什么是图尺度评价法？ 图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满足”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更具体和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的要害职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出要害绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。 举例一： 举例二：某公司考绩表考评项目 图尺度评价法具体使用方法 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。 然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 图尺度评价法的优缺点 优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 缺点： 它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，经常凭主观来考评。
什么是个人计件工资 计件工资是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量和支付劳动报酬的一种工资形式。计件工资按计件对象不同分为个人计件工资和集体计件工资。 个人计件工资是以个人为计算单位的，工资取决于个人的劳动成果，是按照个人生产的合格产品的数量乘以计件单价，计算出应得的计件工资。个人计件工资适合单独操作个人劳动定额的工人。 个人计件工资的计算 其计算公式： 个人应得计件工资 = 生产的合格产品数量×计件单价 或 个人应得计件工资 = 实际完成的定额工时×小时计件单价 例：某工人实行个人计件工资，某月生产的合格产品共120件，生产一件产品的计件单价为9元，计算其应得计件工资。 根据公式，则为： 个人应得计件工资 = 120×9 = 1080（元） 例：某生产工厂实行个人计件工资，某月完成定额工时为250小时，小时计件单价为4元，求其实得计件工资。 根据公式，则为： 个人实得计件工资 = 250×4 = 1000（元）
什么是职业性格 职业性格是指人们在长期特定的职业生活中所形成的与职业相联系的、稳定的心理特征。例如，有的人对待工作总是一丝不苟，踏实认真；在待人处事中总是表现出高度的原则性、果断、活泼、负责；在对待自己的态度上总是表现为谦虚、自信，严于律己等，所有这些特征的总和就是他的职业性格。 职业性格的类型 1、变化型：能够在新的或意外的工作情境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化，在有压力的情况下工作得很出色，追求并且能够适应多样化的工作环境，善于将注意力从一件事转移到另一件事情上去。 2、重复型：适合并喜欢连续不断地从事同一种工作，喜欢按照一个固定的模式或别人安排好的计划工作，爱好重复的，有规则的，有标准的职业。 3、服从型：喜欢配合别人或按照别人的指示去办事，愿意让别人对自己的工作负责，不愿意自己担负责任，不愿意自己独立作出决策。 4、独立型：喜欢计划自己的活动并指导别人的活动，会从独立的，负有责任的工作中获得快感，喜欢对将要发生的事情作出决定。 5、协作型：会对与人协同工作感到愉快，善于引导别人按客观规律办事，希望自己能得到同事的喜欢。 6、劝服型：乐于设法使别人同意自己的观点，并能够通过交谈或书面文字达到自己的目的。对别人的反应具有较强的判断能力，并善于影响他人的态度、观点和判断。 7、机智型：在紧张，危险的情况下能很好地执行任务，在意外的情况下，能够自我控制、镇定自若，工作出色。在出差错时不会惊慌，应变能力强。 8、自我表现型：喜欢表现自己，通过自己的工作和情感来表达自己的思想。 9、严谨型：注重细节的精确，愿意在工作过程的各个环节中，按照一套规则、步骤将工作过程做得尽善尽美。工作严格、努力、自觉、认真，保质保量，喜欢看到自己出色完成工作后的效果。 职业性格的解析 “职业心理学”认为，性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适于从事一定的职业。例如，乐观的人适合教师、社会工作者等职业；冷静的人比较适合会计、科研人员等职业；理性的人适合工程师、技师等行业；世故性高的人适合心理学家、商人等职业。如果自己的性格和职业的需要性格相反的时候，那么工作的时候会遇到很大的心理冲突，工作上成功的概率也会较小。例如，一个比较缄默的人担任销售的工作。缄默的人，往往乐群性比较低，喜欢对事不对人；而销售的工作是需要应付人与人之间的复杂情绪交流。所以，缄默的人如果担任销售的工作，那么在工作的过程中，他不可避免会有很多心理冲突。所以，在就业前，要认识自己的性格。 另外，认识自己的性格有利于反省自己，提高自己的性格修养，使得自己更加适应职位，推动自己与周围的人际关系。因为每个人的性格都有积极和消极两个方面，根据木桶原理，一个木桶中水面的高低取决于木桶壁上最低一个窟窿的位置。所以，对人而言就是说每个人的短处也会限制他的发展，所以还要补短扬长。例如，有的人在工作中积极热情、乐于助人、好出头露面，但做事持久性不长，常表现得虎头蛇尾，这种人就应该注意，锻炼自己的坚持性和持久性的品格意志；又如，有的人办事热情高、拼劲足、速度快，但有时马马虎虎，甚至遇事就着急，性情暴烈，这种人就应该在发扬其性格长处的同时注意培养认真仔细的精神，防止急躁情绪；有的人做事深沉、认真、严谨，但有时优柔寡断、办事拖拉，这种人必须经常提醒自己“今天的事今天完成”，并逐步养成当机立断的性格。
什么是比例控制考评技术 所谓比例控制考评技术，就是考评开始之前，即对优秀、称职与不称职各等级的人数有一定的比例限制。 其他相对考评技术的共同点是，对各等级人数的分配无任何限制。人事考评实践中常会发现实际的考评结果往往出现失控的“偏态”现象，“好的”、“优的” 等级偏多，不好的一个也没有。为了控制这种现象，人们提出了比例控制考评方法。 比例控制考评技术的调剂方法 按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，非凡优秀与极不称职的人员均不会超过5%，假如把优秀的人数控制在15%以内，是较为合理的，它等于把非凡优秀之下的10%的优秀人员也包括进来了。假如对于不称职的人数不作任何限制，这一等级大多数单位可能会出现空白。这样实际人员的考评成了优秀与称职两个等级。假如真要下一个比例，可能又会出现负效应，也不一定合理。因此可以考虑采取以下几种办法调剂一下。 1、高额限制法 所谓高额限制法，即对最高分数(等级)及同一分数(等级)的人数有明确限制。例如，某一单位有200员工，规定除非凡情形外，考评分数最高不得超过90分，同一分数的人数，不得超过10%，亦即同一分数的人数不得超过20名。这样，考评的结果将在两个方面受到控制。从而有效地防止了滥列优等和中等分数人数过多的不良现象。 2、总体常态分配法 假如所有的人员都经过了严格的选拔录用，那么考评结果的实际分布也可能都在称职以上。换句话说，不称职的人一个也没有。 根据统计学原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一人员进行不同的评分或评等，但总分数不能超出配赋的分数。例如某部门有10名员工，每人的配赋分76分，则10个总分为760分，假如规定优秀的基准分为90，称职的基准分是70分，则优秀的人数不能超过3人，因为3*90+(10-3)*70=760。这种方法可以控制各单位滥评优等人员的现象。 3、整体绩效优劣控制法 所谓整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效大小来确定该单位优等的人数的基本分。整体绩效好，则考评优等的人数可以多些，给每个人员的基本分可以高些。其方式有以下两种。 1) 等级和人数控制。所谓等级和人数控制，是指人员考评列为优秀的人数，视单位群体的工作绩效而定。例如，某单位考评为甲级，则该单位内列为优秀的人数可达50%;假如某单位考评为乙级，则该单位内考评为优秀的人数不能超过40%。 2)配赋控制。所谓配赋控制，是指每个单位人员的个体基准分多少，要依据该单位的整体绩效来确定，在这里对单位内优秀的人多少并不作什么限制。例如，某单位整体工作绩效考评为甲等，那么每一个人员的基准分可以定为80。200个人的单位，则总赋分为16000。这200个人内优秀多少个，称职多少个，完全由单位自己确定，只要总分控制在16000分以内即可。假如某单位整体工作绩效考评为乙等，那么每一个人的基准分可以定为70。200个人，则总分为14000分。 整体绩效优劣控制法的优点是，突出了集体观念，把每个人的绩效考评与整个集体的绩效考评联系起来了，有其合理之处。此外，这种方法也充分体现了总体宏观控制、具体考评自主灵活的特点。但缺点是可能把领导人的错误分摊到每个人身上。 比例控制考评技术的优缺点 1、比例控制考评技术的优点 这种考评方法的优点是既拉开了被考证对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持分配合理，避免盲目考评与失控现象。 2、比例控制考评技术的缺点 缺点是轻易产生表现相似的人，因为比例限制而被划分到不同的等级中去的偏差。
什么是绩效考评标准 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。 绩效考评标准的组成 绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 1、标准强度和频率 所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 2、标号 所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。 3、标度 所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。 绩效考评标准的分类 绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种： 1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。 4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。 1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。 B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。 D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。 E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。 2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。 B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。 D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。 4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。 3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 绩效考评标准的特征 一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。 1、标准是基于工作而非基于工作者 绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。 绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。 2、标准是可以达到的 绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 3、标准是为人所知的 绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。 4、标准是经过协商而制订的 主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。 5、标准要尽可能具体而且可以衡量 绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。” 6、标准有时间的限制 绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 7、标准必须有意义 绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。 8、标准是可以改变的 因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。 绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征： 所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。 所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。 所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。 绩效考评标准的总原则 绩效考评标准的总原则：工作成果和组织效率。 依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。 绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求： 1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。 2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。 3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。 4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。
什么是人事危机 企业的人事危机治理是人力资源治理的一个重要组成方面。但目前还未充分引起我国企业的重视。 人事危机事件所指的是在企业中，由于人力资源治理不善而造成对企业重大不利的事件。 人事危机的表现 1. 主要骨干忽然辞职： 这类事件的发生其背后的原因可能是多种多样的。主要骨干忽然离开企业可能是由于对薪资的不满，也可能是企业高管层内部沟通出现问题，又或者是企业正处于一个变革时期。 主要骨干忽然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的忽然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。忽然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。而更为严重的是假如这位骨干人员恰巧负责的是企业的销售工作的话，那企业还可能因此失去大批重要的客户，后果不堪设想。 2. 重要培训项目失败： 培训是企业人力资源治理中非常重要的一个环节。设计得当的培训课程不仅可以完善员工业务能力，还能提升员工的专业素质和职业精神。从员工的角度来看，培训还体现了企业对员工个人成长的重视。因此培训工作对企业人力资源的维护和发展起到了重要的作用。 好的培训项目固然能发挥巨大的作用，安排和设计欠妥的培训课程却也会带来很大的负面效果。某国有企业花费巨资投入了一个CRM项目，希望可以借此提升企业的综合竞争能力。然而虽然企业在IT建设方面力求完美，但最后项目实施下来效果依然不够理想，甚至有客户抱怨说企业的客户服务质量还不如CRM项目实施之前。为什么会出现这样事与愿违的情况呢？ 经过一番反省和总结之后，企业的治理者终于明白问题就出在了培训这个环节上。在培训过程中企业没有向员工清楚地阐明这个CRM项目对企业将来发展的重大意义，也没有向员工阐述客户治理的真正含义。在培训中只请了几个软件工程师就系统的使用方法和基本维护问题向员工作了介绍。结果员工们虽然把握了表面的应用方法，却忽略了CRM背后的客户治理的实质，项目实施的失败自然也就在情理之中了。 3. 薪资系统的明显漏洞： 根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，也就是说一旦员工对自己的薪资待遇产生不满，那可能直接导致员工对工作本身产生不满足。基于此企业的薪资系统的设计就至关重要。 但在实践操作中，企业往往对薪资系统建设的科学化、合理化和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老员工发现自己部门中新进员工的工资待遇与自己相差无几，而产生巨大的心理失落感。 由此可见，薪资在员工的心目中不仅仅代表一种物质上的待遇，更体现了企业对员工工作价值、对企业长期贡献的肯定。所以若企业的薪资结构中存在明显漏洞，一旦被员工察觉，员工可能会产生强烈的“不公平”的认知，这种认知将会对员工的心理和团队的工作士气产生很大的冲击。 4. 员工流失： 由于公司的治理，尤其是人力资源部门的失误而导致要害员工的损失的现象被称为“员工流失”。下表示我国部门地区、部分行业的企业员工流失率调查数据。 “员工流失”在发达国家也使企业人力资源治理的一个难题。在美国，1997年热门行业的员工流失率在23%以上，1998年所有工业企业平均员工流失率在13%左右。此外，各国企业羡慕不已的日本企业的“终身雇用制”现在也被质疑，并开始动摇。 5. 员工罢工 ： 员工罢工可以说是人事危机中比较极端和严重的一种现象。目前在我国相对发展比较迅速的沿海城市中此类现象已经很少出现了。 但在内陆的很多工厂企业中，由于治理者缺乏基本的治理知识和技巧，为了谋得更多的超额利润而一味地要求工人加班加点，不停工作。最终适得其反，工人们只有奋起反抗，联合起来罢工。 我们不难发现，工厂主的这种恶意剥削的行为是得不偿失。罢工不仅给企业带来了直接的经济损失，而且有罢工引起的员工的情绪上的波动还会大大影响员工的工作态度。可能的后果是员工的罢工运动虽然停止了，但消极怠工的现象却可能屡禁不止。 综上所述，企业的HR危机事件不仅表现为通常可见的罢工事件，它还有诸如企业主要治理者忽然辞职、重要的培训项目失败、薪资系统的建设存在明显漏洞这样种种不同的表现形式。而HR危机事件给企业带来的损失也是存在于各个方面的，主要包括有企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散、工作效率下降，销售急剧下降、重要客户流失等等。 应付人事危机事件的原则 1. 理智原则： 企业内一旦发生了突发性的HR危机事件，无论是企业的高层治理人员还是HR部门人员都应该时刻保持着冷静、理智的头脑。切忌盲目地追究责任或者严厉地批评事件相关者。在危机发生的第一时刻我们要做的是如何解决问题，克服困难，责任的追究和适当的惩罚都应放到事后来解决。 从更加深层次的角度来说理智原则的背后需要的是企业对治理制度本身的尊重。假如企业在危机发生之前就已经建立起了一套完备的危机应对机制，并能在危机的处理过程中严格按制度办事的话，那处理结果一定会比盲目地感情用事、胡乱批评要好得多。 正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强。好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养。企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。平时的基本功练得好，临危就不轻易乱。人力危机是每个企业的HR部门都不愿面对的事，然而当人力危机不幸来临时，HR部门千万不要怨天尤人，而要主动承担起治理的责任，诚意面对问题，找寻合适的办法，降低和转化危机。 2. 公平原则： 公平原则始终是人力资源治理中非常重要的一条原则。它包括结果的公平、过程的公平和人际关系的公平。 如前文提到的薪资系统的漏洞问题可能会使员工产生强烈的“不公平”的认知。这个时候企业就首先应该对自己的薪资系统进行检查和反思，看看其中是否真的存在不合理之处。若确实有明显漏洞的话，就应该及时做出修正和更改，并将更改的依据和结果进行公开，消除当事人对薪资待遇“不公平”的认知。 但如若企业本身的薪资结构并无重大的失误和漏洞的话，那在企业不方便公开员工具体薪酬的情况下，企业的人力资源部门可以向员工就企业的薪资系统的结构、构建原理、薪资的计算依据进行公开和说明，这样虽然结果的公平依然未能达到，但至少让员工们感知到了过程的公平和公开。 又比如当企业处于变革时期或者经营危难时期时，企业的领导层更应该就企业当前的变革方向和变革内容、企业目前的运营状况和企业未来的发展方向问题向员工公开说明。这样做不仅能够避免员工的胡乱猜疑、打破一些流言蜚语，而且还能向员工表现出企业对他们每一个人的尊重和重视，从而鼓舞军心，士气大起。 3. 双赢原则： 按照现代的公司理论来说，企业和员工的关系不仅仅是雇主和雇员的关系，从某种角度来说也是一种合作伙伴的关系。因为究竟企业的长期生存和稳定发展还是依靠于每一个员工的努力和支持。因此在处理HR的危机事件中企业也应该坚持这个双赢原则。 其实公司应该意识到大环境假如越是糟糕的话，企业就越是应该和员工们站在同一个立场上，同心协力地克服难关。假如减薪真的势在必行的话，那也不应该采用强制执行的方式，而应该尽可能地取得员工的谅解和支持。并且作为对员工的补偿，企业还应该答应员工一旦企业的经营状况取得好转，就马上给这些做出过“牺牲”的员工加薪，以弥补他们的损失。 4. 乐观原则： 方法和制度固然重要，但有时候最终决定一件事情成功与否的往往是我们的态度。在企业的经营过程中，可能会因为许多可以改变的或者无法改变的原因而遭碰到HR危机，那在危机发生之后，企业的治理者本身应该保持乐观的态度和精神，并将这种精神传递给所有的员工，让员工们感知到只要大家齐心协力，就一定能够渡过这个难关。 5. 事前预防原则： 中国有个成语——居安思危，说的就是这个意思。在日常的经营治理中企业的治理者们通常把更多的注重力放在了提高市场份额、增加销售量、实施产品创新等问题上，而忽视了及时对企业的经营方向、组织制度的建设、员工的工作情绪等方面的反思。从而就没有对可能发生的人事危机或者经营危机做好思想上和行动上的预备。导致企业在危机发生时措手不及。 企业应付人事危机事件的方法 1. 接班人计划： 由于种种的内部或者外部的原因，企业内的核心治理人员可能忽然提出辞职。在一些家族企业中，企业的创始人也可能由于身体健康的原因而不再适合担当最重要的职位。在这种情况下，接班人计划就会起到不可替代的作用。 事实上，在我国的一些闻名的家族企业中，企业的创始人就非常重视这个接班人计划。如台湾泛宏基集团的前任主席施振荣先生就曾经用了10年时间来培养企业的接班人。施振荣先生不但凭借了锐利的眼光为企业找到了合适的接班人，并且还在其任职的最后10年间不断地为这些候选人创造合适的发挥舞台和空间，并颇费心机地处理好权力过渡中的种种问题和障碍。施先生的这番苦心终于没有白费，2002年，即集团的三位接班人正式上任后的第一年，集团的营业总额比前一年上升了35%，使泛宏基集团的基业得以延续并更加辉煌。 可见具备良好预见能力和组织性的接班人计划是企业“基业常青”的有力保证。 2. 积极、适时的沟通： 沟通始终是经营治理中一个非常重要的主题。在人力资源治理的领域中就显得更为要害。 员工的忽然离职、消极怠工、抵触情绪都可能和低效的沟通有关。在面试中我们强调公正、全面的面试，在绩效评估中我们也强调评估者与被评估者一对一的面谈，在危机事件发生后我们更加强调公开、诚恳的沟通。 良好的沟通过程不仅仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。有时候企业治理者的只言片语就可能重树员工奋起的信心。 当然这种高质量的沟通假如能在危机发生前，在企业的日常治理中就得到很好地贯彻和应用的话，那我想沟通本身就能大大降低企业HR危机发生的频率和强度。 3. 预警机制： 适当的防范机制和应对机制的建立能使我们在危机发生的第一时刻采取正确的反应措施。 正如我们在前文的理智原则中提到的那样，假如企业能在日常运营治理中有的放矢地建立起一套预警机制的话，那一旦危机发生企业就能做到临危不乱，有条不紊地来应对危机所带来的损失和困难。而事实上目前来讲国内企业危机防范的意识都还非常薄弱，危机治理这一职能也是企业的人力资源部门有待于加强的。 企业危机预警就是在把握现有可能导致危机的信息基础上, 分析企业潜在的危机, 建立明确的判定标准, 假如有可能的话还可以通过实用的数学模型, 对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制, 并及时发出警报的过程。危机预警机制是研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略, 它通过设计企业危机预警系统, 以增强企业的免疫力、应变力和竞争力, 做到防患于未然。 微软董事长比尔·盖茨就说过，微软离破产永远只有12个月。这个全球软件的巨无霸之所以能够经历美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。那么如何才能建立危机预警机制呢？1）、组建危机治理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲，以各职能部门负责人为主，兼收部分基层员工介入，并最好有外聘的高级公关顾问。在发现和产生危机时，可以迅速形成危机处理小组。2）、定期进行企业营运危机与风险分析，包括：竞争对手、人事治理、产品研发、销售渠道、政策环境及财务状况等各方面的风险。3）、进行风险分级治理。将风险分级分类，并订出解决方案。4）、不定期举行不同范围的危机爆发模拟练习。包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境及人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案；如何快速恢复正常营运等。5）、确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。6）、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。 4. 试用和考察： 虽然各个企业对新进的员工基本上都设有试用期，但在实际治理中真正让这个试用期发挥作用的企业却只在少数。企业似乎更看中招聘过程中笔试和面试对员工的考核作用，却忽略了在实际工作中如何对其进行观察和评估。 实际上在试用期内公司有很好的机会能够观察到新进员工真实的工作能力、工作态度和工作风格。并且这些信息在短短的面试过程中往往是很难体现得出来的。那通过若干个月的试用期，企业不但可以及时地淘汰掉那些不符合要求的员工，而且也可以对这些新进员工的工作表现给出及时的反馈意见。这也是一种良好的精神鼓励的方式。 目前来说，我国企业还处于治理体制的摸索和建设过程中，故大部分企业还没有给与人事危机治理足够的重视。本文所论述的HR危机的概念及应对的原则和措施，希望能让我国企业的企业有所借鉴。此外随着市场经济的不断发展和我我国加入WTO后所面临的日益强大的国外竞争对手，我国企业也应该逐步树立起危机意识，采取有效措施，加强危机预警，以增强企业的适应力和竞争力。
职位解析 研究和设计电力拖动装置及其自动控制系统；研究和设计成套电力拖动装置与自动控制系统；研究和设计电力牵引车辆和蓄电池与材料电池拖动车辆；对电力拖动装置进行试验和检测；研究和设计电力拖动装置制造过程中的专用工艺和工艺设备；维护、修理电力拖动装置与自动控制系统；推广应用新技术；编制、应用、推广标准 优秀者特质 能熟练运用CAM350或GENESIS2000处理资料，运用Proter99se、Powerpcb、转Gerber资料，熟练CAD开模及MI编写，熟悉PCB制作流程 职位贴士 机电电子相关专业 职业攻略 薪资待遇 职位充电 注册电子工程师培训
什么是人力资源供给猜测 [1] 人力资源供给猜测是人力资源规划中的核心内容，是猜测在某一未来时期，组织内部所能供给的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。 从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。 人力资源供给猜测的目的 供给猜测是猜测在某一未来时期，组织内部所能供给的（或经有培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。 人力资源供给猜测的内容 在猜测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是猜测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 人力资源供给猜测方法[1] 德尔菲法（Delphi） 在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求猜测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给猜测。 具体做法是： 首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。 其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其猜测，并说明修改的原因。 再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。 最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。 替换单法 此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供给源。 具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是治理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。 马尔柯夫模型 这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给猜测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依靠于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。 马尔柯夫模型的基本表达式为： Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3……，k t=1，2，3……，n） 式中：k—职位类数；Ni（t）—时刻t时I类人员数；Pji—人员从j类向I类转移的转移率； V i（t）—在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。 某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量 目标规划法 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满足概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。 猜测方法之比较 所谓猜测，是指利用猜测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对猜测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判定。信息的不确定性注定了猜测的困难及其不完美性。 1、完备性准则：猜测方法是否能把猜测目标有关的重要因素包括进去。 2、精确性准则：输出的猜测值是否具有较高的精度。 3、实施性准则：是否轻易运用、易于交流。 4、通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。 德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，因猜测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供具体可靠的数据信息，精确性较差。但在实施性和完整性方面，德尔菲法因为主要是各方专家依据其经验进行分析猜测，在猜测时可综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，替换单法则依据员工置换图，实施起来简单易行，因而得分较高。在通用性方面，因不同的企业，置换图也不可能相同，因而其得分较德尔菲法低。 马尔柯夫模型和目标规划法虽然可以为企业提供精确的数据信息，有利于企业做出有效决策。非凡是目标规划法，“它是一种轻易理解的、具有高度适应性的猜测方法，但为了体会它的优越性，我们必须调配广泛的资源，以找到公式所需的全部参数——比如说，相对一般的应用需要超过1200个变量和1100多个限制条件”（德拉佩和梅尔坎特），因而模型的实施性较差。 上述四种人力资源供给猜测方法在四条准则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、四周环境的条件以及规划猜测重点的不同，对四个评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的一种猜测方法，亦可将几种猜测方法建立一个组合系统进行猜测 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李晓梅.人力资源供给猜测方法比较研究 相关条目 人力资源猜测
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