋友会带来无限的乐趣。自身创业的欲望不高，轻易满足，往往会被推崇创业。创业最大成功障碍是判定力的问题，由于系统思考问题的能力欠缺，对问题的本质性很难看透，解决问题往往从表象入手，越解决问题越多。创业更需谨慎，最好与他人合作创业。 7.C1型（总理型）：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。 但此类型的人逃避决断，遇事最好跟在别人的后面。属于不能创业的类型。一旦创业被迫决策，时间一久就会生病或厌弃人生。建议跟在有创业素质的人后面，跟对人，方能走对路。 各思维类型具体对比如下表1所示: 思维类型行为特点培养要点 A1型(孙悟空型)到处救火，无所不能。(凡事总有办法)对个人英雄主义提出告诫，不配合的结果就是孤家寡人，并对其进行团队合作精神的培养。 A2型(孙中山型)大旗独树，资源汇集。(只要我想，就没有不能)使其知道，理论上是这样，其实做成一件事情，是需要条件支持的，要脚踏实地。 B1型(项羽型)目标导向，快速出击。(只要我要，就能要到)明白急功近利的代价，达成目标要从长计议，不能透支资源。 Y1型(刘备型)资源积累，蓄势发力。(凡事总有人做得最好)当你没有别人代劳的时候，你需要有一技之长，你的领导力是在有厚实的积累后才能实现的。 X1型(诸葛亮型)计划周密，谋略千里。(只要谋划得好，就可鼎立天下)谋划只是成功的一部分，还需要多样化的人配合完成工作，团队是最好的。 X2型(袁绍型)有朋自远方来不亦乐乎。(只要有朋友，就没有办不成的事)有朋友就有了重要的资源，如何把这个资源用好，还需要目标。 C1型(总理型)红花绿叶，日理万机。(只要做过了，多难做都没有问题)不要做独当一面的工作；不要老是看到问题的消极面。 GFT的工具作用 1.作用一：了解自己信息来源渠道、信息分析方法以及对信息的判定选择方式。 2.作用二：了解自己与他人思维模型的差异。 3.作用三：了解对不同思维模型的人，沟通的方法也各异。 4.作用四：不同思维模型的人，在团队中发生的作用有极大的差异性。 GFT人才思维模型的应用纬度 1.对个人的效用 (1)了解自己和他人 我是一个什么样的人，往往自己也不清楚，或是模糊。经GFT的测评会对自己和四周的人有一个透彻的了解，便于相处或工作。 (2)发展有效的人际关系 了解自己也了解他人，就少有沟通的障碍，产生不必要的冲突和误会。 (3)跨越工作中的障碍 职业的发展经常会出现瓶颈，不能跨越。了解自己的瓶颈根源因素，就轻易对症下药。 (4)为职业发展定位 及早认知自我，便于职业生涯的设计和积累，减少弯路 (5)和谐的婚姻 两人世界是最小的团队，假如能够有一个全方位互补型的人生伴侣，你将是一个全世界最幸福的人。 2.对组织的效用 (1)降低用人风险 组织中经常会碰到高绩效的人最终对组织产生的威胁，致使组织在某一个历史时期经历了巨大的人事风险，对人的认知清楚之后，就会有效的防范，把用人的风险降到最低。 (2)降低培训成本 用人以长，避人以短。这是企业必须要做到的。有些能力是与生俱来的，不用练习，以这样科学的方式用人，就会减少很多培训的时间和费用。 (3)识别正确的晋升人选 有一位治理专家曾说过：企业中的每一个职位都在用不称职的人。原因是一旦称职了，这个人就会获得提升，假如不知道这个人是否合适新的职位，风险就来了，不称职还是最好的结果。 (4)组建高效团队 团队的战斗力就取决于团队的配合性，配合性的高低不取决于练习，而是取决于团队的匹配度。匹配度越高的团队，绩效越高。 GFT人才思维模型运用成功案例 这个案例是一个非凡的案例，一般的情况下，企业的人事调整是循序渐进的，这样大的调整会给企业带来强烈的反弹和阵痛，处理不好，会给企业带来灾难。但这家企业已经不容等下去了，这是咨询公司一次成功的冒险行动。 这是一家危机四伏的企业。董事长兼总经理天天都在思考一个问题：“我是做下去呢，还是把公司卖掉？” 利润率连年下降，不断挤压利润空间；老客户不断流失，新客户开发不利，营业额下滑；事故率不断发生，质量问题层出不穷，客户投诉不断……董事长对我们说：“我已经快要神经质了，非常害怕半夜电话铃声响起来，那就意味着又有重要的事件发生了。”员工们都觉得公司再这样下去，前程不可能好，每个人都在为自己留后手，做打算，心不往一处想，劲不往一处使，军心涣散。为此董事长也不得不想办法请咨询公司解决了。找谁呢？董事长犯了难，用他的话讲是误打误撞请到了基尔夫特咨询公司。 基尔夫特公司对企业诊断之后，不想接这个项目，觉得要做好这么一个难度大的企业，似乎不太可能。 这是一家由国企转制过来的企业，不但旧有的治理模式影响着企业的运行，而且在用人的问题上存在着极大的不合理性，治理模式可以通过变革，重新建立完善高效的机制，问题不大，这是基尔夫特公司最擅长的，但人的问题是最敏感，而且最有问题的恰好是董事长本人。假如咨询从机制入手不能根本性的解决这个问题，从人的调整入手，那阻力将是无法想像的。 但董事长非常诚恳认真，一定要与咨询公司一起改变企业的现状，感动之下就接手了这个项目。 经多方论证，决定为其组织做一次大的手术，进行了人事的一个大调整。这是一个难度和风险都非常高的动作，但却获得非常好的效果！ 董事长兴奋的说：就冲这个大调整，咨询费用就值了！言外之意就是其他的服务都是免费的了。 在原来的组织中，董事长兼任公司的总经理，有三个副总（可称为A、 B、R）各管一块，还有一位管财务的经理。中层也还蛮有能力，本应该是不错的治理团队。经基尔夫特公司的GFT人才类型的测评，发现表面上看，这是一个素质尚可的治理团队，他们自己也是这样认知，但咨询公司发现，在若干个重要的职位上，所用的人出现了问题。最要害的是有两位高层不适合自己的职位：董事长是擅长整合资源型的人才，但却不屑于整合任何资源，认为那都是走后门。兼做总经理，却不喜欢做具体的治理工作。三位副总中，有一位担任了一个重要的职能—— 市场副总（副总A）。副总A是一位业务拓展型人才，对客户的整合与维护意识与能力都欠缺。 一位不履行自己职责的董事长；一个不愿带团队的总经理；一位不会整合客户资源的市场副总，这几个重要的职位人员都不称职，意味着什么？不做调整，正像员工们所担心的，不知道企业的明天是什么？ 1.问题一：总经理的调整 要动就必须要从董事长兼总经理开始，没想到董事长对自己的认知非常到位，几乎是马上表示支持咨询公司的调整。于是，董事长还做董事长，明确他的分工只有三件事情： 确定战略目标与规划； 整合为战略服务的相关资源（人、财、物与环境、信息等资源） 与执行层经常沟通互动。免去总经理职务，由财务部经理提升为总经理。 这位财务经理是一位与董事长思维相近能够理解他，并与其是行为互补型的人选，假如思维相近，行为也相近不互补，等于是“换汤不换药”，假如是行为互补，思维方式相反，就不能够完成沟通互动的作用。 2.问题二：三位副总的调整 对总经理人选的调整，使三个副总都跳了起来，不服：为什么是她（财务部经理是一位女士）而不是我？咨询公司尽力说明上述原因，还是得不到认同。三位副总几乎同时出难题，撂挑子，新上任的总经理一筹莫展。 副总A不再适合做为市场副总的角色，为了能够发挥其作用，调到其他的功能职位做副总，另一位擅长做整合客户资源，擅长客户维护的人才做了市场部经理，直接由董事长辅导培养，等时机成熟后升任副总。 副总A不但没能够升迁，还调离原来重要的岗位，其抵触心理可想而知，为了能够顺利地过渡，尽可能少的影响到客户，咨询公司与企业共同做了大量的工作，使这位副总还是顾全了大局，顺利地完成了交接。 副总B没有达到升迁的目的，选择离开了企业；副总R最终顾全大局，接受了企业发展需要的新角色。 新上任的总经理在大家的支持和自己的努力下，很快进入了新的角色，打开了局面。 董事长理所当然的做了“甩手掌柜”，忙着为企业的发展整合资源去了。 经过艰难的共同目标的共同努力，这家企业终于以崭新的面目开始了新的征程，现在，军心稳定，民心所向，大家都对企业布满了信心。 这个案例，咨询公司与企业把握住了几个要害点，共同完成了这一艰巨的任务。 企业与咨询公司的决心——背水一战。 咨询公司对人才类型分类（GFT理论）的实用性和可靠性。 对要害人员的疏通和辅导 密切关注人员调整过程中的重要人物，适时把握 有预备的心态——得与失的并存（走掉了一位副总）
什么是技术等级工资制 技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。 技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度。这种工资制度适用技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗及工作物不固定的工种。 技术等级工资制的组成要素 技术等级工资制度由工资等级表、工资标准表和技术等级标准等要素组成，通过对组成要素的分析和量化，给具有不同技术水平或从事不同工作的员工规定适当的工资等级。 1、工资等级表 工资等级表是指规定工资等级数目和各等级之间工资差别的总览表。它表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。 2、工资标准表 工资标准，亦称工资率，是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额，表示了某一等级在单位时间内的货币工资水平。按时规定的为小时工资标准，按日规定的为日工资标准，按周规定的为周工资标准，按月规定的为月工资标准。见下表（工资标准表）： 职称职位等级基本工资职务补贴技术补贴非凡补贴 总经理~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~ 副总经理~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~ 经理、厂长、总工程师、总稽核~ ~~ ~~ ~~ ~~ ~ 副经理、总经理助理、副厂长~ ~~ ~~ ~~ ~ 高级工程师、专员、稽核员~ ~~ ~~ ~~ ~ 科长、工程师、主任、经理助理~ ~~ ~~ ~~ ~ 副科长、副主任、助理工程~ ~~ ~~ ~~ ~ 组长、技术员、治理员~ ~~ ~~ ~~ ~ 办事员、副组长、班长~ ~~ ~~ ~~ ~ 助理员、代理班长~ ~~ ~~ ~~ ~ 实习员~ ~~ ~~ ~~ ~ 而按照规定的工资标准支付的工资，是员工完成规定的实际工作时间或劳动定额后所支付的工资，称为标准工资。 3、技术等级标准 技术等级标准又称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等规范，是用来确定工人的技术等级和工人工资等级的尺度。它包括“应知”、“应会”和“工作实例”三个组成部分。 1）“应知”是指完成某等级工作所应具有的理论知识，也可以规定工人应达到的文化水平。 2）“应会”是指员工完成某等级工作所必须具备的技术能力和实际经验。 3）“工作实例”是根据基本知识和专门技能的要求，列举不同技术等级员工应该会做的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。 技术等级工资制的实施步骤 1、划分与设置工种并进行定义。 2、工种划分与设置的原则。 1）规范化原则：工种以员工所从事的工作性质的同一性进行工种划分。 2）实用性原则：工种划分以目前大多数企业专业分工和劳动组织的基本现状为依据，从目前生产技术和劳动治理水平的客观实际出发，适应合理组织劳动力的需要。 3）简化和统一原则：根据企业技术进步、劳动组织改善和提高员工队伍技术素质等方面的客观要求和发展趋势，改变工种划分，设备、工具相仿进行调整、合并、简化。 4）行业归口原则：工种按行业归口治理，协调解决工种交叉重复问题，确定交叉工种的行业归属。 3、工种定义和规定适用范围。 1）工种定义是对工程性质的描述和说明，一般包括工作手段、方式、对象和目的等项内容。 2）适用范围，是指工种所包括的主要生产工作岗位。 3）确定技术等级标准。 4）对员工进行技术等级考核，确定其技术等级。 5）制定工资等级标准表。 6）制定技术等级工资制实施细则。
什么是固定价值计划 在公司授予经营者股票期权计划时，可有多种方案，整体而言，可分为三种形式：固定价值计划、固定数量计划以及巨授计划[1]。 固定价值计划（Fixed Value Plans）是指事先确定未来某一年份开始将兑现的期权的价值。在授予期内，每年仅授予经营者一定金额比例的选择权，即每年都以一个固定的价值量授予经营者期权，执行价一般为当时的市场价。由于每年的股票价格不一样，可以购买的股票数量也不一样。另外也有根据经营者的收入，按一定比例确定管理者可以购买股票数量的许可权。固定价值计划是西方股票期权制度普遍采用的一种方式。[1] 期权的价值计算一般采用布莱克-斯科尔斯模型或类似的计价模型，但其有一个明显的弱点，就是预先确定了未来授予的价值，这样也就弱化了报酬与业绩的联系，激励的效果最弱。 固定价值计划的优缺点[1] 固定价值计划的优点是因为可预先调整和能有效控制经营者的报酬及股票期权部分占总薪酬的比重，可避免经营者跳槽到能提供更多报酬的企业的风险。 缺点是使经营者的期权价值与企业经营业绩联系弱化。不论每年企业业绩好坏，企业都要授予经营者一定数量的选择权，致使企业业绩和股份授予数没有适当的联结，业绩低迷时反而有可能得到比较多的选择权，致使报酬和企业业绩的联系比较弱。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 芮明杰.《现代企业持续发展理论与策略》[M].清华大学出版社,2004
什么是传递评价法 传递评价法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。这种方法是由经营治理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博士在50年代发明的。 该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作--信号--通过处理信息对信号做出反应--回答（反馈）。一个岗位越有技术，它获得、处理和传递的信息就越多。在测定岗位所需要的全部信息和信号之后，米罗克斯小组采纳了以下5个基本因素： 1）知识； 2）工作方案的预备； 3）实行和遵守； 4）“相关的”动作； 5）“判定性”动作。 因为“判定性”动作影响工作进程的不同强制力，所以该因素已趋向于被更具体的因素所取代。这种方法是在法国得到最普遍使用的方法之一，其变型之一是雅迪里爱（Jardtier）和卢普（Lupe）设计的。他们采用了13种与信息传递有关的因素，每个因素被分成较多的等级，权重的确定则是基于对标准工作岗位的分析。 这种方法的优点是因素不偏袒任何一类工作人员。所选择的因素体力劳动和脑力劳动的工人可同样公平的适用。这种方法较好的与法国现存的岗位分类制度相配合。
什么是等级评定法 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。 应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1 ，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，平时所说的两个并列第一名，他们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1,2.5,2.5,5,5,5,这里2.5是2,3的平均，5是4,5,6的平均。 等级评定法的形式 目前，等级评定法主要有以下几种形式： ①五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格； ②四等级法：高级、一级、二级、三级。 ③三等级法：上、中、下。 ④二等级法：合格、不合格。 等级评定法的注意事项 等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员的员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另外，有时候对等级评价标准表述得比较抽象和模糊，令人产生岐义，从而导致不同的人在评估时标准可能会不统一。 等级评定法注意： 1.等级评定法应在多次观察的基础上进行 2. 整体评定和分析评定结合起来使用。 3.最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分 4.要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。 为了使等级评定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进： 在让评估者做出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。 相关条目 行为锚定等级评价法 评语法 目标考评法 序列比较法 相对比较法 小组评价法 重要事件法 强制比例法 情景模拟法 等级换分法 罗氏等级评分法 综合法
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