职位解析 半导体工程师是指设计、测试半导体分立器件、集成电路、混合集成电路的专业技术人员。 工作内容 1、规划芯片规格与方案设计； 2、进行IP 算法研究与数字模块设计； 3、进行芯片集成设计、综合与仿真验证； 4、测试半导体分立器件、集成电路、混合集成电路的半成品、成品； 5、解决半导体、集成电路生产过程中的技术难题。 职位背景、现状和前景 半导体工程师是制造业的挤出人才，在各个产业、行业都有广泛的人才需求，因此，作为一名合格的半导体工程师，可以去很多企业展现自己的能力，不论是一些简单的芯片制造厂商，还是一些高端的超大规模集成电路芯片的制造、研发企业，都需要具有很高水平的半导体工程师，所以说半导体工程师拥有良好的就业前景。 从业要求 1、大学电子、微电子物理、材料、化学或相关专业本科以上学历，有着良好的物理学及数学理论基础，良好的专业英语文摘阅读理解能力； 2、熟练使用Verilog或VHDL编程，熟练把握FPGA、ASIC前端设计等EDA工具，较强的模拟电路设计能力； 3、从事3年以上半导体行业及相工作，负责过单片机、视频处理器或显示控制器的设计开发； 4、具备吃苦耐劳、刻苦钻研和团队精神，良好的沟通能力，有较强的事业性和工作责任心，有很强的进取心，心态踏实。 职位薪酬 半导体行业人才匮乏，中高级人员尤其短缺。目前从业人员一般都只有2到3年的工作经验，4到6年工作经验的高级工程师为数太少，因此薪酬较高。 半导体工程师(全国) ￥4,416 统计自职友集所有职位数据 1500 3000 4500 相关专业 电子、材料、物理等相关专业
弹性人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 弹性人力资源规划的重点 为使企业的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，除完成传统规划的任务外，应重点做好下面四项工作： 一、评估。 弹性人力资源规划的基础工作在于对企业现有人力资源进行整体性的评估，以便企业能清楚知道现有人力资源的"质"与"量"，下列问题可供评估时参考： 1、企业的管理阶层对于目前的经营环境的现状是否清楚了解？对于未来环境的变化有无作出一些应变方案。 2、以现在技术水平来界定，目前"操作层人员"、"中层支援性人员"、"核心人员"的比例为多少？ 3、如果技术水平发生变化，如流程改善、生产线自动化可能导致上述比例的变化预测？ 4、由于未来业务发展的规划，可能的比例又是如何？ 5、各层级的人员转换的可能性及难度有多大？每个等级的人员需要多久的培训才能胜任上一级的工作？所需的培训工作企业内部能完成吗？ 6、现有人员对于调整的接受与应变能力如何？ 二、核心人力资源。 弹性人力资源规划的重点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此我们才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，是弹性人力资源规划整座金字塔的顶尖，是刚性的，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘以确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的留驻于企业。 三、预备性支援人员。 根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人力规划，并作出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 四、临时人员储备计划。 临时人员的需求往往与市场的突然变化紧密相关，虽然属于基层或操作层的人员，但必须有规定的操作技能。由于其人员需求是临时性的、突发性的，又有一定的技能要求，这就需要人力资源部门与行业相关职业培训机构保持密切联系。在可能的情况下，企业的技术操作部门可派出技能训练教师，或与培训机构开展联合培训，并建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或在培训的人员中招聘以及时保证基层人力需求的满足。
差异化人力资源治理的提出 组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源治理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。 处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同熟悉和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源治理中必须面对的问题。 需要差异化人力资源治理的原因 个体差异 个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。 1879年，心理学家冯特建立了第一个实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时，发现对于同一刺激，个人的反应经常不同。经过长期的试验观察后，发现这种差异与试验误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。20世纪50年代开始，个体差异的研究逐渐被性向研究取代。性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力，也涉及个性，既包括意动，也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征。20世纪60年代，有关动机的研究日益丰富和深入，进一步揭示出人类行为多样化的根源。动机理论表明，由于人的需要不同，就产生了不同的动机，从而导致了不同的行为，而不同的行为反过来又强化了不同的动机。如此循环往复，进一步巩固和扩大了个体之间的差异。20世纪90年代以来，随着科学技术的日益发展和各学科研究既纵深分行又综合贯通的趋势，对个体差异的研究进一步微观化和综合化。个体的自我效能、信息加工模式、认知方式等方面的研究大量涌现，许多研究通过强调智力因素与非智力因素的统一，从环境与人相互作用的观点解释人的个体差异的形成与发展等。 组织成员个体差异对组织绩效的影响 关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。 研究一般认为组织中的个体差异性与组织高度的创造力和创新正相关，或者说差异性与基于创造力的绩效评价尺度正相关，研究者指出个体差异性的增加将导致组织群体创造力和工作绩效的提高。通过分析组织成员组成的差异性与创造性的关系和原因，发现成员组成的个体差异性增加了提供给群体的认知源的差异性。具有不同观点的差异性群体的成员，能够对收集的信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，为进行创造性的决策制订提供了巨大的潜能。由不同成员组成的差异性群体可以接近更为广阔的社会网络，使得可用新信息更轻易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；同时，差异组织会产生更多的冲突，因解决这些增加了的冲突，可能将组织导向解决对环境的适应问题的新的和更优的解决方案，这就增强了组织对环境的适应能力。差异性组织因其自身适应能力的提高而更能适应变化的环境，相对其它组织，差异性组织更能适应快速变化的环境。 组织成员组成的差异性并不总是提高组织绩效，它对群体工作效力也可能会产生不利影响。组织成员组成的差异性同样可能降低群体的绩效，有研究表明成员组成的差异性会增加治理团队的反复性，产生不和谐，导致低水平的意见统一性，进而破坏作为团队的治理能力，从而影响决策的制定与执行。差异性组织中的成员的行为倾向、专业背景和经验的差异以及对其他成员所拥有的专业知识的不认可会造成差异性组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，对组织绩效会产生不利影响。研究认为组织中的个体差异性还有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关，差异性组织中具有不同经验、背景、信仰和价值观的，语言不相熟悉的成员产生了交流困难，降低了组织整合性（即凝聚力），从而损害组织绩效。 利用差异化人力资源治理塑造高效组织 作为治理者必须面对个体的差异性所带来的组织内部的不一致甚至是冲突，有效地解决这样的冲突是塑造一个高效组织的必然之路。同一个个体往往会因为存在于不同的组织而所起到的作用的大小甚至于性质也可能有所不同。如假设甲、乙、丙三个组织是性质完全不同的组织，那么具有某种人格特征的人在甲组织中可能会产生积极作用，但在乙组织中却可能产生消极作用，或在丙组织中既发挥积极作用又产生消极影响。这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同熟悉和利用。 正因为如此，现代人力资源治理的涵义已包括：对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。所谓差异化人力资源治理就是人力资源治理者根据组织中成员的不同的个性特征，充分发挥和利用领导者自身的心理目标在工作中的积极的影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织的发展目标提供行为动力和聪明。也就是说，差异化人力资源治理是对不同的人实施不同的治理，它是现代人力资源治理的必由之路。在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面： （一）正确看待个体差异导致的冲突 在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的治理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。假如组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。 （二）实施“适才适岗”的选拔程序 Holland的职业取向模型认为个体的个性特点、学习爱好和将来的职业预备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展爱好的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习爱好以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。 即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整的依据除了绩效标准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。 （三）对组织成员进行差异化的教育与培训 企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和非凡能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。 人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源治理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的熟悉，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。 针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、治理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的治理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源治理应该由过去的治理控制变成治理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。 （四）创建尊重个性差异的组织文化 组织文化是组织成员共享的由治理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。治理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异治理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。 根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源治理要求治理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异治理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异治理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。 先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同熟悉和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源治理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有熟悉并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生气与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。
什么是沟通效率 沟通效率是指依据利益点，选择适当的时间、方式、手段，快捷、准确、及时传递信息产生的实效性和节奏感。有效度是指沟通对信息接受者影响的效果与程度。 沟通效率的提高技巧 1、沟通要有明确目的 沟通前，经理人员要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？漫无目的的沟通就是通常意义上的唠嗑，也是无效的沟通。确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。 2、善于聆听 沟通不仅仅是说，而是说和听。一个有效的听者不仅能听懂话语本身的意思，而且能领悟说话者的言外之意。只有集中精力地听，积极投入判断思考，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言说服他。从这个意义上上讲，“听”的能力比“说”的能力更为重要。 渴望理解是人的一种本能，当讲话者感到你对他的言论很感兴趣时，他会非常高兴与你进一步加深交流。所以，有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。 3、避免无休止的争论 沟通过程中不可避免地存在争论。无休止的争论当然形不成结论，而且是吞噬时间的黑洞。终结这种争论的最好办法是改变争论双方的关系。争论过程中，双方都认为自己和对方在所争论问题上地位是对等的，关系是对称的。从系统论的角度讲，争论双方形成对称系统，而对称系统是最不稳定的，而解决问题的方法在于变这种对称关系为互补关系。比如，一个人放弃自己的观点或第三方介入。 4、使用高效的现代化工具 电子邮件、管理软件等现代化工具的确可以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议。
什么是情景模拟法 情景模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。 所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它是一种行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一旦受聘可能从事的工作做文章，所以也被称为“实地”(intray)测试。面试官将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。 情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。 情景模拟需要了解组成工作重要方面的子工作。因此，需要对工作进行调查研究。方法大致有以下两种： 1)在职面谈 这种方法的优点是显而易见的，因为一个经理如何安排时间，什么事情对工作最重要，必须对哪些问题作出决策等等，只有这位经理最清楚，通过对经理的面谈，可以了解到治理人员应该具备哪些素质，或者说治理工作应该有哪些要素。 2)要害事件法 它主要应用在工作分析、行为鉴定、建立评分等级、人员选拔和练习、领导等等。要害事件法是由一组程序组成的，用于收集操作人员行为的直接观察结果，从而提高他们的解决问题以及确立心理原则的潜在能力。要害事件法概括了收集事件的程序，这些事件具有的非凡的重要性，而且符合系统定义的标准，一个事件就是一个可以观察的人类活动，这些活动本身是完整的，可以进行对主体的推测和猜测。要称得上要害，这个事件必须发生在行为目的或意图相当清楚展现在观察员眼前之时，它的后果必须是确定的，从而对它的影响不在任何的怀疑。 情景模拟法的原则 我们在设计情景模拟时，应该考虑以下一些原则： 1）应该在明确治理行为要素的定义的基础上，进行评价。 2）应该采用各种各样的评价方法。 3）应该采用各种类型的工作选择方法。 4）主试应该知道成功的要诀是什么，他们应该对该工作和该公司有比较深刻的了解，假如可能的话最好能够从事过该工作。 5）主试应该在情景模拟前得到充分的培训。 6）观察到的行为数据应该在主试小组里进行记录和交流。 7）应该有主试小组讨论的过程，汇总观察的结果，评价要素并作出猜测。 8）评价过程应该分解一个个阶段，以推断总体形象，评价总体评分或最终猜测的形成。 9）评价对象应该在一个确切含义的标准下接受评价，而不应该相互作为参照标准，也就是说事先最好要有一个常模。 10）猜测治理的成功必须是判定性的。 情景模拟法的内容 情景模拟可以包括许多内容，但它主要的内容有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演客即度发言等。下面以治理人才测评中经常采用的公文处理、无领导小组讨论和治理游戏方法为例作出说明。 1、公文处理测验 又称文件筐作业，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位)。然后把这一角色日常工作中经常碰到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若千种公文(文件筐)等待被评价者处理。这些待处理的公文包括各部们送来的各种报告，上级下发的各种文件，与企业相关的部门或业务单位发来的信函等等，其内容涉及企业经营治理的方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、职工福利、环境污染、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。要求被评价者对每一份文件都要作出处理，如写出处理或解决问题的意见、批示，或直接与部门的人员联系发布指示等等。被评价者应在规定的时间内把公文处理完。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。如看被试是否分轻重缓急、有条不紊地处理这些公文，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。被试处理完后，评价人员还要对被试进行采访，要求被试说明是如何处理这些公文的，以及这样处理的理由等。 2、无领导小组讨论 无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion, LGD)就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论。事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现并被试作出评价的一种方法。讨论的题目内容往往是大众化的热门话题，即被试都熟悉的话题。避免偏僻或专业化，以使每个被试都有开口的机会，讨论主题呈中性，即没有绝对的对或错，这样就轻易形成辩论的形势，以便被试有机会更充分地显示自己的才华。讨论的内容也可以与拟聘岗位工作有关的内容，具体和专门化，如某企业经营治理中出现的问题作为案例提出来由大学讨论。不管在哪种情况下，讨论的问题最好能给被试比较广阔的空间，让被试有自由发挥的余地，对于评价者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行，如每个测评对象提出了哪些观点，与自己观点不同是时怎么处理，测评对象是否坚持自己认为正确的提议，他们提出的观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。 3、治理游戏 治理游戏(Game)中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协作努力才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观察评价对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的聪明特征和社会关系特征等。建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被评价人员和两个测评中心的辅助人员。这项练习要求被评价人员使用木材建造一个很大的木头结构的建筑。在练习中，有两个“农场工人”A和B,帮助被评价人员一起来建造。这两个工人A和B是测评中心的人员，就象许多社会心理学实验中的假被试一样，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，假如没有明确的指定命令，他就什么事也不干。B则表现好斗的和鲁莽的特征.采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。该练习的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究被评价人员的情绪稳定状况。来自实践的一些研究报告表明，几乎没有一个被评价人员能圆满地完成建筑任务，其中许多人变得易痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用或理睬助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则想尽量努力工作，把任务完成得更好。 情景模拟法的对策 1、在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。 2、请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。 由于情景模拟设计复杂，预备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级治理人员时运用情景模拟。 情景模拟法的操作程序 情景模拟是一项科学的测评方法,因此,它的操作也需要有科学的程序。 1、预备工作。各种内容的情景模拟,预备工作是不一样的。 1) 公文处理的预备工作。 事先要编制好评分标准； 公文要与测评目的紧密结合； 要规定一个尽可能和真实环境相似的环境； 安排一个尽可能和真实环境相似的环境； 指导语要清楚、具体； 预备好足够的办公用具。 2) 与人谈话的预备工作。 事先要明确通过与人谈话要测试被试者哪些心理素质和潜在能力； 每一次测试的被试者不能太多,否则主试及其助手会因为倦怠而评分标准不一； 评分要及时,过后要影响评分准确性； 根据需要可以选用与人谈话的三种方法中的一种、两种或三种； 扮演者扮演要真实,要有一定的实践经验； 要让被试者事先知道将应付某些情景的必要的材料和数据。 3) 无领导小组讨论的预备工作。 每小组的成员以5-7名为佳,不要少于3名,也不要多于10名； 讨论的时间要根据人数多少而事先规定,平均每个人安排5-10分钟； 讨论时用的桌子最好是圆桌,或者干脆不用桌子,大家围坐在一起,尽有不用长桌,因为长桌有长级和下级之分,要使每个人都认为自己与他人是平等的； 讨论前应该向被试提供必要的背景材料,,否则讨论会泛泛而谈,流于形式,这样就不能够显示被试者必要的素质和潜在能力； 讨论的内容一般是一个案例； 讨论前要规定每个被试者必须最少发言一次,多发言不限制,但每个被试者累计发言时间最多不能超过15分钟； 预备好评分标准,每人主试人手一份； 主试的人数3-5人为佳,每项指标以5分制评分,以平均数作为该被试者的成绩。 4) 角色扮演的预备工作。 事先要作好周密的的计划,每个细节都要设计好,不要忙中出错,或乱中出错； 助手事先练习好,讲什么话,作什么反映,都要规范化,在每个被试者面前要做到基本统一； 编制好评分标准,主要看其心理素质和实际能力,而不要看其扮演的角色像不像,是不是有演戏的能力。 5) 即席发言的预备工作。 题目可以是一个,也可以几个,应该是每个被试者预备的时间一样多,预备时间以5-10分钟为宜； 事先编制好评分标准,每一种因素都要可以评分； 评分要抓住主要的心理素质,但也不要一些细节问题,因为往往这些细节问题,反映出一个人的潜在的心理活动和潜在的能力。 2、实施评估。一般常用的有下面一些程序。 1) 观察行为。 2) 归纳行为。 3) 为行为打分。 4) 制定报告。 5) 重新评分。 6) 初步要素评分。 7) 制定要素评分表。 8) 主试讨论。 9) 总体评分。 10) 其他评论。 3、主试的培训。这里的主试有时又可以称为评价员,主试素质的高低、业务水平的高低,直接影响情景模拟的效果。主试一般由两方面的人员组成,一种是企业中有实际经验的治理人员,另外一种是有关学者。主试培训主要包括以下一些内容。 1) 给出某种行为的定义。 2) 主试参加一些非凡设计的练习,来提高他们区分行为表现好坏的能力。 3) 向主试展示一个例子,说明应该怎样来记录行为,必须做哪些笔记。 4) 主试在一个练习中学习如何观察行为,并如何得到观察的反馈意见。 5) 主试练习如何交流观察到的行为的信息,如何得到完整的信息,以及如何收集有意义的反馈意见。 6) 在第四和第五步,在模拟中的每一项练习中都要进行。 7)主试参加一次主试模拟讨论,使他们熟悉到行为数据在最后讨论过程中的重要性,使他们充分熟悉到每一次评分对于情景模拟都是十分重要的。在主试练习中,最好用摄像机把主试练习的内容录下来,然后放给主试看,接受培训的主试会大吃一惊,他们在观察时可能忽略了重要行为,遣漏了大量重要的信息,这样可以使他们的观察能力有明显提高。 情景模拟的优缺点 1、情景模拟的优点 1) 信度高。情景模拟测试的信度，比其他测评的方法更高，一般在0.74到0.95之间。 2) 效度高。情景模拟有较高的效度，这也是它明显优于其他测评方法的一个优点，它的效度一般在0.45到0.65之间。 3) 猜测性强。根据有关企业进行情景模拟以后，发现一年以后自信的猜测性R=0.46，半年以后自信性R=0.69，这说明情景模拟的猜测能力是很强的。 4) 使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了治理水平。 2、情景模拟的缺点 1) 时间较长。情景模拟的设计工作在一般在一个月以上，主试培训一般在3-5天，有时达到两个星期左右。情景模拟的实施一般是一到三天。 2) 费用比较高。 3) 要有专家指导。 4) 由于以上的缺点，情景模拟中它一般都局限于高层次的治理人员或非凡的专门人员，假如要进行大面积的情景模拟，它的信度、效度都会明显下降，会由于费用的提高而得不偿失。 5) 由于测试情景是模拟的，而不是真实的，那么有些特定因素会影响候选人的表现。假如他们感到紧张，或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的应试表现就会比较糟糕。 6) 还有一些别的问题，例如，沉重的设备可能不轻易搬到测试现场，未经练习的求职者可能弄伤或损坏珍贵设备，而且编组测试的成本较高。
什么是面试计划表 面试计划表列出了在招聘面试的过程中应该涉及到的主题和提出的问题。它可以作为面试考官的活动清单，也可以作为受试者回答的记录表。对有效的求职面试，是非常有帮助的。 这一表格可以划分为两大部分，表的一边应列出讨论的主题，在每一个主题栏内应该留有足够大的空间以写下面试考官要提出的问题，表格的另一边也要留出足够的空间用于记录被面试者的回答。面试前应预先填好左边的空格，即面试之前设计好将要问的问题，它可以作为“记忆的提示线索”。但值得注重的是，在进行面试记录时不要过分关注于做记录而妨碍了讨论的过程。 面试计划表的范例
思维流程（TP）概述 思维流程（TP）严格按照因果逻辑,来回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 第一个问题类似于五大核心步骤的第一步：“找出系统中存在哪些约束。”由于五大步骤往往应用于这样的情况：即约束并非来自一个具体的资源实体,所以就没有一些现成的摆在那里的证据（如在制品）来告诉你哪些是约束。因此,你只能先摸清楚系统的现状是怎样的,此时用到的逻辑结构图就是“当前现实树” 。建立此树并非是一件易事,但一旦成功完成,就自然得到了第一个问题“改进什么”的答案。 接下来便是“改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白,但要回答它还是应该遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱。“消雾法”可以用来突破当前约束企业的主要冲突,”未来现实树”用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用”负效应枝条”来表示。如果这些负面影响可以避免,那么你就可以确信这个解决方案的结果不会是乱上添乱,你也就知道了应该改进成什么样的结果,即第二个问题的答案。 下面就该解答问题三了。简单说就是,让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。能动的“思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内,企业应主动去征求这些人的意见,看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益,保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点,实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是：“必备树”和“转变树”。 思维流程的逻辑内涵 在很多方面TP并不是什么TOC发明的簇新的东西。正如儿童开始学东西一样,因为他们没有太多的经验和知识,所以他们会这样思维：先问问题,然后去验证他的种种想法(比如“如果我哭,就会有人来喂我”、“要是我饿了,那我就哭”)是不是确实会发生、会奏效。TP的思路就是:在不明白、不清楚一件事的时候,就会先搞清楚一件事和一件事之间“if…then…”的因果关系是怎样,然后逐渐去理解要实现某个目标,进而发现应该做什么。 举例来说明。“如果我的手触到一个火热的铁炉,那么我会被烫伤”,这是人们对现实情况的理解。如果要改变这一现实情况,则要找出上面这个因果关系中所暗含的假设,并改变这个假设。如：“如果我的手触到一个火热的铁炉,而且我带着隔热手套,那么我不会被烫伤。”接下去我们就会明白：“为了不被烫伤,我必须得不去碰那个火热的铁炉或者带上隔热手套”。 一般地,可以对事物给出描述：“如果A,那么B”,还可以更详细一些,给出更多的关于 A和B的联系：“如果A,那么B,因为……”,这样做可以使一些暗含的假设暴露出来,弄清楚中间结果,从而有助于我们把握事物的来龙去脉。什么是“使一些暗含的假设暴露出来”呢？举例说明如下：企业决心把废品率从9％降至5％,有人提出用精神鼓励的方法,在车间里张贴标语口号：“巧干而不是苦干”、“做好而不是做了”等等（的确有很多企业就是这样做的）。但是,在接受这个办法以前,应该先做一下因果分析： “如果 我们需要把废品率从9％降至5％;而且工人注意到了’巧干而不是苦干’的标语;而且工人注意到了’做好而不是做了’的标语,那么, 产品的废品率就能从9％降至5％”。 显然“如果”中的条件是不充分的,这也就决定了企业在如此进行决策的时候不会收到预期的效果。 另一方面,可以用这样来描述必然性:”为了A,必须B”,同样,也可以是”为了A,必须B,因为……”,这样会有助于理解为什么这么做是必须的。当然这种描述可以连续下去:”如果A,那么B;如果B,那么C；……”或者“为了A,必须B;为了B,必须C;……”。不管这种连续是以水平的方式还是垂直的方式表述出来,结构都是一样的。 这种方法可以应用到组织或企业的管理当中。无论什么时候当企业谈到改进的时候,总意味着准备比以前做得更好。这时管理者会问：改进什么？；改成什么样子？；怎样使改进得以实现？。TOC提供了一系列技术和工具来回答这些问题。 思维流程的技术工具 1. 现实树（Reality Tree） 现实树是因果图,分为当前现实树和未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。它从“树根”开始,向“树干”和“树枝”发展,一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因,“树干”和“树枝”是中间结果,“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲,“树叶”是一些人们不满意的现象,“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中,它的“树根”是解决核心问题的方案,“树叶”是最终人们想看到的结果。 2. 当前现实树（Current Reality Tree, CRT） 要回答 “改进什么”,我们往往是从可以得到的例证开始着手,即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方,如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽,所有这些可以总称为“不良效果”（Undesirable Effects,简称UDE）。值得注意的是,UDE并不是真正的问题所在,它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图,可以大大有助于找到真正的问题症结所在,它们就显示在这个逻辑图的最低部。这个逻辑图就是CRT,它回答了“改进什么”的问题。 3. 消雾法（Evaporating Cloud） 消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样,往往不是那么一目了然,人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊,以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了,就象云雾蒸发了一样。 要回答问题二“改成什么样子”,首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的“真正的问题”。显然,如果这些问题很轻易就可以被解决的话,企业的管理人员也不会让它们存在那么久,一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后,应该设法找到解决问题的突破点（a breakthrough idea）,我们称之为一个注入（Injection）。这时就要用到“消雾法”。要注意,不能仅仅找出一个突破点就了事,还要检验它是否能够对系统产生你所期望的影响。即：这些“注入”的实施能否将你现在面对的“不良效果”（UDE）转变为“满意效果”（Desirable Effects, 简称DE）。这便用到“未来现实树”。 4. 未来现实树（Future Reality Tree, FRT） 要回答问题二“改成什么样子”,首先要用“消雾法”看清问题和冲突,找到突破点,也就是“注入”。然而,“注入”只是解决方案的一个必要组成部分,还不是一个充分完整的方案。为了确保此“注入”的确是个好主意,还要检验这个“注入”的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映“不良效果”因果关系的CRT图,把“注入”插入到它要进行突破的环节。然后,重绘逻辑连接,在CRT的基础上生成FRT。如果此“注入”果真能把UDE转变为DE,那么我们就找到了我们期望的解决结果,它们正是 FRT的“树叶”。所以说,FRT很好地描绘了实施“注入”后的未来图景。要注意的是,在此阶段没有必要考虑怎样具体实施“注入”。有时甚至会提出一些看似不可思议的实施思路,TOC称这种“注入”为Flying Pig Injections,就是说这种“注入”要实施成功几乎不可能,就象让猪飞起来一样令人不可思议。在这时,管理者千万不能绝望,因为TOC提供了方法让这头会飞的小猪停落下来。 5. 负效应枝条（Negative Effect Branches） 当做完CRT,EC,FRT的一系列工作以后,就要找一些受改进影响最大的人来参与,以保证改进的成功实施。TP是一项高度开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接相关的人看到改进进行的突破以及FRT所描绘的“未来现实”时,他们往往会有一种抵制改进的情绪,毕竟企业中的问题已经存在了一段时间,而且代表着不同利益者之间的冲突。所以,“注入”或多或少地会与当前的企业文化或者各部门的亚文化发生抵触。 人们往往会对这个突破性的想法说：“我认为这个办法可能管用,但是?? ”,他们接下去就会罗列出若干种此法实施后可能会带来的负面效应,例如： “如果产出改进那么多的话,我们部门就不需要现在这么多人了”等等。 对于这种情况,TP给予了充分考虑,以避免实施的失败。TP认为,正是这些受改进影响最大的人,才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚。所以,TP要求主动寻求这些人的参与,并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法,此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条” （trimming the Negative Branches）。为克服人们抵制变革的心理,TOC总结了6大步骤,称为“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”： 对造成当前问题的原因达成上下一致; 对问题的解决方向达成一致; 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致; 吸引其他人的参与和积极合作,以使解决方案日益完善; 制定实施计划,使解决方案落到实处; 克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。 6. 必备树（Prerequisite Tree） 要注意,问题三“怎样使改进真正得以实现？”不同于“怎样对事物进行改变？”（How to change things?）。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下,重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少,所以回答问题三的关键就是,让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中最有力的一环,也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。我们常常看到,一个企业一开始就是决定改进目标,接下去就是实施小组的几个成员全面忙碌起来：制定实施日程安排、给实施方案定名、强制扫除实施障碍等等,而实施结果如何呢？很难说是否能实施成功。而TP不是这样,有了上文的一系列工作,我们已经摸清楚了问题所在（通过 CRT）,找到了突破点(通过EC),保证了“注入”的实施结果是令人满意的(通过FRT),就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。 在寻找这条路的过程中,管理者可能会听到人们这么说： “这个办法听上去不错,可它需要营销部门和工程部门之间有效地沟通、紧密地配合,而实际上我们的企业里这两个部门根本就不打什么交道”； “这个方案实施以前,先要对公司上上下下进行培训,而预算中根本没有这笔钱”； 这时,“解铃还需系铃人”,要引导那些指出实施障碍的人来提出解决问题的办法。用来显示克服障碍的路径的逻辑图称为“必备树”。 7. 转变树（Transition Tree） TOC思想的应用成功需要集思广益,找到配合实施最初”注入”的其他”注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起,并给出它们之间的关系,弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时可以用到“转变树”。 五大核心步骤与思维流程 TOC的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联。如果某一处关联已经成为系统的约束,那么我们就对这处关联提出我们的问题：“改进什么”、“改成什么样子”、“怎样使改进得以实现”,并一一作答直到使之不再是企业的约束。 五大核心步骤与思维流程之间是相互补充的关系。当约束能够很容易被识别出来的时候（比如,具体的设备、工序等是约束）,五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步骤。当约束不能容易地被识别出来的时候（比如,企业这个“链条”的某些不同“环节”之间的相互关系是个约束）,TP可用来找出核心问题或核心冲突, 以及解决问题的有效工具。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估