马斯洛的需求层次理论简介 亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。 1926年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934年获得博士学位。之后，留校任教。1935年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。1937年任纽约布鲁克林学院副教授。1951年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。1969年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰戴斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967），是<<人本主义心理学>>和<<超个人心理学>>两个杂志的首任编辑。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。 马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设： 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次（如图所示）。 目录 1马斯洛的需求层次理论基本内容 2马斯洛的需求层次理论基本观点 3需要层次理论的价值 4对需求层次理论的评价 5需要层次论在管理中的应用 6需求层次论的争议 7相关条目 马斯洛的需求层次理论基本内容 各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 马斯洛的需求层次理论基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，如下表： 需要层次理论的价值 关于马斯洛理论的价值，目前国内外尚有各种不同的说法。我们认为，绝对肯定或绝对否定都是不恰当的，因为这个理论既有其积极因素，也有其消极因素。 1．马斯洛理论的积极因素 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。当然，关于自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑的。 第二，马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。 第三，马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。 2．马斯洛理论的消极因素 第一，马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。 第二，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。 第三，马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。 对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。 马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的，是一个需要满足后再追求下一个需要。只是我并不觉得人的需求有着如此强烈的界限划分。难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗？或者说，平凡的人除了对生活中简单层次需求的追求之外就丧失了自我实现需求的追求吗？平凡中孕育着不平凡的理想和追求，也会因之产生超越基本需求的动力。 个人需求的层次内容是由个人自己的价值观和世界观决定的。平凡的人同样具有尊重和自我实现的需求。这里自我实现需求的内容不是以社会普遍价值观为标准的，例如：成为所谓的“成功人士”。而是来自于个体自身的价值观。比如：“老大的幸福”。所以，平凡人的自我实现是根据其自身的价值观定义的。而遵从世俗价值观的人却没有办法用这种价值标准衡量出来平凡人的自我实现。所以，这恰恰证明了自我实现是一个更高层级的需求，只有通过其个体的内在行为来满足而非外在的条件。 需要层次论在管理中的应用 马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 需求层次论的争议 Douglas T Hall和Khalil Nougaim曾做过5年的相关研究，没有足够证据证明需求是有层次的。 而证据现实，随着主管人员的升迁，他们的生理需求和安全需求在重要程度上有逐渐减少的倾向，而归属需求，尊重需求，自我实现需求有增强倾向。 需求层次的提高，是职位上升的结果，而不是低级需求得到满足后产生的。换句话说，需求没什么层次之分。 例如：性骚扰这种低级趣味的生理需求，在总统，CEO，世界银行行长等高级人物身上，也不乏实证。 需求的层次理论，不过是为基于需求的经济理论披上“理性”的外衣而已。 相关条目 马斯洛定理 奥尔德弗ERG需要理论 麦克利兰的成就动机理论 赫茨伯格的双因素激励理论
什么是麦肯锡30秒电梯理论 “麦肯锡30秒电梯理论”来源于麦肯锡公司一次沉痛的教训。 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。 从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。 目录 1麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用 麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用 电梯演讲对文秘人员在应用写作方面有一定的启迪作用，特别是对一些向上级汇报的重要材料和领导限时性讲话稿的写作有以下启示： 一要出语惊人 良好的开端等于成功的一半，开头一定要吸引人，一言既出要如展钟暮鼓般警策动人，有一种让听众坐直身子、竖起耳朵、精神为之一振极想听下去的感觉。比如，西南联大著名学者刘文典教授教学生写文章，上台仅授以“观世音菩萨”五字。刘教授这一句话让学生如坠云里雾里，他接着解释说：“观”乃多多观察生活，“世”乃需要明白世故人情，“音”乃讲究音韵，“菩萨”则是要有救苦救难、关爱众生的菩萨心肠。学生听之恍然大悟，对老师所授写作秘诀终生难忘。 二要短小精悍 清代学者刘大槲在<论文偶记>中说：“文贵简。凡文笔老则简，辞切则简，理当则简，味淡则简，意真则简，气蕴则简，品贵则简。”这就是说，写作一定要抓住根本，要直达主题、提纲挈领、化繁为简。著名作家郁达夫就深知文贵短的真谛，他有一次演讲，一上台就在黑板上写了“快短命”三个字。台下的听众面面相觑、迷惑不解，郁达夫接着说：“我今天要讲的题目是《文艺创作的基本概念》，这三个宇就是要诀。快’就是痛快，‘短’就是简明扼要，‘命’就是不要离命题。演讲和作文一样，不可以说得天花乱坠、离题万里。完了。”演讲时间前后不到两分钟，这就是郁达夫针对写作和演讲提出的“快短命原则”。 三要提炼观点 不论写什么文章，都要在观点提炼和归纳上下苦功夫。观点要响亮，归纳要紧凑，最好不要超过三条，做到一挥而切中肯綮，一语而击中要害，一笔而入木三分。国学大师、楚辞研究专家文怀沙先生十分讲究观点的提炼，他写过一篇《文子三十三字箴言》的短文，全文仅三个字——“正清和” ，注解却有三十个字：“孔子尚正气，老子尚清气，释迦尚和气。东方大道其在贯通并弘扬斯三气也。”大师把中国古代文化的精髓浓缩在这33个字中，不仅可见大师的文化功力，更可窥见他提炼文字的绝高水平。
什么是"数一数二"原则？ 按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。 目录 1"数一数二"原则的实施 2"数一数二"原则的适用性 3"数一数二"原则的案例分析 "数一数二"原则的实施 要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。 “数一数二”原则的实施也有一些限定条件。 “数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； "数一数二"原则的适用性 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择； GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。 "数一数二"原则的案例分析 案例一：美国通用电气公司 美国通用电气前CEO韦尔奇曾说过；不要等到时间太晚或不可收拾才想到改革。改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外。我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的空间，同时将资金做最合理的分配，投入到最合适的地方。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。 总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯·爱迪生创办。目前，通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来惟一一家至今仍榜上有名的企业。GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其高速的对市场的反应能力，适时应变、充分地把握自己的命运。事实上，杰克·韦尔奇改组GE的成功并非由于他赶上了好时机，而在于他的思想及其非凡的经营理念。目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部的警戒有9点：憎恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是哪公司进行员工培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。为了使企业更具有竞争力，及时地反应市场的变化，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化组织结构，重组通用电气的产业群；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
营销篇 4C营销理论 （The Marketing Theory of 4Cs） 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs） 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps） 感性营销 （Sensibility Marketing） 利基营销 （Niche Marketing） 交叉营销 （Cross Marketing） 知识营销 （Knowledge Marketing） 文化营销 （Cultural Marketing） 服务营销 (Services Marketing) 体验营销 (Experience Marketing) 定制营销 (Customization Marketing) 色彩营销 （Color Marketing） 绿色营销 (Green Marketing) 关系营销 (Relationship Marketing) 合作营销 (The Co Marketing Solution) 伙伴营销 (Partnership Marketing) 一对一营销 (One-to-One Marketing) 差异化营销 (Difference Marketing) 大市场营销 （Big Marketing） 个性化营销 (Personalization Marketing) 堡垒式营销 （Formalization Marketing） 数据库营销 （Data base Marketing） 服务分销策略 （Services Distribution Strategy） 服务促销策略 （Services Sales Promotion Strategy） 整合营销传播 （Integrated Marketing Communications, IMC) 水坝式经营 （Dam Operation） 战略营销联盟 (Strategic Marketing Union) 网络数据库营销 （Internet Data base Marketing） “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 目录 1管理篇 2定律篇 3综合篇 管理篇 目标管理 （Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out） 标杆瞄准（Benchmarking) 开明管理（Open Management） 宽容管理 （Allowance Management） 危机管理 （Crisis Management） 标杆管理 （Benchmarking Management） 人格管理 （Character Management） 品牌管理 （Brand Management） 变革管理 （Change Management） 沟通管理 （Communication Management） 走动管理 （Management by Walking Around，MBWA） 价值管理 （Value Management） 钩稽管理 （Innovation and Practice Management） 能本管理 (Capacity Core Management) 绩效管理 （Managing For Performance） 赋权管理 （Delegation Management） 灵捷管理 （Celerity Management） 物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流) 知识管理 （Knowledge Management） 时间管理 （Time-Management） 互动管理 （Interactive Management） T型管理 (T Management) 预算管理 （Budget Management） 末日管理 （End Management） 柔性管理 (Soft Management) 例外管理 （Exception Management） K型管理 (K Management) EVA管理 (Economic Value Added, EVA) 5S管理法 （5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke） 零缺陷管理（Zero Defects） 一分钟管理（One Minute Management） 供应链管理 （Supply Chain Management, SCM） 客户关系管理 （Customer Relationship Management，CRM） 产品数据管理 (Product Data Management, PDM) 过程质量管理法 （Process of Quality Management） 管理驾驶舱（Cockpit of Management） OEC管理法 (Over All Every Control and Clear) 数字化管理 (Digital Management) 海豚式管理 (Management as Porpoise) 丰田式管理 （Toyota- Management） 跨文化管理 （Span-Culture Management） 蚂蚁式管理 （Style of Ant Management） 购销比价管理 （Purchase by Grade Management） 企业内容管理 （Enterprise Content Management） 企业健康管理 （Health of Enterprise Management） 薪酬外包管理 （Salary Episodic Management） 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management) 六西格玛管理法 (Six Sigma) 倒金字塔管理 （Handstand Pyramidal Management） 变形虫式管理 (Amoeba Management) 精益管理 (Lean Management) 法商管理 (Law and Business Management) 定律篇 木桶定律（Cannikin Law） 墨菲定律 (Moffe's Law) 羊群效应 （Sheep-Flock Effect） 帕金森定律 （Parkinson's Law） 华盛顿合作定律 (Washington Company Law) 手表定律 （Watch Law） 蘑菇定律 （Mushroom Law） 鲇鱼效应 （Weever Effect） 飞轮效应 （Flywheel Effect） 光环效应 （Halo Effect） 马太效应 （Matthew Effect） 蝴蝶效应 （Butterfly Effect） 多米诺效应 （Domicile Effect） 皮格马利翁效应 （Pygmalion Effect） 彼德原理 (The Peter Principle) 破窗理论 （Break Pane Law） 路径依赖 （Path Dependence） 奥卡姆剃刀 （Occam's Razor） 博弈论 (Game Theory) 定位法则 （Orientation Law） 80/20原理 （80/20 Law） X理论-Y理论 （Theory X- Theory Y） 超Y理论 （Exceed theory Y） 人本管理（Humanistic Management） 综合篇 7S模型 （Principle of 7S） ABC分析法 （ABC-Analysis） SWOT分析 (SWOT Analysis) 波士顿矩阵法 （Boston Matrix Analysis） 新7S原则 (Principle of New 7S) PDCA循环 （PDCA Cyc） 平衡记分卡 (Balanced Score Card) 品管圈 （Quality Control Circle，QCC） 零库存 （In-Time Inventory） 顾客份额 （Constituency Share） 业务流程重组 (Business Process Reengineer) 动态薪酬 （Dynamic Salary） 管理审计 （Managed Audit） 管理层收购 （Management Buy-out） 逆向供应链 (Reverse Supply Chain) 宽带薪酬设计 （Broad Band Salary Design） 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP） 人力资源外包 （Epiboly HR） 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback) 人力资源价值链 （Human Resource Value Chain） 柯氏模式 （Kirkpatrick Model） 归因模型 (Attribution Model) 期望模型 （Expectancy Model） 五力模型 (The Five-force Model) 安东尼模型 （Anthony Model） CS经营战略（Customer Satisfaction） 532绩效考核模型 （532 Performance Appraisal Model） 101℃理论 （101℃ Theory） 双因素激励理论 （Dual Stimulant Theory） 注意力经济 （The Economy of Attention） 灵捷竞争（Adroitly Compete） 德尔菲法（Delphi Technique） 执行力 (Execution) 领导力 (Leadership) 学习力 （Learning Capacity） 企业教练 （Corporate Coach） 首席知识官 （Chief Knowledge Officer） 第五级领导者 （Fifth Rank Leader） 智力资本 （Intellect Capital） 智能资本 (Intellectual Capital) 高情商团队 （High EQ Team） 学习型组织 （Learning Organization） 知识型企业 （Knowledge Enterprise） 高智商企业 （Knowledge-Intensive Enterprise） 灵捷组织 （Adroitly Organization） 虚拟企业 （Virtual Enterprise，VE）
什么是M理论？ M理论系由刘易斯·亚伦(Louis Allen)所提出。针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。 目录 1M理论关于人性的假设 2M理论的基本架构 3M理论的最佳样本 M理论关于人性的假设 A.本性假设：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、 趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可 以顺其自然并加以引导利用； B.习惯假设：人能够适应环境，在特定的机制下会 形成特定的习惯，习惯左右着人的行为；环境机制 发生改变，人的习惯和行为也随之发生改变； C.习俗和文化假设：人不仅依靠本性求生存，也依 靠社会群体特定的习俗和文化求发展；习俗和文化 也在相当程度上左右着人的行为； D.创新假设：人和社会群体都是自组织系统，都能 够自我创新演化，能够适时改变自己的习惯和习俗、 文化以不断适应外界环境的变化。 人性化管理也就是根据对人性的四个假设开展 的针对性管理。 A. 尊重人的本性，顺其自然加以引导； B.进行行为塑造，利用习惯进行管理； C.营造企业文化，利用文化规范个体行为； D.注重人的创造力，利用创新推动企业发展。 M理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。M理论认为：“真理不在两端，而是在二端之间”。处理事务 力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物 实现管理的和谐、统一。在企业利益和员工利益之间，通过“工作职位”这一中介物，使企业员工化， 员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致，将企业转化成为员工与外部投资者共同生存、发展的生态系统。 M理论认为：企业的凝聚力和推动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用。这种相互作用包 括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相 互作用分别以关爱、首肯、位势及赏罚为中介物。领导者对下属的关爱产生了人伦力；领导者对下属的 赞扬和肯定产生了交感力；领导者给予下属的具体 位势产生了趋势力；领导者对下属的赏罚产生了强制力。领导者与下属之间的相互作用能够对组织的 发展产生关键性的影响和推动，促进组织系统的整 体协同，确保整个组织持续、健康地发展！">编辑] M理论的基本架构 M理论的基本架构，包含下述三大要项： (1)人性可塑，员工可能加以改变。管理的条件是：了解员工的人性，既不如“x理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成患诚、肯干的优秀员工。 (2)员工如果关心工作，就会适时应变。管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义(宜)，保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。 (3)管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待饵饵他排演白召的角色，即为合礼的表现。 M理论的最佳样本 过去，人们往往将人性化管理视为管理软弱无 力、低能低效的代名词，认为推行人性化管理的企 业在很大程度上缺乏执行力，也不可能创造出什么优良的业绩——这是一种非常错误的观点。事实上， 人性化管理有声有色的企业往往是各行业管理执行 力和经营绩效最为出色的标杆企业！ 2005 年度，全球著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度全球最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖（Airline usiness ward）和最佳市场营销奖（Marketing） 两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国航空运输业形势非常糟糕的一年：全行业亏损 100 多亿美元，运力空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这边独好”，又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年经营收入 75.8 亿美元，实 现净利润 5.48 亿美元，比快速成长的2004年度又 递增了 75.1%，创造了世界航空史上无可企及的 33 年连续赢利记录！ 美国西南航空公司在美国所有的主要航空公司 中运营成本最低，每英里运营成本只有不到 8 美分——这一优势使它能够利用低成本的策略不断赢得竞争优势。西南航空公司基业长青的秘诀首先归功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设备。实际上，美国西南航空公司已在不自觉之中成为M理论的最佳境外实 践者和最大的受益者！ 人伦力管理 ——西南航空非常重视员工在企业 的长期服务以及劳资双方之间的长期承诺。公司实 行浮动工资计划，根据每个员工的收入水平和公司盈利状况给所有人提供利润分享的机会，工作时间 长或经常加班飞行的员工利润分享的比例要更大一 些。公司的“退休金计划”有多种投资选择，其中包括购买企业的股票。西南航空公司基层员工持有 公司 10% 左右的股票，当股票价格上涨时，大家都能受益。由于实行了“退休金计划”，服务年限长的 老员工在退休时往往都会过得很舒适。除“利润分 享计划”外，各级员工还可以通过“股票购买计划” 利用工资折减额以优惠价购买公司股票。 作为公司核心团队的飞行员还有权通过股票期权和增加工资延期支付时间的方式对公司（同时也 是对个人的未来）进行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”鼓励每个员工与公司共同 承担降低工作成本的任务，与公司一起为客户千方 百计谋福利。 西南航空公司的人伦力管理将员工个人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使 员工和企业双方真正组成了共存共荣的统一体。 交感力管理——西南航空公司把固定工资、浮 动报酬和“贡献承认计划”视为公司薪酬激励管理 的有机组成部分，依靠一系列“贡献承认计划”（包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等）来鼓励和支持它想得到的职业化行为，“心目中的英雄奖”也是其中一种，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可能来自设备养护部门，也可能 来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的评审，“心目中的英雄”被挑选出来——他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。 趋势力管理——西南航空公司的文化鼓励持续 的创新和不断寻求更好的工作方法，各级员工具有 相当大的工作自由度。公司鼓励员工为有效地服务客户和改进自身的组织，在条例允许的范围内尽可 能多地想办法和大胆采取实际行动。西南航空公司 CEO 凯勒先生说，“我给他们做自己的自由，我给他们做不同意见者的机会——你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心！” 在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高。如果员工要见总裁，可以直接走进总裁 办公室而不用通报；公司每年要举办两次“新员工午餐会”，公司高管和新员工直接见面时总会诚心诚 意地提些问题，例如：“您认为公司应当为您做的事 情都做到了吗？ ”“我们怎样做才能做得更好些？ ”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”。 员工的各种意见和建议在30日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落实。西南航空 公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就更多，各级员工都参与到促 进和强化公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势 力管理明确划定了员工行动自由度与规范度之间边界，使各级员工在自由的界限内能够充分发挥个人聪 明才智；同时，对规范的“天条”人人奉若神明。 强制力管理——西南航空公司认为：员工是企 业文化的载体，只有招募符合公司要求的员工，才 能实现企业自身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空员工招聘的重要条件——即使随着公司的快 速扩张，符合公司要求的员工越来越难以物色，西 南航空公司也始终没有降低员工的招募标准——不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空公司的大门。 从1971年开始，西南航空没有解雇过一名员 工，员工主动流失率则在7%上下徘徊——这是美 国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来并不断得到提拔的中高层经理构成了公司的核心团队——他们严格按照企业的核心价值观和原则行事 并不断感染和影响着周围的员工。
什么是人性假设 人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 目录 1人性假设与领导方式 2管理中人性假设理论的演进 3中外人性假设综述 4企业管理中的几种人性假设 5不同人性假设对提高管理绩效的意义 6人性假设理论对管理工作的启示 人性假设与领导方式 领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。 人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。 领导方式的权变观。有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。 管理中人性假设理论的演进 随着管理实践的发展，人们对管理中人性的认识也不断深化，先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等阶段。 中外人性假设综述 在人类的管理活动中。管理的要素主要有人、物、财、信息等等。由于人的特殊性，对人的管理是最为重要和关键的。特别是社会发展到今天，人自身的素质得到了空前提高，人们对自身的价值和自身存在的意义比以往任何时候都要更加关注，人的成长和发展对于社会物质财富和精神财富的增长所起的作用与日俱增。因此，“人”这个要素在管理中越来越受到重视。对组织中的“人”采取一定的管理措施和方法。则离不开对人的认识。自古以来。就有对人性的探讨和理解，有的是属于管理学和经济学的范畴，是严格意义上的人性假设理论。而有的人性假设理论则超出这些范畴。和伦理学、社会学相联系，可以看成是广义上的人性假设理论。这些对人性的深入分析所形成的人性假设理论，成为管理学和经济学的立论基础。基于不同的人性假设理论，管理学史上形成了种种不同的管理方法理论，经济学上则作为分析经济现象的理论前提之一。 随着社会的发展，人们周围的客观世界不断发生着的新变化正影响着人的思想和行为。同时，人们对自身的认识也在深化，人性假设理论在2l世纪有了新的进展。从时间跨度和中西方地理因素考虑，我们可以将人性假设理论划分为西方人性假设观、中国古代人性论和2l世纪的当代人性假设新观点。下文就从这种分类角度对至目前为止形成的人性假设理论加以综述，使读者对这一理论体系及其作者简介：李 晖，2003级教育经济与管理研究生新的发展有一个全面的了解。 一、西方人性假设理论。 1、“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论。产生于古代中世纪奴隶社会的管理实践之中。 在奴隶社会，奴隶主把奴隶看成是会说话的工具和他们的私人财产。在以大机器生产为特征的资本主义初级阶段。资本家则把雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分。总之这些劳动者就象工具一样。任由管理者使唤。自身价值根本就不可能得到体现，他们是在暴力、强迫之下劳动着的。 2、“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了l8世纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出标志着社会的巨大进步。 3、“社会人”假设。到了20世纪30年代，美国哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到了人性的另一个重要侧面—— 人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。 “社会人”假设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。 4、“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予挑战I生的任务才能激发出员工的强烈工作热情。 5、“复杂人”假设。60年代，美国学者艾德佳·沙因(Edgar H．Schein)在综合“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断的发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。 6、“文化人”假设。80年代，美国加州大学的日裔美籍学者威廉·大内在他的《z理论——美国怎样迎接日本的挑战》一书中，从社会和组织文化的角度来考察、分析日美两国企业的不同和利弊，强调要重视人的问题，对员工要信任、亲密以及一致的组织目标和共同的价值观念，才能使企业获得成功。 文中虽未直接提出“文化人”这一名词，但其文化、价值观决定人的行为的观点，就蕴涵了这个名词的实质性内容。 此外，还有“理性人”假设、“情感人”假设、“决策人”假设等等，这些人性假设理论，在西方管理学史上都具有重要的地位。 二、中国古代“人性善”假设和“人性恶”假设。 中国古代的人性假设是从伦理学、社会学的角度来探讨人的本性问题。春秋战国时期，儒家的始祖孔子认为“人之初，性本善”，但由于后天所处的不良环境的影响以及人的可塑性，才使得善良的面目改变了。因此，要恢复人的善良本性、造福社会，就必须进行道德教化。在具体方法上，他提出了构建“仁、义、智、信”道德规范体系，用于规范人的行为。而后来的荀子则认为“人性本恶”，人性中的善是环境影响的结果，是表面的伪装。因此，需要国家加强对人的管理，防止社会混乱。基于这两种截然相反的人性假设观，导致了孔子和苟子分别提出了不同的管理国家的方法。 三、当代人性假设新进展。 1、“利己利他”本性假设。这一人性假设是一般意义上的对人的本性的认识。这种观点认为一个人身上同时具有利己和利他两种倾向，只不过由于文化、教育、情景和管理方式等因素的影响和制约，人们的表现会有所差异。利己性是人们为自己谋取利益的一种行为动机和本能，它是个体生存和发展的基本条件，是人类群体发展的前提之一。利他性是人们为他人和人类群体谋取利益的一种行为动机和本能，它是人类整体得以共同进步的另一个前提。 利他性使得人类社会和人与人之间的关系朝着越来越美好的方向发展。对于管理者来说，人的利己性和利他性都是激励被管理者的驱动力，通过得当的方法，总是可以把被管理者的行为引导到有利于实现管理的目标上来。而片面夸大两者中的一面都会严重影响管理的效果。 2、“创新人”假设。早在上世纪30年代，亚历克斯·奥斯本(Alex Faickney Osborn)就把“创新”正式引人管理学理论之中，中国学者(华南师范大学哲学所吴昊)较为完整的论证这一假设。他认为组织发展有六个阶段论，其中最高阶段是组织的创新阶段。这一阶段中组织上下都把提高创新能力作为中心任务，为此，组织建立了一套有利于创新的制度，包括组织结构、激励体制、决策体制、评估体系等。与组织的创新阶段想适应，组织需要“创新人” ，“创新人”也离不开组织。一方面，每个人都有创新的潜力，创新是人的本质需要。组织中的成员需要不断学习和吸收新鲜的知识和信息，才能产生新思想，不断提高自己的创新能力，使自身获得更高层次的发展。另一方面，创新是人生意义的最佳显现。创新为人突破种种条件限制，实现人生价值提供了一条最佳途径。因此，组织能够提供组织成员创新所需要的条件，可以改变他们对外在激励因素的依赖性，从满足创新欲的内在需要中形成工作的主动性、获得持久的工作动力。 3、“目标人”假设。随着管理实践的发展，有关专家从心理学和管理学两个方面有机的重新思考有关人性的问题。本世纪初，天津商学院企管系的孙蕾在她发表的文章《“目标人”的人性假设与成就激励》之中，总结了“目标人”假设的理论要点和运用策略。“目标人”假设的论点主要有这几点：人们在工作和生活中都有一定的目标，在完成目标之中实现工作和生活的意义，并且进一步形成更高级的目标；这些目标分别与生活、社会关系和发展有关，形成一个三个层次的有机目标体系，这三个层次的目标在不同的情景下分别成为行为的动力模式；个体的心理目标主要形成于后天的教育和社会交往之中，受到实践的成功与否和他人态度的影响；个人所追求的目标体现着个人的价值观，激励着个人的行为。基于目标人的假设，作者提出通过培养员工的成就感、教育员工认同组织目标、采用具有亲和力的领导方式、以及建立组织文化等策略来激励员工。 4、“理性生态人”假设。由于过去的几十年当中，人们总是以经济的发展为重点，认为人的生存必须要依赖一定的产品，形成了不断追求经济增长、鼓励消费、发展科技的生存模式。但是，短短的几十年之后，我们现在所面临的自然环境遭到前所未有的破坏，环境污染、资源短缺等现象已经影响到人类的生存与发展。如果不加以控制和改善，按我们目前的模式进行经济扩张的话，其后果将会是毁灭性的。 在这样的背景之下，中外诸多专家和学者提出了“理性生态人”假设，并且已经在实践中得到了运用。这一假设反映了人们对人与自然、人与社会、人自身的生理和心理的和谐统一发展的追求，反映了人们对可持续发展观念的认可。理性的生态人有以下几点特征：有着人与自然和谐相处的自然观；把生态安全置于首位考虑经济发展问题，注重经济、社会和生态多个层面效益；追求与竞争者、外部环境共赢的竞争方式。与“经济人”假设、“社会人”假设、“复杂人”假设相对应形成的管理学理论是科学管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论。而“生态人”假设的人性假设的提出，以及在管理科学中的广泛应用，必然会推动管理学理论向更高的层次发展。 以上陈述了至目前为止的中外各种人性假设理论，但是人性假设理论不会就此结束发展。随着社会的不断发展和进步，人们的生存状况、思想观念会有新的变化，为了反映和适应这种新的变化，必将产生新的人性假设理论，推动着管理理论进一步向前发展。 企业管理中的几种人性假设 “经济人”的假设 这种假设起源于享乐主义的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。也可概括成X理论。基本要点： 1、多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。 2、只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己，这些人应当负起管理的责任。著名的泰勒制就是“经济人”假设---X理论的具体体现。弗雷德里克·温斯洛·泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。 我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。 “社会人”的假设 这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员。因此把重视社会需要与自我尊重需要而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。 “自动人”的假设 “自动人”又称“自我实现人”。Y理论。基本理论：人生来就是勤奋的。如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。 如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。 “复杂人”的假设 应变理论，也称超Y理论。强调因人而异，因时、因地制宜。基本要点：人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。 有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。个人此时此地的需要是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。 综上所述，X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。 不同人性假设对提高管理绩效的意义 管理的本质在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效。个体的人是构成组织的核心要素,人是影响管理绩效的决定性因素。而“正式组织中的人的行为依存于人的选择、动机、价值观、态度、效用评价、行为准则、理想。”因而,要了解组织中人的行为,就必须对管理活动中人的观念和需要进行深入细致的研究。人性假设正是管理者关于被管理者需要的观念。所以,人性假设就成为研究管理绩效的人性论基础,不同人性假设对提高管理绩效具有不同意义。有鉴于此,本文将分别从调动员工的工作积极性、能动性和创造性角度探讨不同人性假设对提高管理绩效的意义。 一 在组织当中,员工工作积极性的高低,直接影响着管理绩效,而要提高人的工作积极性,就离不开激励。和其他管理活动不一样,激励可能不直接对组织的绩效有所贡献,但它却是组织目标能够得以实现的最可靠保障。在管理工作中,可将“激励”定义为调动人们工作积极性的过程。以此角度探讨人性,所回答的问题是:人的活动目的是什么,为达到目的而采用的手段又是什么?目的的合理性和手段的合理性共同激励着员工的工作积极性。 围绕此问题出现过两种流传甚广的人性观点:“经济人”假设和“社会人”假设。在不同假设前提下,管理者会采取不同的方法与手段来激励员工的工作热情。 “经济人”思想是英国古典经济学宝贵遗产的重要部分。泰罗创立的科学管理就是以“经济人”假设为立论前提的。在“经济人”假设中,雇员和雇主的活动目的都被设定得极为单纯和明确,即经济上充分利己。与此相应,达到目的的手段则被设定为在工资和利润上斤斤计较。这集中体现在“计件工资率”问题上,工人往往用磨洋工、限制产量的方法使计件工资率不降低,以便在不提高劳动强度的条件下获得最高工资,而雇主则会采取各种手段使计件工资率下降,以便在不增加工资份额的条件下获得最多利润。 应当说,对人性的这种假设并非毫无根据。然而,霍桑试验的否证性结果表明“,经济人”假设有着重大缺陷。由此,梅约提出了被称之为“社会人”假设的管理思想。其要点为:人并不只是为经济利己而行动,维护自己在组织中的地位以得到情感上的满足同样是重要的活动目的;选择行为方式的手段也不只是经济理性和效率逻辑,为改善人际关系而进行感情投入往往被使用。因而得出的逻辑结论是:经济理性并不代表活动的全部合理性,调节人际关系的情感沟通必不可少;经济关系也不是人与人之间的全部关系,与经济关系相关的其他社会关系同样影响人的行为。 继“经济人”、“社会人”假设之后,马斯洛以“需要层次理论”为基点的“自我实现人”假设,沙因从“权变”角度阐发的“复杂人”假设,在管理学界也有一定影响,但它们只是对“经济人”和“社会人”假设理论上的一种延伸,并未开创出独立的管理学派。 可以看出,上述人性假设,着眼于阐明人的活动目的是什么以及为达到目的而使用的手段是什么,即主要阐明人们的工作动机,可以统称为“动机人”假设。它提示管理者应重视人在工作中的各种利己之心的动机和需要,从而可以之为依据而采取相应的激励措施来调动员工的工作积极性。 但这类人性假设也有明显的理论缺陷。其一,它们都认为人的需要是“天生”的,完全忽视了社会活动诱发和触动人类需要的作用。这种看法不符合事实。抽象、纯粹的人性并不存在,抽象的发展也没有根据,需要的每一次满足和升格都只能在特定社会关系、社会交往中实现。正是由于回避了个人需要的社会联系,因而它们无法回答实现个人目标与实现组织目标关系如何这一关键问题。其二,如何将个人需求变成现实的工作动力?有工作积极性是一回事,社会组织能否通过各种手段将其释放出来是另一回事,这个问题实质上涉及个人与社会组织方方面面的关系,涉及组织管理者如何设置调动个人积极性的“诱发系统”。失去组织背景就无从理解激励过程。 二 调动工作者的劳动积极性固然为管理绩效的提高奠定了前提条件,但这并不能保证管理绩效的必然提高。当然,在工作任务简单、经济关系单一的条件下,单靠调动劳动积极性是可能获得良好管理绩效的。但在环境(特别是市场环境)对组织的影响日益强化以及组织对个人行为的调控更加多样的条件下,只凭借工作积极性来提高管理绩效的做法就不现实了。必须充分激发工作者的工作能动性,才能获得良好的管理效果。 实际上,20世纪40年代以来,社会生活中引人注目的重大变化,正是工作环境的趋于复杂和组织行为对个人影响的日益强化。首先,市场经济在其发育过程中迅速超越行业、地域乃至国家界限,出现了跨国性以至世界性的市场;其次,市场经济运作中的不尽人意使凯恩斯主义登台亮相。这样,组织面对的生存环境,不仅有经济上的竞争对手,而且有各类行政性组织及相应法规;再次,随着生产技术的进步,组织内部的技术结构日益复杂,仅靠规章约束、经济奖惩、诱因激励等手段来规范人们的行为和工作方式,收效甚微。 考虑到这些经验事实,巴纳德率先在管理理论中提出了被称之为“决策人”的人性假设,尔后由西蒙加以完善并集大成。“决策人”假设包括如下要点:其一,每个人都是自主决策的行为主体,而决策本身并非“不可分解的基本单位”,而应“视为由前提推出结论的过程”。决策前提包括价值要素和事实要素。其二,决策前提的引入既与决策者本身的素质有关,也与决策者所处的环境有关,其三,组织并不代替个人作决策,但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个人决策。 “决策人”假设把人的行为放在特定的组织背景下,并充分考虑人的工作能动性来进行分析。它不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定,而把目的和手段看成可在一定范围内加以调节的变量。它的着眼点不是单个人的工作积极性,而是群体合理决策中的行为协调,强调了激发工作能动性的重要意义和可能途径。一方面,它提示组织要充分关注组织的生存环境并努力寻找使适应环境的组织决策与组织中个人决策相协调的管理模式,以激发员工的工作能动性;另一方面,它提示组织要充分关注自身所拥有的信息条件,在采集、存储、加工、使用信息方面为劳动者提供适当信息以促使其发挥工作能动性。这种人性假定较之只关注劳动积极性的“经济人”和“社会人”而言,它强调了创造条件(特别是信息条件)以激发工作能动性,其丰满性和现实性有目共睹。 以激发工作能动性的“决策人”假设,强调上级组织向下级作业人员提供决策前提对于提高管理绩效的重要意义。但“决策人”假设较为突出的缺陷是其过分强调组织应尽量、尽快将环境影响、决策前提的变化程序化、规范化,强调组织的稳定、有序,这就在事实上忽略了个人在工作中的知识创造性。个人的工作能动性是建立在被动接受信息基础上的。因而员工主体能动性的发挥受到了一定限制。而“知识人”假设的提出则从激活员工的工作创造性和主动性方面为提高管理绩效拓展出新的思维空间。 三 “经济人”、“社会人”、“决策人”假设之间存在着明显的差别,然而在“人”与知识的关系上却有着基本一致的看法。它们都把人设定为知识的被动接受者和简单使用者,组织只是既有知识的精心选择和定向灌输者。这里的“人”,既不主动追求知识,更不主动创造知识,特别是不主动创造可规范编码的知识,他们接受“培训”获取知识仅仅是为了高工资、高诱因或更满意的目标。而组织向他们传递的知识也仅仅是能把工作过程组织得更有效的知识。即组织不过是信息加工厂,而人不过是信息存取站,知识与组织及其成员都是外在的、工具性的关系。对人与知识关系的这种设定虽然在工业经济中对提高管理绩效有其合理性,但却与从20世纪末叶以来知识在经济活动和组织发展中日益突出的作用相去甚远。 首先,在组织当中,知识对组织绩效的贡献率已超过传统意义上的资本和劳动而居于首要地位。正是知识生产决定着管理绩效和组织生存前景,因而每个组织都可看成一个独特的知识体系,其管理绩效取决于这种知识体系对用户的价值。简言之,组织不仅要利用知识更要创造知识,组织不只是信息加工厂更是知识生产地。 其次,推动社会经济发展的知识,其主要表现形式已不是规范化的公用符号系统,而是整合了公有知识、专用知识和体现专有知识的人力资本,因而主动投资以获取知识和技能成为提高管理绩效的关键。这样,组织活动中的人就不只是被动接受知识,更会主动去索取知识乃至创造知识。与此相应,人所具有的知识也不只是规范编码从而在公共信息通道中传播的知识,更有“沉默”和难言的意会知识。 这些公有的和专有的知识决定了人工作中的实际地位和期望收益。正因为如此,在当今社会中社会投资和个人投资的重点已向知识倾斜。 再次,当代经济是以网络化为基础的经济,这使得现代组织本身成为具有良好的数字神经系统的网络组织,知识优势成为组织最重要的优势。这种优势当然不存在于对公有知识的获取中,而出现在整合公有知识、专用知识、专有知识的创造中。那种能支撑特有复杂劳动过程的专有知识才和能够创造专有知识的能力成为提高绩效的根源。 社会和经济发展的这种知识化变革催生了以知识创新为特点的“知识人”假设,其理论要点如下: 其一,人既是认知活动的主体,也是功利活动的主体。在知识经济中,认知活动所获得的知识直接成为功利活动的资本,因而先行知识的获取以及在此基础上的知识创造将成为人的首选需要。其二,人是带着各类先行知识进行组织活动的。这些先行知识具有明显的个体差异性。其三,彼此差异的先行知识既制约着人的目的设置和手段选择,更制约着人的知识创新能力。 “知识人”与已往的人性假设有如下区别:其一,它不对人的动机和手段提出一成不变的先验预设,而把动机、目的、手段都看成了可调节的变量。即使同一个人,在不同境况下其具体目的和采用手段也不会相同。引致这种变化的重要因素就是他的人力资本存量,正是这种专有性的人力资本决定了其在工作过程中所具有的创造性;其二,在人与知识的关系问题上,它不把人简单看成知识的受体和使用者,而重视人在创造知识中的作用。外在的先行知识固然是生产新知识的必要条件,但它代替不了新知识的创造。人的知识活动目的最终在新知识生产中得到体现。这样,每个人所进行的劳动并不限于重复性劳动,还应当进行创造性劳动。重复性劳动和创造性劳动的恰当结合,才是决定管理绩效最为核心的要素。 “知识人”假设的提出,将我们提高管理绩效的可能途径转向以激发人的知识创造为核心,这既是适应经济和社会发展的需要,同时也是社会生产日益知识化所带来的必然要求。以此角度设计具体的激励措施,通过激活员工的创造热情和创造能力,将会从根本上引导管理绩效的提高。 总之,只有全面、系统地理解和把握人性,既重视个人心理动机对于工作热情和工作积极性的重要影响,又能适时、适地提供恰当信息以满足工作能动性和主动性的发挥,更要投资人力资本,提升员工的知识创造能力,从而激活工作创造性。只有从“动机人”、“决策人”和“知识人”三者结合的角度,将工作积极性、能动性和创造性紧密结合起来,才能最大限度提高管理绩效。 人性假设理论对管理工作的启示 领导者应树立正确的人性观念。 领导者应有针对性地采取管理措施。 领导者应当把适应和提高结合起来。 对一线工人采取的管理措施。 对工程技术人员和机关工作人员的管理措施。
什么是一致性理论 一致性理论是探讨与预测人在接受新信息后为保持内部一致性而调整原有态度的一种理论，其提出者为查尔斯·埃杰顿·奥斯古德和坦南包姆（C.E.Osgood & G.P.H.Tennenboum，1955）。这个理论认为，人对周围各种人和事物由于不同评价而有相同或相异的态度。这些态度之间可以是互不相干而独立的（比如，我敬佩我的老师和我喜欢打扮），但如果态度对象中的一方发出有关另一方的信息（如老师表示赞成或反对打扮），前者成为信息源，后者成为信息对象，两者以及有关两者的态度之间就有了关联。如果人对两件事都持有的态度（正向关系），而信息源发出的信息表明它和信息对象之间也存在肯定关系，两者完全一致，人会感到愉快，就无需改变原态度；假如信息表明它们之间存在否定关系（如老师反对打扮，即负向关系），这时信息所表达的关系和人的原态度的情况存在不一致，人就会体验到冲突、不安或不快。 为达到心理上的一致与和谐，人便会从内部产生动力，驱使他去调整对两件事的态度，或把对后者的肯定（我喜欢打扮）转为否定（我不再喜欢打扮），或把对前者的肯定（我敬佩老师）转为否定（我不再敬佩老师），或者不作方向上的改变而仅仅降低程度。同样，人如果对两件事持有不同的态度，肯定一个，否定另一个，而信息源发出的信息表明它们之间却存在正向关系（如老师赞成打扮），这种不一致同样也会使人感到不愉快。为在心理上达成一致，人的内部动力也会去促使原态度发生改变，或肯定后者，或否定前者。人在调整自己的态度过程是迅速完成的，自己并不明确意识到。这种调整的结果，不仅取决于三种变量因素（即个人对信息源的态度，个人对信息对象的态度，以及对信息源关于信息对象所作断言的态度）的方向（肯定或否定），而且也涉及它们的强度。 一致性理论假定，在调整中各个因素都可能发生变化，其变化的总量与其相对的强度成反比。因此在调整时，虽然各种评价都有所改变，但一般不会去改变评价最强的因素。比如，一个人是时装迷，他仅仅道听途说地知道新老师是个有学问的人，因而有点喜欢，现在听到这个新老师反对打扮的评论，她可能不会改变对打扮的态度，而变得不大喜欢这位新老师。 目录 1一致性理论的变量 2一致性理论的应用 3对一致性理论的需求 一致性理论的变量 一致性理论提出3个变量： (1)个人对信息源的态度； (2)个人对信息源所评价的概念的态度； (3)信息源对于这个概念的论断性质。 一致性理论的应用 根据一致性理论的观点，如果消费者对产品持肯定评价，而广告中受消费者尊敬或喜欢的产品介绍人也持肯定评价，那么消费者与产品介绍人的态度是一致的。介绍人对产品的态度具有坚定消费者对产品的态度的作用；在另一种情况下，如果消费者对产品持否定的态度，而受他喜欢的介绍人对产品的态度是肯定的。那么这种不一致会使消费者产生认知紧张。在这种情况下，消费者消除认知紧张的方法有三种。第一，降低对介绍人的积极评价；第二，假设自己已不是真正讨厌产品；第三，改变自己已有对产品的消极评价。其中后两种方法对广告宣传是有利的。 从实践的角度来看，一致性理论的核心，就是要利用信息源影响消费者。这一理论可以解释现代广告中存在大量明星代言人的现象，它同时说明，广告主在广告人物模特的使用上一定要慎重选择，尽量选用有威望、受人们尊敬、喜欢的人物。 对一致性理论的需求 心理学家们多年来一直在争论，人们是力求在生活的所有领域都保持逻辑的(心理的)——致性，不追求不一致性理论和多样性。这一争论能帮助我们了解人们旅游的基本原因，以及他们所做决策的类型。 一致性理论理论家们所要传达的基本信息是：人们几乎总是寻求平衡、和谐、相同、没有冲突安全检查和可预见性，这些我们称之为一致性理论。任何不一致都被视为心理上的不适。换名话说，不一致会产生心理紧张，就像口渴和饥饿一样。在这种情况下，一个人便会寻找可预见性和——致性，以便减轻这种紧张。 按照一致性理论理论，人们在旅游时，只会游览像迪斯尼世界、华盛顿市和黄石国家公园等，这些相当著名的度假地点。去海外的旅游度者将去游览英国、法国热门的地点，以及西欧其他著名旅游点。驱车旅游假者可能只会驱车奔驰在主要的州际公路，并只会惠顾像Howard Johnsons和McDonalds这样的连锁店。而寻求一致性理论和可预见性的旅游者，将会惠顾提供标化住宿条件和服务的全国性连锁旅馆。这些知名的旅游地点、公路、饭店和住宿设施为旅游者提供了一致性理论。由于这一切都是可以预见的，旅游者外出旅游时，碰到不愉快经历的风险是很小的。 很明显，一致性理论的概念可以解释一些环境中出现的情况。狄斯耐世界、华盛顿市、国立黄石国家公园和西欧国家，都是最热门的旅游目的地。连锁饭馆在离家外出的旅游者中是很受欢迎的。大多数驱车旅游度假者通常选择标准化的、有品牌的连锁汽车旅馆的住宿设施；而许多到海外旅游的人，则往往在他们所访问的国家中寻找美国旅馆。 总之，一致性理论理论认为，人们在期望在某一件事情出现的过程中，并不希望遇到一些意料之外的事情。佛洛伊德的论点是：人们行为的基本目的是减少由不一致必造成的那种心理紧张。如果人们面临着不一致性理论的威胁，他们就会干方百计设法防止这种威胁成为事实。如果他们不幸真的遇到了某些意想不到的事情，他们就会很不舒服，并感到万分焦虑。经历了这种感受之后：他们以后就更加谨慎，防止再出现不一致性理论。例如，旅游者今后可能知道，要事先订票、订房或者到旅行社办理委托，只乘坐有固定班机的航空公司的飞机，或者再也不出去旅游了。
WSR系统方法论概述 20世纪70年代末到80年代中期，以赫尔所代表的系统工程方法论是我国以及西方国家主要的系统分析方法。在美国，由于系统工程和系统分析方法在航天航空等工业界的成功应用，人们便力图将之用于解决社会、经济问题。但后来的现实说明过分的定量化、过分的数学模型化难以解决一些社会实际问题。 1980年8月国际应用系统分析研究所(IIASA)专门组织了一次讨论会，主题是“系统分析过程的反思”，与会者认为定量方法之所以在社会经济与环境等问题中不能很好应用，主要是方法论不对，处理问题过于依赖建立数学模型，定性考虑不够，特别是忽略了人的因素，1984年出版了该研讨会的研究成果《运筹学和系统分析过程的反思》一书。其中值得注意的是英国运筹学家切克兰德的观点，他总结了近代系统思想的起源和发展，认为从自然科学、工程技术等产生了硬系统方法论，又从经济、社会等问题产生了软系统工程方法论，并将这些认识集中表达在一个他称为“系统运动图”中，以软系统方法论作为结束。 东方的系统思想在三千多年前即开始，“天人相应”、“天人合一”是东方所推崇的系统思想，因此现代东方系统方法论认为这个系统运动图应在两端加以修改，一端是它的起源，应加入古代系统思想，特别是中国古代的系统思想。同时系统运动也不应在软系统方法论结束，西方有不少新的系统方法论出现，而更新的东方系统方法论正在异军突起，图1画出了新的系统运动图。 WSR是“物理(Wuli)一事理(Shili)一人理(Renli)方法论”的简称，是中国著名系统科学专家顾基发教授和朱志昌博士于1994年在英国HULL大学提出的。它既是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具。在观察和分析问题时，尤其是观察分析带复杂特性的系统时，WSR体现其独特性，并具有中国传统的哲学思辨，是多种方法的综合统一；根据具体情况，WSR将方法组群条理化、层次化、起到化繁为简之功效；属于定性与定量分析综合集成的东方系统思想。 国外学者将WSR与TOP(Technical perspective，Organizational perspective，Personal perspective)、TSI(Total Systems Intervention)一起列为整合系统方法论一类。WSR方法论认为，现有的一些系统理论和方法尽管对那些表面上看来物理结构、甚至事理结构比较清楚的问题分析起来可行，但实践效果却不尽如人意，主要是忽视了或不清楚人理而事倍功半的原因。从问题结构来看，传统的系统分析方法适合解决结构化的问题，或者说机械的可还原的问题，而对现实大量存在的非结构、病态结构的问题，如大量的社会、经济、环境和管理问题等，靠原来的“硬”方法或“软”方法是不够的，特别是对那些议题(Issue)和堆题(Mess)一类的系统问题更是如此。 顾名思义，物理一事理一人理(WSR)系统方法论就是物理、事理和人理三者如何巧妙配置有效利用以解决问题的一种系统方法论。表1简要列出了物理、事理、人理的主要内容。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR方法论的实践准则，形容一个人的“通情达理”，就是对其成功实践了WSR的概括。 目录 1WSR系统方法论现状 2WSR系统方法论的主要内容 3WSR系统方法论的主要原则 4WSR系统方法论的工作过程 5WSR系统方法论中的方法 6WSR系统方法论的应用 WSR系统方法论现状 1、国际在下列国家有一些学者对WSR有研究，有的还有应用 英国：Hull大学(Zhu)，Liverpool大学(Yolles)，Aston商学院(Kiss)； 日本：日本先端科学技术大学(Nakamori)，东京工业大学(Kijima)； 爱尔兰：University College Dublin(Brugha)；美国：Portland州立大学(Linstone)； 在澳大利亚、新西兰、菲律宾、委内瑞拉、柬埔寨等国也有人在研究和应用。 在下列国际组织有一些学者对WSR有研究：联合国科教文组织——生命支持系统百科全书UNESCO—EOLSS中有一条WSR的条目。 International Encyclopedia of Systems and Cybernetics by Charles Francois有一条条目与WSR有关。 国际系统科学学会ISSS将WSR与TOP(Technical perspective， Organizational perspective， Personal Perspective，Linstone，美国)，MMD (Multi-modal systems design，de Raadt，瑞典)，TSI(Total system intervention，Flood，Jackson，英国)共同列为“整合系统方法论”。 1995年ISSS会议上有一个专题“系统管理——中国，美国，欧洲”内将WSR，TOP和MMD作为三种管理模式的代表，共同作了报告。 Linstone(1999)对WSR用6个中文字“物理事理人理”并作了解释，并将它与Allison(1971，Harvard)，Steinbruner(1974，MIT)， Anderson(1977，MIT)，Linstone(1981，PSU)，de Raadt(1989，Sweden)及warfield(1991，USA)的管理模式并列为多维系统管理模型的代表。 2、国内 华南理工大学，北京交通大学，清华大学，西安交大，天津大学，西北工业大学以及其他一些院校和研究机构等都有人在研究及应用WSR。 WSR系统方法论的主要内容 在WSR系统方法论中，“物理”指涉及物质运动的机理，它既包括狭义的物理，还包括化学、生物、地理、天文等等。通常要用自然科学知识主要回答“物”是什么，如描述自由落体的万有引力定律、遗传密码由DNA中的双螺旋体携带、核电站的原理是将核反应产生巨大能量转化为电能。物理需要的是真实性，研究客观实在。大学理学院和工学院传授的知识主要用于解决各种“物理”方面的问题。 “事理”指做事的道理，主要解决如何去安排所有的设备、材料、人员。通常用到运筹学与管理科学方面的知识来回答“怎样去做”。典型的例子是美国阿波罗计划、核电站的建设和供应链的设计与管理等。大学工学院中的系统工程、工业工程、管理学院的管理科学及工程与理科中运筹学和控制理论等都是传授用于回答“事理”方面问题的基本知识的，目前已有一些有关事理学的专门研究。针对运筹学今后的发展，有一种看法就是从运筹学到事理学。 “人理”指做人的道理，通常要用人文与社会科学的知识去回答“应当怎样做”和“最好怎么做”的问题。实际生活中处理任何“事”和“物”都离不开人去做，而判断这些事和物是否应用得当，也由人来完成，所以系统实践必须充分考虑人的因素。人理的作用可以反映在世界观、文化、信仰、宗教和情感等方面，特别表现在人们处理一些“事”和“物”中的利益观和价值观上。在处理认识世界方面可表现为如何更好的去认识事物、学习知识，如何去激励人的创造力、唤起人的热情、开发人的智慧。“人理”也表现在对物理与事理的影响。例如，尽管对于资源与土地匮乏的日本来讲，核电可能更经济一些，但一些地方由于人们害怕可能会遭到核事故和核辐射的影响，在建设核电站的时候就会受到反对、抗议乃至否决，这就是“人理”的作用。大学的人文学院和管理学院有分析人理方面问题的基本知识的课程教育。 系统实践活动是物质世界、系统组织和人的动态统一。我们的实践活动应当涵盖这三个方面和它们之间的相互关系，即考虑“物理”、“事理”和“人理”，从而获得满意的关于所考察的对象的全面的认识和想定(Scenario)，或是对考察对象的更深一层的理解，以便采取恰当可行的对策。课堂教育仅仅传授了基本的知识(knowledge)，理解与实践则能形成“新知”或“见地”(knowing)，而真正能懂得很好的应用知识和去开发新的知识的人是知人(knowet)，他能组织和鼓励人们去很好地运用所掌握的知识为人们造福，去展开深入具体的实践以及积极地去认识新事物。表1简要列出物理、事理、人理的主要内容。 “物理”、“事理”和“人理”是系统实践中需要综合考察的三个方面。仅重视“物理”和“事理”而忽视“人理”，做事难免机械，缺乏变通和沟通，没有感情和激情，也难以有战略性的创新，很可能达不到系统的整体目标，甚至走错方向或者提不出新的目标；一味地强调“人理”而违背“物理”和“事理”，则同样会导致失败，如某些献礼工程、首长工程等事先不做好充分的调查研究，仅凭领导或少数专家主观愿望而导致有些工程的失败就充分说明了这一点。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR系统方法论的实践准则。简单地说，形容一个人的通情达理，就是对其成功实践了WSR的概括。 WSR系统方法论的主要原则 在运用WSR方法论时我们经常注重遵循下列原则： 1、综合原则 要综合各种知识，因此要听取各种意见，取其所长，互相弥补，以帮助获得关于实践对象的可达的想定(scenario)，这首先期望各方面相关人员的积极参与。 2、参与原则 全员参与，或不同的人员(或小组)之间通过参与而建立良好的沟通，有助于理解相互的意图、设计合理的目标、选择可行的策略，改正不切实际的想法。实际中，常常是有些用户以为出钱后就是项目组的事，不积极参与，或者有的项目组有了大概的情况了解后就不与用户联系而去闭门造车，这样的项目十之八九会失败，因此成立项目小组和总体协调小组都需要相应的用户方的参加。 3、可操作原则 选用的方法要紧密地结合实践，实践的结果需要为用户所用。考虑可操作性，不仅考虑表面上的可操作，如友好的人机界面等等，更提倡整个实践活动的可操作性，如目标、策略、方案的可操作性，文化与世界观对这些目标策略能否可操作的影响，最后实现结果是否为用户所理解和所用，可用的程度有多大。另外一定要教会用户自己亲自操作，往往有时由于开发方会操作而用户只看他们操作，这样项目一结题和通过鉴定后，开发方的人一撤，有些运作就进行不下去了。 4、迭代原则 人们的认识过程是交互的、循环的、学习的过程，从目标到策略到方案到结果的付诸实施体现了实践者的认识与决策、主观的评价、对冲突的妥协，等等，所以运用WSR的过程是迭代的。在每一个阶段对物理、事理、人理三个方面的侧重亦会有所不同，并不要求在一个阶段三者同时处理妥当。系统实践中对于极其复杂的没有经验的情况，需要“摸石头过河”，付出一些代价是难免的，不可能洞察一切，但实践人员应尽可能地作到事前想周全。 WSR系统方法论的工作过程 WSR系统方法论的内容易于理解，而具体实践方法与过程应按实践领域与考察对象而灵活变动。图2是早期WSR系统方法论的工作过程的一个演化。 WSR方法论一般工作过程可理解为这样的7步： ① 理解意图；② 制定目标；③ 调查分析；④ 构造策略；⑤ 选择方案；⑥ 协调关系；⑦ 实现构想。 这些步骤不一定严格依照图中所描述的顺时针顺序，协调关系始终贯穿于整个过程。协调关系不仅仅是协调人与人的关系，WSR系统方法论早期的报告与文章中多给出这方面例子，容易让人产生理解上的片面，而实际上协调关系可以是协调每一步实践中物理、事理和人理的关系；协调意图、目标、现实、策略、方案、构想间的关系；协调系统实践的投入(input)、产出(output)与成效(outcome)的关系。这些协调都是由人完成，着眼点与手段应根据协调的对象而有所不同。在理解用户意图后，实践者将会根据沟通中所了解到的意图、简单的观察和以往的经验等形成对考察对象一个主观的概念原型，包括所能想到的对考察对象的基本假设，并初步明确实践目标，以此开展调查工作。因资源(人力、物力、财力、思维能力)有限，调查不可能是漫无边际、面面俱到，而调查分析的结果是将一个粗略的概念原型演化为详细的概念模型，目标得到了修正，形成了策略和具体方案，并提交用户选择。只有经过真正有效的沟通后，实现的构想才有可能为用户所接受，并有可能启发其新的意图。 每一工作步骤都可列出一些相应的任务和方法。本文限于篇幅，这里就不再展开，有兴趣的可参见参考文献。 WSR系统方法论中的方法 1、物理、事理中常用方法 有关处理物理的方法主要用fl然科学中各种科学方法。而事理主要使用各种运筹学、系统工程、管理科学、控制论和一些数学方法。特别是近年来软计算方法(进化计算、模糊计算和网络计算等)，各种模型和仿真技术等，还有一些定性方法以及定性和定量结合的方法，如特尔斐法、层次分析法都是经常采用的。 2、物理、事理、人理中人理的考虑 人理可以细分为关系、感情、习惯、知识、利益、斗争、和解、和谐、管理等。 1）关系 人之间都有相互关系，需要去深入了解，并将它们适当表示出来。 CATWOE：软系统方法论中了解要解决的问题所涉及的各方法。 社会网络图：用复杂网络可以表达社会上人群之间的各种复杂关系。 关系图：用一般的图和网络也可表达人们之间的各种关系。 2)感情 人之间是有感情的，我们也可以用各种方法去直接或间接地找出来。 直接感觉； 计算机测量； 心理访淡； 情商、权商或反商。 3)习惯 人们在待人、处世、办事和做决策时都有一定习惯，就像物体运动时会有惯性。人们可以从一个人过去的习惯去判断这个人会怎样做事，也可以改造一些不好的习惯和建立一些好的习惯使今后办事更合理、更聪明。 4)知识 人能拥有知识和创造知识的能力，因此找到知识的表达，特别是把隐性知识如何变成更多人可以掌握的显性知识。 知识图：知道有哪些知识，在哪里？谁拥有？ 知识网络图：知识的创造过程，知识的合作。 知识转换：从隐知识如何转换成显知识，场，知识引导。 人不单拥有已有的知识，而且还能创造新知识，因此要个人和群体知识的创造过程，还要形成能激发人们创造的场。 5)利益 各种不同人都有自己不同的利益，如何去协调，争取利益。 斗争、对策论； 和解寻找协调解、妥协解； 和谐。 6）在协调管物、管事中人的管理 例如计划协调技术和统筹法中要安排好项目中时间、设备还要考虑人的资源。 3、几个对人理重要有用的工具 这些工具包括：斡件(Orgware)；和件(Harmonyware)；习件Habitualware；谈件(negotiationware) ；心件Heartware；知件(Knowware)；群件(Groupware)；社件(Socialware)；议件(meetingware)；斗件(Conflictware)；人件(Peopleware)。这些“件”有的比较成熟，有的还不太成熟，需要我们去进一步开发。下面对这些“件”作进一步介绍。 1)斡件(Orgware) 经特殊设计，综合利用人、规章制度和技术诸因素，能使技术和外部系统产生和谐的相互作用的一组组织安排。又名组织件。斡件在宏观层次上是指一套经济和法律制度等，在运行层次上是指组织结构、管理方法、人员培训、供应服务和与其他系统交流的一些专门方法。斡件的名字出现于20世纪70年代。它现在与硬件、软件一起出现在组织化的技术中，近年来迅速发展的计算机集成制造系统(CIMS)就是它应用的一个典型例子。随着社会和科学技术的发展，组织化的程度会越来越高。在工作过程中技术替代人的功能越多，斡件作为技术系统中内在的社会部分所起的作用就会越大。 BAAN公司提供了Orgware——一套组织工具和软件工具，它能帮助企业减少实施时间和成本，并能帮助企业实现对系统的不断改进。BAAN ERP适用的服务器平台是：NT、OS／400、Unix、Windows95／98、IBM $390，适用的数据库平台是：IBM DB2、Informix、MS SQL Server、Oracle，支持的生产类型是按定单设计、复杂设计生产，用户主要分布在航空航天、汽车、化工、工业制造等行业。 2)和件(Harmonyware) 和谐理论是由席酉民在20世纪80年代提出来的。近年来又有新的发展，形成和谐管理理论。他提出和则来处理人之间关系相当于人理，提出谐则来处理物之间关系相当于物理，而协调这两个的相当于事理。特别他还能适当的计量。本文称之和件是希望他们能与计算机软件更多结合。 3)习件(Habitualware 习惯域理论为游伯龙(1980)所倡导，认为人之决策行为乃受囿于固有习惯。每个人大脑所编码习惯领域理论为、贮存之知识、经验、思想、方法、技巧及各种信息等，经过相当时间之后，若无重大事件之刺激或全新信息的进入，此编码、贮存之总体，将会处于相对稳定的状态。想法一经稳定，对人、事、问题、信息之反应，包括认识、理解、判断、做法等，就具有一种习惯性，即具有比较固定之模式。此习惯性的看法、做法和行为，就是习惯领域之表现。本文作者称之习件是希望习惯域理论有计算机可以帮助。 4)谈件(Negotiationware) 在谈判中有很多学问，塞·查耐在《世界500强工作规范》(国际文化出版社2004年)中专门有一章介绍了谈判。还有专门介绍谈判的课程以及有关支持谈判的支持系统。 5)心件(Heartware) 心件在新加坡颇为盛行，他们认为建设和管理好一个国家或者一个企业除了应用硬件、软件外还要注意心件，都把人心收拢起来。新加坡李总理说，如何让每个新加坡人都感觉自己是新加坡的一分子，加强我国的“心件”(heartware)建设是一个关键。唯有深化国人对这里的情感，才能留住他们的心。 6)知件(Knowware) “知件”是陆汝钤提倡的，它虽借助网络技术，却是软件中商品化的知识，需要花的工夫可不少。他说“知件”有几大功能：知识编译——读懂深奥的知识，在消化吸收后做到深入浅出；知识析取——在浩瀚的知识海洋里找到你所需要的内容；知识结晶——把知识的要义提炼出来，形成公式；知识更新—— 保持知识的新鲜度；知识组合—— 像搭积木那样组合成模型，这样就能源源不断地生产；知识管理——分门别类地登记是谁需要这些信息，在提供服务的同时保护知识产权。2005年陆汝钤提出知件的概念。通过知件的形式，我们可以把软件中的知识含量分离出来，使软件和知件成为两种不同的研究对象。知件就是独立的、计算机可操作的、商品化的、可被某一类软件调用的知识模块。 7)群件(groupware) 群件是提供群体协同工作的软件。目前，市场上主要的群件产品有被IBM公司并购的莲花公司的Lotus Domino/Notes、微软公司的Exchange和Noveil公司的Groupwise。在中国市场上，占据主导地位的产品是Domino/Notes和Exchange。 群件能为人们提供哪些功能呢？从莲花公司和微软公司群件产品的功能看，它首先是一个邮件系统，能提供基于C/S结构、支持Internet标准的电子邮件服务，这也是用户最为熟悉、使用最多的群件功能；其次，它是个工作流自动化的系统，它以工作流为手段，设计出与人们业务流程相吻合的于线，使各级岗位或部门能协同办公和信息共享；如微软利用IIS为企业提供信息发布、构建企业内部网的Web服务功能。 群件定义：群体工作中，各工作者因为时间及所处地点的不一致，造成交流及协调的不便。群件就是针对群体工作而发展出来的技术产品，目的在于促进群体的交流合作及资源分享，充分提高群体的工作效率和质量。可以这样定义群件：以交流(Communaction)、协调(Coordination)、合作(Collaboration)及信息共享为目标，支持群体工作需要的应用软件。群件的上述特征，称为3CIS。 8)社件Socialware 这里把社会网络分析(Social Network Analysis)理解为社件，现在已经开发出不少好的软件，例如。UciNet等可以对社会网络进行分析。 9)议件meetinlgware。 议件是指利用计算机和先进通讯设备及信息技术、认知技术等帮助人们开好会议，从会议中提取更多有用的信息，并激发人们创造新的思想。例如有Elecctronic Conference Room，GAE，ECB。 10)竞件或斗件(Conflictware)。 人们需要互相了解、互相帮助、加强彼此感情，当产生一些矛盾时尽量协商解决，但是无法谈判协商有时也就只有相互竞争以至斗争。在斗争过程中可以采用各种博奕论、冲奕理论可称之斗件。 11)人件(Peopleware或Humanware) 参考文献专门讨论了软件开发和维护团队的管理问题，并向传统认识提出了挑战。作者在书中推崇人本管理思想，正确指出知识型企业的核心是人，而不是技术，呼吁给予软件工作者充分的自由和信任。本书推出后，立即在西方引起了轰动，被誉为“几十年来对美国软件业影响最大的理念”。《人件》现已成为软件团队管理的经典之作。《人件》第2版(1999)出版，增补了8章新内容。这些新内容拥有更加宽广的视角，对大中型组织中的团队如何运作进行了深入探讨。 WSR系统方法论的应用 我们把应用分成两类：一类是我们自己直接或部分参与过的应用，一类是其它部门自己做的，当然这里只能列举其中一部分。 1、直接或部分参与过的应用 区域水资源管理决策支持系统(1991—1994)； 商业设施与技术装备标准体系制定(1995— 1996)； 科技周转金项目评价(1996—1997)； 商业自动化综合评价(1997—1998)； 高技术开发区评价(1998)； 海军舰炮武器系统综合评价(1996—1998)； 劳动力市场评估(1996—1998)； 航天飞行器安全性评价(1996—1999)； 企业管理软件包的研发(1999—2000)； 大学评价(1999—2000)； 支持宏观经济决策的人机结合的综合集成体系研究(1999—2004)。 2、国内其它单位搞过的部分应用项目 交通运输结合部； 智能交通系统； 塔里木地区可持续发展； 企业咨询； 国有企业的有效实施； 医院管理； 供应链协作； 客户关系管理系统； 高新农业示范园区可持续发展； 投资项目后评价； 信息系统； 价值工程； 文化遗产保护； 电子政务； 城市开发； 从东方系统思维到新信息论(叶祖德，M.Yolles)； Integrated pest and nutrient management(Jahn G.C.，et al)； Water resource management(Attwater R.，)； Livelihood improvement through Ecology(International Rice research institute，2004)。 最近朱正祥对所有已发表的4百多篇文章和其他网上和内部报告作了一个汇总，并建立了一个有关WSR的数据库，并且经行了知识网络的分析。他对148篇WSR文章有关理论和应用领域进行统计，共涉及24个不同领域(截止Et期为2007年1O月18日)。其中2篇以上的共计有：系统科学(34)，信息科学(18)，评价领域(16)，管理科学(13)，价值工程(9)，交通运输(9)，社会科学(8)，决策科学(5)，企业管理(5)，军事领域(4)，电子商务开发(3)，经济领域(3)，项目管理(3)，知识管理(3)，供应链管理(2)，安全领域(2)等(上面括号内为篇数)。
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