产品生命周期管理定义 所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 目录 1产品生命周期管理的内涵 2PLM与企业信息化 3PLM的特性 4PLM的功能 5建立PLM系统的入门招数 6PLM的发展历史以及与PDM的关系 7PLM的应用 产品生命周期管理的内涵 产品生命周期是PLM的主线。通过对产品生命周期的分析，可以了解到PLM都需要管理哪些阶段、哪些内容，以及需要提供哪些功能。 CIMData认为，任何工业企业的产品生命周期都是由产品定义、产品生产和运作支持这三个基本的紧密交织在一起的生命周期组成。 （1）产品定义生命周期 该阶段开始于最初的客户需求和产品概念，结束于产品报废和现场服务支持，产品定义作为企业知识财富，定义产品是如何设计、制造、操作和服务等信息的。 （2）产品生产生命周期 该阶段主要是发布产品，包括与生产和销售产品相关的活动。ERP系统是企业在该阶段的主要应用。该周期包括如何生产、制造、管理库存和运输，其管理对象是物理意义上的产品。 （3）运作支持生命周期 该阶段主要是对企业运作所需的基础设施、人力、财务和（制造）资源等进行统一监控和调配。 上述每一个生命周期都包括相关的过程、信息、业务系统和人来实现相关的商业功能。而PLM系统的目的就是对这些过程、信息、系统和人进行协调和管理，实现这三个阶段的紧密协作和通讯，将企业知识财富（产品定义）通过企业生产与运作支持转变为企业的物理资本（产品）。 PLM与企业信息化 以信息化带动工业化是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。 在中国加入WTO以后，西方经济低迷，神州一枝独秀，中国正在迅速成为世界制造业的中心。在经济全球化的压力下，中国的制造业企业面临更加激烈的市场竞争。君不见，满街跑的“国产”汽车多数打着国外的商标；国内的家电企业正在被外方索要巨额的专利费……。提升企业的核心竞争力已经成为企业首要的任务，而实现首要任务的有效途径之一就是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，有效地增加收入和降低成本。因此，近一两年来，企业信息化正在成为企业行动的目标和市场上时髦的词汇。 企业信息化，特别是制造业企业信息化，无论你如何分类、组合，剖析、预测，或是以你想要的任何方式来评估、定义它，最终，企业信息化尘埃落定为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。那种认为企业信息化就是实施ERP系统的观点是十分片面和有害的。 关于PLM不同的观点 如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。 1.CIMdata的观点 PLM是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。 PLM为企业及其供应链组成产品信息的框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准(如XML、视算、协作和企业应用集成)、信息生成工具 (如MCAD、ECAD和技术发布)、核心功能(如数据仓库、文档和内容管理、工作流和程序管理)、功能性的应用(如配置管理)以及构建在其他系统上的商业解决方案。 2.Aberdeen的观点 PLM是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个纪录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。 这个知识库用来保护数据、实现基于任务的访问(如经常使用的三维视算功能)并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的作用可以覆盖到一个产品从概念设计、制造、使用直到报废的每一个环节。 3.CollaborativeVisions的观点 PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。 PLM包括了充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，改善产品研发速度和敏捷性，增强交付客户化和为用户量身定做产品的能力，以便最大限度地满足客户的需求。 以PLM为核心的企业信息化要突出可持续发展的战略思想，要支持连续创新，要充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的，简称为“PLMACTION”。这六个需求是： 调整(Alignment)——平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资； 协同(Collaboration)——与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据； 技术(Technology)——获取新的技术来建立智力资产生态系统； 创新(Innovation)——开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品； 机会(Opportunity)——致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会； 智力资产(iNtellectualProperty)——把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。 4.AMR的观点 PLM是一种技术辅助策略，把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统，PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其他协作技术加上一定的语义集成来整合已有的系统。 在由AMR主持的一个名为“2001—2006PLM应用报告”的详细研究报告中，在解决方案分类里面，把PLM的内容大致分为四个应用部分： (1)产品数据管理(PDM)起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库，企业管理各类的与研发和生产相关联的材料清单(BOM)。 (2)协同产品设计(CPD)让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品。 (3)产品组合管理(PPM)是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。PPM工具集有三个部分：用于日常工作任务协调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理。 (4)客户需求管理(CNM)是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。 当然，只由这四个部分还不足以组成PLM。这只是PLM四个主要的应用部分。 5.EDS的观点 从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。 从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，也包括软件和文件内容等信息。 从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其他业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。 从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。 从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。 PLM的业务增长潜力与效益 据一些世界知名的咨询公司的分析报告显示，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是PLM，市场反响的热度和增长率也都超过了 ERP。Aberdeen公司提出了一个大胆的预测，全球PLM市场将以每年10.9%的高速增长率，由2001年的33.8亿美元，而在2005年增至为51.2亿美元。其市场容量有赶超ERP的势头。 来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5%~10%的直接材料成本，提高库存流转率20%~40%，降低开发成本 10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本10%，提高生产率25%~60%。 从实施了EDSPLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测： 通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%~75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平均时间； 汽车厂商福特，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25%； 计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴； 航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。 PLM的特性 PLM所具备的以下关键特性： （1）一项企业信息化战略 它需要从企业战略层角度来规划+PLM系统，包括其体系、工具和实施方法等。 （2）PLM的范围 其范围跨越企业或扩展企业，从产品概念产生到产品消亡和回收的所有产品 （3）PLM的管理对象是产品信息 这些信息不但包括产品生命周期的定义数据，同时，也描述了产品是如何被设计、制造和服务的。 （4）PLM的目的 都是通过信息技术来实现产 品生命周期过程中协同的产品定义、制造和管理。 （5）PLM的实现途径 都需要一批工具和技术支持，并需要企业建立起一个信息基础框架来支持其实施和运行。 （6）PLM的功能是对产品信息的管理 负责由CAD、CAM、CRM等应用工具所产生的产品信息进行获取、处理、传递和存储。 PLM的功能 一套高效、完善的PLM解决方案能让企业建立详细、直观和可行的数字化产品信息；及早综合各个参与者的信息，从而发现和解决关键问题；对交付生产、更改控制和配置管理等关键过程进行控制，并使之自动化。 总体功能 从企业实施PLM的全局来看，PLM具有这样一些功能： 构建完整的数字化产品数据模型和安全的产品信息库 实现产品开发过程的自动化，由工作流和生命周期驱动 为所有用户提供独立于CAD系统以及基于Web的2D和3D产品信息可视化插件功能 使用基于角色的Web访问功能来获取产品和过程信息，具有基于事件的提示功能 项目和计划的管理与协作 对过程和活动监控及改进的分析和报告 更改、配置和发布管理过程的最佳方法 零件和设计的参数化搜索，最大程度实现设计重用 用于制造业设计和采购的制造协作区 对机械CAD、电子CAD、ERP、CRM、Web服务等企业应用系统的集成 核心创造、协作和控制功能 如果没有一个集成的基础结构通过提供广义企业协作功能，把计算机辅助设计(CAD)和产品数据管理(PDM)等传统的数字化产品解决方案整合起来，促进创造、协作和控制这三项相互依赖的功能之间的协同，制造商就不能有效地优化他们的产品开发过程。 PLM通过三项主要且相互依赖功能之间的配合来优化数字化产品价值链： 创造——获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要。 协作——与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在极易对设计进行更改的早期发现和解决问题。 控制——为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致、最终在设计发放时达到完全统一。 细化功能 文档文件管理和储存能让用户按照多个版次级别、各种格式编制和管理包含多个文件的复杂出版物，引用外部管理的转载文件。核心功能包括数据仓库的检入和检出、版本控制和历史记录管理。 一体化搜索引擎作为一种执行快速且简单的跨系统查询方法(假设一套广义企业解决方案中有多个不同的数据库)，它结合了标准的Web搜索引擎技术。该搜索引擎能让用户快速找到企业中几乎所有类型(例如：零件号、ECOS、文件等)的产品信息，而不考虑它们的结构或位置。 生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 工作流管理能让用户在一个灵活的过程管理构架中，积极指导和监控他们的独特业务过程，以便提供先进的产品、缩短上市时间和降低开发成本。样品工作流模板有助于制造商快速定制和部署通用业务过程。 建立PLM系统的入门招数 从生态系统看PLM PLM是一种对过去和现在的那些行之有效的技术、系统、流程、实施方法论和企业智力资产的继承与集成，在正确的企业战略思想和商业原则指导下，将其提升为符合企业实际情况的解决方案，让企业信息化变得更加现实和更容易实施。它不应该被理解为是由多种CAX加上PDM系统撮合到一起的所谓“集成” 系统。 思考和定位PLM的合适方式是在一个闭环的智力生态系统中考虑它的角色以及与其他系统的关系。 所谓生态系统，是指在一定的空间内，所有的生物和非生物成分(如阳光、空气、水、无机盐、动植物、微生物等)构成了一个互相作用的综合体，形成一个动态系统。通过系统内部能量的流动形成一定的营养结构、保持生物多样性和物质循环。 之所以说PLM是实现企业信息化的基础，是因为它也可以构成一个类似于自然生态系统的“PLM生态系统”。 PLM生态系统是一个包含有外部过程(来自ERP、SCM和CRM的数据交换)并形成产品生命周期内上下游充分利用产品知识的自循环体系结构。在这个系统里面，有其自身的良性结构、有不同系统的相互作用、有信息的加工与流动、有自学习的功能、有知识的提炼，所有这些，构成了一个稳定的PLM生态系统。 人们早就注意到系统的集成问题，但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，且传递的数据是静态的而非动态的；传递的方式是迟滞的而非实时的；传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的问题是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来、增值起来、再利用起来。比如，从产品生命周期下游获得的经验、知识，可以及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。 15种入门方式 我们已经认识到，只有PLM可以最大限度地实现跨越时空、地域和供应链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP、CRM、SCM 等系统中的产品数据和企业智力资产。因此，PLM系统的价值取决于在企业内能否与ERP、SCM、CRM集成使用，组成PLM生态系统。由于企业各自的特点和问题不同，在实施PLM系统时也不必要求四个系统全部一齐上马，合理的方式是针对企业具体需求，为其提供系统组合的入门方案，“统一规划，按需建设，重点先行”。 从应用的目的上说，建设以PLM系统为核心的企业信息化系统，大致有三大类15种入门方式可供企业选择。 1.以企业资源规划为基础 ①物料需求规划与产品数据管理 这是广为使用的PLM应用思路之一。例如在规定的时间内制造某种设备，MRP系统从PDM系统中提取材料清单(BOM)，来决定什么样的装配必须自行创建，什么样的材料必须外购。这样比较好地解决了工程BOM和制造BOM的沟通问题。 ②人力资源与项目管理 项目管理系统在做日常工作的协调与管理时，需要调用企业内可用的资源(例如人员和时效性等)数据。 ③采购与项目管理 企业建造某种设备时，项目团队通常需要购买原材料，需要生成采购订单的能力。这个订单可以与财务预算联系起来。 ④财务与项目管理 项目管理是监测预算并实现跨项目预测的一种软件工具。它提取每一个项目的财务信息并检查当前成本是否与预期的成本相符？时间表是否与所有的项目进度相符？ ⑤生产管理与工程 为了有效地沟通从工程研发到车间工作面的工程变更指令(ECO)，产品数据需要在制造和PMD系统(经由CAD系统)之间流动起来。这将有助于减少不合格的零件生产。 2.以供应链管理为基础 ①供应链规划与产品数据管理 在企业对企业的工程变更指令管理中，主要目标是揭示在供应链上隐藏的成本。制造商需要把它的PDM系统与供应链规划系统连接起来，以便沟通某个 ECO的细节，由此可以更好地预见这个ECO在供应链上对下游的影响。一个ECO的实际成本来自对存货、制造、供应链规划和客户服务的不连贯。通过连接 SCP和PDM，制造商可以生成“whatif”设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。 ②生产规划与项目管理 在企业已经规划的各种项目中，企业可以从项目管理系统中提取数据，并运行仿真软件，以便在实际的瓶颈发生之前确定其位置。这将帮助制造商合理地组织资源，并基于总体的成本，决定在哪里制造产品更好。 ③资源获取与产品数据管理 当原设备制造商打算提出一个建议需求时(RFP)，它应该尽可能详细地制定出产品定义。通常情况下，这个信息通过SCM或供应商关系管理(SRM)系统是无法获得的。所以把资源获取与PDM集成在一起成为解决问题的关键。 ④资源获取与协同产品设计 由于在资源获取过程中可以提供完整的产品定义信息，那么协同的B2B产品设计就成为切实可行的事情。当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把其标准件的资源信息与其PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。这样，OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。 ⑤需求预测与产品组合管理 当一个新产品上市时，将会引发一定数量的产品零部件的调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企业可以把这些数据输入到需求预测中，并在它们的产品组合中，获得对各种产品更准确的市场表现评估。 3.以客户关系管理为基础 ①市场分析与产品组合管理 当制造商计划启动一个新产品上市时，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有本公司产品信息，并以此决定新产品如何与现有产品相适应，是否要调拨使用其他零部件。 ②客户服务与产品数据管理 对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。 ③销售预测与项目管理 来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，必须十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。 ④客户关系管理与客户需求管理 客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：其一，按单设计的制造商把顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；其二，按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；其三，在批处理(例如消费品)中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。 ⑤知识管理与产品组合管理 产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。 需要指出的是，这15种系统的组合，只是在应对企业常见问题的情况下提供了企业信息化的一些思路，并不是说某两三个系统简单叠加就等于建立了PLM系统。 产品链接EDS的PLM解决方案 EDS的PLM解决方案由Teamcenter、NX、eFactory等一系列软件组成，其中的Teamcenter系统是一个内容十分全面、完全基于标准的纯Web体系结构的PLM解决方案。在过去数年中，Teamcenter已经在全球数百家企业实施了约20万套用户许可证，绝大部分都取得了成功。因此，EDS的PLM系统，在业界被称做“经过验证”的、成熟的PLM系统。 Teamcenter具有的两个最关键的功能：其一是统一管理整个产品生命周期；其二是面向航空/国防、汽车供应商、高科技/电子、日用品行业的即装即用的专项行业解决方案。 统一的产品全生命周期管理 Teamcenter涵盖了产品的全生命周期，其效用体现在以下几个方面： 在产品生命周期的早期阶段，为企业优化产品的需求定义、概念设计及设计验证过程，旨在降低成本，提高产品生命期的生产力。 在产品生命周期的中期阶段，让企业能够充分利用现有的智力资产，迅速进行产品的变型、引伸和改良，以完全创新的产品研发让企业不断赢利。 而在产品生命周期的后期阶段，衍生和定义出新的用途和使用方法，力图进入新的销售市场，提供数字化的服务与维修，尽量减少维修成本，从而延长产品的生命周期，让企业尽量延续获利。 传统上，在企业与其供应商及客户之间、企业中异构的应用系统之间、产品生命周期内不同的阶段之间、分散在不同地点的产品生命周期的参与者之间都存在着信息交换的诸多障碍。信息流的不通畅严重地影响着企业的研发和生产效率。 由于Teamcenter解决方案采用了J2EE、Microsoft.NET框架、UDDI、XML、SOAP、JSP、.JT以及纯Web 体系等先进技术，因此Teamcenter支持在产品生命周期中不同阶段之间相互交换和管理BOM表，从而将整个产品生命周期统一起来。这种不同阶段之间的产品信息无缝交换，使得企业能够消除地理、部门和技术的障碍。 在这个协同环境中： 所有参与产品生命周期的人员都能共享各种产品信息； 生命周期的参与者能够彼此进行实时的协作交流； 能够连接企业异构的应用系统，并使它们的产品数据同步； 支持企业整个产品生命周期中的流程持续运转。 面向行业的即装即用解决方案 EDS的解决方案提倡行业的针对性和实用性。针对某个行业，一旦明确了它的期望值，总结了最佳实践经验，EDS公司就能根据此行业特定的需求，提供满足行业需求的、经过预先配置的、具有即装即用功能的Teamcenter行业解决方案。这些行业解决方案融合了行业惯例、行业最佳经验、大众术语以及该行业用户日常所熟悉的文档和报表格式，特别是提供了经过验证的行业模板与成熟的流程，容易实施且见效快，为广大行业用户喜爱和接受，并且以最快的速度为企业获取效益与回报。 目前EDS提供的行业解决方案包括以下一些： Teamcenter航空及国防解决方案 面向航空和国防领域的企业，快速满足该领域企业进行集成产品开发、管理复杂的产品结构与配置、支持集成项目团队的特定需求； Teamcenter汽车供应商解决方案 面向汽车供应商，在同时与多家OEM的多个车型进行合作的情况下，满足OEM对零部件以及系统级汽车产品整件的复杂合作需求； Teamcenter高科技/电子解决方案 支持高科技/电子产品领域的OEM厂商与其供应商进行协作，以成熟的现有流程实现产品的快速变形与创新，满足这一行业异常激烈的特殊竞争需要； Teamcenter日用品解决方案 支持日用品/家化用品的OEM厂商管理自己的智力资产(如配方、品牌、工艺等)，不断地利用和提升产品知识，以最快的速度向市场推出创新产品。 PLM的发展历史以及与PDM的关系 在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其他系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。例如，如果企业为了制造的用途，使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM，特别是ERP进行集成。 如果作为一个概念来说，PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名字都与PDM和CAD软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关，那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。 由于PLM与PDM的渊源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商。大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案，成功地实现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM。当然，也有ERP厂商的加入，如SAP，已经提出了自己的基于ERP 立场的PLM解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也正在做这样的努力。需要指出的是，有一些原来本是 PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品，而只是改了个名字就自称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些PDM/CAD产品。这样，一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。 PLM，并不是一种简单的“系统集成”——例如，把一个PDM，两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以 Web技术，就是“PLM”系统了——这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。技术的采用必须根据这个高层次使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。 PLM的应用 PLM应用是一个或多个PLM核心功能的集合体，提供一套可满足产品生命周期具体需求的功能，它代表了PLM解决方案的某一视图。随着PLM在企业的推广应用，许多不同的PLM使能应用被开发出来，如配置管理、工程变更管理、文档管理等，现在都已成为PLM的标准功能。这些应用缩短了PLM的实施时间，并将许多成功的实施经验融合在这些应用中。典型的PLM应用有： （1）变更管理 使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。 （2）配置管理 建立在产品结构管理功能之上，它使产品配置信息可以被创建、记录和修改，允许产品按照特殊要求被建造，记录某个变形被使用来形成产品的结构。同时，也为产品周期中不同领域提供不同的产品结构表示。 （3）工作台 将完成特定任务必须的所有功能和工具集成到一个界面下，使最终用户可以在一个统一的环境中完成诸如设计协同、数据样机、设计评阅和仿真等工作。 （4）文档管理 提供图档、文档、实体模型安全存取、版本发布、自动迁移、归档、签审过程中的格式转换、浏览、圈阅和标注，以及全文检索、打印、邮戳管理、网络发布等一套完整的管理方案，并提供多语言和多媒体的支持。 （5）项目管理 管理项目的计划、执行和控制等活动，以及与这些活动相关的资源。并将它们与产品数据和流程关联在一起，最终达到项目的进度、成本和质量的管理。 （6）产品协同 提供一类基于Ineternet的软件和服务，能让产品价值链上每个环节的每个相关人员不论在任何时候、任何地点都能够协同地对产品进行开发、制造和管理。 （7）产品构型 产品构型管理是应对系列化产品设计和生产的有效方法。通过构型管理避免产品发生局部修改，或更换选件时重新构造BOM表和数据准备等繁重任务。
什么是九型人格学? 九型人格学（Enneagram）是一个有2000多年历史的古老学问，它按照人们习惯性的思维模式，情绪反应和行为习惯等性格特质，将人分为九种。称为九型人格。 Enneagram”一词源自希腊文ennea(九)以及gram(型态)，可以译为九柱人格、九型人格或九种性格。九型人格是2000多年前印度西部与阿富汗一带研究出的人性学，后来由苏非教派所传承。原来的「九型人格」是一套灵修学问，以口耳传播，教派中的大师藉此辨析弟子的性格类型，并依此指引他们灵修上的出路，帮助他们提升人格。 其后，九型人格学说辗转流传到欧美等地，美国心理学家海伦·帕玛（Helen Palmer）早年将它用作研究人类行为及心理的专业课题，更被包括斯坦福大学在内的多所美国大学列作教材，成为热门叫座的心理研究课程。据说，美国中央情报局（CIA）亦曾使用它，协助探员了解各国元首的行为特质。而世界500强中的美国通用汽车公司、可口可乐、惠普等企业也早已把九型人格学运用于企业管理。 九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点而不是表面的外在行为，真正做到“知已知彼，百战百胜”。所以这套学问被广泛的应用到个人成长、职业选择、人际关系、婚姻、亲子关系、企业管理、销售技巧、教育、心理辅导等诸多领域。 目录 1九型人格的特征 2处世之道 3人际关系 4九型人格的变化 5如何识别型号 6九型人格工作坊的意义 九型人格的特征 九柱图解: 圆圈:你有一切所需的资源去达到性格的整合 三角型:天地人/先天、后天，自己（上天赐给你的资源，后天的培育，自己的创造） 六边型：六六无究，变幻是永恒的。(走对方向=整合,走错方向=分解) 第一型:完美型（Reformer/Perfectionist）:一个完美主义者 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 对自己的要求：只要我做得对，我就okay了。 特质：世界是黑白分明的，对是对，错是错；做人一定要公正，有节制；做事一定要有效率。 顺境（被认同时）：追求崇高的理想，追求完美 逆境（不被认同时）：过度批判，缺乏弹性，自以为是。 处理感情的方法：（1）压抑，否定（2）将感情注入工作/活动中，追求完美，原意，讨厌不守规则的人。 身体语言：挺硬，可以长久保持，同一姿势；面部表情变化少，严肃，笑容不多；讲话方式/语调缺乏幽默感，直接；毫不留情，不懂得婉转：重复讯息多次；速度偏慢，声线较尖。 常用词汇：应该、不应该；对、错；不、不是的；照规矩。 工作环境:环境稳定不变；精确工作标准，技术性;不需牵涉办公室政治。 性格:强逼性性格：背后感情=愤怒、憎厌、嫌弃、吝啬；吹毛求疵；需索过度，要求过高；支配、驾驭、控制；完美主义；高度控制；自我批判；追求高度自律他律。 警钟:过强的责任感；我不做谁做；还是我做更好；执着于纠正、组织、控制环境；焦点放在错;担子日益沉重。 第二型;助人型（Helper/Giver）:一个给予者 基本恐惧：被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 对生命的要求：如果有人爱我，及有人被我爱护，我就ok了。 特质：感性、热心，友善、取悦人，时常感觉自己付出得不够，乐于助人，甘于牺性，占有欲强，感情帐簿。 顺境（可以爱人及被爱时）:富于同情心，体恤别人的处境，付出无条件的爱。 逆境（没有爱或被背叛时）：横蛮无理，操纵性强，对人有过分的要求。 处理感情的方法：过分强调别人的需求，而忽略了自己的需求。否认：本身的需求，对生命的失望，愤怒感，被伤害的感觉。 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触；面部表情：柔和、多笑容；讲话方式/语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题；好，可以；你觉得呢？ 工作环境:强调合作性，大家同向一个目标迈进，没有人际纠纷。 性格:戏剧型性格：骄傲；对爱的极度需求；享乐主义；具高度诱惑性；任性；戏剧化（吸引注意）；不要求/不容许别人帮助；感情易受牵制；反智主义。 警钟:取悦人；表现过分友善；太关怀别人的处境；太过慷慨；过分阿谀奉承；填补内心的空虚；不能确定别人的好感是否真的；不懂得接受别人的赞誉。 第三型:成就型（Achiever/Motivator）:一个实践者 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 对生命的要求：如果我成功及受人家敬仰，我就ok了。 特质：重视名利，是个实用主义者；在意自 己在别人面前的表现；让人看到最好的一面，喜欢出风头。 顺境（有成就时）:充满自信、活力，有魅力；受人欢迎；积极追求自我增进；有强烈目标感，有野心。 逆境（一事无成时）：为达到目的，会不择手段；投机性强，自私自利，说谎。 处理感情的方法：压抑，令自己忙碌；以成就掩盖痛苦；虽然愿意?跟大队?，然而经常不守规则及嘉观走快捷方式。 身体语言：动作快，转变多，大手势；面部表情：目光直接，刻意地不表露感受；讲话方式/语调：夸张，喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对；最、顶、超。 工作环境:多元化，好玩，有创意；有挑战性，越少规条越好；有人欣赏自己的热诚，创意及想象力。 性格:燥郁形性格：需要大量注意力；虚荣；急功近利；但求成功不择手段；喜爱支配；竞争心极强；自欺欺人；认同?流行?价值：市场导向；肤浅；过度注重外表；现实；高度戒备；精绪波动。 警钟:将个人价值维系于外在成就；以事业成就标榜个人；拥有地位的象征物（奖状、屋、车、文凭…）；失败=没有价值=没用 第四型:感觉型（Artist/Individualist）:一个浪漫主义者 基本恐惧：有独特的自我认同或存在意义 基本欲望：找自我，在内在经验中找到自我认同。 对自己的要求：如果我忠于自我，我就okay了。 特质：浪漫，有幻想，喜欢通过有美感的事物去表达个人的感情；内向，情绪化，容易忧郁及自我放纵，追求独特的经验。 顺境（有独特认同时）:创造能力强，有直觉，有灵感，触感敏锐，立场坚定， 严肃中带幽默。 逆境（没有独特认同时）：自我封闭，自我破坏，容易产生无助-无望的感觉，扮演受害者，沉沦在痛苦中。 处理感情的方法：寻求：拯救者，一个了解他们，并且支持他们的梦的人；恐惧：平淡，被遗弃，寻找不到真我。对人若即若离，却又依赖支持者。 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢；面部表情：静态，幽怨；讲话方式/语调：分明的抑扬顿挫，小心措辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 工作环境:工作环境自由自在；单独工作，有创意；不必做重复性的工作。 性格:自虐抑郁性格：嫉妒；自我形象低；扮演受害者；玩感情游戏；极高诱惑性（包括扮奴隶）；情绪；极度不稳定；自视过高，蔑视人；扮酷；作大。 警钟:利用幻想去加强感受；以内在感受作为自我认同的基础；内在感受经常变转；自我认同经常转变。 第五型:思想型（Thinker/Observer):一个观察者 基本恐惧：无助，无能，无知 基本欲望：能干，知识丰富 对自己的要求：当我成为某一方面的专家时，我就okay了。 特质：热衷于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构。 顺境（能干时）:理想主义者，对这世界有深刻的见解，专注于工作，敢于革新，及产生有价值的新观念。 逆境（无能时）：愤世嫉俗，对人采取敌对及排斥的态度，自我孤立，夸大妄想，只想不做。 处理感情的方法：用抽离方式处理，仿佛是旁观者，100%用脑做人，不喜欢群体运作，对规则不耐烦。 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿；面部表情：冷漠，皱起眉头；讲话方式/语调：平板，刻意表现深度，兜转，没有感情。 常用词汇：我想；我认为；我的分析是……；我是意见是…… ；我的立场是…… 。 工作环境:理论，逻辑，复杂；单独工作，无时间限制；不必管理别人。 性格:与现实脱节型：吝啬；有被吞噬的恐惧；抗拒感情牵绑；病态式的自我孤立；冷血、无感觉；延迟采取行为；认知导向；空虚感；内疚；自卑；负面；过敏；长时间独处，希望不被骚扰；有特殊专长，基本技能劣拙；想象能力极高，特别多恐惧；不祈望被爱=防止伤害。 警钟:感觉被人或事掩盖时，实时退避入思维世界；从客观与安全的立场评估环境；与实际情况脱节；集中思维上的评伦=抽离；累积的评伦成为五号的现实。 第六型:忠诚型（Team Player/Loyalist）:一个质问者 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 内在声音：如果我能够达到他人对我的期望，我就ok了。 特质：认同及服从权威，有责任感；面对异己者时，容易陷入强忍/攻击的矛盾中，因而变得优柔寡断，及过分谨慎。 顺境（得到支持时）:自我肯定；信赖别人和自己；容易与人有亲密的关系，对待家人、朋友及所属的团体有持久的忠诚及承诺。 逆境（没有支持时）：缺乏安全感，极度焦虑；自我贬抑，有被虐的倾向 处理感情的方法：恐惧被遗弃，无人支援，对人太过依赖；对人有承诺感，值得信赖，同时保持独立，而防卫性颇强。 忠诚型有两种：一种是:惶恐型第二种是:先发制人型 身体语言:(惶恐型）肌肉拉紧，双肩向前弯；面部表情：慌张，避免眼神接触；讲话方式/语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。（先发制人型）肌肉拉紧，刻意挺起胸膛；**面部表情：瞪起眼睛盯着人；讲话方式/语调：故意粗声粗气，兜兜转转，不入正题。 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或者可以的；怎么办。 工作环境：（惶恐型）：选择做打工仔，需要规条及操作标准，容许自由发展，有时间追求自己的兴趣及嗜好。（先发制人型）：希望能够掌有实权，愿意跟从规条及操作标准，容许自由发展。 性格:妄想狂性格：恐惧犯错、未知、敌意、欺诈、不能生存、孤独、被出卖、去爱、应付不来、放手；缺乏安全感；迟疑；无决断力；妥协；过度谨慎；懦弱。 警钟:找寻外在的指引及支持：对将来充满焦虑；找寻安全感：婚姻、工作、信仰、朋友网络未雨绸缪、投资将来、建立安全网；谨慎前进、降低期望；死人寻旧路。 第七型:活泼型（Enthusiast）一个享乐主义者 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 对自己要求：如果我得到我需要的一切，我就ok了。 特质：外向，非压抑性，见闻广博，物质主义者，喜欢探索新鲜事物，深谙自我娱乐之道。 顺境（奔放快乐时）:拥有鉴赏力，令人喜悦，懂得充份享受生命，热情洋溢，活得精彩，多才多艺。 逆境（困于痛苦时）：粗鲁无礼，对人具攻击性，极度自我中心，为了满足自己的需求而伤害别人，沉溺逸乐，有时冲动得令人讨厌。 处理感情的方法：逃避痛苦、空虚感、面对自己替人带来的痛苦；过分强调个人的需求，很容易觉得照顾别人是负担。 身体语言：不断转动自体，坐立不安，手势不大；面部表情：大笑或不笑，很少微笑，有不屑的表情，有时瞪眼望人；讲话方式/语调：语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇：管他呢、爽、用了/吃了/做了再说。 工作环境:多元化，有趣，兴奋，多变；工作环境随便无固定架构，时间自由；用有创意的方法解决问题。 性格:犯罪倾向自恋型性格：贪食、不知足；放任式的享乐主义；反叛；无纪律；无承诺感；大话西游；口甜舌滑；极端自恋；欺诈；骗子。 警钟:家花不及野花香；永远不满意现状；被将来可能发生的事情所吸引；不懂得欣赏目前；不会生根；没有深度。 第八型:领袖型（Leader）:一个支配者 基本恐惧：被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯。 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身的利益，做强者。 对世界的要求：如果我坚强及能够控制自己的处境，我就ok了。 特质：彻底的自由主义者，敢冒险，是掌舵人、创业者，任性、好战，不会雌伏于权威之下，而会另建王国。 顺境（有权有势时）:英雄人物，勇敢宽大，有自信，是天生领袖，对人有启发及鼓舞的作用，令人尊敬。 逆境（没有极势时）：残暴及具攻击性，没有同情心，欺凌弱者，自大，复仇心重。 处理感情的方法：恐惧：被人控制或驾驭，与人亲密（信任及关怀令人脆弱），对人防卫性强，不让人接近，强化外壳，防止受伤。 身体语言：手指指，教导式，大动作；面部表情：七情上面，多变化；讲话方式/语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如洪钟。 常用词汇：喂,你…;我告诉你…;为什么不能?;去;看我的;跟我走. 工作环境:容许自己领导、控制、组织；喜欢挑战、与同班马或超班马竞赛。 性格:反社会性格：剥削导向；贪欲；色欲、权欲、财欲；惩罚性；反叛；支配性；感觉迟钝；骗子；暴露狂；愤世；嫉俗；抗拒牵绑；反智。 警钟:执着地追求自给自足；恐惧依赖，认为自己不需要任何人；独立才是最好的?自保?，与世界对抗，样样都是挣扎；不喜欢受命于人，宁愿冒险创业；必须掌握环境，竞争=占上风。 第九型:和平型（Peace-maker）一个和平者 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 对世界的要求：如果你身边的人ok了，我就ok了。 特质：甘于现实，不求调整，为人被动；对生命表现得不甚热衷，有颇强烈的宿命论，因此一切听天由命；强调：别人处境的优势；逃避：面对身边人的问题以及面对自己未能有理想的成就。 顺境（内心平和时）:满足现状，自律性强，温文有礼，乐观，爱护家人朋友。 逆境（内心不平衡时）：拖着脚步做人，不去面对问题，尽量避免冲突性格模糊。 身体语言：柔软无力，东歪西倒，一担猪油；面部表情；很少笑容，木然；讲话方式/语调：间接，仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇：随便啦/随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 工作环境:可以向个人理想迈进，不受规则，时间限制，政治因素骚扰，助人成长及发展潜能。 性格:心灵怠惰性格：认知上的怠情；过度适应，自我放弃；依附机械化习惯；没有焦虑。 警钟:随波逐流；害怕与人冲突，会得失别人；最后两败俱伤，不欢而散；消极抵制。 处世之道 8-9-1直觉组：对抗/控制环境追求自给自足充满愤怒。 8号 不顾后果地表达 9号 消极抵制 1号 批判，愤世嫉俗 2-3-4 感觉组：对自我形象的执着不能分辨真我及假我；要求被注意；有强烈的羞耻感。 2号 追求被接受 3号 用外在成就盖 4号 用抽离掩饰 5-6-7 思想组：注重策略及信念追求安全感；深层的恐惧感。 5号 害怕一无所知 6号 害怕被迫害 7号 怕痛苦 人际关系 1-2-6 顺从组：为人服务应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗应付压力：自我彭胀 4-5-9 抽离组：远离人群（moving away)应付压力：加大私人空间，躲在自我世界 九型人格的变化 九型人格整合:1-7-5-8-2-4-1-3-6-9-3 1上7 不再压抑对生命的本能反应,没有无谓的执着,即兴式的生活,生命更阔更深. 放下防卫 放下对人对事的偏见,101% 更好奇,更乐观,肯听取别人的意见 体会到开放不等于放纵;开放=更正面积极=更接受自己 2上4 接受自己的感受 除了照顾别人的感受及需求之外;亦会照顾自己,明白照顾自己不等于自私 学习通过音乐、舞蹈、艺术去表达自我 3上6 对人对目标有承诺感； 摆脱对自我形象的执着，找到真正的自我价值； 学习在工作及人际关系上与人合作 容许身边的人伸出援手 4上1 不要执迷于主观感受，做人有一定的原则，学习自律 明白自我表达不等于自我纵容 不做旁观者，而主动地令别人欣赏自己 放开过去，集中现在 自我形象及个人价值建立于实际成就，而非个人幻想或一时的感受。 5上8 不再活在自己的脑袋中，而做个全身人 不只是想，而是将学识用来解决问题 敢做领袖 6上9 实在地感觉自己的存在，不是匆促地过此生。 将焦点放在现在，解决目前的问题，而不是担忧未知的将来。 实在感觉产生真正的勇气。 7上5 放缓步伐，深入品尝生命，不只是蜻蜓点水。 发掘生命的意义及迥响。 有清晰和专一的焦点，因此更 能将创意化作成果。 加深自省 8上2 接受自己，喜欢自己，尊重自己； 不再躲藏，不再玩隐形； 指认自我价值，将活力注入生命； 自我肯定。 如何识别型号 如何识别型号:A 在工作中寻求平衡及和谐，避免冲突 有清楚程序，不能容忍环境中有太多的未知数 适应能力强，但会抗拒突如其来的转变 对人对事的接受度颇高，在一般人心目中是个好的聆听者 遇到人际冲突的时候，会做 立场清晰，害怕被别人的意风所操控 有时太过投入在细节中，不能集中精神去处理重要的事项 需要同事给予较多的响应和支持 如果工作性质及环境适合，可以有高效的表现 如何识别型号：B 是策划高手，也懂得将来自各方的意见及资料汇集 对很多的事情都感兴趣，享受崭新的经验 生命是一场极有趣的经历 可以找到方法享受工作及享受同事之间的相处，讨厌刻板工作 倾向乐观，经常看到许多可能性 懂得辅导、推动别人，但讨厌悲观及不分享自己热诚的人 精于创造远见及开始新的工作项目，而没有兴趣参与真正工作 工作方式并不传统 工作必须有创意，才能有出色的表现 不喜欢有太多的督促及直接的指示 如何识别型号：C 坚强及能干 立场院坚定，即使可能引致人际冲突，也不怕让人知道自己真正的感受 喜欢直截了当的沟通，讨厌转弯抹角说话兜转的人 就算不是刻意表现，也经常会做领袖的角色 每个环境都需要有主持人，有必要时，会自动请缨扮演此角色 欣赏有真正领导能力的人。愿意追随 相信直觉，也会凭直觉做出决定 喜欢坐言起行，讨厌只讲不做或满腹理论没有实际行动的人 对同事相当慷慨及保护性强 有时对同事遭受不公平待遇时，会仗义执言 有时对同事要求高 自我肯定的态度令有些人觉得霸气或有威吓性 不介意别人是否喜欢自己然而必须受到尊重 如何识别型号：D 对待同事处处表现关怀及支持 与大多数人相处得很好，投射正面积极及友善的形象 遭遇人际冲突或被批评会产生不安的感觉 有时矛盾来自一方面想取悦人，而另一方面又想跟随本身的意愿做事 可以轻易洞悉别人的才干和潜能 必须小心对人付出太多，集中照顾人家面忽略本身的需要 有时对事情反应太过激烈而失去平衡 不擅于一个人做首领，会选择与人合作 不能够长时间独自工作，喜欢与人同处 只要与身边的人合得来，工作情绪自然高涨 如何识别型号：E 对自己、对人有很高的要求，倾向于挑剔 诚信及诚实是做人必具的元素 不喜欢走快捷方式或者对工作不认真的人 别人眼中看到自己倾向于批判及过度追求完美 有责任感、承诺感，事事做得最好 期望别人有责任感，讨厌不肯承担责任的同事 注重工作间整洁及有秩序，规条要清晰，不喜欢程序中有突然的转变 工作完成后才是嬉戏的时候，最大问题是不能放松 可以接受公平的批判，但通常在别人开口之前已做了自我批判 如何识别型号：F 重视成功，肯为成功付出最大的努力 尽力避免失败、障碍 具有强烈的目标感 一有机会喜欢马上投入工作，不耐烦慢动作和的人 不能明白为何有些人那么谨慎，事事都要细则地策划才付诸行动 富于自信，欢迎竞争 是实用主义的信徒，为了提高效率，可以随时更改游戏规则 将工作放在家庭前面 不喜欢拿时间出来轻松一下，也不喜欢花时间去建立人际关系 如何识别型号：G 对公司忠心耿耿，希望生产高质素的工作 采取行动前，必须对事情有透彻的了解，及预先设计了策略 精于预测问题和提供解决方案 与不喜欢策划的人共事会有烦躁不安感觉 喜欢事事都有大前提作为指引 过度的策划及了解有时会导致拖延 必须知道老板怎样评估自己 不喜欢工作环境中有含糊或未知的因素，事事要求清晰 人事及权力构架必须清晰，规则更加要清楚 遇到人际冲突，最邓公开解决，猜度会产生焦虑 澶于洞悉别人的动机 赞誉的说话最好有根有据 如何识别型号：H 保持独特是很重要的 必须经常接触到真正的内在感受 不喜欢枯燥无味的工作，喜欢有意义的工作 对肤浅的人感到不耐烦 凡事追求深层的意义 在个人生活及工作上都找寻方式去表达创意 具有良好的审美眼光，善于美化环境 能够感同身受 有时情绪化，对情绪平稳的人会造成困扰 如何识别型号：I 是行业中的专家，善于设计策略 喜爱学习及囤积知识 容易掌握概念，而对人的知识却相当贫乏 注重个人空间及时间，与人相处太久会产生疲累感 当有充分的准备时，可成为出色的导师 是上佳的观察家，是生命的旁观者 不会贸贸然参予他人的活动，因为必须保存个人的资源 可以长时期单独工作，被人认为为人退缩及不愿意支持别人 绝对自给自足，又能自我推动 拥有丰富的内在世界 九型人格工作坊的意义 工作坊结合近年最新型的管理技术 ━ 教练技术，来探讨九型人格学在企业环境及个人生活的各方面，探讨各类人格的详细特徵以及如何区分管理九型人格，令管理者更有力量及更清晰地去领导和管理自己和属下，为企业建立强而有力的团队。工作坊根据个人的特质度身定制了多类型体验式的活动，令参加者在轻松活跃的气氛当中，更深刻地体会如何将九型人格学的精粹应用于领导和建立团队。 九型人格学一直被用于宗教、政治、自我成长、人际关系、教学、管理以及市场推广等领域。近年更成为美国斯坦福大学MBA课程选修科目，美国的通用汽车及AT&T、日本的索尼公司等也把九型人格学用于管理属下及招聘。
什么是三隅二不二的PM模型? 日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导行为PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。 该理论认为，群体具有两种功能： 一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。 另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。 PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。 如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、 pM、pm四种领导类型。 三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。 目录 1PM四类型业绩效果 2PM理论在人事考核中的应用 3PM理论的评价 PM四类型业绩效果 Pm型领导类型的效果 在使达成动机低的被试者从事单调无意义的课题的情况下，P型的领导条件是最有效的，这是由于P型中所包含的压力因素的作用，压力因素，是指对被试者完成课题进行强制的外在的压力作用。P型和其它三种类型相比，作为客观条件的P型压力，实际上是最显著的，客观上压力最大的P型，对于达成动机低的被试者来说，相对地会带来最大的课题完成的效果，但是，外在的压力在被试者中，会产生心理抵抗的反作用。这种心理抵抗，在某种时候会和外压相抗衡，在接近平衡状态时，P型的压力效果就会显著地减少。 从这个结果上来看，只要减弱对外在压力的心理抵抗的各种内在、外在的条件，越是初期，P型的压力因素效果就相对越大。概括地说，P型领导在初始时期，是以压力因素为代表的。 pM型领导类型的效果 pM型领导行为，即简称的M行为，所包含的主因素，可以说是体贴因素。M行为，原本不是赋予课题完成方向或施加压力的。其作用是这种方向已经存在的现实状况中起着一个使其平滑地向这一方向移动，并使移动速度增幅的放大器的作用之效果。 在高达成动机的被试组中，M型对工作绩效的结果，在初期，次于P型的效果，处于第三位。但在接近后期，就凌驾于P型的效果之上了，显示出了仅次于PM型效果的第二高的效果。 pm型领导类型的效果 被试者多少有一种怎么也得想辨法去做的这种课题完成的紧迫感和被迫接纳的态度。和其它类型相比pm型的被试者，在考察课题的无意义性、单调性、无选择性、暧昧性等各种条件时，对课题的完成动机，可以说是明显地低。pm型的领导条件给与被试者的是一种所谓的沉默的威压的效果。它不如P型那么强，但给与被试者的是半个P型的压力因素效果。 PM型领导类型的效果 PM型是P和M二者结合到一起的领导类型。PM型里的P条件，比P型的P行为的频度低，所以P的评价值小。PM型里的M行为，也比M型的M行为的频度低，所以M的评价值也小。然而，PM型的效果，要比P型和M型的任何一种类型的效果都要好。因此，PM型的效果不是P型效果和M型效果简单相加的效果，而是包含相乘效果的这一假说之下，P ×M效果中的P效果，下如对P型效果所叙述的那样，它最原始的效果是基于压力因素的。M的效果，是由于这种压力因素在唤起被领导者的心理抵抗时，适时地以M行为来缓合、解除来考察的。 只要在压力因素对被领导者所造成的心理抵抗、紧张、纠葛依然存在的情况下，被领导者的动机就会继续地减弱。但由次M行为把它们适时地缓合、解除了，所以，被领导者动机的减弱就会中止，并且通过被领导者自发的动机状态，动机就会进一步的高昂。 PM理论在人事考核中的应用 P职能是完成工作任务的效率与效果。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等，是人事考评最基本的组成部分。是“外在”的，具有可观察性，有资料表单等依据，便于统计，可以量化。其考评方式通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行量化评估。 M职能指是维系工作效果与工作效率而表现出来的行为、素质等方面的努力，所指的是员工在完成工作过程中是否有团队合作精神，提供工作的满意度，行为规范等等，是“内在”的，具有一定的隐蔽性和不可观察性，难以量化。其考评方式通常采用行为性的描述来进行评价。 人事考核从宏观上说是为满足企业发展战略的人力资源管理需求服务的，从微观上说是企业对员工实施奖惩、调配、晋升，报酬、教育培训等人力资源管理手段。在对每一类人资作业进行人事考评时，依据PM理论，P职能与M职能在各项关键考核指标所占的权重比并不完全相同。 根据P职能与M职能的差异性，为防止在实施人事考核过程中对PM两职能层次界定不清，造成一手硬一手软的尴尬考核局面，使人事考评工作失去真实性和可靠性，这就需要针对PM职能的特质分别设计不同的考核周期。 对于P职能考评的设定因其可视性较强，其设定应以一项任务完成的具体时间作为考核周期，或以月为单位作为考评周期，这样做的好处是：一是在较短时间内考评 者对被考评者在这一时期的工作结果有较清楚的记录和印象，相关的资料、表单也便于查阅和统计，二是对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。 避免了因周期过长所造成的主观感觉评价及问题堆积的现象。 对于M职能考评其设定的考核周期应相对较长，例如以试用期、考察期作为考核周期，或以季度、年度作为考核周期，它是需较长时间的观察和科学的推断才能得出 的结论，带有一定的主观或感情色彩，企业可进行一些简单的日常行为记录和非正式访谈法收集被评估者的资料，以作为评估的依据，避免晕轮效应（halo effect）和居中趋势（central tendency）的产生。 PM理论考核方法所采取的管理功能是管理阶层权威式管理与员工阶层参与式管理相结合的方法，是典型的“能力开发取向型”和“双向沟通型”的人事考核方法，其优点是，保证员工充分参与到人事考核的全过程，使员工感受到人事考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。可以有效避免在考核过程中出现的考核者与被考核者之间的博弈游 戏，或者填表游戏等行为（现象）的产生，真正发挥人事考核的作用。">编辑] PM理论的评价 三隅二不二的PM模型的独到之处在于，不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分，它的分割线代表被测群体中的所有成员的平均值，因而是变动的、相对的、灵活的。所分割出的四个区域分别代表低绩效—低维持的Pm区、高绩效—高维持的PM区，高级效—低维持的P区，低绩效—高维持的M区。这四个区域往往并不相等，而是水涨船高，因具体情况而异，不干篇一律。 PM领导模式是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。中国科学院心理研究所徐联仓、凌文拴等学者曾结合中国的国情，对三隅的工具进行了调整，做了大量的调查研究，取得显著成效，并受到国际心理学界的好评。
价值原理的涵义 现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益。这就要求管理过程的各个环节、各项工作都要紧紧围绕提高社会效益和经济效益这个中心，科学地、节省地、有效地使用自己的财力、物力、人力、智力以及时间等资源，以创造最大的经济效益和社会效益。这就是管理价值原理的涵义。 价值原理的提出 管理价值原理最初是从微观角度提出来的。这里的价值市一个特定的概念，表示某产品或工程项目的功能水平与成本水平相比，用公式表示就是 价值＝ 功能 / 成本 上述公式表明：价值的大小，同功能的高低成正比，同时成本的高低成反比。功能越高，成本越低，价值越大；功能越低，成本越高，价值越小。按照这个公式，要想获取最大的价值，有五条途径：功能提高，成本不变；功能不变，成本降低；成本略有提高，功能大大提高；功能略有降低，成本大大降低；即提高功能，又降低成本。 显然，第五条途径是理想的，但要做到也不容易；第一，二条途径是较理想的，难度也较低；第三、四条途径有一定的风险，要具体情况具体分析，不能一概而论。 现代管理价值原理 现代管理所强调的价值，既不是单纯的商品价值，又不是价值工程中的价值，而是经济价值与社会价值相结合统一的价值，其关系可以用下式表示： 价值＝ 社会效用 /劳动消耗 管理的价值原理，就是管理者应以提高价值为中心来开展所有管理工作。一方面要强调整个社会效用的提高，另一方面又要强调整个劳动消耗的降低。这就要求管理围绕提高社会效用这一中心来有效地、科学地、节省地使用自己的财力、物力、智力和时间等资源 。 目录 1价值原理的方法 2价值原理的运用 价值原理的方法 获得较大的管理价值，有四种方法可取： ①提高效用，不变费用； ②图降低费用，不变效用； ③增加费用，较费用增加幅度更大地增加效用； ④既撮高效用，又降低费用。 显然，第四种办法是增大价值的最佳办法。这种办法，就是所谓的“大、高、低目标管理原则”，即在管理中要把大价值、高放用、低费用作为管理工作功目标；统一落实到每一个人、每一件事上。 价值原理的运用 管理价值原理最初是从微观角度提出来的。这里的价值市一个特定的概念，表示某产品或工程项目的功能水平与成本水平相比，用公式表示就是 上述公式表明：价值的大小，同功能的高低成正比，同时成本的高低成反比。功能越高，成本越低，价值越大；功能越低，成本越高，价值越小。按照这个公式，要想获取最大的价值，有五条途径：功能提高，成本不变；功能不变，成本降低；成本略有提高，功能大大提高；功能略有降低，成本大大降低；即提高功能，又降低成本。 显然，第五条途径是理想的，但要做到也不容易；第一，二条途径是较理想的，难度也较低；第三、四条途径有一定的风险，要具体情况具体分析，不能一概而论。 现代管理所强调的价值，既不是单纯的商品价值，又不是价值工程中的价值，而是经济价值与社会价值相结合统一的价值，其关系可以用下式表示： 管理的价值原理，就是管理者应以提高价值为中心来开展所有管理工作。一方面要强调整个社会效用的提高，另一方面又要强调整个劳动消耗的降低。这就要求管理围绕提高社会效用这一中心来有效地、科学地、节省地使用自己的财力、物力、智力和时间等资源 。 需要指出，管理价值原理市从微观提出的，但是价值原理不仅适用于微观管理，还使用与宏观管理，不尽适用于经济管理，还适用于其他项目管理。如用于教育管理时，投入的可以看做是社会索耗费的人力、物力、财力等资源的总和，而产出则可以用培养出多少合格的四化建设人才等指标来衡量，如此等待。 现代企业的经营管理者，再经营管理上如孤傲只追求商铺的价值和企业的利润，或只追求经济价值，而不主义更高意义上的社会价值，并努力把二者结合起来，那么他将会迷失方向；同样，现代企业管理者如果只把成本理解为财力和物力的耗费，而不考虑、不重视智力和时间的耗费，也不能正确地运用管理的价值原理，并很好履行自己的责任。这就告诉我们，现代企业管理一定要按照价值原理的要求，不断完善自己的组织、结构、职责、目标，以提高管理活动的整体效能，从而以尽可能少的资源投入，获取尽可能大的经济效益和社会效益。
什么是价值分析原则 价值分析原则从企业管理角度讲，是指对产品或作业进行功能分析，以求得最低成本可靠地实现产品或作业的必要功能。价值是一个特定的概念，表示其产品或工程项目的功能水平与成本水平的比值。即： 价值=功能/成本（V=F/C） 现代企业管理中，价值分析的一般公式： 价值=功能/成本=产出/投入=社会经济效益=符合社会需要的产品总量/社会所耗劳动总量 上式中，功能指产品或工程项目的实际功效或用途；成本指实现产品或工程项目功能所需的生产成本和使用成本。公式表明，产品或工程项目的价值，是功能与成本的比值，它是一个特定的概念，是与政治经济学中的价值概念不能等同的。产品或工程项目的价值大小，同其功能的大小成正比，而同其成本的高低成反比。由此可见，优化产品或工程项目的价值的途径有五条：①功能提高，成本降低；②功能不变，成本降低；②成本不变，功能提高；④功能略有降低，成本大大降低；⑥成本略有提高，功能大大提高。 目录 1价值分析原则的解析 价值分析原则的解析 价值分析原则是以功能分析为核心，使产品或作出达到适当价值，即用最少投入实现社会经济效益，使产品或作业实现应有的必要功能。投入的人、财、物要尽可能少，生产时间尽可能短；而生产产品是符合社会需要的，量足质好。 企业管理必须按价值分析的原则进行，才能实现社会效益和企业效益的统一。在这个原则里的“必要功能”不是高功能或全功能。要提高产品价值，就必须改善功能或降低成本。改善功能等于提高产品价值，降低成本同样等于提高产品价值。所以，产品和作业分析的关键在于产品功能分析，改变了传统的产品结构分析方式，十分有利于新产品开发。 如开发手表的新产品，如果按传统的产品结构分析进行，始终跳不出机械表的范围，最多改变形状、大小、厚薄等；而用价值分析原则进行开发，从产品的必要功能考虑，只要能显示时间，具有手表的必要功能即可，结果有了新的突破，出现了石英电子手表。
人本原理的内涵及认识 管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。 人本原理特别强调人在管理中的主体地位，它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人，而是强调在作为管理对象的整体系统中，人是其它构成要素的主宰，财、物、时间、信息等只有在为人所掌握，为人所利用时，才有管理的价值。具体地说，管理的核心和动力都来自于人的作用。 管理活动的目标、组织任务的制订和完成主要取决于人的作用，人的积极性、主动性和创造性的调动和发挥。没有人在组织中起作用，组织将不成为组织，各种资本物质也会因没有人去组织和使用而成为一堆无用之物。因此，管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。因此，人本原理讲求和解决的核心问题是积极性问题。 管理思想发展的每一个阶段，其焦点之一就是对人的看法上。泰罗科学管理理论把人当成“经济人”，认为人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。而以梅奥、马斯洛为代表人物的早期行为科学管理理论则把人当成“社会人”，认为人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人，人们不但有经济上的需要，更重要的是还要有人际关系、社会交往等方面的需要。当代管理理论则把人当成所谓“复杂人”，认为人是复杂的，所以需要也是因人、因年龄、地点、时间不同而不同。且随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。当代管理思想高度重视了人在管理中的重要作用和管理目的的本质，这也是人本原理的社会历史根源。 目录 1人本原理延伸出的原则 2人本原理实现的方式 3人本原理的内容要点 4人本原理的基本要求 5人本原理的运用 6选择人本管理模式应考虑的因素 人本原理延伸出的原则 依据新人本原理的内容，可以延伸出如下几条管理原则： 1．激励原则 激励一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。这是激励原则的理论根源。他告诉我们，满足人类各种需求产生的效果通常是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是仅仅满足物质需求又是远远不够即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。 2．行为原则 现代管理心理学强调，需要与动机是决定人的行为之基础，人类的行为规律是需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。掌握了这一规律，管理者就应该对自己的下属行为进行行之有效的科学管理，最大限度发掘员工的潜能。 3．能级原则 所谓能级原则是指根据人的能力大小，赋予相应的权力和责任，使组织的每一个人都各司其职，以此来保持和发挥组织的整体效用。一个组织应该有不同层次的能级，只有这样才能构成一个相互配合、有效的系统整体。能级原则也是实现资源优化配置的重要原则。 4．动力原则 没有动力，事物不会运动，组织不会向前发展。在组织中只有强大的动力，才能使管理系统得以持续、有效地运行。现代管理学理论总结了三个方面的动力来源：物质动力、精神动力、信息动力。物质动力指管理系统中员工获得的经济利益以及组织内部的分配机制和激励机制；精神动力包括革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，特别是人生观、道德观的动力作用，将能够影响人的终生；为员工提供大量的信息,通过信息资料的收集、分析与整理，得出科学成果，创造社会效益，使人产生成就感，这就是信息动力的体现。 5．纪律原则 不以规矩无以成方圆。作为现代社会的组织，没有纪律也是不可能长期生存下去的。因此，组织内部从上到下都应该制定并遵守共同认可的行为规范，违犯了纪律就应该得到相应的惩罚。 人本原理实现的方式 人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求，任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想，在管理的全过程中实行以人为中心的管理，在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。人本原理的实现方式有以下几种类型： （1）动力管理 动力是推动工作或事业向前发展的一种力量。作为一个管理者，每当在组织中发现低效率、无秩序、积极性不高等问题时，首先需要检查的就是推动工作进行的动力是否充足。没有动力，管理就不可能进行有序运动。因此，管理必须要有强大的动力。一般来讲，管理的基本动力有三种类型： 物质动力。它不仅是对个人的物质刺激，更重要的是组织的经济效益。经济效益是推动管理发展的动力，是检验管理实践的标准。只有将物质利益与管理活动结果结合起来，才能大大提高经济效益。也就是说只有把对组织的贡献与从组织得到的物质利益紧密结合起来，才能形成动力。 精神动力。它是指组织及其成员的观念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理动力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神奖励等。精神动力是客观存在的，它能弥补物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情况下，还可以成为决定性的力量。 信息动力。它是指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。从管理的角度来看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。在信息化社会，信息冲击产生的压力会转变成你追我赶的竞争动力，它对组织活动起着直接的、整体的、全面的促进作用。 物质动力、精神动力和信息动力，是促使管理活动不断地持续下去的力量，管理不仅要有这些动力，更为重要的是需要管理者正确地运用这些动力，能够顺利地实现组织目标。而管理者要有效地实现动力管理，就必须从根本上重视人的需要。 （2）柔性管理 柔性管理是相对刚性管理而言的。在刚性管理中，组织管理者是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制和惩罚等手段对组织成员进行管理。而柔性管理是以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理。从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，它是组织管理者依据组织成员的心理和行为规律，以人性化的工作方式和管理思维，在组织成员中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志变为组织成员的自觉行动。因此，实行柔性管理应从情感管理入手，实行民主管理、自我管理和文化管理。 （3）人才管理 善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。将人本原理的思想落实到人才管理中去，就要求管理者在工作中实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用的目标。如何实现这一目标呢？需要做好以下工作： 第一，人才测评。 人才测评是建立在心理学、管理学和人才学等学科基础上的一种综合性人才评价系统，它通过心理测试、行为观察分析、情景模拟演练等，对人才的素质、结构和兴趣等方面能够得出一个比较客观的认识，这种认识为管理者认识人才价值，挖掘人才潜能提供帮助和指导。具体来讲，人才测评能够为组织提供整体的人力资源状况和水平，为组织做好人力资源规划打下基础，在人员的招聘和员工的培养和使用等方面进行有针对性的管理。如：可以根据人才测评的结果，全面建立人才数据库。然后，根据企业发展的进程找出所缺乏的人才类型，并及时给予补充，建立起与组织发展相适应的人才梯队。再如：组织可以根据人才测评提供的员工业务能力、管理能力和性格特征等情况，组建新的团队，实现员工的优势互补，达到最优的组合，发挥最大的效能。 第二，能级管理。 能级是现代物理学的概念，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大到小排列，犹如阶梯。在组织管理中，机构、人员等都有一个能量的问题，能量大，作用大。 现代管理的任务就是建立一种使组织的每个人都能“各尽其能”的运作机制，为组织合理地配备人才和使用人才打下坚实的基础。实行能级管理，就可以达到这个目的。因为能级管理就是要在管理系统中建立一套合理的能级，即根据每个组织和个人的能量大小安排其地位和任务，使人的职位与能力相称。它要求管理的内容能够动态地处于相应的能级中去，以此充分发挥人的能力。 随着知识经济的发展和市场经济的完善，对人的能力要求日益增高。能力的内在结构不仅包含着知识、智力和技能，更为重要的是指人的创新能力，这意味着以人为本，必须以人的能力为本。因此，管理者在实施能级管理的过程中，要突出发现能力、使用能力和开发能力三大环节。具体来讲，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。同时，对组织成员的个人能力进行科学测定，在此基础上实现按能配岗、按岗配人的人岗配置使用模式。即：将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，使能力与能级相符。而处在不同能级的组织成员，则享受不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，得到的待遇就越好。它说明在注重能力与职位、岗位和责任相匹配的同时，还要将责任、权力和利益统一起来。而能力开发则是管理者按照组织长远发展的需要，采取各种有效的激励措施促使组织成员将潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有的能力。组织成员的能力一旦得到开发，其能力水平会发生变化，此时组织成员所处的能级也必须与之动态对应。只有这样，才能做到人尽其才，发挥组织的最佳管理效能。 第三，工作丰富化。 组织管理者要实行以人为本的管理，就必须创设一个让人全面发展的的场所，间接地引导人自由地发展自己的潜能。从企业组织来讲，为了提高工作效率，必须进行专业分工，而且每个人担负的工作越单纯，工作的效率会越高。这样企业只需要员工长期重复做某项工作，它必定引发出相应的问题：员工成为机械手，就意味着无法看到个人的工作和整体工作的联系，失去了享受劳动成果的欣慰感。又由于企业对员工的知识与能力的要求有限，员工长期从事于某一道工序，必然会感到枯燥无味甚至厌倦。可以讲，效率的获取是以员工的片面发展为代价的。如何将工作效率与员工多方面的技能发展相结合，是实现人本原理的重要问题。管理者运用工作丰富化的管理手段，可以妥善地解决这一问题。 所谓工作丰富化，是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。 在企业环境中，可采取以下措施促进工作丰富化：在工作方式、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由，使每个职工对自己的工作负有明确的责任；安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种；扩大职工的工作范围，让职工参与某项业务活动的全过程，使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。劳动者只有看到了自我发展的可能性，就能不断提高工作的积极性、主动性和创造性。工作丰富化，使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。它能够在提高工作效率的同时，起到增进员工满足感的作用。 人本原理的内容要点 人本原理主要包括以下主要观点：人力资源的观点；人是管理系统的主体要素；管理的终极目的是发展人本身以及应当道守的动力原则和竞争原则。 1．人是管理系统的主体要素 人是管理活动的主体。管理活动是由人、财、物、技术、时间、信启、这些基本要素相互作用的过程。而在这些要素中，只有人是管理的土体，其他要素都是管理的客体。当然，在一定意义上人也是管理的客体，但首先它是管理的主体。也就是说人是这些基本要素的第——要素，也是最重要、起主导和决定作用的要素。但是，并非人是管理的主体要素，就无需管理或使管理简单化，这样，管理的目标也不能实现， 激发人的热情是管理的首要问题。现代管理理论和大量管理实践都证明，对任何—个组织的管理，都要贯彻人本原理，而贯彻这一原理的首要问题是调动人的积极性、主动性。调动人的积极性要从人性出发，使用现代管理中的各种有效理论和方法，分析影响人的积极性发挥的因素，遵循人的思想活动的基本规律，切忌形式主义，搞假、大、空和搞运动搞斗争，采取简单化方法。要做到出发点正确，分析入理，方法得当，并注意其思想的动态变化，采取权变的方法。 2．人力资源的观点 人是一种特殊资源。生产的所有要素中，只有人这种要素，在管理过程中具有创造作用，正如西方——管理学家讲的，一个单位的人力资源使它能有效运转的最大关键，也是最重要的资产。因此，每个组织在管理中，必须重视人的作用，做好人的工作，使这个特殊资源发挥特殊作用。 人力资源可以开发。人力资源开发的员主要目的就是提高其生产力。对于一个单位来讲，人力资源开发的途径有两条，——是从人力市场广招聘到单位合适的人；二是通过教育、培训，挖掘人的潜能。另外，在日常工作中，采取激励等于段，提高人的工作主功性、积极性，也是对人力资源的开发。 加强人力资源管理。这里主要有，一是有一个科学的人力资源计划和激励政策，保证组织所需要的人力资源有可靠保障，并能吸引到组织最为需要的人，而不至于使管理成本和产品成本上升过多；二是把组织的人做到合理使用，使人尽其才，才尽其用，最大限度发挥作用；三是组织发展，运用行为科学理论和方法，使组织成员态度行为价值观、信念和各自需求进行改变，有计划地从上至下提高组织效率。这是造成良好组织气氛的一种管理行为和努力。 3．管理的终极目的是人的发展 这里讲的人的发展主要讲人性的发展。但研究人性发展问题离不开关于人性的观点。 关于人性的理论古今中外学者都有很多论述。但探讨的问题主要有两个方面：人的本质和人性的改变。前者包括人性的善恶，后者研究人性是否可以改变、如何改变、其改变是否有限度。 关于人性本质方面论述，主要有两大派，四种不同观点：一派叫严格主义，包括性善论，如西方卢梭、中国孟子等；性恶论，其代表人物如两方的马基雅维里、叔本华，中国的苟子等。另一派叫融通主义派，包括人性亦善亦恶论，认为人性有二面，理性为善，欲性为恶，其代表人物有柏拉图，中国杨雄等；人性非善非恶论，如洛克说“人心原是一张白纸”，还有康德、黑格尔、社威，中国的王安石、王守仁等都是这种主张。另外，中国古代还有个特有的“性三品论”，代表人物是王充，认为人性有善、中、恶三等，因此人有善人、中人和恶人三类，中人以上的性善，中人以下的性恶。 关于人性改变问题，认为人性不能改变和人性绝对可以改变屑两个极端情况，这种结论难以成立。而公认结论是人性有改变的可能和限度，最有效的改变必须依据一定的条件。这种观点的西方代表人物是杜威，中国的孔子虽然没有讲性善性恶的问题，但他认为人性是可以改变的，这就是他从事教育的依据吧。还有道家、墨子和法家均认为人性是可改变的。 人性的发展标谁不仅与人性论有关，而且有其时代特征。在封建社会，超经济的人身依附为人性中最普通的现象，君臣之间、官民之间、夫妻父子之间都是以人身依附为建立正常关系的准则，并以是否遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。与之适应，——切管理都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础上。资本主义建立了以利己本性为基础的商品经济关系，资本和劳动力都是商品，但人身是自由的，等价交换和遵守“信用”成了资本主义人际关系的基本准则，并以能否遵守这一憋则作为评价人性是否正常完美的标准。一切管理活动也就建立在这个基础上。 根据马克思主义的理想，社会主义物质极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，在人们的劳动和组织的管理活动中，实现了人的真正平等和自由，人们之间建立起了完全平等的友爱关系。一切为他人、为社会在人的全面发展中成为人性的主流，而人性的全面发展和员完美体现是管理的核心，也是管理的最终日的。 但是，我门现在还处在社会主义初级阶段，人性的状况混乱复杂，有封建主义的等级思想，有资本主义的利己和拜金主义思想，也有民主思想和高尚共产主义思想。这种复杂状况，要求管理者在充分认识人性的基础上，采取权变的管理方法，以更好的实现管理目标，促进各个层次的人性都有发展并朝着人类员完美的人性境界迈进。 人本原理的基本要求 (一)树立以人为中心的观点 人本原理要求每个管理者都必须真正从思想上认识到，要做好整个管理工作，就必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使组织全体人员明确组织目标和自己的责任，以高涨的工作热情，主动地、积极地、有创造性地完成自己的任务。要反对和防止见物不见人，见钱不见人、靠权力不靠人等错误做法。 (二)认真地研究和认识人，积极地开发和培养人。 要有效利用、充分挖掘人们的智能，发挥人在管理中的重要作用，各级管理者必须正确地认识人，实事求是研究人。要学习和研究行为科学、管理心理学、人才管理学、领导科学等科学理论。研究人的主观能动性的机制、激发、持续和控制，以科学理论为指导，做好人的工作。要把人的潜在智能充分发挥出来，还必须加强对人的教育和培养。教育就是培养人的社会活动，通过教育和培养，使受教育者提高自身素质，得到全面发展，成为各级各类合格人才。 (三)充分调动人的积极性，发挥人的能动性。 管理系统中的人，都蕴藏着无可估量的潜在能量，并具有生气勃勃的创造力，这是推动管理活动的基本力量。对人的管理，最终日的是最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。因此，充分调动人的积极性，发挥人的能动性，是做好整个管理工作的根本。 人本原理的运用 第一、从员工和顾客两个方面建立广泛的激励机制。 对员工来说：1.领导者要严于律己、勇于创新，用模范作用激励员工； 2.通过与员工的经常性沟通来营造一种相互理解、相互信任的氛围，建立一种沟通式的激励机制； 3.鼓励创新和学习，积极为员工提供学习深造的机会，建立培训制度，规定业绩达到什么程度就可以去学习深造。 4.适当授权，赋予员工具有挑战性的工作，创造其实现自己人生价值的条件，充分发掘其潜能。对顾客来讲，激励机制就更多了。管理的根本目的是服务于人，在企业的生产经营管理过程中，真正体现“顾客就是上帝”的服务理念；建立与顾客的沟通渠道，让信息流动畅通；建立售后服务系统；定期举行回馈顾客的活动，让广大顾客得到实惠等等。坚持激励原则，就为企业的发展创造了良好的内外部环境。 第二、建立行为监督机制。 管理者要对员工的行为进行监督，同时科学地分析其行为产生的原因，最大限度地满足员工科学合理的需要。此外，还要建立组织内部个人行为自我约束系统，使每个员工自觉进行自我管理，充分体现组织对人性的尊重。 第三、划分能级，量才授职。 选拔和任用优秀人才是现代管理的核心，在管理实践中要会察人识人、知人善任，使人尽其才、才尽其用。 在具体操作中要注意如下几点： 1.能级的划分与综合应保证组织结构的稳定性和有效性； 2.每个能级应具有不同的责任、权利和利益，坚持责、权、利一致原则。 3.各能级必须实现动态对应。这就要求企业组织首重人才；打破人才的部门单位所有制，从制度上保证人才的合理流动；把竞争机制引入到人事管理中，在竞争中发现人才，任用人才。 第四、恰当运用动力。 在实施中，要注意保证物质动力、精神动力、信息动力的协调运用，不可偏废一方。正确认识和处理好集体动力与个体动力、长远动力与眼前动力、正态动力与偏态动力的关系。行为得到改进，效益增加时，应及时给予奖励，以激励其正态动力；当行为出轨、退化、降效或自耗时，应随时予以制止、纠正及惩罚，防止偏态动力发展阻碍组织目标的实现。 第五、建立纪律约束机制。 这首先要求领导者个人必须树立纪律观念，领导者坚持原则和实事求是的作风会直接影响企业内部的工作作风和纪律状况。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者”。建立纪律约束机制还要兼顾公平。任何人都希望自己在一个组织中能得到公平的待遇，所以在纪律面前要人人平等。这是组织形成积极向上，奋发图强，相互尊重的良好氛围的基础。 人是管理活动的中心，在现代化大生产过程中，人居于主导地位。虽然科技进步带来了生产力的巨大飞跃，电脑、机器人将代替大部分的人力劳动，但是设计、掌握它们的还是具有创造力的人。因此，对人本原理的研究将是一个漫长的过程。21世纪是一个人才的世纪，对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。 选择人本管理模式应考虑的因素 在借鉴或者设计人本管理模式时，要考虑组织自身的物质和文化基础： 1、组织的业务性质与特点。 不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点，对人员也有不同的要求。例如，IT行业竞争非常激烈，知识更新极快，所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀，“苗条”、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略；还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了，能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多，总经理在提出新的申请时都要再三斟酌，每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。 2、组织的主要矛盾。 人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如，杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业，由于白手起家，又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道，为求生存发展，必须采取各种措施吸引人才，采用适合自己特点的管理模式。 3、组织传统及人员情况。 人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时，吸引了一大批复员转业军入，他们把解放军的一套优良传统，如思想动员在先，党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆，所以才能在很短的时间里，在极其艰苦的条件下，取得巨大成功。 4、组织环境。 组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊，许多后勤服务功能有可能由社会提供，因此，他们从提高劳动生产率的角度出发，尽量精简机构，使后勤服务社会化，以提高效率。 5、领导人的风格与创新精神。 组织文化必然打上组织领导人的烙印，组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统，首先就是因为创始人是发明家；美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境，就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师，他们了解创新需要什么。
什么是企业管理四阶理论 企业管理四阶理论是指把企业的管理水平分为四个层次，即不论你的企业在什么国家，属于哪个行业，历史多久，其管理状态水平都可分为四个档次。 一、随意、感觉管理型企业 企业基本规章制度，管理人员的思想和行为，企业的工作程序都呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。该类企业人员多数情况文化程度较低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。是企业管理的最低层次。 企业如果不能迅速从这一层次提升，历史往往不久。 二、一般制度管理型企业 已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。 这是企业管理第二个层次的状态。中国很多"有限公司"处于这种层次，而且在这个层次"混"了很多年，之所以能"混"，是因为前几年商机好，并不是企业实力强。今后这些企业将被商业社会逐步迫出。 三、规范化、信息化管理型企业 企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000（制造业）。已采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。 四、优秀企业文化导向型企业 达到这一管理水平层次的企业，具备规范化、信息化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，还已建立或形成了优秀的企业文化。 优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的"百年老店"无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。 先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具"可复制"性。但是唯有"企业文化"不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
企业并购理论概述 企业并购理论认为，企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容，是市场经济条件下企业资本经营的重要方面，通过并购，企业可以有效实现资源合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，并可以提高企业的价值。 企业并购是指企业通过购买目标企业的股权或资产，控制、影响目标企业，以增强企业的竞争优势、实现价值增值。当前，并购已成为企业外部扩张与成长的重要途径之一。 目录 1并购理论的发展 2并购理论的主要理论 3企业并购理论新表述 4企业并购理论的总体评价 并购理论的发展 在九十年代的并购浪潮兴起以前，全球已经出现了四次大规模的并购浪潮，伴随着每次的并购浪潮，企业并购理论也逐步向前发展。 1、横向并购理论 横向并购理论是基于第一次并购浪潮的出现而产生的，其代表性的理论有规模经济效应理论、协同效应理论和福利均衡理论。韦斯顿的协同效应理论认为，公司兼并对整个社会来说是有益的，它主要通过协同效应体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。而威廉森则应用新古典主义经济学的局部均衡理论，对并购导致的产业集中和产业垄断与社会福利的损失进行了分析，提出了福利权衡模型。他认为并购推动获得规模效益的同时，也形成了产业垄断，进而引起社会福利的损失，因此判断一项并购活动是好是坏的标准，取决于社会净福利是增加还是减少。 2、纵向并购理论 第二次并购浪潮的发生则推动的纵向并购理论的发展。代表性的理论有交易费用理论和生命周期理论。如科斯提出的交易费用理论从市场机制失灵和交易费用的角度，对并购的功能作了分析。他认为，企业和市场是两种可以互相替代的资源配置机制，交易费用是企业经营活动、发生交易等的成本，如果市场的交易费用很高，市场就不是一个有效的资源配置机制，而应由企业来完成，通过并购可以将外部交易费用内部化，从而降低交易费用。而乔治。斯蒂格勒则运用亚当?斯密的“劳动分工受市场规模限制”的原理提出了生命周期理论，认为一个产业的并购程度随产业的规模的变化而变化，并与产业的生命周期一致，新兴产业或产业发生的前、后期容易发生并购。斯蒂格勒的生命周期理论被 3、混和并购理论 从第三次并购浪潮开始，就己经开始出现了跨国并购交易，一些经济学家开始研究跨国并购的问题，并产生了一些新的理论，如资源利用论、多角化理论、协同效应论等。尼尔森和梅里奇经过实证研究发现，当收购企业现金流比率较大而被收购企业该比率较低时，作为兼并收益近似值支付给被收购企业的溢价比率较高。穆勒建立了最全面的混合并购的管理主义解释，这种理论认为管理者往往采用较低的投资收益率，通过并购来扩大自己的声誉。 4、新的并购理论 在80年代后期出现了一些新的并购理论。如金森和梅克林在继承前人观点的基础上，提出了控制权市场理论。他们将并购行为与公司管理中的委托人代理人问题联系起来，把并购看成是一种市场选择机制，认为并购可以保证公司股东的利益最优化，否则公司就面临被并购。此外，还有托宾提出的q值理论和金森提出的自由现金流假说等理论。 20世纪90年代中期至2000年，并购的理论体系更加成熟。核心竞争力理论是其中之一。核心竞争力理论认为，企业并购的最高境界应该是围绕其核心竞争力进行的，而核心竞争力是指“企业能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力”。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考，从更高层面上进化了企业的发展观。 并购理论的主要理论 西方许多学者从不同角度对企业并购的动机及其社会效应进行了大量的理论研究。提出了多种理论假说，已形成较为完整的理论研究体系。主要有以下五种： 1.效率理论 该理论侧重于对企业并购的协同效应的分析，认为企业并购可以使企业获得某种形式的协同效应，即1+1>2的效应，从而有利于企业提高经营业绩，降低经营风险，具有潜在的社会效益。根据协同效应来源的不同，效率理论可进一步分为经营协同、管理协同、财务协同、多样化经营、战略重组以及价值低估等假说。经营协同建立在行业内存在规模经济或范围经济，且并购前企业经营活动水平并未实现规模经济或范围经济的潜在要求等假设基础之上，认为横向并购将有助于企业扩大生产规模或实现优势互补，降低生产成本。另外，经营协同也可以产生于纵向并购领域，通过将处于产业链不同阶段的公司联合起来，可以消除有限理性、机会主义、不确定性等交易成本。因此，有人也将经营协同称作成本协同。管理协同也称差别效率理论，认为若一家企业具有高效率的管理队伍，其能力超过了企业日常的管理需求，则该企业可以通过一家管理效率较低的企业，输出剩余的管理资源，提高社会整体的管理水平。而财务协同则认为企业并购产生的互补优势并不是来自于企业的管理能力。而是来自于投资机会和内部的现金流。按照财务协同假说，若一家拥有较多现金但缺乏投资方向的企业并购一家缺乏现金却有很多投资机会的企业，则对双方有利。战略重组理论认为企业并购是企业实现分散化经营，较快适应外部环境激烈变化的重要手段。价值低估假说则将并购动机归因于目标企业价值的低估，由于企业托宾比率一般小于1，因此并购往往比直接投资建立一家新企业成本更低。从对并购动机的解释能力上看，经营协同对横向和纵向并购具有一定的解释能力，财务协同和战略重组则比较适用于混合并购，而价值低估假说则在自然资源工业领域得到了较好的验证。 2.市场力量理论 传统的市场力量理论认为企业并购的动机源于对企业经营环境的控制，并购降低了市场中企业数量，提高了市场集中度，便于剩余企业进行串谋，操纵市场价格，从而获得超额垄断利润。近些年，许多学者对这种传统理论提出了置疑，认为市场集中度提高往往是激烈竞争、优胜劣汰的结果，而且在实际竞争中，企业串谋几乎不可能实现。他们指出市场一方竞争者的并购扩张行为将迫使其他企业进行并购重组，同时，先发企业往往有很强的动机加快并购步伐，即具有继续并购的动机。引起企业之间的并购重组大战。而且这种并购有助于提高市场（特别是信息产品市场）的标准化程度，实现企业间的资源互补。 3.信息与信号理论 该理论认为企业并购传递给市场参与者一定的信息或信号，表明目标企业的未来价值可能提高，从而促使市场对目标企业的价值进行重新评估或激励目标企业的管理层贯彻更有效的竞争战略。 4.代理理论 企业管理者仅拥有少量的公司股票或者公司股权分散，就难以有效地监督管理层，则容易产生代理问题。代理理论认为并购可以对现有管理层构成有效的威胁，是解决代理问题的重要途径。 5.自由现金流假说 该理论认为并购活动的发生是由于管理者和股东之间在自由现金流量的支出方面存在冲突。公司要实现效率最大化，自由现金流量就必须支付给股东，这也直接削弱了管理层对企业现金流的控制，管理层为投资活动进行融资时，就更容易受到公共资本市场的监督。这实质上也是由于代理问题产生的利益冲突，并购将有助于降低这些代理成本。 企业并购理论新表述 Furubotn，Richter,R.（2006）指出，在抽象层面上试图解释企业规模边界的经济观点是基于交易费用的比较——或者存在生产费用或者不存在生产费用。Coase(1937)认为，企业趋于扩张，直到在企业内组织一笔额外交易所产生的费用等于将这笔交易拿到公开市场上进行或在另外一个企业内组织所产生的费用。在此基础上，Williamson(1985)研究发现，通过一体化实现调整收益而又不带来任何损失的选择性干预是不可行的。结论必然是，将一个交易由市场转入到企业内部通常有损于激励，这个问题在创新非常重要时尤其显得严重。Hart(1995)指出，企业边界是在交易各方间进行最优权力配置的规模选择。 罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）的企业边界理论是一个较为一般性的论述，而Williamson是在这个基础上为交易费用概念附加了一些实证性的。Hart从权力配置的视角来看企业边界的观点是深刻的，毕竟权力是一种稀缺资源，是与产权权能相伴随的。但是，权力配置的实现是需要控制一定的物质载体来实现的。我们发现这个载体就是财力。权力是因控制或财力而衍生的。在现实的企业中，财力及与之相对应的权力是相栖相生的，我们称之为财权（伍中信，1999）。财权是产权中的核心权能。财权可以分为原始财权和企业财权。企业财权缘起于原始财权，是原始产权的派生，是法人产权的核心。隐藏在企业权力配置的背后更为本质的东西是财权的流动与分割，即财权配置。财权配置是动态的，是交易各方进行责、权、利博弈的动态均衡。当这个均衡能够实现时，交易费用得到节省，并购后企业边界得以扩张，这时的并购是经济合理的；反之，当这个均衡不能或难以实现时，重复博弈非均衡使交易费用趋于无穷大，并购后企业边界不变或缩小，这时的并购是非经济的。财权配置中财权的流动与分割应达到责权利三方制衡。 企业并购对并购方来讲是打破现有企业财权配置，以实现财权在更宽领域、更深层次的流动与分割。一旦财权处于割裂状态，财权配置“错位”，机会主义行为将愈演愈烈，加大组织内部交易费用，从而表明企业规模超出了企业边界，导致了规模不经济。企业并购应从并购后企业财权配置的有效性出发来考虑交易费用的节省对企业边界的影响。这就是基于财权配置的企业边界理论。该理论隐含着资产高度互补的企业之间的兼并是可以增值的，而资产高度互为独立的企业之间的兼并却只能降低价值。原因是，如果两家高度互补的企业所有者不同，整体上讲每个企业所有者——管理者实质上都不具有真正的财权，因为双方的财权都具有高度的不稳定性，离开对方谁都做不成事。而产权的稳定性是决定产权效率高低的内在属性。作为产权核心的财权稳定性也是如此。这样，通过兼并把所有的核心财权配置给对各生产要素属性最有影响力的当事方，将增强财权的内在稳定性，提高企业产权效率，并为企业提供一个良好的预期。 另一方面，如果资产高度独立的两家企业兼并，那么兼并企业的所有者——管理者几乎得不到什么有用的财权，因为被兼并企业的资产并不能增强它的活力；但是，被兼并企业的所有者——管理者却丧失了有用的财权，因为他不再拥有所用资产的支配权。此时，最好是通过维持企业的独立性在两企业之间通过契约来配置财权，因为两企业各自的财权配置已处于良好状态，且财权的内在稳定性（安全性）较好，兼并并不能有效地节约交易费用，扩展企业边界。 综上所述，企业边界决定于交易各方间进行最优财权配置（流动与分割）的选择。这种选择恰当与否，是通过交易费用的变化来度量的，它对企业并购实践具有重要指导意义。财权配置有效与否，决定着并购后企业交易费用的变化，并引致着企业边界的变化方向。现实中，企业边界是在并购企业和目标企业现有规模的基础上，考虑并购后协同效应对企业内部交易费用的节省及节省的交易费用对企业规模扩张的容纳限度后予以界定。因为，并购后企业的交易费用对原并购企业和目标企业各自交易费用之和的节省，使企业边界在原双方企业边界的基础上有所扩大，扩大的程度取决于交易费用的节省程度。这表明，在并购决策时，要对协同效应予以高度关注。只有具备良好协同效应的双方，并购后才能在原企业边界的基础上扩张并购后企业的边界，并购才能使资本保值、增值。横向并购的协同效应主要是财务协同效应和管理协同效应；纵向并购的协同效应主要是经营协同效应和管理协同效应；而混合并购的协同效应应是三种效应的整合。总之，协同效应可以节省交易费用，而交易费用的节省可以扩充企业边界，提高资源配置效率，从而实现资本增值最大化的并购目标。企业并购理论应以基于财权配置的企业边界理论为基础，再综合新古典综合并购理论、效率理论、代理理论和新制度经济学相关并购理论，从多层面、多角度指导并购实践，提高并购效益。 企业并购理论的总体评价 1．关于企业并购动机的理论 上述众多学者从不同的角度，对企业并购的诱因进行了不懈探索，无论他们解释并购活动是否完全成功，他们的努力对增加人们对并购活动的理解是有益的。这些理论在研究方法上，都是从一定的假设前提出发，试图解释所有的并购活动。然而，现实中企业并购的诱因是多种多样、纷繁复杂的，任何一种理论都无法穷尽企业并购的诱因。现有的关于企业并购的理论体系明显存在三个方面的不足： 首先，在研究样本的空间大小选择上，用不同的样本来源和样本大小来解释同一理论时，常出现矛盾。同一理论常常既有正面的实证结果来支持，又有负面的实证结果来反对，从而出现了莫衷一是的局面。例如，詹森(Jenso)(1986年)发现由于闲置现金流量FCF的存在，使得管理者产生了扩大规模的冲动，产生许多净现值为负的并购行为的背后动机是通过扩大公司规模增加公司的代理成本严而法码等研究表明，报酬安排和管理者市场可以使代理问题缓解，股票市场则提供了外部监督手段，代理成本理论不是并购背后的真正动机。 其次，在研究样本的时间序列选择上，考察不同时间阶段的样本，对同一理论也会作出完全不同的结论，如纽博尔德年)的研究表明，只有18％的公司承认其并购活动的动机与规模经济有关，而阿提阿拉等的研究表明，通过规模经济取得减少价格变动的好处是并购的主要动机之一。 最后，在并购效果的评价上，仅仅用某些简单的财务指标来衡量并购的成功与否。而事实上，鉴于不同的并购动机，其并购效果应该从并购动机的实现与否来衡量，这在逻辑上犯了一个明显的错误。从另一方面来讲，单一的衡量标淮也在某种程度上决定了并购动机的研究思路。鲁巴肯发现大多数并购效果采用两类财务指标来衡量：利润变化率和股票价值变化率。尹格汉姆等则认为众多并购活动被界定为失败的原因在于现有的衡量指标并未能真正衡量并购的成功与否。 2．关于并购的价值创造理论 无论是组织匹配性——并购绩效，还是过程学派，到目前为止的研究都有一定局限性。不过，目前关于资源流动、知识转移(从资源观、企业知识论的角度看，这就是协同)的一些研究能够在一定程度上弥补两者的不足，比如Tsai研究了跨国公司内部已有部门和新部门(自己创建或并购而来)之间资源流动、知识转移所需要的条件，就是需要在它们之间建立强有力关系，构成一个关系网络，即创建有利于资源流动、知识转移的社会资本。
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