什么是薪酬调查 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。 薪酬调查的目的 一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的： 1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。 3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。 4、了解当地工资水平并与本企业比较。 5、了解工资动态与发展潮流。 薪酬调查的范围 一般来说，低薪或无专长的普遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 至于企业所需的高新技术人才和行政、治理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 介于两者之间的中级技术人员和治理人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。 薪酬调查的主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。 3、调查工资结构。 薪酬调查的渠道 薪酬调查的情报来源一般有两类： 首行缩进(全角)是通过参加同业俱乐部或各种协会、学会 ，实现同行之间的定期交流，每年向几家公司发放工资问卷调查表，调查要害职位和一般职位的工资情况。 二类是从现有机构获取有关工资报酬资料。如政府有关部门的统计资料及对某些职位所作的定期工资调查报告。通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况，也可委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 薪酬调查的实操原则 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬治理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 由于薪酬治理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注重更新，假如一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判定。 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位的哪些内容？ 调查的起止时间和控制？ 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。假如采取问卷法要提前预备好调查表（如表所示）。假如采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注重将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注重识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 应注重选取该地区，同行业、类似的企业和性质，非凡是生产技术与设备接近的才有可比性。
什么是描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求猜测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况猜测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的猜测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 这种方法由英国的一家治理咨询公司首创。它结合了评分法和非分析法中的排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。 描述法的实施 描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表： 为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。 描述法的特点 描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
什么是工资市场调查 工资市场调查是调查临近、工作性质相似，或人力资源相同的企业的雇员工资情况，以便为本企业制定工资表提供参考。 工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的；由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用工资市场调查，或者参考了市场工资率。 工资市场调查的基本步骤 1、调查项目：选出20~30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。 2、设计调查表格，分为综合性调查和典型性调查两种。综合性表格除了基本工资之外，还包括：红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助工资；养老金、雇员股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇。典型调查包括：基本工资、实际收入、工作时间等项目。 3、将调查标上的资料进行核实、整理、分类、分析。 4、了解市场工资情况之后，决定本企业薪酬尺度。在各项工作点数确定之后，将调查所得的各项工资总额除以工作点数，即得各项工作的工资率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工资率。 工资市场调查表的样本 下面是一张美国公司常用的市场工资调查表： 市场工资调查表（参考问卷） 贵企业名称： 行业： 地址： 表格完成日期： 营业内容： 题目： 填表人职称： 1、 简述贵企业的主要产品或服务 2、 就业 雇员总数： 小时工： 纳税工资收入者： 免税工资收入者： 3、 一般性工资增长和结构调整 （1） 在过去的一年中，企业是否给下列雇员增加了工资？ 小时工：_____否____有，数额或%_____日期______ 纳税收入者：____否______有，数额或%____日期______ 免税收入者：____否______有，数额或%____日期______ （2） 在同一时期，企业是否进行了人员的结构调整？ 小时工：_____否____有，数额或%_____日期______ 纳税收入者：____否______有，数额或%____日期______ 免税收入者：____否______有，数额或%____日期______ 4、 绩效增长 （1） 在一段时间内，企业有无用于工资增长的价值增长预算？ 小时工：_____否____有，数额或%_____日期______ 纳税收入者：____否______有，数额或%____日期______ 免税收入者：____否______有，数额或%____日期______ （2） 假如没有，上一时期的薪水增长大约是多少？ 小时工：______________数额：______________ 纳税收入者：______________数额：______________ 免税收入者：______________数额：______________ （3） 假如有，大约是多少？ 用于绩效 用于提升 总计 小时工：_____否____有，数额或%_____日期______ 纳税收入者：____否______有，数额或%____日期______ 免税收入者：____否______有，数额或%____日期______ (4)当前的预算年是： 从____________到______________时期 5、 是否在组织工会？_______是________否 假如在，请列出名称：____________________ 6、 生活费用 给予生活补贴吗？________给_________不给 假如给，当前的数额和范围？_____________________ 7、 贵企业是否采取成批自动工资升级的方式？___是___不是 假如时，批数_______频率________数额________ 8、 贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给雇员加信？ 逐年加薪日期 定期加薪日期 不定期加薪日期 小时工： __________ ____________ _______________ 纳税收入者：__________ ____________ _______________ 免税收入者：__________ ____________ _______________ 9、 工资增长频率 次数 每年 其他 小时工： ___ ___%___ ____% ____ ____% 纳税收入者：___ ___%___ ____% ____ ____% 免税收入者：___ ___%___ ____% ____ ____% 10、 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据？
什么是经济价值法 经济价值法由布诺默特提出的，他的理论基础是，人力资源可以被确认为一项资产，是因为它可以为企业带来未来的经济利益。所以，将企业未来各期预计的收益折现，并按人力资源投资占总投资的比例计算出人力资源投资所获得的收益部分。经济价值法是指企业在未来的生产经营活动中,人力资源能够为企业提供未来收益,将这些收益进行折现再按照人力资源投资的比重计量人力资源价值的一种方法。 该方法认为，企业的经济价值就是它的未来收益的猜测值，而企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。因此，该方法要求以企业未来收益现值乘以人力资源投资率来评估人力资源价值。 经济价值法的局限性 经济价值法忽略了人力资源不同于物力资源的特性，仅以未来收益作为评估人力资源价值的基础，没有考虑人力资源的必要劳动价值，而且即使企业的未来收益为零，人力资源的价值绝对是存在的。所以该方法有可能低估人力资源的价值，存在企业未来收益的计量带有主观性和不确定性。
什么是报酬体系 报酬体系就是指企业在确定员工的基本报酬体系水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所把握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。 报酬体系决策的主要任务是确定企业的基本报酬体系以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位报酬体系、技能报酬体系体系以及能力报酬体系。其中，职位报酬体系体系是以工作为基础的报酬体系，而技能和能力报酬体系则是以人为基础的报酬体系。是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算(基于时间的体系)或用表现和效率来衡量(基于表现的体系)。 企业报酬体系的内容 企业报酬体系内容包括两个部分： 一是以工资、奖金等形式支付的直接货币报酬 二是以福利形式支付的间接货币报酬。 企业建立报酬体系的宗旨是吸引和留住那些实现组织目标所必须的人才。实践证实，成功的报酬体系设计不仅可以提高员工的责任心和忠诚度、使其更注重自身的工作绩效，而且可以改进组织的成本效率，使之获得竞争优势。[1] 影响报酬体系的主要因素 影响报酬体系的因素按其来源可分为外部因素和内部因素。 外部因素包括产品的市场竞争 、劳动力市场和政府法规等; 内部因素包括组织战略、治理者哲学和组织的财务能力等。 参考文献 ↑ 潘勤.企业工资与福利制度的权变选择[M].
什么是必要性分析方法 必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法[1]。它通过对组织所作的彻底分析，确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决这些问题的成本和收益等方面。 必要性分析方法的技术 必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。一般说培训必要性分析的具体方法与技术有以下十种： 1、问卷法，其特征是： 采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验； 可采用各种问卷形式：如开放式、投射式、等级排列； 调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。 被调查者接受统一的问题的问答。 2、观察法，其内容是： 可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为； 可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定的结构； 可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。 3、关键人员访谈，其内容是： 通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员； 一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。? 4、资料调查，其内容是：通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。 5、访问法，其内容是： 可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之； 可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员； 可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。 6、分组讨论，其内容是： 像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之； 可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析； 使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。 7、测试法，其内容是： 可以是问卷的混合形式； 可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）； 可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查； 可以在有或没有助手的情况下进行。 8、工作样本法，其内容是： 与观察法相似，但是采用书面形式； 可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）； 由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。 9、记录、报告法，其内容是： 可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告； 可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）； 可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。 10、自我评价法，其内容是： 一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）； 由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划； 整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行。 参考文献 ↑ 于桂兰,魏海燕.《人力资源管理》[M].清华大学出版社,2004
功能性职务分析简介 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。。在工作分析实践中被普遍应用。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。 职能分析法（FJA）是用以分析非治理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的要害之处在于其系 统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。 法因的基本观点 法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和具体说明，其中包括对任务描述写法的非凡规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是： （1） 做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。 （2） 任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。 （3） 对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。 （4） 任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。 功能性职务分析的适用性 FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。 采用职能分析法的要求 采用职能分析法，应该考虑以下几项要求： ① 工作设施要与职工的身体条件相适应。。 ② 要对职工工作过程进行具体分析。 ③ 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。 ④ 要考虑职工的工作态度和积极性。 这几项要求已经被反映在上表中了。职能分析法的一个发展是"才能与技能分析"，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适 用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。
什么是三隅二不二的PM问卷? 三隅二不二是日本大阪大学教授，闻名的心理学家，他曾对领导行为学派的各家理论进行过长期研究，并于60年代初开始了PM理论的实验研究。在积累了大量现场调查的基础上，到1978年，三隅二不二通过项目分析和因素分析的方法获得了60个题目，构成了PM问卷，三隅等人已用PM量表测定了10多种职业的员工15万人次。PM量表它由P因素量表、M因素量表和情景因素量表构成。8个情景因素分别是对工作的意欲、对待遇的满足程度、对公司的满足程度、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效规范。可以有效地对领导行为和企业单位的工作情境状况进行评价。 PM量表是建立在其他多种量表的基础上的。它采用了一些公认的效度、信度高的问卷条目，组成了自己的原始调查表。经过实测与修订，形成了一份包括164个项目的G．D意见调查表。通过进一步的因素分析，抽出了6个因子，其中3个因子负荷量最大，三隅便把这3个因子命名为： ①压力因素（如严格按规章制度要求下级，给部下以工作指令，让部下作出最大努力等）； ②团体维系因素（如理解下级在工作中的处境，支持部下工作，与部下谈话气氛融洽等）； ③计划因素（如让部下知道计划内容，仔细制订工作计划等）。三隅还将因素1与3合并，称为P职能因素，因素2 则称为M职能因素，这样便形成了PM量表。 PM量表的具体内容 PM量表分为两大方面、10类因素、61个问题，其中两大方面即领导行为评价和工作情境评价。 1．领导行为评价 此种评价由各级领导的直接下属完成。在领导行为评价中共包括两类因素。 ①领导的工作绩效（简称P因素）。含10个问题，目的在于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能。主要考查领导的专业知识水平、工作的计划性、依据工作计划和规章制度对下级实施领导的效能。 ②领导的团体维系职能（简称M因素）。含10个问题，主要测量领导为完成工作任务而表现出来的对于集体的关心和维护。考查领导的工作方法，与下级的工作关系，促进工作团体团结的能力，领导对下属关心的能力，领导的组织、协调效能。 2．工作情境评价 此种评价由参加调查的被试共同完成。在工作情境评价中，共包括8个因素，每个因素由5道题组成，总计40道题。 ①工作激励。考查被调查者对本职工作的爱好和责任感等，即由工作本身所获得的激励程度。 ②对待遇的满足程度。考查被调查者对诸如工资、奖金等物质待遇及发放办法的满足程度。 ③企业保健。考查职工本人及家属对本企业工作条件及环境等的满足程度。 ④心理保健。考查被调查者在工作环境中的人际关系、职责范围以及由此而引起的紧张或不安程度。 ⑤集体工作精神。考查工作集体的集体意识的强弱程度。 ⑥会议成效。考查被调查者对以会议形式解决生产难题的效果及其意义的重视程度。 ⑦信息沟通。了解组织内部上下级之间、同级之间信息交流和意见沟通等情况。 ⑧绩效规范：了解工作集体设立工作目标和完成任务的集体规范。 除上述10个因素、60道题外，PM量表还专门设置了第61题，用以征询参加调查的人员对这种调查方法的态度。 上述8个情境因素中的前4个因素，即工作激励、对待遇的满足程度、企业保健、心理保健，是反映个体水平的满足程度的尺度，因而又可称为激励—保健因素； 后4个因素，即集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，则是反映单位内治理情境状况的指标，所以又可称为组织过程因素。
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