什么是增强效力法 增强效力法是由美国巴沃协会命名的一种绩效考评方法。它要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。[1] 该方法比较适合欧美等外资企业，本土企业因观念、文化、管理水准等原因不常使用。 增强效力法的特点[1] 1、具有个性特色以适合不同或不同单位的需要。 2、将每位员工看作是绩效考评的“客户”或消费者。 3、通过满足每位员工绩效时所需的东西来达到提高绩效的目的（主要是提供员工所需要的方法）。 增强效力法的评价 这种方法能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可的制度。 但是，采用个性化方法的最大缺点可能是有点不容易理解；另外，由于有悖于标准化理念，不易为组织中推崇通用方法和体制的人所接受。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 赵有生.《现代企业管理》[M].清华大学出版社,2004
职位解析 (1)进行动车组换端、换乘操作;(2)操纵动车组进行同型动车组的联挂与解编;(3)使用列车信息控制系统和各种通讯设备，根据仪表及屏幕显示信息合理驾驶动车组，确保动车组平稳运行、安全正点;(4)根据显示器显示的故障信息，按照动车组应急故障处理办法，对动车组运行途中发生的故障进行处理;(5)按照动车组非正常行车预案内容，处理好动车组救援、区间接触网停电、受电弓故障、恶劣天气状况下行车等非正常情况;(6)发生行车事故后，按有关规定及时处理。 优秀者特质 职位贴士 动车组司机有两个来源： 一是从优秀的电力机车司机中选拔，然后到西南交通大学铁路司机考试中心培训，毕业就可是当动车组司机; 二是西南交大的本科生中设动车组司机班3+1委培。前3年，学习理论知识。第4年，专门学习动车组驾驶。 职业攻略 薪资待遇 4000元左右 职位充电
什么是配置性测评 配置性测评是人力资源治理中常见的一种素质测评方式，是以人力资源的合理配置为目的的测评。人力资源开发与治理是以人为本的治理，要求人与事的相互匹配，做到人尽其才,才尽其用，使人力资源发挥最佳效益。 实践证实，当任职者的能力、爱好和价值观刚好吻合职位的要求时，可以达到最佳的人力资源使用效果；否则, 个体的人力资源就处于被动状态, 甚至费尽九牛二虎之力也无济于事, 低能低效。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的原因降低标准，强调宁缺勿滥。 配置性测评的特点 配置性测评与其它类型的人才素质测评相比, 它具有针对性、客观性、严格性、预备性等特点。 1、配置性测评的针对性特点 配置性测评的针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的上。配置性测评的目的是以所配置的( 工作 ) 职位要求为依据, 寻找合适的申请者。整个的测评活动都是围绕这一目的而进行的。适用于甲职位的配置性人才素质测评, 不一定适用于乙职位的配置。换句话说, 针对甲职位的配置性测评结果不能运用到乙职位的人事配置上去, 除非甲、乙两种职位要求相同。 2、配置性测评的客观性特点 配置性测评的客观性特点体现在测评的标准上。其它类型的测评标准虚一点、实一点, 似乎都可接受, 但是配置性测评的标准, 却必须是实实在在的, 必须以职位的客观要求为标准, 不能主观随意制定。 3、配置性测评的严格性特点 配置性测评的严格性特点会体现在测评的标准上又体现在测评活动的组织与实施中。有些工作例如飞行员的驾驶工作, 决不能因为一时找不到合格的人员而降低要求。但是这决不意味着标准越高越好。实验表明, 让一个大学毕业生从事看门工作的业绩, 远远不如高中毕业生。因此, 在体现严格性的同时, 还应体现适应性, 为了保证人事配置的适切性, 不但对测评标准要求严格, 对测评方法、测评实施及整个的测评过程也要求十分严格, 而且还需要考虑人员配置的环境要求与合格人群的整体情况, 否则, 保证不了最后测评结果的准确性与人事配置的适切性。 4、配置性测评的预备性 配置性测评的预备性主要体现在劳动人事治理过程的开端性上。依据配置性测评结果所作的人事配置, 只是保证工作效率效果的一种必要条件, 是一种可能性，是一种预备。随着工作要求与人员素质的变化, 配置之后还要进行适当的调配, 不要一配定终身。 相关条目 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评
什么是想象思维 想象思维是人脑通过形象化的概括作用对脑内已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。它是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。 想象思维的类型 1、无意想象 无意想象是不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，可以让思维的翅膀任意飞翔，达到一种非常自由的状态。 2、有意想象 有意想象是受主题意识支配的思维活动。在这种状态下，思维总是在创新者的目的需要系统的支配下进行。 有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。 1)再造型想象。再造型想象是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。 2)创造型想象。创造型想象是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。 3)幻想型想象。幻想型想象是创造型想象的一种极端形式。特点是，也是以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，其结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。 想象思维的特征 1、形象性 想象思维的操作活动的基本单元是表象，是一些画面，静止的画面像照片，活动的画面像电影。 2、概括性 想象思维实质上是一种思维的并行操作，即一方面反映已有的记忆表象，同时把已有的表象变换、组合成新的图象，达到对外部时间的整体把握，所以概括性很强。 3、超越性 想象的最宝贵特性是可以超越已有的记忆表象的范围而产生许多新的表象，这正是人脑的创造活动最重要的表现。这方面的例子是很多的，特别是一些重大的发明创造，都离不开超越性的想象。 想象思维的作用 1、想象在创新思维中的主干作用 爱因斯坦说“想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉，严格地说想象力是科学研究中的实在因素”。 著名物理学家普朗克说：“每一种假设都是想象力发挥作用的产物”。 列宁说：“有人认为，只有诗人才需要幻想，这是没有理由的。……甚至数学也是需要幻想的，……没有它就不可能发明微积分”。 巴甫洛夫说：“鸟儿要飞翔，必须借助于空气与翅膀，科学家要有所创造则必须占有事实和开展想象”。 创新思维要产生具有新颖性的结果，但这一结果并不是凭空产生的，要在已有的记忆表象的基础上，加工、改组或改造。 创新活动中经常出现的灵感或顿悟，也离不开想象思维。 2、想象思维在人的精神文化生活中的灵魂作用 人的精神文化生活丰富多彩，主要靠的是想象思维。作家、艺术家创作出优美的、震人心魄的作品，需要发挥想象力，读者、观众欣赏作品，也需要借助想象力。 3、想象思维在发明创造中的主导作用 大哲学家康德说过：“想象力是一个创造性的认识功能，它能从真实的自然界中创造一个相似的自然界。” 在无数发明创造中，我们都可以看到想象思维的主导作用。发明一件新的产品、设，一般都要在头脑中想象出新的功能或外形，而这新的功能或外形都是人的头脑调动已有的记忆表象，加以扩展或改造而来的。 那么，如何发挥自己的想象力呢？德国的一名学者曾经说过这样的话：“眺望风景，仰望天空，观察云彩，常常坐着或躺着，什么事也不做。只有静下来思考，让幻想力毫无拘束地奔驰，才会有冲动。否则任何工作都会失去目标，变得繁琐空洞。谁若每天不给自己一点做梦的机会，那颗引领他工作和生活的明星就会暗淡下来” 。 想象思维的培养 1、克服抑制想象思维的障碍 克服抑制想象思维的障碍主要有环境方面的障碍、内部心理障碍和内部智能障碍。 环境方面的障碍，如人际关系的不协调，学习思考环境的恶劣等。 心理状态如果处在积极、愉快、兴奋的情况时，人就容易进行想象思维；如果处于消极、压抑，甚至悲观、沮丧的状况，那就很难进入良好的想象思维。但是，人的心理状态是可以调整的。 内部智能障碍主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化，即所谓的思维定势或习惯性思维。 2、培养想象思维能力的途径 第一个途径是强化创新意识。人的目的需要系统决定了人的思维积极性和活跃性。 第二个途径是学习。学习，包括从书本上学习，也包括从实践中学习，还包括向一切有知识、有经验的人学习。 第三个途径是静思。人有时需要交往，需要热闹，需要和别人产生思维碰撞，但有时也需要 孤独，需要沉静地思考。诸葛亮说“澹泊以明志，宁静以致远”。
什么是制度优化 制度优化是指能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。 制度优化的个人特质 1、制度意识。对企业管理制度的功能、作用机制和结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 2、制度知识。对国内外先进企业的管理制度有广泛地了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣所在。 3、组织分析。密切关注企业内外部各种因素对企业运作的影响，及时了解与掌握组织管理运作制度的缺口和不尽人意的地方。 4、制度完善。根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持行政管理工作正常、高效地开展。 制度优化的等级描述 A-1级：对于企业的制度认识不足，对于国内外先进企业的制度很少了解；对于企业管理运作制度的缺陷不闻不问，没有制度完善的责任感。 A-0级：对于企业的制度有一定的认识，学习过不少国内外先进企业的制度，并加以借鉴学习；能够通过制定相关制度，规范制度，提高效率；对于公司制度中存在的问题，积极地加以修改与完善。 A+1级：能够通过制定相关制度，逐步规范工作与流程的方法，提高工作效率；能够对其他企业的做法加以借鉴学习；能够在工作中留意制度缺陷和漏洞，积极反馈，便于制度的及时完善；在实施某项制度时，能都领会制度的主旨，根据本部门的实际情况，因地制宜的实行。 A+2级：敏锐的洞察力，卓越的分析能力，能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。
绩效沟通四阶段模型概述 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的预备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们熟悉到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。 绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。如下图1所示: 绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 (2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 (3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。 (4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。 (5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。 (6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标布满信心。意气风发的投入工作。 (7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，假如员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，假如员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。 2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 (2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 (3)沟通内容：员工要害节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 (4)员工要害节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的要害节点、要害路径主管也会心中有数，在要害环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在要害节点沟通，假如员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。 (5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。 (6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。假如出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。 3.绩效反馈沟通 (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 (2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 (3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证实资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。 (4)员工完成/未完成目标原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。假如是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。假如是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。假如是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部治理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。假如是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；假如是经验不够，就需要多安排锻炼机会。假如是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。 B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，假如是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。假如是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。 C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效治理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 (5)沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要三明治沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，轻易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。 4.绩效改进的沟通 (1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 (2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 (3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。假如员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。 绩效改进沟通经常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 绩效沟通四阶段模型评价 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效治理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
什么是外在薪酬 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等[1]。 外在薪酬的分类[2] 外在薪酬通常可进一步划分为：直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。 1、直接薪酬 直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。 2、间接薪酬 间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务(如员工餐厅)、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但假如福利性薪酬是由治理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激励性报酬。 3、非货币性薪酬 非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，如：满足的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。 参考文献 ↑ 何娟.《人力资源治理》[M].2000年6月版.天津大学出版社.2000.第八章 薪酬治理 ↑ 洪东灵.浙江义乌宾王市场公司薪酬治理研究[D]
海氏工作评价系统简介 海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—外形构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。 (1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 (2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的外形构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。 海氏工作评价系统内容分析 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。 一、技能水平 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： 有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； 有关计划、组织、执行、控制及评价等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； 有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和要害的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 二、解决问题能力 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面： 环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； 问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 三、风险责任 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； 行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别； 风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： 技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； 而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“外形”，这个外形主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+ β=1。一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γ%26lt;β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---治理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等治理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 海氏岗位评估法的六步操作流程 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，假如全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注重同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：预备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有具体的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清楚的时候，测评者的主观性就会增大。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，具体阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要马上进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满足后再全面铺开测评工作。假如一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全把握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 海氏测评法在实际操作中应注重的问题 1、注重减少内部人操作的弊端 2、降低测评者的主观偏差 (1)精心挑选测评者 (2)详尽的职位说明书 (3)部分标杆岗位先进行试测 (4)进行分析，差异大的除去与调整 3、尽量结合到人的因素 4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 5、非凡岗位非凡对待 海氏工作评价系统实际操作案例 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。 根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的治理技巧，因此在治理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销治理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是要害的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在治理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需治理或很少有开展治理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在治理诀窍方面，治理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级治理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太轻易，需要最高一级即要害性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，天天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%。 司机班班长属于最基层治理者，治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其治理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。 根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。
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