什么是绩效差距 绩效差距是指目前的绩效和理想的绩效之间的区别。 如果要确定和衡量绩效差距，必须清楚地了解需求（远景、策略、具体目标、需求、机会） ，并清楚地了解现状（业务绩效，文化，股东的需求和贡献）。 产生绩效差距的原因 产生绩效差距的原因可系统地归纳为如下四类： 缺乏技能、知识或信息的原因 环境障碍的原因 缺乏激励机制的原因 缺乏工作动机的原因 产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原因和小原因。 绩效差距的原因分析 原因分析阶段寻找并确定引起绩效差距的因素所在。很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于只看到了组织表面的症状而忽视了深层原因的分析。当我们能找到并能根除引发问题的根源之时，绩效问题解决的可能性自然就大大提高了。选择分析是连接识别绩效差距和对其适当干预的关键环节，是绩效技术强有力的支柱。原因分析的方法： 分层分析法是指一种把收集记录的原始数据按照不同的目的加以分类整理，以便分析问题原因的方法。分层是指依一定属性划分的类或组。分层的目的是为了将不同性质的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，对症下药，解决问题。 观察法是获取实践活动可靠信息的一种重要手段。它是通过对操作过程或工作现场进行全方位各角度地观察和了解，掌握第一手资料，为分析原因、证实观点提供依据。 访谈法是通过个别访问或小型座谈会形式，与工作人员直接沟通，了解更深层次的信息，为证实观点提供可靠依据。 问卷调查法是在有关员工中随机取样，获得样本，并向他们发出调查问卷，通过回收问卷的分析来得出所需要的信息。 确定绩效差距的解决方案 在明确了企业绩效差距并对其原因进行分析、鉴别之后，就到了干预决策的选择与设计阶段。干预选择包含针对绩效问题、引起问题的原因及可能的解决机会所进行的一系列系统的、广泛的、综合的考虑。通常，选择的方案是多种干预的综合，需要考虑组织内部相关的方方面面。方案的制定是建立在成本－效益比及对于组织整体利益的综合考虑之上的，干预成功与否主要看是否缩小了原来的绩效差距。 有效的解决方案是符合成本效益的方式，在短期内通过迅速缩小绩效差距来提高成绩，并同时创造条件持续改进长远绩效。解决方案一贯集中在以下三个方面： 快速见成效? 持久的影响? 满足组织的最佳利益？ 绩效差距的问题考虑 希望的组织/工作场所/团队在将来实现什么目标并处于什么状态？ 如何让每个人都参与定义理想状态？ 怎么确定，为了实现我们明天的理想状态现在真正需要做的工作？ 怎样知道我们没有走错路？? 每一个人在实现共同目标的过程中的作用和责任是什么？ 可以做些什么来消除或缩小所知/所做之间的差距？ 在的组织中有什么东西使大家更容易取得最好的绩效？ 在的组织中有什么东西妨碍大家取得最好的绩效？ 怎样才能取得最佳成绩？ 相关条目 绩效差距分析法
薪酬外包的定义 薪酬外包是指企业与其外部服务承办机构之间建立合作伙伴关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常治理工作。通常，外包治理的工作类型包括职位评估、市场数据治理(进行调查、市场定价工作)、协助进行工资规划(结构调整及奖励预算提案)以及进行汇报。薪酬外包的出现是基于这样的情况：随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的治理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包治理。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级治理层则不断要求薪酬部门担"-3企业的战略合作伙伴。 薪酬外包的原因 公司进行薪酬外包治理源于很多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。据国外一家闻名咨询公司所进行的人力资源外包治理调研．经理们汇报说他们约花费5％的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20％以上的时间来进行战略性工作。 进行薪酬外包治理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。公司进行外包治理的其他原因包括： ①将技术投资转向外部服务机构。 ②更好地治理薪酬成本。 ③更好地控制治理成本(薪酬外包治理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。 对某些企业而言。薪酬外包治理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。一般来说，比较适合于应用薪酬外包治理的公司应当具有下述特征：大量的治理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地治理薪酬计划；期望节省治理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；尝试和体验过外包治理其他人力资源工作。 薪酬外包的要点 1．计划必须具备完善性及可行性 明确目标，根据目标制定完善的薪酬外包计划，并对计划和方案进行可行性分析是它的首要任务。随着现代企业治理的发展。跟其他业务一样。人力资源治理部分外包的趋势将愈演愈烈。作为企业。首先应认真分析薪酬是否属于适合外包出去的部分。 2．选择合适的薪酬外包服务供给商 外包作为一项长期的决策与投入，在选择外包服务供给商的时候应该慎之又慎。对供给商的资质应该有一个高标准要求。企业在选择薪酬外包供给商的时候，成本考虑是一个很重要的问题，但薪酬外包服务商对于此业务是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否有长期承诺、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面都是企业应该重视和考虑的。 3．较强的执行力 通过沟通从而形成强有力的执行力是薪酬外包成功的基础和要害。因为每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不仅仅来源于动员大会和对外包结果进行评价，更重要的是需要执行层的具体参与。 4．良好的沟通 与员工进行合理有效的沟通的重要性在于取得他们的信任，将信息和公司新的策略传递到各个层面，以解释、指导和推动薪酬外包工作的顺利进行。通过沟通。也可以让员工形成这样一种共识，即薪酬外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工自身的利益考虑，让员工意识到实行薪酬外包是一种真正多赢的、有效的方式。 薪酬外包的评估 当然，薪酬外包若实施欠妥，也会存在一定风险。企业在思考薪酬外包治理时，需要评估诸多要素，其中包括： 1．明确目标 探讨外包治理之前，要害是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包治理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包治理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包治理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。 2．明确职责与义务 外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。 3．明确过渡治理计划 经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包治理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常治理转向策略规划。人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目治理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。 4．明确彼此对长期合作伙伴关系的期望 薪酬外包治理是一种商业伙伴关系。旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源。以便拓展客户公司薪酬部门的职能。
什么是绩效工资制度 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和治理程序基础上的工资体系。 绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 绩效工资制度的基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点： 1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：轻易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，轻易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的要害。 绩效工资制度的主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠治理人员对雇员工作的个人主观判定；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 1、评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。 2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。 3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。 4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 2、业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，下表为英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下： 使用频率高的要素 使用频率稍低的要素 与工作有关的知识、能力和技能 工作热情、责任感、工作态度和敬业精神 工作质量及其关注重识 工作数量 处理问题和工作方式的灵活性 独立处理问题的能力和开创性 治理他人的能力 对岗位需要的熟悉程度 出勤和守时情况 确定和实现优先目标的能力 劳动卫生和安全生产意识 此外，在业绩要素的选择上要注重： 1）要和评估方式相结合。 2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。 3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。 3、评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架 4、实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件，包括： 1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离。 2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。 3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。 4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。 五种基本薪酬模式的比较 工资类型付酬因素特点优点缺点 岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能/能力工资制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制度员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
什么是多样化员工 多样化员工指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，例如：性别不单一、年龄多层次、智能多元化、气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长，等等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。 多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工治理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。” 员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化经常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的治理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等要害性问题。 多样化员工治理 1、必须树立“以人为本”治理理念 人是治理中的首要因素，进行任何治理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些闻名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源治理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化治理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业治理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在治理中，树立人本观念，非凡是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主治理、参与治理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。 2、构建多元的企业文化，适应多样性员工治理的需要 随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判定能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，治理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。 3、治理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧 由于人才来源的国际化，作为一个治理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，治理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为治理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工治理的一个重要的方面。 4、采用多样化的福利制度 员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和暖和感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情愉快，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证实。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。 5、培训方式的多样化 多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。 6、多样化员工治理的其他策略 在对多样化员工的治理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划，以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。 多样化员工的招聘 目前，国内许多组织机构在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。 多样化员工的招聘观念则截然不同，它要求负责招聘的治理人员突破传统思维模式，有意识地招聘多样化的员工，并在招聘的同时充分考虑员工的合理匹配，为实现多样化员工配置优势奠定基础。具体而言： 首先，招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。凡自认为胜任岗位工作的人，都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处，人才不拘一格”。就现实情况而言，应当对目前求职队伍中的弱势群体给予更多的关注。在美国有“旅游者”、摩托罗拉和一些快餐公司如肯德基、麦当劳等将近200家公司正把他们的招聘努力瞄准年纪较大的工人，认为他们能产生一种稳定的效果，并带来良好的职业道德。在摩托罗拉中国公司，男女员工比例相当，在使用上一视同仁。公司经理中女性已占23％，并计划发展到40％。 其次，招聘途径应多样化。媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头、员工引荐等，多管齐下，这样更有利于招募到不同特质的员工。治理人员的选拔应内外结合：内部提拔有助于鼓舞士气，外部招聘则可能带来新思维，二者皆不可偏废，具体取舍视组织当时需要和人选情况而定。 其三，招聘考核的内容，着重于以下三项要求。 1，岗位技能。这里要说明的是，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高。不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人：有时聘用那些能力仅有“顶尖”人才的70％的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证实自己。 2， 团队精神和对组织理念的认同。多样化的员工，其价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异，假如员工没有团队精神，不能认同统一的组织理念，就无法与组织融为一个整体，给组织带来的将是斥力而非合力。据《中国青年报)2001年11月做的“人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略”的调查显示，团队精神已成为跨国公司在选才时的最重要项目之一。微软亚洲研究院副院长沈向洋坦言：他对每位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是在某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。 3，多样化个体特质与匹配。被聘用的员工的个体特质应与其他组织成员保持一定差异，并形成合理匹配。被聘用的员工还应具有一定的正当爱好或特长，从中治理者可以发现或引发员工的自信心和潜能。员工的爱好或特长假如能与工作内容相吻合则更佳，因为这无疑有助于员工高效地完成工作任务，同时享受到工作的乐趣。 最后，具体的招聘考核办法将围绕以上考核内容，采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。有时根据应聘者具体情况的不同，治理人员还可以找到一些独特的考核办法。美国诣瞰采购网中国公司考察一个毕业生有没有团队精神，主要看他在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会，以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。日本电产公司创办初期，因为规模太小。没有竞争力，大学毕业生都不肯来。惟有从其他企业淘汰下来的人员中选人。公司创办人永守重信的选才办法可谓别出心裁，他的办法是：“快吃考核法”— — 谁吃饭快就录取谁：“大声考核法”— — 谁声音洪亮就录取谁：“扫厕所考核法”— — 谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇异的选才法招来的人，竞使日本电产公司lO年间销售额增长100倍，企业资金增加l5倍，成为日本一家超优秀企业。
什么是成就导向 成就导向是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。 另外，成就导向是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（创新）。 成就导向的个人特质 1、自我愿景。有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 2、内激励。成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 3、行动性。对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 4、挑战性目标。不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 5、高标准。对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 成就导向的等级 A-1级：自我实现意识不强烈，效用的满足主要来源于外在的荣誉与报酬，而非来源于事业本身；在企业内没有强大的使命感，缺乏内驱力；满足于现状，不愿意冒险，严于待人，宽于律己。 A-0级：有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，有一定的使命感，对自己有较高的标准，对于出色完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 A+1级：始终把搞好经营管理、创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越；在工作上执著追求，近似工作狂；不满意现状，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 A+2级：好大喜功，追求事业的巅峰，执著追求事业近乎偏执；对自己以及员工要求极高，渴望追求完美。 高成就导向的人[1] 强烈的成就欲望与成就导向是个人取得高绩效的动力之源。 具有高成就导向的人希望出色地完成企业和团队布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。 在企业中，高成就导向的人表现为要做出比别人更好的业绩；表现为对现在业绩的不满足，完成工作之后总是为为自己设立更高、更具有挑战性的目标；表现为个人关注结果、效率和标准，并追求改进工作或服务，力求资源使用最优化；表现为在困难面前不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 强烈的成就欲望，促使他们对未来充满信心，在野心勃勃、朝气蓬勃的激情和锐气驱动之下，他们精神抖擞，斗志昂扬，在征服一个又一个绩效高峰的过程中，他们达到了自我实现的最高境界。 参考文献 ↑ 成就导向助你职业成功!作者：宋振杰
什么是明尼苏达满足度量表? 明尼苏达满足度量表(MinnesotaSatisfaction Questionnaire．简称MSQ)由Weiss、Dawis、England＆Lofquist编制而成，它分为长式量表（21个量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满足度、外在满足度和一般满足度3个分量表。长式量表包括120个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满足度及一般满足度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项分别测量对能力发挥、成就感、活动、提升、授权、公司政策和实践、薪酬、同事、创造性、社会服务、社会地位、治理——员工关系、治理技巧、多样化以及工作条件的满足度（Weiss，Dawis，England %26amp; Lofquist，1967）。这20个项目组成了对一般工作满足度测量时最常用的工具。这20个项目被称为明尼苏达短式量表。这20个项目可以被分成内部满足度（12个项目组成的分量表）和外在满足度（8个项目组成的分量表，比如收入、晋升机会和治理等）。 “明尼苏达工作满足度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满足等级，总的满足度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满足度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。 明尼苏达满足度量表的指标 信度 MSQ20道项目的α系数为0.85-0.91 内在满足度分量表的α系数为0.82-0.86 而外在满足度分量表的α系数为0.70-0.82 20个项目的MSQ对总体满足度的测量跨时间的重测信度r =.58 效度 总体满足度与角色冲突和角色模糊，以及离职倾向之间呈负相关。总体满足度与生活满足度、非工作满足度、工作卷入以及绩效期望等之间呈正相关。纵向研究分析表明，工作和非工作的满足度是生活满足度的猜测指标。希伯来语版本的MSQ语组织承诺正相关，与离职意向负相关。 验证性分析中发现，组织承诺、工作卷入以及工作满足度在经验上是可以区分的。Scarpello %26amp; Vandenberg发现，工作满足度和职业承诺是独立的结构。Moorman（1993）通过对MSQ做因素分析，发现两个因素：一是衡量工作内在方面的满足度，另一个则评估的是工作外在方面的满足度。Mathieu（1991）对MSQ进行探索性因素分析，则发现了4个因素。这4个分量表包括对工作条件的满足度（6个项目）、对领导的满足度（2个项目）、责任感（6个项目），以及外在奖励（6个项目）。Igalens %26amp; Roussel（1999）验证性因素分析发现，四因素模型更能拟合数据。四个因素分别为内在满足度、外在满足度、认可、职权/社会效用。 明尼苏达满足度问卷短式量表 项目：采用5点量表，其中1＝对我工作的这一方面非常不满足，2＝对我工作的这一方面不满足；3＝不能确定对我工作的这一方面是满足还是不满足；4＝对我工作的这一方面满足；5＝对我工作的这一方面非常不满足。 下面你能看到一些关于你目前工作的陈述。仔细阅读这些陈述，确定你对句子中所描述的关于你目前工作的某方面是否满足。然后圈出与你的满足程度一致的方框。 请问一下自己：我对工作这一方面的满足度如何？ 5＝极度满足 4＝很满足 3＝满足 2＝有点满足 1＝不满足 1、能够一直保持忙碌的状态 2、独立工作的机会 3、时不时地能有做一些不同事情的机会 4、在团体中成为重要角色的机会 5、我的老板对待他/她的下属的方式 6、我的上司做决策的能力 7、能够做一些不违反我良心的事情 8、我的工作的稳定性 9、能够为其他人做些事情的机会 10、告诉他人该做些什么的机会 11、能够充分发挥我能力的机会 12、公司政策实施的方式 13、我的收入与我的工作量 14、职位晋升的机会 15、能自己作出判定的自由 16、自主决定如何完成工作的机会 17、工作条件 18、同事之间相处的方式 19、工作表现出色时，所获得的奖励 20、我能够从工作中获得的成就感 表：明尼苏达工作满足度问卷
什么是薪水加奖金制度 薪水加奖金制度即销售人员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。 当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用的销售人员多为管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。 薪水加奖金制度的优点 该制度的优点是可鼓励销售人员兼做若干涉及销售管理的工作。 薪水加奖金制度的缺点 薪水加奖金制度的缺点是不重视销售额的多少。 相关条目 纯薪水制度 纯佣金制度 薪水加佣金制度 薪水加佣金再加奖金制度 特别奖励制度 参考文献 刘昆,芮新国.如何确定销售人员的报酬
什么是战略性薪酬决策 第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提高到战略高度加以熟悉，认为薪酬决策对于企业的发展具有战略性意义； 第二，决策依据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导向下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，依据战略对于薪酬的要求进行决策，这种决策的结果也要能够支撑企业战略的实现； 第三，决策内容具有全局性、重大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和重大性薪酬问题进行决策，不是对于具体薪酬实施问题的决策，决策的结果对于公司薪酬治理具有指导性的作用。 战略性薪酬决策的考虑因素 根据战略性薪酬决策的概念和特征，将战略性薪酬决策的诸多影响因素归为以下八个： 第一，是否考虑到国家和地区的劳动与收入分配治理的相关政策与法规的影响作用，是否考虑到通货膨胀与薪酬水平之间的关联性？ 第二，是否考虑到整体劳动力市场、行业内部劳动力市场对于薪酬水平参照系选择的影响？ 第三，是否分析了行业竞争状况对于企业薪酬决策的种种影响？ 第四，是否分析了不同的行业性质对于各要素参与薪酬分配比重的影响？ 第五，企业的薪酬决策是否符合企业的经营价值观？ 第六，是否考虑了企业经营规模对于企业经理层报酬和企业普通员工报酬的不同影响？ 第七，是否考虑了企业组织结构与即将进行的薪酬决策之间的匹配性？ 第八，是否考虑了企业发展阶段对于薪酬决策的影响？ 企业的决策过程，没有考虑或者只部分考虑这些因素，则说明还需要完善。当然，在实际决策过程中，可能某些方面要作为重点进行研究，某些方面对于薪酬系统的影响要小一些，这在后面的决策流程中的“选择要害影响因素”中还会有具体说明。 战略性薪酬决策的流程 SWOT模型是企业结合自身优势（Strengths）、劣势（Weakness）及其所处环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行战略构思、战略选择的重要工具。我们在战略性薪酬决策过程中引入SWOT分析模型，做了两项改进： 试图将定量评估分析与定性分析结合起来，以期避免SWOT分析的泛泛而谈； 对于每一个战略背景进行发展可能性的假设，针对不同的可能前景分别确定不同的方案。 以下是战略性薪酬决策的主要步骤。 1.步骤一:公司总体战略对薪酬激励要求的分析 战略性薪酬决策是战略导向的，战略性薪酬决策要能够支撑公司总体战略。在进行战略性薪酬决策时，首要一点就是分析公司整体战略对于公司薪酬激励方面的要求，考虑如何设计激励方式、激励水平等，使薪酬激励促进企业战略目标的实现。 2.步骤二:与人力资源战略的匹配性分析 战略性薪酬决策观念要求将薪酬与企业人力资源战略相匹配，与人力资源涉及的人力资源规划、外部招聘、内部配置、劳动关系、绩效治理、保险福利等等方面进行对接。不能就薪酬论薪酬，应该在人力资源的系统内部综合考虑，进行战略性薪酬决策。战略性薪酬决策确定的结果不能够超出公司人力资源战略的总体要求，应该与公司人力资源战略相匹配，既不能过于超前，也不能滞后。 3.步骤三:进行影响因素分析，选取要害影响因素 战略性薪酬决策除了受到发展战略和人力资源战略的导向作用之外，还受到其他内部条件和外部环境的影响。在影响战略性薪酬决策的八个因素中，于某一特定企业的某一特定阶段，要害影响因素可能就只有那么几个，这就需要一定方法挑选出要害因素。 挑选的方法可以将所有影响因素按照满分100分进行重要性评价（见表1），评价较高的就是要害影响因素。这种评价要注重两方面: 一是评价人员选择的客观性、权威性、针对性，除了选择熟悉企业、熟悉人力资源的客观公正的人员参与评价之外，假如需要对不同类别的人员评价结果赋予不同权重的话，还要注重权重设置的科学性；另外要保证评价人员自始至终评价，以保证个人评价尺度的一致性； 二是要害影响因素的个数选择要根据评价分数的分布恰当进行，要害影响因素没有固定的个数限制，但是在选择的时候，不能把某些分数比较靠近的因素人为地分为要害影响因素和一般影响因素。 4.步骤四:对要害因素进行发展可能性假设，并确定其发生概率 战略性薪酬决策的结果对于企业来说，具有长远性、稳定性的特点，这就要求对要害影响因素进行发展可能性的假设，分为非常有利、有利、正常、不利、非常不利五种。参与决策的人员，要熟悉企业、行业实际情况，广泛征求有关专家意见，对要害影响因素进行不同发展可能性假设，同时估计每种前景下的发生概率。 下表2是一个战略前景假设表，对于战略条件（S、W）和战略环境（O、T）的前景进行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具体假设，发展可能性同时对于每一前景的不同假设分别进行描述说明，并给出各自的概率（这里需要注重各种发生概率加起来的和应该是1）。 5.步骤五:进行SWOT方案构思 将步骤四当中的各影响因素分别分成四类：优势、机会、劣势、风险，按照图2中的思路分别进行SO、WO、WT、ST的方案策划，然后将其综合成SWOT方案。 6.步骤六:对方案进行综合评估 对于战略薪酬决策可以按照内部公平性、外部竞争性等标准进行决策方案的整体评价。在评价之前可以由专家、企业领导和员工代表对评价标准进行评价,得出评价标准的权重（在这里可以对不同企业、企业不同发展阶段的激励重点进行不同的设置），然后对几个方案按照评价标准分别进行评价（假设满分100分），将评价分数乘以权重就得到每个方案的最终得分。 7.步骤七:计算支持程度，最终拟订执行方案 在步骤六得出各方案的评价分数后，将分数靠前的方案作为备选方案。接下来，将备选方案中各因素对于方案本身的支持程度进行评价（假设满分100分），评价分数乘以各因素概率（步骤三），最终得到几个备选方案的综合评估分数，从中选择分数较高的作为执行方案。 按照上述步骤进行战略性薪酬各项决策内容的决策，需要两个条件： 一是要害影响因素应该进行发展可能性的不同假设； 二是对于这些不同假设应该做不同的概率猜测。 第一个条件可以根据实际情况进行变化，有些可能性只需要做出有利、不利等简单的假设即可；第二个因素需要注重评估人员选择的针对性、客观性、公正性与专业性。 8.步骤八:执行方案选择与确定 由于战略性薪酬决策的重大性和全局性，必须按照《公司法》的相关要求由经理办公会决定和职代会通过。 经典案例分析 某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践 某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅销国内外。目前，公司处于以战略治理为中心的阶段，制定的公司发展战略是“跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。 该公司薪酬治理的总目标确定为适应公司发展战略需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和员工的共同发展。在这一总目标的导引下， 一是致力于吸引和保留最优秀的人才，使公司成为人才向往的公司； 二是公平地、一贯地对待员工； 三是给予优秀绩效者比差绩效者更高的回报； 四是提供具有市场竞争力的现金收入水平； 五是提供一个“目标”报酬； 六是提供内在的（非物质的）回报以提高员工的忠诚度。 公司战略确定以后，在战略导向下进行组织机构设置，依据战略和工作分析的结果进行岗位设置，开展科学岗位价值度评估，建立、完善整个公司绩效标准和指标系统，建立员工能力素质模型，提升员工能力，相应提高员工薪酬，进而提升整个公司的能力，为公司战略的实现提供坚实的支撑。随着公司发展战略和公司实际发展状况的变化，相应地提供动态的人力资源战略支撑，进行动态的薪酬决策。该企业的薪酬确定方式体现了战略性薪酬决策的基本内核，同时也在很大程度上提升了企业的竞争能力。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估