什么是特征评价法 特征评价法是黄合水等人1990年在关于电视广告的研究中，依据心理测量的基本思想，针对直接评价法的标准表面信度高提出的[1]。其基本假设是：任何优秀、有效的广告都可能具备某些稳定的特征，这些特征不一定对广告的有效性起多大作用，但它们却能在某种程度上反映出广告的有效性。假如一条广告具备这些特征，或者在这些特征上表现明显，那么该广告就能获得较为理想的效果。反之，假如这些特征不明显或不具备，那么该广告就难以获得较好的宣传效果。 黄合水的研究发现，“广告语言由模特儿表达”（特征X1）、“产品名称读音响亮”（特征X2）、“画面与产品联系紧密”（特征X3）、“解说词的播读速度适当”（特征X4）、“广告新奇独特”（特征X5）、“广告具有人情味”（特征X6）是广告给观众留下好印象（Y）的几个代表性特征，这些特征与印象评价的关系形成如下函数式： Y＝0.56×1＋0.36×2＋0.30×3＋0.57×4＋0.23×5＋0.28×6－3.10 在具体运用时，只要让若干评价者（专家或目标观众）对上述六个特征作评价。X1特征作有无判定，记分为“1”或“0”。X2至X6特征的评价根据特征在广告中表现出来的鲜明性斟酌判分，最高分为“5”分，最低分为“1”分。然后求出各评价者对每一广告每一特征评分的平均值，并代入函数式计算，即可得出观众对广告的印象评价值。分值高为优，分值低为劣。该方法适合于不同广告作品之间的优劣比较和选择。 特征评价法的评价 特征评价法的优点是它跟直接评价法一样，简单易于实施，而且可以降低评价者的主观性。它的不足之处是评价特征代表性不轻易被理解，而且随着广告的发展，广告创作水平的提高，赖以评价的代表性特征可能会发生变化。 参考文献 [1]黄合水、彭聃龄，电视广告效果猜测和评价方法的研究，社会心理研究，1990，3
什么是小众传播媒体 小众传播媒体相对于大众传播媒体，还有很多用来传播广告信息的媒体，传播范围小些，受众群体少些，故称为小众传播媒体。这些媒体往往可以直接影响消费者的购买行为，进行促销，能够弥补和配合大众传播媒介的传播活动，满足消费者的整体需要，有时也可统称为促销媒体。 小众传播媒体的类型 1.户外广告：户外广告指设置在室外的广告 2.销售点广告:在商店、建筑物内外的，能够促进销售的广告物，或其他提供有关商品信息、服务、指示、引导的标志，如店内挂悬物，橱窗和柜台的设计、陈列，在店内外设立能标示产品特征的立体物，或散发单张的海报等等，都称为销售点广告或销售现场广告（Point of Purchase Advertise），简称POP广告。 3.直邮广告:英文为Direct Mail Advertising ,简称DM,也称邮政广告和函件广告。 4.交通广告：利用公交车、地铁、航空、船舶等交通工具及其周围的场所等媒体做广告，这就是交通广告。 5.黄页广告：被称为定向媒体，因为一般性广告并不能为商品或服务创造知名度;但一旦消费者决定购买，黄页广告就会告诉他们到那里可以买到该产品或服务的地点。 6.产品陈列广告：这种广告方式是指在电影或电视节目中播出真正的产品。 相关条目 大众媒体广告
什么是广告经营 所谓广告经营，是指经政府广告治理机关批准，广告企业利用一定的技术和设备，为广告主提供广告创意、设计、制作、代理或发布方面的服务，并从中获取经济收益的行为。 广告经营的理念 1、广告经营的责任观 广告经营的责任观是指广告活动必须依照国家的法律法规和社会道德规范来进行；必须对消费者负责，提供真实而及时的信息；对艺术负责，抵制低俗、粗劣的广告作品。由于广告是重要的传播活动，具有重要的社会影响力，因此，各国都对广告经营专门制订了相关的法规、政策，严格要求广告经营者遵行。 同时，在以消费者为中心的市场经济时代，广告的成败与其在消费者心目中的诚信评判息息相关，因此，广告经营者必须尊重消费者的价值观念，考虑消费者的感受和需求，维护消费者的权益。这主要包括三个方面： 要求提供完整、真实的商品信息知情权，广告宣传必须以真实为原则； 要求在信息接受时获得愉悦的享受权，这就需要广告作品符合消费者的审美心理； 消费者在接受广告时希望得到尊重的人格权，它要求广告作品不得违反消费者的价值观、文化禁忌和民族尊严。 这些都是广告商必须承担的责任。 2、广告经营的科学观 一件广告作品的产生，本身就是建立在严密的市场调查和精确的市场定位基础上的，否则，广告将是无效的，会造成广告主经济资源的浪费。因此，广告经营必须按照科学的程序来进行，广告活动的每一个环节必须以科学的态度来对待。可以说，广告的科学性是实现广告有效性的基础。 3、广告经营的艺术观 广告不是强迫性的宣传活动，而是由受众自主接受的传播活动，富有艺术创造性的画面和文案是吸引受众的重要因素。自主接受行为往往是审美愉悦行为，因此，广告作品的审美价值成了广告成败的要害之一。 广告业有这样的说法：“美国的广告是商业，英国的广告是幽默，法国的广告是爱”，这反映了不同的民族性格会决定不同的广告诉求艺术。当然，广告艺术与一般的艺术不同，一般的艺术是创作者个人主观意志的表现，其主要反映的是作者的审美态度，而广告艺术是对受众接受心理的迎合，反映的是某一受众群体普遍喜欢的审美态度和趣味。 广告经营的机制 广告经营机制是广告行业的基本工作方式。经营机制是在特定历史发展过程中逐步形成、完善和成熟的。我国广告业恢复不久，目前又处于体制转轨时期，因此在广告经营机制上有许多不完善的地方，比如广告公司与大众媒介的职能交叉、功能错位等问题，阻碍着我国广告业的发展。为此，我国广告业还需要逐步转换经营机制，与国际广告业的通行机制接轨。 目前国际广告业的通行经营机制就是广告代理制。这种代理制的优长点主要表现在： 1、有利于广告专业化运作，提高广告质量和水平。现代广告运作是集市场调查、创意策划、设计制作、媒介发布与营销沟通于一体的知识密集、人才密集的经营行为，需要集中专门的人才、信息、设备和丰富的广告经验，这些只有专业的广告公司才有条件实施。假如实行广告代理制，广告主和传播媒介就不必动用大量的人力物力从事本不属于自己专业的广告经营，而让专业的广告公司发挥更有效的职能。 2、有利于节约资源，降低广告费用。如上所述，现代广告的运作需要大量的人才和专业技术，因此，企业和媒介单独设立专门的广告经营机构将会是一个非常大的负担，委托专业的广告公司，可以降低广告运作成本，将广告经营风险转嫁给广告公司，使企业能够集中资源从事自己的主业。 3、广告代理制能够保证良好的广告效果。由于专业广告公司属于中立方，因此能够科学而客观地进行市场分析和定位，再加上广告公司拥有优势人才、技术和经验，有利于策划出更有说服效果的广告。同时，由于代理制将广告的委托者和实施者分离，便于广告主严格的监控，从而保证良好的市场反馈。 4、广告代理制有利于媒介履行自己的专业职能。现有的大众媒介的主要责任是向社会公众提供信息，而非专门的广告发布机构。因此，实行广告代理制，能够更好地让媒介专心从事自身的主业，树立良好的社会形象，减低操作成本，这样也有利于吸纳广告客源，有利于广告公司和媒介发挥各自的优势。 广告代理制按照广告公司类型的不同，一般分为综合型代理和专门型代理两大类型。 综合型代理是能向各类广告主提供各类商品、各类媒介的广告代理，从广告市场调查到广告创意策划、设计制作、广告发布和广告效果监测等各类业务均可代理。专门型代理只专门代理某种或某一类的广告，或是代理某一类商品或服务的广告，或只提供某一种媒介的广告，或只从事广告活动某一环节的代理。两种代理类型各有优长，综合型的代理能够配合广告主的整体营销规划，减少代理活动的环节，提高广告运作效率；专门型的代理能够提供更专门的市场经验，帮助广告主出奇制胜。 广告经营的程序 1、广告承揽 广告承揽又被称为“客户开放”或“客户公关”，是广告公司争取广告主以获得更多的广告业务的营销活动。对于广告公司而言，客户开发是公司的生命线，有了客户才有广告，因此，广告客户的开发、沟通与维系是广告公司的第一要务。 那么，应该如何着手这项工作呢？首先，要分析自己公司的经营特色、优势和目标，再据此开列一张适合自己企业的客户名单。其实，客户名单资源非常重要，你可以在各种企业名录、电话黄页中去查找，甚至到超市里去看产品包装上印制的制造商或代理商的地址电话，当然，也可以利用媒介资源和朋友资源去获得。其次，分析客户名单，暂时先把已经拥有稳固广告代理商的客户放在一边，优先考虑新进入市场的企业以及开发了新产品的企业。然后，把这些名单在你的客户公关人员中进行分配，让他们分头去寻找对方的联系方式，发放公司的宣传资料。对有联系反馈的客户做进一步接触，想办法取得面谈的机会，不管面谈的结果如何，你都要想办法与他们建立一种稳定的联系方式，定期不定期地向他们介绍公司的服务和作品，并考虑建立客户联谊方式。 2、制订广告预算方案 一旦客户有意向与公司合作，你就进入了一个双向选择过程，这个选择往往体现在与众多代理商的广告计划和预算方案的竞争上。因此，认真了解客户的意图，精心预备广告策划预案，合理筹划你的人员、时间和设备的调度，拟订一个有竞争力和说服力的预算方案，是你成败的要害。这里面，尤其要处理好广告创新与制作成本之间的关系，富有创意的广告往往需要较高的成本，而过低的预算又往往会降低创意的水平。这就需要认真权衡客户的期望、竞争对手的能力以及自身制作水平之间的关系，寻求最佳的创意与成本的结合点。 3、广告市场调查 一旦你的预算方案在竞标中获胜，就要考虑如何成功地为客户实施这项广告活动。要保证广告实施，根本点在于认真做好市场调查和分析，这大致包括如下四方面： 1）消费者调查，亦即受众调查。这两个不同的说法包含的调查侧重点不同。说消费者调查，主要是考察所代理的广告产品或服务的消费者的消费需求、消费动机、消费习惯以及与此相关的指标因素，如年龄、性别、职业、收入、家庭状况、文化水平、宗教信仰等等。说受众调查，是指考察广告传播对象的接受心理、审美观念以及与此相关的生活习惯、媒介偏好、个人状况以及所处的社会环境等等。 2）市场状况调查，这包括目前的市场经济发展水平、市场容量、以及市场环境状况如地理形态、政治法律影响、人口分布、文化禁忌等等。 3）产品或服务调查，即对所代理的产品或服务以及同类产品或服务进行质量、性能、制造水平以及包装等诸方面的分析对比。 4）对手调查，即考察所代理的企业的竞争对手的状况，市场分割状况、广告投入的现状以及各自的营销方略等。 只有在这些市场调查完成之后，才能得出基本的广告定位。 4、广告执行在广告定位确立之后，就进入实质的广告执行阶段 这主要包括广告创意、广告策划、广告设计、广告制作等环节。首先，广告公司会拟订广告策划书，将广告的创意原则、广告目标、广告设计原则、预算方案、执行时间、媒介策略和投放计划予以具体开列。其次，设立执行总监，按照广告策划书严格监控设计、制作的每一个环节。再次，接洽相关媒介进行谈判，确定发布媒介。最后，还要对发布执行情况和广告效果进行监控，并向广告主报告。当然，广告执行是一个非常复杂的协作过程，这里的介绍仅仅是个框架，具体的广告执行也许要比这个框架复杂，并且整个执行过程需要与广告主进行沟通，必要时还得做及时调整。
什么是综合测定法[1] 综合测定法又称传播幅度型态法，即将上次广告的综合心理效果和本次广告的综合心理效果用坐标图加以比较，从而综合衡量该广告的总体效果。 当然，广告各种心理效果的指标并不一定都同程度地“平行”发展，有的可能提高得快些，有的可能提高慢些，这些都成为设定下次广告活动目标的依据。 综合测定法的评价 利用综合测定法对广告心理效果的测定比较全面，能够提供活动效果的综合性指标，便于人们检验整个广告活动的整体效果。综合测定法的结果要结合各种商品的特性、品牌占有率和商品普及率等具体情况进行具体分析。[1] 参考文献 ↑ 1.0 1.1 出自：上海商学院(课件).《广告概论与策划实务》[M].第二章 广告策划 第三节 策划的要求与形式
什么是广告试播 广告试播是指在广告（advertising）活动正式展开之前，针对它的文案、设计、研究、行销策略，或任何其他部分所进行的测试。 广告试播的方式 广告试播大约共有3种方式： 1、由选出的消费者小组直接评选，小组的成员会观看各种广告，然后加以评分。高评分并不一定保证广告会成功，只是暗示该广告具有有效性。 2、广告组合测试，让消费者研究一系列广告后，要求他们回想个别广告及其内容。消费者回想出来的多寡，可作为广告是否突出，并成功传递讯息的指标。 3、实验室测试法，利用复杂的设备衡量消费者的心理反应，例如当他们看到某个广告时，其血压、心跳及流汗等方面产生变化的程度。
耦合转化贡献率评估法概述= 耦合转化贡献率评估法，是指广告主在以往网络广告的经验基础之上，会产生一个购买次数与点击次数之间的经验比例数值，根据这个比例即可估算广告在网站刊登时，一定的点击次数可产生的购买转化次数，而该网站上的广告的最终转化次数可能与这个估计值并不完全吻合，由此产生了实际转化次数相对于预期转化次数的变化率，我们称之为该网络广告与该网站的耦合转化贡献率。耦合转化贡献率评估法的案例 某通信制造商在A、B两家网站上刊登了某通讯产品的广告，刊登周期为1个月的时间，广告刊登结束后，A、B两家网站向该制造商提供了网络广告在其网站上的被点击次数，分别为5102和3051。同时，网站协助制造商对网民的行动进行了跟踪调查，分别得到由于受网络广告影响而产生的购买次数分别为102和124。 根据统计数据，每100次点击可形成2次实际购买，那么按照这一经验预测，网络广告在B网站产生3051次的点击，应该有61次的购买，而实际的购买是124次，由此实际转化相对于预期转化发生了变化，其变化的幅度就是该网络广告与网站B的耦合转化贡献率。下面具体来计算该网络广告与这两个网站的耦合转化贡献率。 从中可以看出，该电信制造商的广告在A网站刊登获得的实际转化远远不及在B网站刊登所取得的实际转化，而网络广告在B网站刊登，其耦合转化贡献率较高，在短期内取得了很好的销售效果。
领导理论概述 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。 目录 1领导的定义 2领导理论的研究成果 3领导理论研究回顾及现状分析 4领导理论的案例分析 5领导理论归纳 领导的定义 意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。 毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序．并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术”。美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。”那么，学者们又是如何阐释“领导”的呢?管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”著名的学者哈罗德·孔茨是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程 ”。 综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。上述思想通过以下模型揭示出来： 领导包含的影响过程得到越来越广泛的认可，而领导和管理之间是否有区别是其中的热点话题之一，很多专家、学者在这方面有不同的看法。美国哈佛商学院领导学教授约翰·科特提出领导和管理具有不同的功能：管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的。阎管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，使组织达到有序而一致的状态。领导者通过开发未来前景而确定前进方向．他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标的实现。斯蒂芬·罗宾斯认为：管理者和领导者是完全两类不同的人。管理者即使不能说以消极的态度也是以非个人化的态度面对目标；领导者则是以一种个人的、积极的态度面对目标。 管理者倾向于把工作视为可以达到的过程；领导者的工作则具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者喜欢与人打交道的工作，避免单独行动，离开群体他们会感到焦虑不安，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是观点，以一种更直接的方式与他人发生联系。简言之，领导与管理的关系可理解为“思想”与“行动”：管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确：管理是在成功的阶梯上努力往上爬．领导则指出所爬梯子是否靠在正确的墙上。明确领导和管理的区别有助于领导者对自己的角色进行定位．从而使领导者更加关注领导者应该做的事。">编辑] 领导理论的研究成果 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。">编辑] 领导理论研究回顾及现状分析 我们都知道管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。 二、领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。 三、领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象， George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度， Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。 四、领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。 领导理论的案例分析 ">编辑] 领导理论在护理工作中的应用 1.权威型领导方式 领导者运用其个人具有的职权、影响力制定决策，运用奖励、责罚方法促使下属执行组织目标，并由领导监督执行，即集大权与决策于自身，一切由领导决定，下级只能执行。 此种方式优点：动作快，处理抢救、紧急情况；控制力强；效率高；适用缺乏参与能力的下属，如新参加工作者。 2.民主参与型领导方式 权力定位于群体，适用于成员知识、技能比较成熟，能参与决策时，通过集体讨论，在一定范围内可以由群体决定工作内容和方法，有一定自主权。 此种方式体现领导者重视员工参与信息交流，不仅关心任务的完成，而且关心下属，提高工作效率和质量，不适合处理紧急情况。 3.自由放任型领导方式 领导者很少运用权力，而把权力定位于成员，给下属高度的独立自主权，制定计划、决策、推行工作，领导者只布置任务及提供资料，很少参与执导、协调、监督、检查等职责。 此方式使用比较少。适用于知识、技能成熟，能自我指挥与控制的少数专业人员。能充分发挥成员的聪明才智；促进产生新观念、新设想、新技术。 以上三种领导方式，任何一种领导方式的运用，都取决于环境情况，即需因人、因事、因地、因时而异，三种领导方式各有其特点，而绝不是某种类型一概不好，或某种类型绝对完善；应在具体情况下选用不同方式。">编辑] 领导理论归纳 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies) 2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（Vertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and transformational leadership theory) 4、超越型领导理论(Super-leadership theory) 5、愿景领导(visionary leadership) 6、电子化领导（E-leadership） 7、领导创意人群（Leading creative people） 8、跨文化领导（Leading across cultures） 9、领导伦理（Ethical leadership）
鸵鸟理论概述 鸵鸟理论来自于原联想集团的董事局主席柳传志，原文如下：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。” 联想提出“鸵鸟理论”，即只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势。这个理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题，虚心学习，取长补短，使自己不断得到提升。做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战事情。不过，正因为有挑战性，也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习。 目录 1鸵鸟理论的事例验证 鸵鸟理论的事例验证 “我们很多人和别人交往，总觉得自己吃亏了，但实际上，旁人看来，你们彼此得失相当，你既没吃亏也没占便宜。如果你觉得自己不亏也不赚，那么旁人看来，你一定占便宜了；如果你觉得自己占便宜了，而对方没有跳起来，那么要么对方很伟大，要么你很伟大！” 在这位智慧的农民悟出这个看似简单的道理很多年之后，张瑞敏发现了他的“鸵鸟理论”：一个人在评价自己的能力和贡献的时候总觉得自己是鸵鸟，别人是鸡。若有一天他有幸看到真的鸵鸟的时候，他会说，噢，这只鸡比我大点！ 如果有两个人下棋，不管象棋还是围棋，你站在边上看，发现他们旗鼓相当，下了7盘，可能一个人赢了3盘，另一个人赢了4盘，用统计学来看他们的水平也确实旗鼓相当。但如果你分头问他们，他们都一定觉得自己比对手水平高，如果自己不是某地方不小心，肯定赢得多！ 如果两个人打球。不管是乒乓球还是羽毛球，你站在边上看，发现他们输赢差不多，水平不相上下。但如果你问他们，他们一定觉得自己水平更高点，如果自己不是昨天没睡好，肯定把对手打趴下了！ 你去观察你熟悉的两个同事，你确认他们水平差不多，你可以了解一下他们对自己的看法，他们大抵都会认为自己能力更强一些。除非其中一个确实差得很多，多到了鸡和真的鸵鸟的差别，否则，他是不会觉得自己差一点的。 环顾你的四周，你看看有几个人能认为自己所得比自己付出的多，哪怕是认为自己所得和自己付出基本相当的都没有几个人！ 社会学中有一个“归因理论”，是说一个人常常把自己的成功归为自己努力，常常把自己的失败归咎于运气不好。这个理论和“鸵鸟理论”有异曲同工之妙，也可以有很多的事例验证。
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