效应释义 尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。 寓言故事 情绪效应一天早晨，有一位智者看到死神向一座城市走去，于是上前问道：“你要去做什么？” 死神回答说：“我要到前方那个城市里去带走100个人。” 那个智者说：“这太可怕了！” 死神说：“但这就是我的工作，我必须这么做。” 这个智者告别死神，并抢在它前面跑到那座城市里，提醒所遇到的每一个人：请大家小心，死神即将来带走100个人。 第二天早上，他在城外又遇到到了死神，带着不满的口气问道：“昨天你告诉我你要从这儿带走100个人,可是为什么有1000个人死了？” 死神看了看智者，平静地回答说：“我从来不超量工作，而且也确实准备按昨天告诉你的那样做了，只带走100个人。可是恐惧和焦虑带走了其他那些人。” 恐惧和焦虑可以起到和死神一样的作用，这就是情绪效应。实际上，在生活中，这样的效应每天都在发生，只不过已经习以为常。 效应实验 情绪效应古代阿拉伯学者阿维森纳，曾把一胎所生的两只羊羔置于不同的外界环境中生活：一只小羊羔随羊群在水草地快乐地生活；而在另一只羊羔旁拴了一只狼，它总是看到自己面前那只野兽的威胁，在极度惊恐的状态下，根本吃不下东西，不久就因恐慌而死去。 后来，医学心理学家还用狗作嫉妒情绪实验：把一只饥饿的狗关在一个铁笼子里，让笼子外面另一只狗当着它的面吃肉骨头，笼内的狗在急躁、气愤和嫉妒的负性情绪状态下，产生了神经症性的病态反应。 到了现代，随着医学科技的发达，美国一些心理学家以人为对象，进行了一次类似的实验，他们把生气人的血液中含的物质注射在小老鼠身上，以观察其反应。初期这些小鼠表现呆滞，胃口尽失，整天不思饮食，数天后，小老鼠就默默地死去了。 美国生理学家爱尔马也做过实验，他收集了人们在不同情况下的“气水”，即把有悲痛、悔恨、生气和心平气和时呼出的“气水”做对比实验。结果又一次证实，生气对人体危害极大。他把心平气和时呼出的“气水”放入有关化验水中沉淀后，则无杂无色，清澈透明，悲痛时呼出的“气水”沉淀后呈白色，悔恨时呼出的“气水”沉淀后则为蛋白色，而生气时呼出的“生气水”沉淀后为紫色。把“生气水”注射在大白鼠身上，几分钟后，大白鼠死了。由此，爱尔马分析：人生气(10分钟)会耗费大量人体精力，其程度不亚于参加一次3000米赛跑；生气时的生理反应十分剧烈，分泌物比任何情绪的都复杂，都更具毒性。 实验告诉我们：恐惧、焦虑、抑郁、嫉妒、敌意、冲动等负性情绪，是一种破坏性的情感，长期被这些心理问题困扰就会导致身心疾病的发生。 在非洲草原上，有一种不起眼的动物叫吸血蝙蝠。它身体极小，却是野马的天敌。这种蝙蝠靠吸动物的血生存，它在攻击野马时，常附在马腿上，用锋利的牙齿极敏捷地刺破野马的腿，然后用尖尖的嘴吸血。 野马受到这种外来的挑战和攻击后，马上开始蹦跳、狂奔，但却总是无法驱逐这种蝙蝠。蝙蝠却可以从容地吸附在野马身上，落在野马头上，直到吸饱吸足，才满意地飞去。而野马常常在暴怒、狂奔、流血中无可奈何地死去。 动物学家在分析这一问题时，一致认为吸血蝙蝠所吸的血量是微不足道的，远不会让野马死去，野马的死亡是它自己的狂奔所致。对上野马来说，蝙蝠吸血只是一种外界的挑战，是一种外因，而野马对这一外因的剧烈情绪反应，才是导致死亡的真正原因。 健康危害 情绪效应人也是一样，在生活中难免会遇到不顺心的事，如不能宽容待之，一时情绪激动，甚至暴跳如雷，大发脾气，会严重危害自身健康。动辄生气的人很难健康、长寿，很多人其实是“气死的”。于是人们把因芝麻小事而大动肝火，以致因别人的过失而伤害自己的现象，也称之为“野马结局”。 一个人大发脾气或生闷气时会对人体生理上产生一系列变化和反应，致使人体各部损伤，甚至危及生命。生气发怒时能伤心损肺：气愤必然心跳加急，心律失常，使心脏受到邪气的侵入，诱发心慌心痛；呼吸急促，气逆、胸闷、肺胀、咳嗽及哮喘。同时，生气时会出现气极忧虑，并伤脾脏；胃感饱胀不思饮食，久之影响胃肠消化功能，因此可谓伤脾伤胃；生气发怒可使肾气不畅，肾上腺大量分泌，出现面色苍白，全身无力，四肢发冷，尿道受阻或失禁，并使肝胆不和肝部疼痛，可谓伤肾损肝。 除此之外，生气还能伤脑失神。人在发怒时心理状态失常，使情绪高度紧张，神志恍惚。在这样恶劣的心理状态和强烈的不良情绪下，大脑中的“脑岛皮层”受到刺激，长久后就会改变大脑对心脏的控制，影响心肌功能，引起突发的心室纤维颤动，心律失常，甚至心搏停止而死亡。可见生气发怒可致使呼吸系统、循环系统、消化系统、内分泌系统和神经系统失调，并带来极大的损伤。 教学应用 情绪效应所谓情绪效应是指教学中师生的不同情绪会带来不同的教学效果的情况。 课间休息时，几个同学只顾玩篮球，忘记了上厕所，上课铃响后他们才想起来。任课老师生气了，对这几个同学狠狠骂了一顿，并对大家说，谁要再迟到就把他的家长找到学校来。挨了批评的学生们目光暗淡，呆呆地望着老师不敢出气，有几个同学肚时里叽哩咕噜，心里很不服气。结果整堂课下来没有什么东西学进去。这能怪学生吗？不！要怪我们的教师没有笑脸相待。以致引起了学生的情绪变化“后遗症”。如果我们能象古希腊杰出的哲学浓德漠克利特那样，以微笑迎人，不摆架势，更不训斥人，那么，就会收到良好的“情绪效应”。 与上面的例子相反，有天，某校上课，由于听课的人多，开始时，学生情绪紧张，教学气氛不太活跃。执教老师笑着说：“怎么，今天来听课的老师多了，大家就害怕了？反正做媳妇的就要见公婆的，大家不必紧张。”学生们被他一说一笑逗乐了，紧张情绪自然消除，这堂课的效果也不错。 其实，能导致情绪效应的并不只是微笑，下列因素都能有效地引起情绪效应： 1、发亮的眼睛。 在教学中，教师的眼睛能表达深刻而丰富的教学内容，能使师生感情和谐交流，使教学过程有声有色地进行。但也可以双目困滞，眼望天花板或眺望窗外，使得学生无神听计，从而产生不良的情绪效应。 2、有力的手势。 随着课堂教学情节的发展恰当地配以手势，将会给学生以心理上的共鸣。相反，如果频繁的舞手或双手紧插口袋，那么就会使学生感到毫无朝气，死气沉沉，思维活跃不起来，精神打不起来，从而影响学习效果。 3、稳健的身态。 教师教学时的身态，如果给学生以稳健、大方、自然、洒脱之感，那么就会给学生带来一种轻松愉快的情绪体验，反之，学生就可能不不安情绪或不舒服之感。 4、幽默的语言。 教师讲课语言幽默，可以激发学生学习兴趣，活跃课堂气氛，让学生轻松愉快地掌握知识，受到启迪；也可以缓解课堂的紧张、慌乱的情绪，达到心理安宁。 总之，在教学时，能恰如其分地运用手势、表情、动作、眼神等，可以加强课堂的情绪气氛，加深学生的印象，引起心理的共鸣，导致良好的情绪效应。老师，努力做到“微笑服务”吧！[1]
起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。 卡尔松的“倒金字塔”构架是：最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）；中间层：中层管理者；最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。卡尔松决定把这个颠倒过来。他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。 “倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。 倒金字塔管理法：赋予员工权利。 理论构架 传统的管理构架是： 倒金字塔管理法管理架构 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“First Line Staff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。 “倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。 经典案例 北欧航空公司案例一：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。 案例二：德国人艾森·候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思......，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。 理论启示 V代表胜利“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好建议，就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。卡尔松总裁对此的解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以，释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。而今，他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的一大批成功企业，已经证实了德鲁克观点的超前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。 其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，这种未来管理模式与企业生存管理专家邓正红先生创立的企业未来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生存管理理论指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓倒立，其实是一种超常规思维，如对市场要有超越一般的判断，要有危机感，要有超前意识，要有创造性。“V”的底部是两条射线的交叉点，两条射线代表无边无际的空间，交叉点代表企业对外界信息的神经处理中枢，射线表明企业是一个开放、与大环境融为一体的系统。也可以理解为企业经营管理决策的轨迹，即从一条射线获得外界信息，通过交叉点的消化处理，形成决策，又通过另一条射线辐散出去。“V”形表明企业的重心在内、在下，整体态势表现出企业稳健经营的风格。[1]
管理定律 A L续 安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理 阿什法则 雷鲍夫法则 艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应 阿罗的不可能定理 牢骚效应 艾德华定理 洛克忠告 艾科卡用人法则 拉图尔定律 阿伦森效应 鲁尼恩定律 暗示效应 拉锯效应 安泰效应 M 氨基酸组合效应 木桶原理 B 墨菲定律 彼得原理 蘑菇管理定律 不值得定律 马太效应 贝尔效应 名片效应 保龄球效应 米格―25效应 布里特定理 马蝇效应 比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律 巴菲特定律 目标置换效应 彼得斯定律 梅考克法则 白德巴定理 摩斯科定理 布利丹效应 美即好效应 波特定律 马斯洛理论 布利斯定理 曼狄诺定律 波特法则 冒进现象 布朗定律 毛毛虫效应 伯恩斯定律 摩尔定律 布利斯原则 木桶歪论 名人效应 拜伦法则 N 冰淇淋哲学 鲶鱼效应 比林定律 南风法则 邦尼人力定律 尼伦伯格原则 玻璃天花板效应 凝聚效应 巴纳姆效应 纳尔逊原则 半途效应 希尔十七项成功原则 贝尔纳效应 鸟笼效应 贝勃规律 O 边际效应 奥卡姆剃刀定律 菠菜法则 奥格威法则 标签效应 奥狄思法则 杯子理论 奥美原则 弼马瘟效应 欧弗斯托原则 搬铁块试验 P C 螃蟹效应 长尾理论 帕累托法则 刺猬法则 帕金森定律 长鞭效应 皮格马利翁效应 磁石法则 破窗效应 磁力法则 皮尔斯定律 蔡戈尼效应 皮京顿定理 从众效应 皮尔・卡丹定理 权威效应 披头士法则 蔡格尼克记忆效应 攀比效应 超限效应 Q 全球化链条定律 群体压力 传染效应 乔布斯法则 参与定律 犬獒效应 成事定理 青蛙法则 拆屋效应 乔治定理 出丑效应 秋尾法则 D 强手法则 多米诺骨牌效应 齐加尼克效应 达维多定律 情绪效应 倒金字塔管理法 R 定位法则 热炉法则 大荣法则 柔性管理法则 杜利奥定理 儒佛尔定律 杜根定律 洛克定律 迪斯忠告 人性定理 灯塔效应|锐化效应 达维多夫定律 S 德尼摩定律 三强鼎立法则 杜嘉法则 手表定律 杜邦定律 水坝式经营法 登门槛效应 首因效应 叠补丁效应 生态位法则 等待效应 德西效应 狄伦多定律 多看效应 E 生鱼片理论 250定律 隧道视野效应 恶魔效应 F 500强企业经典管理法则 反暗示效应 弗洛斯特法则 双木桶理论 辐射效应 失真效应 适才适所法则 飞轮效应 史坦普定理 弗里施法则 史华兹论断 肥皂水效应 舍恩定理 凡勃伦效应 史提尔定律 法约尔原则 斯坦纳定理 费斯诺定理 矢泽定律 费斯法则 “4+2”法则 复壮效应 思维的定势效应 反馈效应 社会惰化效应 反木桶原理 苏东坡效应 弗洛伊德口误 森林效应 峰终定律 G 圣人理论 声誉磁场 光环效应 T 格雷欣法则 同仁法则 身体语言 古狄逊定理 跳蚤效应 沟通的位差效应 特雷默定律 管理沟通论 踢猫效应 沟通无限论 托利得定理 古德曼定理 特里法则 古德定律 铁钉效应 格利定理 蜕皮效应 孤峰原理 汤水效应 果子效应 托伊论断 过度理由效应 投射效应 过度学习效应 同群效应 功能固着心理 头鱼理论 感觉剥夺实验 鸵鸟政策 铁锹试验 态度改变―糖果实验 W 感情效应 王永庆法则 共生效应 韦特莱法则 箍桶理论 威尔逊法则 H 威尔德定理 花盆效应 翁格玛丽效应 花生试验 环境蓄势 黑洞效应 蝴蝶效应 沃尔森法则 霍桑效应 沃尔顿法则 华盛顿合作定律 沃森定律 猴子理论 王安论断 互惠关系定律 韦尔奇原则 杰亨利法则 温德定律 海潮效应 无折扣法则 横山法则 沃特曼定律 海恩法则 武器效应 猴子大象法则 X 赫勒法则 新木桶定律 信心获得 咸鸭蛋理论 怀特定律 斜坡球体定律 哈默定律 夏皮罗法则 坏苹果法则 西点军校的经典法则 霍布森选择效应 希望效应 海因里希法则 虚荣效应 和谐定理 Y 哈罗效应 羊群效应理论 J “100-1=0”定律 酒与污水定律 鱼缸理论 激励倍增法则 影响世界的100个定律 金鱼缸效应 蚁群效应 吉格勒定理 雅格布斯定理 吉尔伯特定律 印刻效应 吉格定理 150定律 吉德林法则 Yerkes-Dodson法则 竞争优势效应 约翰逊效应 监狱角色模拟实验 野鸭精神 棘轮效应 邮票效应 近因效应 优先效应 经验的逻辑推理效应 优势富集效应 金属切削试验 延迟满足实验 K 因果定律 苛希纳定律 异性心理 快鱼法则 雁阵效应 异性效应 酝酿效应 拥有效应 坎特法则 Z 卡贝定律 智猪博弈理论 克里奇定理 坠机理论 柯维定理 自来水哲学 卡尔岑定理 煮蛙效应 刻板效应 自吃幼崽效应 L 自我参照效应 雷尼尔效应 自我选择效应 零和博弈 帐篷理论 柯维定理 最高气温效应 卡尔岑定理 詹森效应 雷尼尔效应 责任分散效应 蟑螂效应 座椅舒适感 1972年，美国当代营销大师阿尔・里斯与杰克・特劳特在美国《广告时代》杂志上撰写的文章《定位新纪元》，首次提到了“定位”这个概念。而在今天，“定位”两字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时的专业词汇。定位法则带给营销者们的是一次观念上的革新，如果结合职业生涯，同样也会给我们带来许多启示。 资源法则。资源是成功的基础条件。在生活中，大部分资源以物质形态出现，如金钱以及其他所有能看得见的财产；一些资源以非物质形态出现，如知识、技能、思想、精神、理念以及自身的素质等；还有的资源介于两者之间，如人际关系、父母的传承或特殊的机遇等等。假如月收入是一百块，那就表明所拥有的资源在一百块的水平上；假如月薪是一万块，那就表明所拥有的资源处在一万块的水平，包括能力、朋友圈子以及知识等。资源越使用它，它增值越快。比如说朋友资源，越爱结交朋友的人，朋友就会越多，结交新朋友的机会也越大，成功的机会也越多。 此外，时间是一种需要特别珍惜的资源。合理地利用时间，做该做的事，就会离成功越来越近。 领先法则。做得更好不如成为第一优越。首创品牌通常可以保持领先地位，原因是它们往往就是该类产品的代名词。在市场经济中，每个人也同样是商品，必须遵守这个法则。可在现实生活中，许多人不想当第一，或者不知如何当第一。他们往往这样想：公司也不是我的，何必干得那么卖力。还有一种想法：工资又少，待遇又低，等找到待遇好的公司再“玩命”干。 第一种人，不管干什么工作都不可能是最好的，因为他们没有积极主动地工作；第二种人，他们也许很有才能，但不想发挥。时间一长，很可能养成不好的工作态度，影响以后的职业发展。因此，一定要明确知道自己喜欢干哪类工作，选准方向后，就可以在该行业不断地积累资源，最终走向成功。 长效法则。不要只注重“杀鸡取卵”的短期效果。一个企业有短期的销售目标，也会有长期的发展计划。职场中人也一样，不但要有近期目标，也要有长远打算。许多人之所以不能成功、不能实现自己的梦想，往往并不是缺少能力，而是缺少正确的方向和明确的目标。成功者与平庸者的区别就在于：成功者始终有一个明确的目标、清晰的方向和十足的信心；平庸者却终日浑浑噩噩、优柔寡断，迈不出决定性的第一步。 牺牲法则。人的欲望往往是无限的，如果不能合理地利用自己的欲望，就会变成它的奴隶。人生如果想要成功，就应该学会放弃。 坦诚法则。承认不足并将缺点转化成优点。做事先做人，把自己培养成一个道德高尚的人，不管事业成功与否，最起码人生是成功的。不断地改进自己的短处，才能不断地走向完美。需要注意的是：坦诚法则要灵活运用，否则会弄巧成拙。 成功法则。用“成功”搏取成功。对于刚刚开始奋斗的创业者来说，营造成功者的形象尤其重要。对于形象来说，衣物的质量远比数量更为重要。检查一下衣橱经常会发现，有很多衣服只穿过几次，如果付两倍的价钱买一半的数量时，会发现很合算，并始终觉得自己处于一种最佳状态。 失败法则。失败需要正确面对，在很多情况下，失败并不是什么坏事。从另一方面看，有创造力的思考者会了解失败的潜在价值，会利用失败当作垫脚石，来产生新的创意。在现实生活中，如果非常害怕失败，这样会使孕育创新的机会大为减少。如果一个人很少失败，那表示该人不是很有创造力。 炒作法则。在生活中，不但要学会在成功法则中展示自己，也要学会如何宣传自己。简单地说，宣传就是为自己营造一个光环，让人们对你产生更好的印象。人的认识活动有一种“润泽性”，比如一个人的某一品质被认为是好的，他就被一种积极的光环所笼罩，反之，该人就被赋予其它不好的品质，这就是“光环效应”。
法则故事 孙武春秋时期，齐国著名军事家孙武携《孙子兵法》拜谒吴王阖庐。吴王为试其才，要求其现场操练，孙武允诺。吴王再问：“用妇女来操练可否？”孙武说然。吴王遂召集180名宫女。孙武将其分为两队，令其每人持长戟，并用吴王最宠爱的两个妃子为队长。队伍站好后，孙武说：“我说前，你们就看前方，说左就看左边，说右就看右边，说后就看后面。”众人曰是。孙武使人搬出铁钺(古时刑具)，三番五次向她们申戒。说完便击鼓发出向右转的号令。谁知众女兵不但没有依令行动，反而哈哈大笑。孙武说：“是我解释得不够明白，命令得不到执行，是指挥官的责任。”于是把前面的“规则”又详细说了一遍。当他再次发出“左”的命令时，宫女们还是笑着不动。这次孙武不再自责，道：“解释、交代得不清楚是将官的责任，交代清楚而不服从命令就是队长和士兵的过错。”遂命令左右把队长推下行刑。吴王大惊：“且慢，她们是我的爱妃，请不要杀她们。”孙武答：“我既受命为将军，将在军中，君命有所不受。”最终坚持把吴王的两名宠妃“正法”，又命两位排头的为队长。这时，大家无论是向前向后，同左向右，甚至跪下起立等复杂的动作都认真操练，再不敢儿戏。吴王阖闾遂拜孙武为大将，灭楚降齐，霸于诸侯，成为当时的强国。 特征性质 热炉法则热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”应用“三性”来完善管理制度，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。 即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。 预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。 彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。 四大原则 热炉法则“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则： 1、警告性原则： 热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。 2、验证性原则： 用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。 3、即时性原则： 碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 4、公平性原则： 不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。 此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%. 机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。 典型案例 诸葛亮挥泪斩马谡古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是热炉法则的一个好案例。马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。 火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状，做到了预防性。撤军后马上执行斩刑，体现了即时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。 为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。 希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。 严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。 海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。在实践中，海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。 这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。 惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。 监管应用 “火炉法则”是把社会中的各种法律、法规比喻成“火炉”，如果有意或无意碰到它，就要被烫伤，就要受到惩罚；如果不碰它，就安然无事；如果给“火炉”中添柴(给社会中的相关法律、法规提出完善它的合理化建议)，那么就会让“火炉”烧得更旺，带给周围的人更多的温暖(完善的法律将维护更多人的利益，并驱逐黑色的竞争环境)。 所以，“火炉”的存在并不是为了烫伤人(法律的存在，并不是为了约束人)，而是使人聚集取暖，感受温暖，获得热量(法律的最终目的是维持社会秩序，维护人与人之间的权益)。 药品监管同样适用热炉法则在药品监管中，正确地运用“热炉法则”，将极大地促进涉药行业自律。监管者根据已有的各项法律法规，对涉药行业进行监督管理，其所依据的各项法律法规就好比“热炉”。 作为监管者，首先要向涉药行业的相对人讲解这些法律法规中对涉药行为的相关规定。如果违反了相关规定，就会受到惩罚，这就好比告诉行政相对人，这些法律法规就是“热炉”，如果用手去“摸”，就会被“灼伤”。监管者要经常对涉药单位进行法律、法规的宣传教育，警示、劝戒行政相对人不要触犯法律，同时要从“热炉烫手”的警示中，积极引导行业自律，也就是要让行业内相关人士认识到，触犯法律就会受到惩罚。要让涉药行业认识到“热炉烫手”，还要求监管者在执行法律时要坚持一致性和公平性原则，也就是说，不论对什么人，只要触犯法律，他们得到的惩罚都是“立刻的”、“一致的”和“公平的”。这就好比不论谁的手只要碰到“热炉”就会立即被灼伤，并感到疼痛。这就要求监管人员在执行法律时不要因人而异，对触犯法律的人要及时给予惩罚，使其及时认识到自身行为的违法性，达到及时促进他们改正错误的目的。 行业自律的前提是行业中的相关人士都要充分认识到“热炉”(法律、法规)“烫手”(惩罚性)。一个能认识到“火炉烫手”的成年人是不会有意去触摸“热炉”的，而一个不知“火炉”会“灼伤手”的小孩会用手去“触摸火炉”。这就说明，对“触摸火炉会烫手”这样的常识要向不知道的人进行宣传，或者对不知道的人设置壁垒，防止烫伤。 相对于执行法律来说，就是要对相对人进行各种法律法规的宣传、警示、教育，对没有相关资质的人要禁止其进入涉药行业，防止因不执行相关规定而在日常涉药行为中因为“无知”而增加触犯法律的机率，最终被“火炉”烫伤。所以，要促进行业自律，首先要让行业中的相关人士明白“火炉烫手”，从而不会有意地去“触摸”。而且在日常的涉药行为中，会时刻注意“火炉”距离的远近，防止无意中受到灼伤。同时，监管者也要注意自身在执行法律时不能因为特殊的人、特殊的事而降低对触犯法律者的惩罚力度，这样会让行业中的相关人士认为，法律在执行的过程中是有缝隙可钻的，从而使他们存在侥幸心理，增加涉药违法行为的机率。 在“火炉法则”中还有一个“程度性原则”，被“灼伤”的程度与“火炉”接触的紧密程度和时间长短有关系，惩罚以制止不当行为为限，处罚过度反而有害。监管者在执行法律时也要结合“程度性原则”，对触犯法律的相对人进行法律规定的自由裁量权范围内的“适度”惩罚，使相对人认识到“火炉烫手”，从而注意“火炉”的存在，不再有意或无意地去触摸。 行业的自律依赖于行业中的个体对与行业相关的法律法规的认识，只有他们认识到相关法律、法规的具体要求，认识到违反相关法律、法规后将受到惩罚，行业才会在经营中自律。这是“火炉法则”的现实意义所在。 法则另解 热炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。当大家遵守制度、执行它就能带来益处；当违反制度，就必然会带来伤害。[1]
起源由来 号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大坂的一家小百货店，职工13人，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货、大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此走上了成功的道路。 法则意义 在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。 人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败！企业发展的关键因素有：资金、人才、产品，其中以人才为首要。有许多的企业经营者，无法认清“人才”这项关键因素的重要性，而将大部分的时间与资源投入在营造外界的人际关系，以取得相对容易的资金与业务来源，其次是投入产品的发展，反而将人才当成次要的因素。 西方成功的企业，CEO普遍将大部分的时间投入公司人才的经营。史丹福大学Mr.JimCollins教授在《A到A+》一书中就指出，这些之所以成为卓越公司的关键因素之一就是：“Right people on bus first”，先找到对的人上车，要成为卓越的公司，要先拥有一群优秀的员工。前GE的CEO－JackWeltch更亲自花了近10年的时间来建构GE成为学习型的组织，培育各阶层的人才。这些都是值得中国企业加以深思与学习的。 人才就像种子或是树苗，种子是由企业自己播种、培养，树苗则是由外购买（挖角），这些种子或树苗是否能够在土地上扎根生长，关键因素就是土壤，而土壤就是公司的企业文化，没有企业文化的公司，就像是贫瘠的土地，不但种子无法发芽，挖来的树苗也会很快的枯萎。所以要谈公司人才建设，不得不先建构优秀的企业文化，因为只有优秀的企业文化，人才才能够在公司这片土地上滋养成长， 《基业长青》一书，就是在描绘这个道理。 经典案例 春兰集团为适应“知识经济”的潮流和中国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、然而，目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。由于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的机会给企业带来无限的生机和活力。中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。 二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。 《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人员的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存入个人档案，作为年终考核和服务晋升的依据之一。2001年春兰专业技术人员赴国外进修150多人次，参加国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训和进修4000多人次。 三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各类人才，大大提高了企业核心竞争力。 正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团，实现了春兰发展的“核裂变”。而春兰培养人才的经验表明，企业发展的动力来自企业内部，特别是对于加入WTO后的中国企业来说，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力，是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的途径。 操作实务 成功无处不在 关于人才管理，一般的企业管理、MBA教授或人事管理教科书上都会告诉大家人才管理的四大因素：选才、育才、用才、留才。 企业需要什么样的人才。企业不能盲目的选用人才，必须根据企业文化、价值观、行业特性以及岗位的需求来找人才。Jim Collins先生提出的“找对的人上车”，到底什么样的人才是对的呢？我认为最重要的应该是选择符合企业的价值观与企业文化的人才，也就是这个种子或树苗的基因，必须与我们企业的土壤成份相符合，这样的人才，才能长时间在企业发展成长。其次各个公司或多或少都有自己公司选才的条件，比方说： GE的人才要有4E+1P：Energy（活力）、Energize（激励别人的能力）、Edge（做困难决定的能力）、Execution（执行力）加上Passion（热情）； HP对人才的要求：正直、诚信、体贴别人、公平、热诚； 微软(MS)对人才的要求：全世界最顶尖聪明的TOP5%的人才； 研华科技对人才的要求：3A+1I：Ability（聪明）、Ambitious（上进之企图心）、Aggressive（积极勇于任事）加上Innovation（创新）。 这些公司用人的共同特点就是：诚信、正直、热情、聪明与创新。 没有诚信、正直的性格，其它的特点只会变成负面的因素，这也是用才的底线。最近几年中外发生的企业丑闻如 美国安隆公司虚报获利案，到最近日本的崛江贵文案，都是因为任用了不诚信的主管，造成一家好的公司万劫不复。 热情可以激发自己本身的潜能，也能激发别人的潜能。人才可价值。 以用钱买的到，可是热情却是用钱买不到的。 创新，在激烈竞争的时代里，创新是企业赖以永续经营最重要的竞争因素。一家具有创新能力的公司，会让他的竞争对手夜不着眠；一个具有创新能力的人才，会为自己的公司创造无限的 创新选才 人才招聘会传统的选才方法就是考试，尤其是具有国营色彩的公司或是公务机关，更是以一试定江山，其实笔试并不是万灵丹，笔试或许可以考出应征者的聪明度与记忆力（IQ），但却考不出EQ来！企业的选才，除了传统的笔试以外，应该加上面试，才能够判断出人才的多个方面，找到企业真正需要的人才，以下来介绍几个新的面试方法。 校园招聘 越来越多的大公司重视校园招聘，由校园中选取新人，因为新人的可塑性高，就像一张白纸，容易挥洒，更由于科技相关知识的飞速进步，由校园招聘相对可以录用具有较新知识的人才，尤其是科技相关科系。 可是大部分的公司在执行校园招聘的时候，都是派出人事专员或技术主管到校园，简单的介绍公司背景与职位后，就是笔试、面试，然后挑选潜力人选，进一步面试。如今每年有400万个毕业生，这种传统的校园招聘方式，效果每年下降，因为各个公司的操作方法相似性极高，未必能够找到所需要之人才。 研华公司在校园招聘上，采取细水长流的养鱼策略，平时就安排在各大高校巡回演讲，演讲的内容不是宣传公司，也不是当场面试，而是由总经理亲自对年轻学子演讲，题目包括：“挑战颠峰、成就梦想——谈如何经营成功的人生”、“21世纪中国人才之机遇与挑战”、“大学生创业与就业”、“如何在激烈竞争中胜出——谈面试技巧”等等。透过一场一场的巡回演讲，对大学生传递软性的知识，传授进入社会之后应具备的技能与心理准备，并在无形之中，让同学认识公司的企业文化。如果他们对公司有兴趣，他们可以进公司网站投递履历，并在线答复10多个有关性向方面的问答，HR主管会在网上先检视这些答题内容，再挑选出有潜力者来参加我们的“菁英100说明会”，这种创新的校园招聘方式，帮研华公司在高校建立了相当好的校园品牌，也招聘到相当多的人才。 菁英100说明会 校园招聘“菁英100说明会”是研华公司创新的选才方式，是一种兼顾尊重人才与面试效率的方法。研华公司大约每一季度就会举办一次“菁英100说明会”，所有参加者，都先经过电话确认参加意愿之后，再寄出邀请函，参加当天每位菁英都有已写好姓名的名牌，并安排座位，充分的尊重参加的菁英，而不是目前一般招聘会的吵杂印象。 菁英100说明会的流程大概内容如下： ※公司简介：由公司资深主管演示公司的沿革、现况、产品与客户。 ※研华公司经营理念与竞争优势：由总经理或资深副总经理亲自演示文稿，让菁英们充分的了解研华公司的文化与竞争优势。 ※咖啡时间：所有菁英与研华公司主管们一边喝咖啡一边自由的交谈，充分感受研华的人文气息。 ※参观公司：分组带领菁英们参观公司，让菁英们充分体验研华以人为本的企业文化及开放沟通空间的设计理念。 ※分组座谈：依据各种专业别，安排研华相关部门的主管们与这些菁英座谈，原则上每一组至少有7~8个菁英 和3~5个研华主管，谈论一些开放性的问题，由多对多的座谈过程中，发觉哪些菁英是比较优秀：组织的表述能力、思考能力、团队意识。 ※结束并约定下次面试时间：由7~8人当中再挑出2~3个由用人单位主管及人事主管在单独一对一面试。 由参加过菁英100说明会的朋友反应，他们觉得这是一种很尊重人性的安排，透过这种方式，他们也更认识研华，而公司也在招聘与品牌宣传上提升效率。 3.面试技巧 想要透过面试来判断一位应征者是否是公司或这个职位所需要的人才，并不是一件容易的事，除了面试主管应该接受相关的专业训练之外，累积面试的经验也是十分重要的因素，面试技巧是一项很深的学问，由于篇幅关系，无法在此详述，面试应注意事项： 1.事先仔细研读应征者的履历表，并拟定出你准备问的问题。由履历表可以找出许多矛盾，或重要的问题来，面试主管务必先读完应征者的履历表，才开始面试。 2.面试中一定要专心倾听，双眼注视应征者，以免自己分心而不知所问。这也是对应征者基本的礼貌，让应征者对公司有好印象。 3.相信你的第六感，一般见到应征者的前几分钟，其实一般面试主管已经在心中下了判断，其余时间与问题，只是来验证自己的第六感，或是说服自己的观点。 4.多几位主管面试，并于面试后一起讨论应征者的强项与缺点，并决定是否任用。多几位主管面试，可以避免个人的偏好或盲点。 5.可要求应征者就某一主题做正式演示文稿，尤其是应征业务类的人才。透过演示文稿可以更清楚看出应征者的表达能力。 6.不要勉强任用，有时候我们会因为急需人才而迁就应征者的缺点，或说服自己违背第六感，这些勉强任用的事例，最后都证明是错误的。 7.对有工作经验的应征者，一定要求应征者提供1~2位ReferenceCheek，并应做好征信工作。 8.如果应征者提供不实的文件证明或在面试中作不实的陈述，这种人千万不可任用，即便是已经录用，都应该取消，因为这些不诚信的人，进入公司之后，可能就是潜在的炸弹。 9.准备一些题库供面试主管参考使用，类似：如何移动泰山?中国有多少座加油站?等类的逻辑思考问题。 如何育才 如何培养人才人才是自己培养出来的，而不是挖角来的！一家不愿意自己培养人才的企业是不可能成为卓越的企业，人才也不是进到公司的第一天就可以投入工作。许多卓越的企业针对不同职位都设计各种培训的计划，教育训练更是HR单位重要的工作项目之一。育才的方式可以分为两方面，一是课堂上的训练，另一则是工作上的训练（on job training）与日常的教导(Daily Coaching)，一般人提到教育训练，总是想到课堂上的训练，其实最重要的育才方式是日常工作上的教导!一般课堂的训练大概包括：新进员工训练。 沟通技巧的训练。 团队合作的训练。 销售技巧的训练。 服务技巧的训练。 管理技巧的训练。 课堂的训练应该避免单向的上课，而是双向的授课，小组角色扮演训练，分组讨论报告、小组竞赛的方式，在这个过程中行成团队的默契，企业文化的传承也在各项培训的过程中实现。课堂的训练应该以公司的主管作为讲师，这也是对主管的训练方式。 工作上的培训则是主管在日常工作当中，提供对员工及时的指导。《一分钟经理人》一书中，提供许多这方面的技巧，主管也应该要善用“走动式管理“技巧，时时的关心员工的工作情绪与状况，并适时的提供员工需要的开导与指导，员工觉得自己的能力与日俱增，自然工作的稳定度就提高了。 一个学习型的组织，时时刻刻都在训练员工，每一位经理人上至CEO下至基层主管都必须是位好的讲师，并花至少10%时间为公司担任讲师。另一项研华公司常用的训练方法是，一年总有3~4次全公司的“workshop”与“kick-offmeeting”。在这两项以分组讨论与报告的会议形式中，全体或大部分员工都需要参与讨论，利用头脑风暴法技巧来激发团队的创新意识与形成内部竞争的机制，并能发掘许多具有发展潜力的员工与主管，列为长期培养的对象。在各项公司会议或年终晚会上，我们会指定多位主持人，他们会充分的发挥他们的机智与主持技巧，让会议或活动顺利进行，生动活泼有趣，也让全体员工对他们留下深刻印象，他们都是经过特别挑选出来的，如果表现优异，经过这一关之后，他们就可能有机会担任重要职位了。 如何用人 企业的发展一切都在人才，公司用心仔细的挑选了人才，并且用心的培育他们，其目的就是让人才可以为企业所用。管理的定义：管理者透过挑选人才、育才、设立目标，激励团队成员达成企业的目标。 大荣法则管理最高之境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标，这就需要企业的管理者必须具备有用人的能力。 孔夫子说过“因材施教”，做一位管理者必须有能力辨别哪些人适合做业务，哪些人可以做技术，哪些人可以当主管，哪些人适合当幕僚，把对的人放在正确的岗位上，发挥企业最大的效率。 企业用人也包括对人才绩效的评估，要让表现前20%的人才有感觉，也要让表现垫后的10%成员有所警惕，他们如果不改善绩效，可能会被要求离开公司。 前GE的CEO－JackWeltch设计出对人才评估的A（20%），M（70%），B（10%）强迫分配法，将一个部门的员工分别出A，M，B。A类员工是部门表现最优秀的前20%员工，主管最重要的责任是让A类员工在工作有满足感与物质报酬上有差别，A类员工离职，部门主管必须负管理责任。大部分的员工（70%）属于M类的员工，他们是部门的中流砥柱，要透过培育增进他们的能力。排名最后的10%B类员工，必须被告知及要求改善，否则将被要求离职。 对员工的评估不是一年才做一次，而是随时都要评估全体员工的表现，是所谓的实时管理（Real Time Management）。大部份的公司也都实施员工绩效评估，但是若主管与员工没有接受绩效考核的培训，未了解绩效评估的积极目的是在改善员工的绩效，而不是在批评，秋后算帐的负面目的。则这样的绩效考核制度，就未达到目的。一个良好的员工绩效制度应注意以下事项： 1.员工与主管都必须接受正确的宣导，认识考核的目的。 2.绩效评估应以正面积极为目的。 3.绩效评估必须是主管与员工面对面坦承的沟通。 4.绩效评估每年至少应进行两次。 5.必须进行常态分配。 6.要有让员工可以向第二级主管报告的机制，以避免主管偏差的管理行为。 有了良好的绩效评估制度，再加上主管实时的管理，相信企业里每一位员工都会发挥最大的潜能，企业的绩效自然就能提升。 留住人才 大荣法则企业总是希望能够留住优秀人才，可是由于优秀人才的外界诱因很多，加上如果公司没有创造留住人才的诱因，或是主管管理不当，优秀人才是很容易流失的。 1.确实执行薪资保密制度，并勇于给优秀员工优厚的待遇。如果薪资透明化，就无法实施薪资差异化，以奖励优秀的员工。2.加强训练、培育这些A类人才，让他们担大任，挑战他们能力的极限。 3.把优秀的员工当成事业伙伴而不仅仅是员工，让他们除了工作满足感之外，又有事业归属感，分红入股是一项有效的制度，值得企业经营者考虑。 4.主管与人事单位针对组织气候，要有高敏感度，当感觉部门或公司的组织气候低迷时，应该立即采取有效的激励措施，以防止人才离职的骨牌效应。 虽然企业要留住人才而设计优厚的薪酬制度，但如果不配合严格的末位淘汰制度，可能会造成企业流动率太低不利企业的新陈代谢，反而不利企业的发展，原则上，流动率10%应该是健康的对象。人事管理是一项策略性的工作，必须把它当成与业务发展一样位阶的重要性看待，公司的CEO就是一位最高的人事主管，各个部门的主管都是人事主管，如此才能形成以人为本的企业文化！人事管理重点不在方法与技巧，最重要的还是要有以人为本的经营理念，这样才能真正网罗一群优秀的人才，每天主动积极的为公司打拼，那时候公司基本上就会到达“无为而治”的最高管理境界了。[1]
法则内涵 今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。 具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买、实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。 柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。 本质特征 诺基亚的柔性组织架构与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征： 1、柔性管理的内在驱动性。 柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。 2、柔性管理影响的持久性。 柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 3、柔性管理激励的有效性。 根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格双因素理论指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 柔性管理在管理决策主要体现为柔性化和奖酬机制的柔性化。 (1)管理决策的柔性化 首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下惟一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。有鉴于此，赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。 (2)奖酬机制上的柔性管理。 柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性；再说智力活动本身也很难计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为奖励依据，势必会挫伤员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。 法则作用 柔性管理法则1.激发人的创造性。 在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。 2.适应瞬息万变的外部经营环境。 知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 3.满足柔性生产的需要。 在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。 对比刚性管理 柔性管理法则刚性管理与柔性管理主要有以下区别：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 （1）基础不同： 从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。 （2）适用对象不同： 刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。 柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统.[1]
定理释义 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成了巨大的差异！很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。成功人士的首要标志，就在于他们有热情积极的心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。 经典故事 成功学大师拿破仑·希尔曾为讲述了这样一个故事： 塞尔玛陪伴丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠里去演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里，天气热得受不了--在仙人掌的阴影下也有华氏125度。她没有人可谈天--身边只有墨西哥人和印第安人，而他们不会说英语。她非常难过，于是就写信给父母，说要丢开一切回家去。她父亲的回信只有两行，这两行信却永远留在她心中，完全改变了她的生活： 两个人从牢中的铁窗望出去，一个看到泥上，一个却看到了星星。 塞尔玛一再读这封信，觉得非常惭愧。她决定要在沙漠中找到星星。 塞尔玛开始和当地人交朋友，他们的反应使她非常惊奇，她对他们的纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢但舍不得卖给观光客人的纺织品和陶器送给了她。塞尔玛研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物、物态，又学习了有关土拨鼠的知识。她观看沙漠日落，还寻找海螺壳，这些海螺壳是几百万年前这沙漠还是海洋时留下来的……原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、留连忘返的奇景。 沙漠没有改变，印第安人也没有改变。是什么使塞尔玛发生了这么大的转变呢？是她的心态，是她对生活的一种热情。重燃的生活热情使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为此写了一本书，以《快乐的城堡》为书名出版了。她从自己造的牢房里看出去，终于看到了星星。 “一个人如果缺乏热情，那是不可能有所建树的。”作家拉尔夫·爱默生说，“热情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地粘在这里，坚持到底。它是在别人说你‘不行’时，发自内心的有力声音--‘我行’。”麦当劳的老板克罗克的故事很好地说明了这一点。 克罗克一出生，就与一个本来可以发大财的时代擦肩而过——向西部淘金的运动结束了。而正当他准备上大学时，又迎来了1931年的美国经济大萧条。他不得不顺从囊中羞涩的现实，辍学去搞房地产。可房地产生意刚有起色，第二次世界大战又打起来了。人们都只顾逃命，哪有心思买房？于是房价急转直下，克罗克又是竹篮打水一场空。这以后，他到处求职，曾做过急救车司机、钢琴演奏员和搅拌器推销员。但似乎一切都不顺，不幸几乎就没离开过克罗克。 杜利奥定理 尽管如此，克罗克仍是热情不减，执著追求，毫不气馁。1955年，在外面闯荡了半辈子的他空手回到了老家。在卖掉了家里的一份小产业后，克罗克开始做生意。这时，他发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时克罗克已经52岁了，对于多数人来说这正是准备退休的年龄，可这位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。后来，他毫不犹豫地借债270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅。经过几十年的苦心经营，麦当劳现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的快餐公司，在国内外拥有7万多家连锁分店，年销售额高达近200亿美元。克罗克也被誉为“汉堡包王”。 管理启示 生活处处有磨难，关键在于你用怎样的心态去面对。拿破仑·希尔说，一个人能否成功，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态和高昂的热情。正因为克罗克拥有热情的心态，才使得命运瑰丽多彩。的确，心态是真正的主人，你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。积极的心态使你充满力量，去获得财富、成功、幸福和健康，攀登到人生的顶峰。而消极的心态却把一切让你的生活有意义的东西剥夺得一干二净，在人生的整个航程中处于一种长期的晕船状态，对将来总感到失望。要记住，宽广成功之路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。美国作家杜利奥提出，没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣。因为精神状态不佳，一切都将处于不佳状态。这就是著名的“杜利奥定理”。“杜利奥定理”主要说明了一个“心态”的问题。 生活启示 成功的三大法宝不难发现，成功的人身上总是怀着着自信、乐观、积极的心态，而一些碌碌无为的人则是目光呆滞、无精打采、不停的抱怨、悲观失落，正所谓“境由心造、相由心生”。一位伟人说：“要么你去驾驭生命，要么就是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”不要去抱怨老天不公、命运不好，实际上命运是掌握在自己的手上、自己的心中，那就是你拥有怎样的心态。来看一个逻辑推理，心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。无法改变自己的出身、周围的环境，但可以调整心态，同样可以开创自己的一片天空。 运用杜利奥定理，调整心态，有以下几种做法： 1、善于发现美，保持乐观的心态。 有一位艺术家说过，世界不缺乏美，而是缺乏发现美的眼睛。有些人总是羡慕别人的拥有，房子、汽车、事业，对自己的生活则是不满、抱怨，最后生活搞得一团糟；有的领导总是盯着下属的缺点，将业绩不佳的原因归结于此，对改变现状却无能为力。存在即合理，我们应该直面现实，善于发现自己和身边人的闪光点，这种乐观的心态会转化成积极、自信的力量，这种力量又会迅速的感染周围的人，从而产生极大的动力，生活会自然改观。包括遇到职业发展的瓶颈时，要善于在枯燥、单调的工作中找到乐趣，不断学习，你就会产生新的激情，就像上文说的塞尔玛那样，苦中作乐。 2、运用逆向思维，保持平和的心态。 一个老太太每天忧心忡忡，下雨天她焦虑大女儿开的洗衣店里的衣服晾不干，大晴天她又担心小女儿开的雨衣店的生意不好，久而久之，愁出一身病来。有一个聪明的邻居告诉她，下雨天小女儿的雨衣生意很好，大晴天大女儿的洗衣店生意很好，不是皆大欢喜吗？老太太听了，每天都乐呵呵，病自然就好了。一个有虫洞的苹果从不同的角度看的结果不一样，但还是那个苹果。我们在生活和事业中遇到挫折，可以试着改变思维方式，经常的换位思考，你会保持平和的心态，坦然的面对困境。 3、用心理暗示，保持积极的心态。 每个人的潜能都是巨大的，如何能最大化的激发出来？心理暗示就是一种很好的办法，很多成功的推销员每天工作前都会微笑的面对镜子，反复的告诉自己我是最棒的，然后充满激情的面对不同客户的质疑、打击。心理暗示会极大的增强信心，产生积极的心态，带来快乐和成功，甚至会创造出不可思议的结果。关于曹操的“望梅止渴”的故事，正是巧妙运用心理暗示的最佳案例。 操作实务 工作热情如何激发杜利杜利奥定理告诉大家的就是一种态度，一种对工作或生活的态度，成功来源于积极的思维；拥有信念比拥有才能更重要；机会总是伪装成“困难”到来；“我能做到！”是成功的最大金矿；“假设法则”使平庸者变为成功者；你怎样评价自己别人就怎样评价你；越是不吉利的话越容易成为现实；“付出——得到法则”是成功的最大秘诀；真正属于你的只有“今天”，不可如一秒钟前的自己；健康是一种态度，喜悦是心灵的解毒剂；实现梦想是你的一种人生权利；想最幸福的事就是最幸福的人。 积极的态度是一种对信念执着的追求，执着二字做起来确实不容易，这就是为什么成功的人毕竟是少数，为什么财富只集中在少数人手中。但为了自己的向往，整天只想着美好的愿景不行，想真正拥有这美好的愿景，就必须有一个积极的态度，并付之于行动。 状态不佳或消极的态度主要是由于： 1、目标制定不合理 2、缺乏信心 3、缺乏毅力，不能持之以恒 4、光说不练 5、知识缺乏，个人能力欠缺。 积极的心态源于自身的一种追求，也源于自身的一种自信，这既是性格的体现，也是能力的体现。保持一个积极的心态要做到： 杜利奥定理1、塑造自己坚忍不拔的性格。 2、树立自己正确的人生目标，并制定具体行动步骤，每个行动步骤都是一个小目标。 3、学会微笑，微笑能给别人一个好心情，同样也能给自己一个好心情。 4、多向成功者学习，不论成功大小，一定有他成功的理由，“近朱者赤、近墨者黑”也是很好的解释。 5、不要做“空话王子”，不要光说不练，再好的想法只有通过行动才能实现，行动能给人以学识、给人以经验、给人以自信。 6、要始终保持一个学习的心态，因为学习能让你更好更快的去实现目标、让你成功，同样成功能让你具有更强的自信，也能让你的心态变的超乎想象的积极。[1]
定律释义 儒佛尔定律当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息“爆炸”的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。 经典案例 李嘉诚香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”，用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。 定律意义 预测是各级领导和经济管理工作者制定政策，做出决策，编制计划及进行科学管理的重要依据，经济预测的定义已经显示了它在经济建设中的重要意义。经济预测是做出政策决策的依据；经济预测是计划工作的基础，计划是经济预测和决策目标的体现；经济预测是企业改善经济管理的手段；经济预测的发展将促进统计工作的发展。 操作实务 儒佛尔定律-预测与决策经济预测一般分为质的预测方法与量的预测方法两大类。 第一类方法，如专家调查法、民意调查法等。后一种方法是向消费者、生产者调查他们对未来发展的意见或意向，考虑他们的心理因素的预测方法。它适用于了解居民的消费需求和购买意图、市场的动向以及投资的趋向等问题。 第二类方法，如时间数列法、指标分析法、因素分析法等。时间数列法是通过分析时间数列的组成要素来研究其变化形态，把过去的发展趋势延续下去和外推未来的预测方法。它的主要方法有移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、最小平方法等等。指标分析法是通过分析反映经济变动的互有联系的指标或指标组，研究那些预示经济转折的“动向”指标和预报经济可能出现严重问题的“警戒”指标，来确定经济形势变化的迹象的预测方法。因素分析法是用预测对象与影响它的因素之间的因果关系或结构关系建立经济数学模型来预测的方法。反映因果关系的。反映结构关系的，如经济计量模型，投入产出模型等。各种预测方法有自己的适用范围和优缺点，可相互结合作用，以便进行检验和补充。选择预测方法，要从预测对象的特点出发，根据预测的目的和要求、占有资料的状况、预测费用与效益的比较等因素进行综合考虑。 一般包括四个阶段： ①收集和分析预测所需要的各种资料；②进行各种预测计算，提出轮廓性的初步的预测;③召开预测评论会议,以便起到集思广益、集体判断的作用；④补充和修正预测，发布正式的预测报告。上述过程构成了预测程序，周而复始地循环进行下去，这样的循环一般每年两次，大约每半年提供一次预测报告。[1]
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