培训激励的内涵 从组织行为学上讲，激励指通过刺激激发人的动机，增强人的内在动力，促使个体有效地达到目标的心理过程，即通常所说的调动人的积极性。从培训这个范畴上讲，激励则是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。 企业培训是培养和练习员工的学习活动。学习是一种刺激与反应之间的联合，个人与环境所形成的场地力量支配学习行为，动机的变化表示对学习的满足程度。员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。 培训激励的意义 培训激励是职工教育治理的重点。它对于调动员工的学习积极性主动性，促进员工知识技能水平的提高具有十分重要的作用。 1.激励有利于提高培训效果 培训效果取决于能力和动机激发程度两个因素。在能力一定的情况下，动机激发程度越高，培训效果就越显著。在具备了基本的学习能力的基础上，决定员工的培训效果的要害因素是“愿不愿学”，学习态度影响学习效果。激励能够使员工产生积极性并利用这种激将法调控自己的学习行为，主动参与学习过程，最终收到培训的预期效果。 2.激励有利于培训的持续开展 假如说员工是企业培训的资源，那么员工的学习欲望则是企业培训资源的催化剂。激励能够点燃员工的学习欲望，使员工对学习布满热情。企业渴求知识、想学技能的人多了，培训就有生气和活力。倘若员工没了学习的欲望，不想或不愿参加培训，企业培训不就成了无米之炊。 3.激励有利于培育员工终身学习的理念 成功的激励能够不断引起员工的学习欲望,促使员工不停顿地追求知识,不断地学习,以适应职业发展、知识技术更新和社会进步的需要,最终形成终身学习的理念。 4.激励有利于构建学习型企业 有效的激励能够充分激发员工潜在的学习和适应能力，不断发现并排除学习的阻力，为员工持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围，使企业培训从个人学习向企业学习发展。 培训激励的必要性 尽管如今培训已被视为是企业生存和发展的基础，但仍有不少企业和员工对培训没有足够的重视，行动上不够积极。许多培训都是在行业主管部门的指令和不予 “年审”、不予“升级”的强制措施下执行的。员工即使进了课堂，不是接手机谈工作就是因为工作忙而中途退课，严格的说，又有多少人会善始善终真正学到一些知识和技能呢？据福建省总工会对全省职工的问卷调查显示：80%以上的工人认为不愿意学技术是因为激励机制不健全。使培训陷入困境的原因有： 1.机制老化:企业培训机制沿用行政治理模式与市场经济发展规律不相适应。培训与使用各行其道，待遇没有与劳动力市场价格接轨，考核滥竽充数，培训与劳动、工资、用人制度相关度不高，培训主体利益驱动不力。 2.手段僵化:激励手段老一套，缺乏新意。激励的程度跟不上社会发展的步伐，满足不了员工的需要，存在物资激励多，发展激励少；精神激励多，目标激励少的现象。 3.力度弱化:强化激励偏废，重视正强化，忽视负强化，达不到刚柔相济的效果。在日趋严重的就业形势下，竞争上岗、竟聘上岗、下岗比例激励等负强化手段更能激活员工的学习动力，为了避免失业，员工会对培训付出更大的努力。 4.功能退化:企业对员工培训效果视而不见或迟迟不做出反应，不施行激励手段，使员工的积极心理受到压抑，产生失望的情绪，退化了激励功能。 因此，当培训还没有成为员工的一种自然的行为时，企业应当建立一个科学的、稳定的、有效的激励机制，以解决员工培训动力不足、学习积极性不高的问题。 培训激励方式的选择及运用 得当的激励方式会产生良好的激励效果。根据培训的环境、对象正确选择激励方式，把握培训控制与激励的平衡点是非常重要的。在现代企业环境中，培训激励方式可分为： 1.目标激励 目标激励就是通过一定的目标作为诱因刺激人们的需要，激发人们实现目标的欲望。企业应对员工设置职业发展目标，由低级到高级，逐级而上。职业发展目标要具体标明每一个职位的学历、技能知识、工作经历及待遇。并因人制宜的制订相应的培训发展计划，告诉每一个员工要达到职业发展的某一个阶段性目标，你还需要接受哪些教育和练习。当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。 2.经济激励 在市场经济条件下，企业对激励方式选择倾向于经济激励。我们做过问卷调查，在精神激励和物质激励间，大多数企业员工更愿意选择实惠经济的经济激励。这是由于他们的经济基础还比较弱，生活尚不富裕，增加收入仍是他们的主导需要。需要同人的行为活动紧密相连，是人的行为的基本动力。需要越强烈，越迫切，由它所引起的行动就越有力，越迅速。因此，将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。 3.发展激励 随着科技的发展，企业知识型的员工日益增加。对于注重个性的自由发挥和实现自己人生价值的新一代员工来说，单纯的经济激励未必见效。他们更看重的是企业能否给自己提供发展的机会。发展需要培训，培训促进发展。培训与发展的互动作用就是激励。升等升职，给研究课题、给科研项目，轮岗交流，阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。 4.消极强化 在劳动力市场供大于求，劳动力素质普遍受到重视的环境下，考试上岗、竟聘上岗已经成为企业择人用人的主要形式，消极强化在此有其独特的效力。得当的消极强化手段不仅能使行为主体本人吸收教训而改变自己的行为，而且消极强化产生的警示作用同样可以成为培训的动力。对于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。 培训激励需遵循的原则 面对复杂的培训个体和多变的培训环境，激励机制必须按一定的标准、一定的秩序、一定的规范运作，才能产生良好的效果。 1.公平性原则 公平理论认为人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得进行比较的倾向，假如比较的结果是相等的，他会感受到公平待遇而产生一种积极性，反之亦然。所谓投入是指受教育和练习，经验和技能等，所谓所得是指薪酬、提升和地位。企业培训要发挥激励的调控作用，通过培训、考核、使用、待遇得法有机结合来平衡投入与所得，彻底改变“学与不学一个样，有无技术一个样”的现象，给员工以培训的动力。 2.以人为本的原则 设置激励措施应以调动人的积极性为根本，切实重视和满足员工的需要。不同层次的员工有不同的主导需要，需要结构千差万别，具有复杂多变的特点。在选择激励方式时要按照人本原理，因人而异，量体裁衣。注重各种激励方式相互渗透，综合运用，以调动每一个员工培训的积极性。 3.反馈原则 企业对员工的培训效果要及时做出反映。培训激励目标一旦构成，员工就会产生欲望值，当这种欲望值变成员工培训行为的内驱力，最终达到目标时，企业应及时施用激励因素，兑现奖惩。假如延误或失信，员工就会产生失望和漠视心理，培训动力便会因此而减弱。 4.创新原则 同一种刺激多次重复，激励主体便会失去爱好，其作用也就会降低。因此，激励的手段要创新，要有变化。激励的频率要适度，激励用多了用滥了或激励频率过疏过密都会削弱激励的作用。企业职工教育治理部门应分析和把握员工培训的内部条件和外部环境，了解员工的需要和个性，创造性地运用有形和无形的激励因素，不断改进激励的方式和手段，提高激励的有效性。 5.兼顾性原则 在市场经济条件下，物质激励无疑是一种相当不错的激励手段，但一味依靠经济杠杆在培训激励中的作用也会导致需要上的失衡。行为科学家认为“一种需要一旦得到满足便失去其对人的行为的动力作用，取而代之的将始发另外一种更高层次的需要”。因此在激励方式的设置上要重视物质奖励的精神化和精神奖励的物质化，经济激励与物质激励方式交互兼用。 培训激励机制有效运行的条件 “培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制是以整体效应发挥作用的，而在实际应用中却是各行其是。培训与使用、待遇相关度不高，使激励失去了作用。整合培训激励机制的四个环节，充分发挥整体效应，必须具备三个条件。 1.建立培训信息传输渠道 培训机构与企业有相对的独立性，假如没有信息传递和转换的渠道，企业难以对员工的培训效果做出客观的评价。度量培训效果的数据一是学习成绩，二是培训后工作行为的变化。因此，企业应搭建企业与培训机构，企业培训治理部门与企业内其它部门的信息传输渠道。培训机构要摈弃类似“结业”、“合格”等笼统的评价方式，采用记分或评等的方式，对方学员的学习态度、学习能力和学习成绩做出评定并及时发送给培训治理部门。培训治理部门对接受到的信息进行分析、比较和综合处理，最终做出培训效果评判和激励决策。 2.建立公平、公正、公开的考核制度 考核的目的是鉴定员工的实际技术业务能力，验证培训效果。考核结果是使用的依据。目前培训考核还缺乏严厉的考试纪律和科学的评价标准，作弊过关、人情过关的现象普遍存在。考核失之于严，失之于宽，使得那些疏于学习，不思进取的员工蒙混过关。考核的不公平，不公正，不仅导致员工的不满，损伤士气，还使激励失去了依据。因而严格执行考试纪律，规范考核程序，改进考核方法，减少考核评估中的人为因素，为培训激励奠定基础是很有必要的。 3.建立现代人力资源治理制度 培训激励施用的手段通常借助于提升晋级、加薪提资、职称职衔等人力资源治理制度。培训激励与人力资源治理之间有着内在的相互联系和依靠性。假如把人力资源治理当作是一个平台的话，培训激励就是它的应用系统。因此，设计并建立一套与培训激励相适应的现代人力资源治理制度是培训激励的基本条件。如可持续发展的培训与开发制度、能力优先的晋升制度，科学的绩效考核制度，职务技能型的分配制度。使这些制度成为培训激励的清楚目标和有效手段，以此推动企业培训活动的开展。 培训激励体系及其结构 培训激励体系要分为以下4个子系统：人事(劳资)治理子系统、培训治理子系统、培训教学子系统、考核鉴定子系统。培训激励体系的结构，我们可以通过以上4个子系统在对职工进行培训激励时的作用定位来弄清。 1.人事(劳资)治理子系统：提供培训目标刺激变量 通过对职工进行使用、晋升，给予工资、奖金，使职工对整个培训过程进行价值评估，形成职工的培训态度；通过向2、3个子系统提出具体的培训目标，启动培训过程。 2.培训治理子系统：分析职工与培训有关的需要内容和结构 与劳资子系统协调刺激内容和强度，提高职工对目标效价的评价高度；根据劳资治理子系统的培训需求，制定科学的、合理的、最具激励潜能的培训教学目标和教学大纲，为职工实现目标创造条件(提高期望值)；进行培训宣传，使职工的需求态度和培训结果、评价态度与企业目标相一致，提高激励水平，强化反馈激励；对培训教学子系统提供的培训过程材料进行分析、处理。 3.培训教学子系统：根据培训治理子系统的安排，开展课堂教学和操作练习 根据学员接受特点，为学员实现目标创造合适、有效的条件，以提高学员对目标期望值的评价；突现学员个人能力、心理品质、努力程度对行为结果的影响，使学员觉醒培训主体意识，将培训结果的取得主要归因于自己；满足学员待遇提高的需要、尊重的需要、自我潜能开发的需要，提高激励层次。 4.考核鉴定子系统：对学员的培训结果加以评价 以其考核的信度、效度、难度、区分度以及鉴定结果与学员欲求目标的联系程度，使职工对自己的培训学习态度进行强化。 培训激励体系功能的充分发挥 (一)分析职工需要是实现系统激励功能的基础和要害 分析激励的心理过程，我们会发现：需要是激励过程的核心和要害，只有充分了解和熟悉受激者的需要，满足和发展其需要，才能达到激励的目的。培训激励也是如此，要想充分发挥系统的功能，对有关培训的职工需要的分析是基础和要害。 根据有关资料和我们的调查，我们认为，与职工培训有关的需要主要有以下两类： 物质需要：包括获得较高的工资奖金，有职业保障，有与晋升有关的住房、待遇等。 精神需要：包括进入某一向往的群体(层次)的需要；希望自己有实力，有信心等，受到别人赏识、关心、重视、高度评价；充分发挥自己的潜力,不断做出新成绩等。 此外，我们还发现，职工有关培训的需求内容和需求强度还与文化思想修养、职位、社会环境等因素密切相关。修养水平和职位高的人往往比较重视精神需要，反之则较重视物质需要；通过社会比较，对可使待遇提高到其他人以上的需要，重视程度较高，反之则不甚关心。 (二)充分发挥子系统激励功能 1、人事(劳资)治理子系统 这一子系统的激励功能主要现表为： 提供目标刺激变量。 提供行为结果与满足需要关系评价刺激。 佛隆的期望理论告诉我们：激励力量=效价× 期望值。这里效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标对自己影响程度的估价。这也可理解为，被激励的对象对与目标相关的需要重视程度。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。这个公式说明：当一个对某项结果的评价很高，而且他判定出自己获得这项结果的可能性也很大时，那么用这项结果来激励他就非常起作用。 人事(劳资)治理子系统提供的目标刺激，假如与满足需要正相关，就会产生正值效价，就具有了激励价值，假如这方面的需要正是目前最重视的，其效价就会较高，同时，人事(劳资)子系统提供的这一培训任务假如估计完全可能完成，则其期望值最高，那么这一目标刺激就可产生最大的激励力量。以上分析说明： 人事(劳资)治理子系统的目标刺激是整个激励系统发生作用的前提，必须予以充分重视。 劳资子系统提供的目标必须与受训对象的需要一致，且需要一定的刺激强度。 这一目标必须是通过意志努力可实现的。 现阶段有些单位的人事(劳资)治理部门不顾职工的技术实际，想一下把技术素质提高到一个较高水平，而给予的需要满足，如工资晋升，相对变动强度却很小，这种激励的价值，是不言而喻的。 2、培训治理子系统 这一子系统的激励功能主要表现为： 将人事(劳资)子系统的目标要求与职工的需求相结合，安排培训班，产生现实的激励力量。 为教学子系统提供最富激励潜能的教学内容和工作条件。 该子系统要实现其激励功能，必须搞好以下几项工作： 根据企业目标和发展情况，主动对企业的培训需求进行猜测，以争取工作主动权。 分析职工现实的与培训相关的个人需要的内容和各项内容的主次顺序及需求强度。 与劳资子系统协调培训任务和满足职工需要目标，提高刺激强度。 理顺培训教学子系统各元素关系，保证教学过程指向培训目标，并实现它，提高期望值。盲目依从人事(劳资)子系统的培训任务，必将丧失此子系统的存在价值。 3、培训教学子系统该子系统所处阶段，实际是受激参训职工实现目标的行为过程。它可通过影响培训结果，正强化或负强化下一目标激励过程： 培训结果与个人努力程度、需要满足一致就会使其成为新的激励因素，反之，则会减小期望值，打击职工参与培训积极性； 它可通过调整自身的教学方式、手段，激发职工的自信感、荣誉感、成就感，使教学本身成为满足参训者内在(精神)需求的激励因素，从而提高授课效率； 它可转变学员对培训工作的评价，使学员把不满的培训结果归因于自己能力和努力程度，从而化消极为进取。 这一系列功能的发挥，离不开一个基本条件——教学效率的提高，而这一效率的提高依靠： 教学任务的可行性。 对学员接受特点的了解程度。 教学的针对性和教学方法的有效程度。 4、考核鉴定子系统 该子系统是能否持续激发职工参与培训学习积极性的要害环节，它可影响培训激励的各个子系统，并产生巨大作用。我们从它的信度、效度、难度与区分度三方面来分析其激励功能。 (1)、信度：即考核成绩是否真实、可靠。假如成绩得到参训职工信服，则轻易产生正向的公平评价，假如再与个体需要满足一致更会产生较大的培训激励力量。而考核不严，弄虚作假，做弊成风会极大削弱培训激励力量。 (2)、效度：即考核内容与培训目标是否一致。假如两者一致，会激发职工学习积极性；反之，则使职工无所适从，对培训目标的期望值会降低，严重影响职工参与培训学习的积极性。 (3)、难度与区分度：即试题能否采用合适难度，以区分开学员的业务、技能水平。这也会影响职工对考核结果的归因评价、公平评价。不合适的难度难以将学员按实际水平分开，好的学员、差的学员都会将考核不理想归因于外在的考核环境，产生不公平感，从而减少治理激励价值。 (三)加强沟通和协调，发挥系统整体的激励功能 培训激励系统是一个整体，协调一致，可产生远超过各子系统功能之和的激励作用，反之，步调不一致，各行其事，会产生严重内耗，不但会减弱激励水平，有时甚至会使整个培训工作停步不前，这一点必须引起培训工作相关各部门的重视。 (四)形成可良性循环的培训激励全面质量控制运作机制 1、建立培训考核委员会，对四个子系统进行全面治理。培训考核委员会要由行政主管领导挂帅，成员包括四个子系统领导；培训考核委员会要建立系统的调研、反馈、协调、质量考核机制和治理运作规范；要定期按照激励质量PDCA循环要求对整个激励体系和各个子系统开展决策、监控、协调工作。 2、各子系统要主动地、经常地走下去、走进去调查、征求职工和其他子系统反映的意见、建议，围绕提高激励效果仔细研究，不断提高本系统PDCA循环水平，对激励质量进行全员、全过程提高。 3、各子系统要主动地、经常地向其他子系统和培训考核委员会反映需要协调和共同提高激励质量的问题、建议，主动将本系统的PDCA循环纳入整个培训激励体系的PDCA循环，用自身激励循环质量的提高推动整个体系激励循环质量的提高。 几点启示 只有当激励方式得以有效实施后，激励机制对企业培训发展的推动作用才能变得实在具体；只有当激励下员工释放的学习动力转化成强烈的学习欲望时，企业培训活动才能达到最佳状态；只有当学习成为员工的自觉行为时，企业培训活动才有生气和活力。用好“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制，充分发挥它的整体效应，为员工持续学习与发展提供有力的结构性支持，是企业职工教育工作者必须潜心研究的课题。
什么是区别性测验 区别性测验是特殊能力测试的一种方法，可以测试被试者在哪些方面具有特殊能力。它的时间一般较长，在4个小时左右。测验结构较细，有八种分类测验，除文书测验外，其他7种无具体时间限制，便于对年龄较大的人测试。 区别性测验的内容[1] 简述内容如下： 1、语文推理：考试句子有一至两个空格，从待选的答案中选择一组正确的字添上，该测验主要是了解应试者的一般常识背景。考的是理解语文概念的能力。 2、数学推理：计算题目，在若干答案中选择正确的。测的是处理数学概念的机敏性及对数学的理解能力。 3、推理能力：例如每题有四个题目图形，应试者需在五个图形答案中选出一个与题目图形有逻辑关系的答案图形。需要理解图形的概念或推演出其中原理的能力。 4、空间关系：考查应试者领悟平面图形在空间中的立体形象，在若干答案中选择与题目相吻合的立体形象。 5、机械推理：图片中显示各种机械图形，只有应试者了解机械过程，才可正确回答问题。测试其机械理解力的高低。 6、文书速度：一般题目中有若干组成对字母或下划线的数字，在待选答案中选出与划横线题目相同的成对。该测验题目多，时间要求严格，总分数依据完全答对的总题数。考察简单知觉及工作的反应速度。 7、文字运用：考察普通语句中发现错字的能力。 8、语文运用：考察文法与修辞的修养。 参考文献 ↑ 《现代工商管理丛书--人力资源管理》《怎样使员工干劲倍增》 相关条目 一般能力测试
什么是决策能力 决策能力是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。包括：经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。 决策能力的构成 企业经营管理人才的决策能力主要由这样几个方面构成： (1) 开放的提炼能力。开放的提炼能力是指企业经营管理人才能以开放的态度，准确和迅速地提炼出解决问题的各种方案的能力。 包括两个基本要素：第一、企业经营管理人才要以开放和包容的思想及态度获取尽可能广泛的决策方案，特别是不要局限于传统的解决办法之中。要善于"借外脑" 来帮助判定决策方案。第二、对各种决策方案要进行提炼，以把握各种方案的本质和核心，正确地评估每个方案的条件及效果，分析各个方案实施的可能性。 (2) 准确的预测能力。决策与预测是密不可分的，企业经营管理人才要具备卓越的决策能力，首先应具备准确的预测能力。预测是决策的基础，决策是预测的延续，正确的决策必须要有准确的预测，如果没有准确的预测，将会导致决策失误。 预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。 (3)准确的决断能力。即企业经营管理人才要能从众多的决策方案中选取满意方案的能力，以及危机时刻或紧要关头当机立断的决断能力。这种能力是经营管理人才进行科学决策的关键能力，误选、漏选会使企业造成重大损失或使企业与成功失之交臂。对此，企业经营管理人才必须把握以下几个主要标准： 一是所取方案实施的条件要具备。若条件不具备，则要弄清获得该条件的代价是什么。二是所取方案要与企业的宗旨和决策目标相符。若不符则不可取。三是所取方案是要能被决策方案的受益人及相关利益人所接受。四是所取方案要能被决策方案的执行者所接受。好的决策方案只有执行和实施后才能达到最终的目的，因此要注意决策方案的可接受性。五是正确评估决策方案的风险。有些企业经营管理人才在选取决策方案时只看到"乐观"的一面，而没有考虑环境的可能变化，这种"乐观"情绪往往会给企业造成重大损失。 培养决策能力的注意事项 培养决策能力应注意以下几点： (1)克服从众心理。从众心理是指个体对社会的认识和态度常常受到群体对社会的认识和态度的左右。从众行为者的意识深处考虑的是自己的行为能否为大众所接受，追寻的是一种安全感。从众行为者认为群体的规范、他人的行为是正确的时候，就会表现出遵从；当他认为群体的规范、他人的行为并不合适，而自己又没有勇气反抗时，就会被动地表现为依从。从众心理重的人容易接受暗示，他们依赖性强，无主见，人云亦云，容易迷信权威和名人，常说违心的话，办违心的事。决策能力强的人，能摆脱从众心理的束缚，作到思想解放、冲破世俗，不拘常规、大胆探索，因此他们能独具慧眼，发现一般人不能发现的问题，捕捉到更多的成才机遇。 (2)增强自信心。拥有自信心是具有决策能力者明显的心理特征。没有自信就没有决策。增强自信心首先要有迎难而上的胆量。温斯顿?邱吉尔就说过："一个人绝对不可在遇到危险的威胁时，背过身去试图逃避。若是这样做，只会使危险加倍。但是如果立刻面对它毫不退缩，危险便会减半。决不要逃避任何事物，决不！"其次要变被动思维为积极思维。"凡事预则立，不预则废"，平时善动脑筋，关键时自然敢作决定。再次要培养自己的责任感和义务感，跳出个人的小天地，如此你的自信才能坚实可靠。另外平时交往注意选择那些有自信心、敢作敢为的人，时间长了，看得多了，你必然会受到积极的影响。 (3)决策勿求十全十美，注意把握大局。做事务求十全十美，不想有任何挫折或失误，那只能作茧自缚。如能识大体，把握大局，权衡出利弊得失，当机立断，才能尽快达到自己理想目标。持之以恒，你的决策能力和水平就会很快提高。 提高企业领导决策能力的途径[1] 途径一：从博学中提高决策的预见能力 一般来说，决策的预见能力分为五个方面：一是敏感能力，凭借对事物表象某种特有的直觉，判断事物未来的走向，这种预见性往往一时找不到事物的理性和客观论证，难以使外人理解和接收；二是综合能力，就是透过众多繁杂的现象，挖出有价值的第一手客观材料，并按一定的线索或科学原则，对材料进行综合归纳处理，为决策提供可靠的客观依据；三是分析能力，运用一定的技巧和方法，对事物作辩证的分析，从中发现其他相关因素和潜在的系列信息，逐步理顺事物内部及事物之间的各种矛盾关系，找出影响事物发展的主要症结；四是推导能力，按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律，探索客观物质变化的新动向或新规律，指导今后的工作实践，以此提高决策的价值和可行性；五是自信能力，决策者对自己所作出的任何一项预测预见，必须有充分的自信力，要能够经得起时间的考验，经得起实践的考验，要对自己负责，对社会负责，对工作负责。 古往今来，大凡伟大的决策者，都具有“先知先觉”意识，都能高瞻远瞩，洞察秋毫，这与他们深厚的理论素养分不开。从马克思、列宁到毛泽东、邓小平，他们为人类革命和社会主义经济建设所制定的一系列决策，无不体现超凡的预见能力，无不打上科学理论的烙印。 企业领导者要提高决策预见能力，首先必须加强理论修养。一要学习马克思主义的科学理论，掌握科学的方法论，善于辩证地看待、分析、处理问题；二要学习邓小平同志关于建设有中国特色社会主义理论，熟悉中国的具体国情，努力使企业决策与国家的政治、经济大气候结合起来；三要学习社会主义市场经济理论及现代企业制度知识，了解市场行情和改革的方向，提高企业在市场竞争中的主动性；四要学习现代化管理知识，懂得运用先进的决策技术和手段，为企业高效决策服务；五是要学习专业技能及相关业务知识，努力成为专业决策的行家里手。 途径二：从实践中提高决策的应变能力 世界上的事物复杂多变，人们的第一次决策或多或少都带有一定的主观色彩，不可能绝对准确，还必须接收实践的检验，在实践中不断调整、修正、完善，此谓决策的应变性。 实践中的决策应变能力有四：一是监测能力，即对决策小范围内的试点、事态的发展以及时势变化的关注程度；二是反馈能力，主要是看决策者对决策实施后带来的系列连锁反应以及周边信息的掌握程度；三是反思能力，也就是对决策的实践检验能力，能否对实践中出现的异常情况做到举一反三，并查找决策中的漏洞；四是对策能力，决策能否适应变化了的新环境、新情况，主要看对策的准确性和力度。 当前，在发展社会主义市场经济，建立现代企业制度中，肯定要遇到许多新情况、新问题、新矛盾，这就要求企业领导者不仅要有敏锐的预见能力，而且要有灵活的应变能力。一是要适应企业改革的需要，打破陈规，转变观念，敢闯、敢干、敢冒，使企业永远走在时代的最前列；二是要适应企业发展的需要，树立竞争意识、市场意识、效益意识和开拓创新意识，练就驾驭市场经济的本领，增强市场应变能力，使企业在竞争中立于不败之地；三是要适应企业稳定的需要，时刻保持清醒的决策头脑，慎重对待改革中出现的各种利益问题，以大局为重，对不合时宜、不利于企业发展的决策，必须立即纠正或终止，使企业保持一个安定团结的健康环境；四是要适应改进工作的需要，坚持调查研究，一切从实践中来，到实践中去，善于总结经验、发现问题，并采取有效的措施推进各项管理工作的开展，使工作效率不断提高。 途径三：从思想上提高决策的冒险能力 一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险，事情都清楚了才去“决策”，算不上决策。要知道，条件完全具备之际，往往是最佳的机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。一般来说，只要有60%以上的把握就应当敢于决策，应当有信心去行动。从一定意义上讲，风险和收益的大小是成正比的，风险大，成功了，得到的利益也越大，收益就是对人们所承担风险的补偿。一点风险都不敢冒的决策，绝不能算高明的、卓有成效的决策。 从思想上讲，决策的冒险性绝不是盲目冒险，而是一种科学的勇敢行为，它符合邓小平同志提倡的“敢闯、敢干、敢冒”的精神。具体内容有四：一是探险能力，敢于对恶劣的客观环境，潜伏的各种利害因素以及前人尚未涉猎的区域挑战；二是料险能力，对所掌握的风险材料或情况进行科学分析、预测，便于了解更多的可测分险和有防分险，力争把决策范围内的分险降到最低程度；三是策险能力，就是在充分科学论证的前提下，所制定的决策有驾驭风险的力度；四是抗险能力，风险决策的实施，就是人们与客观环境的争斗，结果如何，取决于决策的实际抗险水平。 实际生活中，制定风险决策必须注意六个问题：一是要克服“楚霸王式”的匹夫之勇，凡事不能蛮干，要讲方式方法，讲运筹，讲谋略；二是要克服精神冲动，感情用事，失去理智；三是要克服个人功利思想，冒天下之大不韪，搞个人英雄主义；四是要克服不自量力，好高骛远，贪大求洋的思想；五是要克服脱离现实，不讲客观条件的作法；六是要克服不负责任，轻举妄动的行为。 途径四：从心理上提高决策的承受能力 决策需要承担风险，决策就是对决策者心理素质的全面考验。没有充分心理准备的决策是不成熟的决策，没有充分心理准备的决策者是不称职的决策者。 决策者必须具备的心理承受能力大致有五：一是自强能力，决策受到外来因素的挑战或抑制，不甘自弱，勇于进取；二是自越能力，不满足现状，敢向自己挑战，敢于自我否定，向更高层次、更高目标奋斗；三是自若能力，就是要处变不惊，镇定、自然，不为外界的影响而动摇；四是自调能力，当决策环境及内容发生变化，或者决策方案与现实出现反差，决策者主动、冷静地反思自我，洞察决策中潜在的隐忧，及时进行自我调整；五是自诊能力，当决策者情绪低落或决策行为极度受挫，决策者能理智地进行自我诊断、控制。 那么，企业领导者怎样提高决策心理承受能力呢?一是要加强决策熏陶，多看一些成功决策者的人物传记，学习他人驾御风险的经验；二是要加强心理考验，有意识地把自己放到最艰苦的地方去锻炼，培养吃苦精神；三是要胸怀开阔，少计较名利，树立公而忘私的精神和大无畏的革命气概；四是要未雨绸缪，超前做好决策的各项准备工作，使自己时刻处于决策的主动地位。 途径五：从思维上提高决策的创造能力 思维反映到决策活动中就是思路，“脑中有思路，脚下有出路”，这就是思路给决策者带来的奇妙效应。眼下，不少企业严重亏损，市场经营举步维艰，可以说，思路不开阔，缺乏创造能力，乃是问题的症结与核心。倘若决策者的“思想再解放一点，胆子再大一点”，换个脑筋看问题，变个方法解决问题，则效果就会大相径庭。红豆制衣俏销东瀛，源于千古绝唱红豆诗，发了“情财”；杭州金龙商厦推出“十点利”销售法，精于利人利己，薄利不薄。这些决策者都显示出了非凡的思维创造力，达到了匠心独运，出奇制胜的效果。 企业领导者要提高决策创造能力，首先必须加强思想修养。一是要养成思考设疑的习惯，对日常工作中遇到的每个问题多问几个为什么，考虑这样处理还会出现什么问题，然后从实际出发逐一加以解决。能够经常做到思考设疑，不但会防止决策工作中的简单粗率，而且，长此以往会渐渐发出创造力。二是要有明确的决策目标，这样领导者就会将自己的主要精力集中在决策目标上，创造性也就寓在其中了。三是要善于利用综合知识，利用类比思维，把相关学科及各知识、技术领域中的规律性内容和具有启发性的同类客观行为借鉴到决策中来，综合处理，演绎推理，使决策在创新的基础上不断完善。四是要敢做那些表面看来不可能做到的事，敢于冒险，敢于探索，善于“无中生有”，爆发奇怪的创造力，使思维优势在决策的空白地带充分体现出来。 途径六：从信息上提高决策的竞争能力 如今是信息时代，谁能掌握更多的信息，谁能更好、更快地利用信息，谁就能赢得市场竞争的主动权。实践证明，一条有价值的信息，可以使一个濒临倒闭的企业获得新生，也可以使一个较好的企业“更上一层楼”。更为重要的是，一些重要的综合信息甚至还能够孕育、产生出一系列搞活经济的新政策、新举措。 在商战中，有人提出“信息+决策=财富”，这不无道理。然而，要使好信息真正变为财富，还需要科学的决策来作保证。 企业领导者如何从信息上提高决策的竞争能力呢?一是要充分认识信息工作在科学决策中的重要地位和作用，树立强烈的信息工作意识，能够独具慧眼，从一般性信息中发现别人不易发现的使用价值，把共享的信息转化为独家享用的特有信息，使自己的经营决策有惊人的独到之处。二是要切实改变目前在企业中普遍存在的信息情报网络不健全，信息工作人员少、素质低的现状，加紧完善信息基础工作，建立厂部、车间和班组三级信息网络。三是要扩大信息渠道，改进信息处理手段，建立规范的信息收集、整理、储存、运用、反馈制度，加快信息处理手段的自动化建设，提高信息工作的时效性、准确性和可靠性。四是要广泛开展市场调研，了解掌握消费心理、消费趋势及消费能力，收集信息广、快、精、准。五是要提高对信息的独立思考、接收处理的能力，以最佳的应变性对待外界事物发出的各种信息，进而区别事物的不同属性，并把信息及时反馈到供产销各个环节。六是要注意信息延伸，通过对所掌握的信息进行深加工，分析预测随之经营的产品的未来前途即发展趋势，从而获得最大的社会效益和经济效益。七是要有敏锐的战略眼光和果敢的决策魄力，善于开发信息的潜在价值，一旦发现机遇，就立刻抓住，抢先做出正确的决策，开发隐形市场。八是要重视政治、政策信息，深入研究各种政策、法规，用足、用活现有政策，保证决策符合国家大的政策方向。 途径七：从群体上提高决策的参与能力 对于企业领导者来说，决策绝不能搞“一言堂”。因为，一个人或“小集体”的力量毕竟有限。要尽可能避免决策失误、失机，就要建立民主科学决策制度。而实现决策民主化，即提高全员参与民主管理的能力，则是实现决策科学化的前提。 毛泽东同志曾经指出：“人民群众有无限的创造力。”世界著名科学家爱迪生有句名言：“用集体智慧创造未来。”这充分说明了人民群众是创造的主体。实践也一再证明，凡是经过群众充分讨论而做出的决策，总是比较完善和稳妥的。从决策上讲，职工群众的参与能力有五：一是自主能力，能够以高度的主人翁责任感，强烈的个人主见参与决策讨论，二是建议能力，能够根据决策要求，从不同角度，提出合理化建议，以改进决策；三是监督能力，能够对企业领导者的决策进行民主监督；四是评议能力，能够民主评估企业决策；五是执行能力，能够在实践中自觉完善决策。 提高职工群众参与决策的能力，必须做好三个方面的工作：一是要立足企业，眼睛向内，发挥“集体诸葛”的作用，广泛开展合理化建议活动；二是决策时要遵循民主的原则、科学的原则，真正维护职工的主人翁地位，通过各种途径充分发掘职工的智慧，使职工积极参与企业生产经营管理决策；三是要努力提高职工队伍素质，大胆探索一些民主决策的办法，切实保证民主决策的效率和质量。 参考文献 ↑ 邓正红.提高企业领导决策能力的途径 标题文字
什么是信息保护型策略 所谓的信息保护型策略是指冲突对方不是通过协商说服等充分沟通的方式来达到彼此的谅解和理解，从而最终达成共识解决冲突，而是各抒己见、互不相让，需要第三方介入来解决冲突的策略。这种冲突的核心思想是渠道成员对各自的信息加以保护，不与其他成员分享。有关这种策略的具体方式主要有协调、仲裁和诉讼。 信息保护型策略的方法和途径 ① 调解。 冲突双方聘请彼此认可的第三方来帮助他们达成共识。成功的调解一般包括下列程序：澄清冲突双方争议的问题；寻找双方达成协议的条件；规劝双方达成协议；监督协议执行。调解方式有利于冲突双方有更多的沟通和理解，也较为友善，对双方的关系没有太多不利影响；调解方提出的协议不仅是化解冲突的依据，还有可能成为冲突双方以后进行交易的准则。 ② 仲裁。 由仲裁机构仲裁。仲裁结果有约束力，有利于冲突问题的最终解决。 ③ 诉讼。 诉讼需要花费大量经费，也可能会旷日持久，但也不失为解决冲突的有力方式。一般情况下，冲突双方都较倾向于采用仲裁的方式，而不是诉讼的方式去解决争端。这是因为，与法庭审判相比，仲裁有许多优越性：可以尽快的解决冲突；不会泄露商业秘密；较低的成本支出；由于仲裁者具有较专业的商业背景，所以冲突双方可能会得到更有益的解决方案。 相关条目 信息加强型策略 渠道势力策略
福利治理概述 福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利治理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的治理工作。 福利治理的优点 福利治理有利于企业获得社会声望，增强员工信任感和依恋感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。 对员工，福利保险一经确定不大会取消，较工资奖金更恒定、更可靠，可为员工退休生活及不可猜测事件提供保障。 福利治理的原则 1.合理和必要原则; 2.量力而行原则; 3.统筹规划原则; 4.公平的群众性原则。 员工福利治理存在的问题及对策 1.企业和员工对福利熟悉上的混乱 表现为：企业对应给予何种福利，员工对于应享受何种福，双方熟悉都很模糊。 解决办法：首先企业应明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。企业应以此为出发点制定福利计划，避免借助福利名义降低员工工资等压榨行为。福利政策明确后，企业须立即拟定与员工交流的计划，以更好的评估现行福利方案。 2.福利成本和效用匹配不当 现状为：某种福利实施初，企业和员工都觉得划算，但随着情况变化，企业可能会由于福利成本的急剧增长而陷入负担。而员工普遍认为福利是应得的权利，而福利待遇一直未变，不会心存感激。企业感到自己的付出没有回报。 解决办法：企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案。对福利的实际成本做出估计后，企业可考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。 3.行政治理上的复杂性 现状为：由于企业及员工对福利机制都很生疏，加上福利治理本身的复杂性，所以在具体执行时，存在着治理不力，或是治理过头的倾向。 解决办法：在制定福利方案时，要本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。碰到具体福利问题时，首先要考虑事先确定的基本原则和解决办法，然后根据现实情况进行合理修正，问题解决后要将解决办法用制度的形式确定下来，作为以后的参考依据。同时，定期对福利方案进行检测。 4.缺乏针对性和灵活性 现状为：传统的福利制度十分僵化，一旦制定一项福利项目，就自动适用于所有人，对所有人都支付相同数量的福利金额。这样的制度不但不受员工欢迎，也给企业带来成本压力。 解决办法：企业要依靠政策的灵活性，才能从根本上解决问题，这就要借助于弹性福利计划的实施。 福利治理的创新 1.创建“一揽子”的薪酬福利计划 许多企业不再将新酬与福利治理分成互不搭界的两项治理工作，而是成为一个有机的组成部分。两种手段互相配合，共同围绕企业目标运转。例如，一些工作适宜货币的，就采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，可以采取货币与福利并用的方式。 2.灵活的福利提供方式 灵活方式也称“自助餐式”的福利治理方式，即雇员可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如，单身汉不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。 这种“自助餐式”的福利也可以分成两种类型，一种是基本保障型，人人必须拥有，例如，一些法律规定的福利，必须执行；另一种是各取所需型。 3.降低福利成本，提高福利服务效率，减少浪费 许多企业为此进行了一些改革。例如，为了严格控制保健福利开支，可以采取这样几种措施：兴办雇员合作医疗，弥补健康保险的不足；通过其他的福利计划诱导雇员降低对健康保险的爱好；通过增大企业对门诊治疗费用的支付比重，降低雇员的住院比例。
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什么是绩效改进计划 绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划是要注意切合实际、时间约束和具体明确。 绩效改进计划的内容 绩效改进计划通常包括以下几方面的内容: 1.有待发展的项目 通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。 2.发展这些项目的原因 选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低,而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。 3.目前的水平和期望达到的水平 绩效的改进计划应该有明确清晰的目标,因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的,期望达到的水平又是怎样的。 4.发展这些项目的方式 将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式,如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式,也可多种方式同时实施。 5.设定达到目标的期限 任何目标的确定都必须有时限的要求,否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中,要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。 制订员工绩效改进计划的基本流程 通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程: 1. 员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。 2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。 3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。 4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。 5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。 企业量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： （1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； （2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等； （3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人张小梅职务专员 直属上级李玉清职务经理 制定时间10月15日审核人总经理 改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果 提升专业知识11月8日市场部张经理内训65分 10月15起相关人员自我提升达到公司要求 沟通技巧10月15起张小梅自我提升掌握沟通知识 12月20日培训讲师内训掌握沟通技巧 提升自我 反省能力具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标）公文写作能力欠缺。对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析：理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识；工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行；3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。熟悉并掌握公司人力资源工作实操。增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划：部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 ?绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
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