相关故事 杜根定律有一个人经常出差，经常买不到对号入座的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他总能找到座位。 他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。他说，这是因为像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。 他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去，有些人也许会觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时的落脚之处一直站到下车。自信、执着、富有远见、勤于实践，会让你握有一张人生之旅的永远坐票。 信之不疑 通用电气公司“自信”成为通用电气的核心价值观之一。杰克说：“所有的管理都是围绕‘自信’展开的。”韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，升到了如今的超过4000亿美元，而且一直被公认为是管理最优秀和最受推崇的公司之一。 对事业怀有信心，相信自己，乃是获得成功不可或缺的前提。当然其他因素也非常重要，但最基本的条件，是激励自己达到所希望的目标的积极态度。怀有信念的人是了不起的。他们遇事不畏缩，也不恐惧，就是稍感不安，最后也都能自我超越。他们健壮而充满活力，能解决任何问题，凡事全力以赴，最终成为伟大的胜利者。他们都有一个神奇的座右铭--那就是“信念”。舍恩定理。新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里，才能开花结果。提出者：美国麻省理工学院教授舍恩，点评：只有信之不疑，才能开花结果。 人是有思想的动物。意大利著名历史学家克罗齐说过，一切历史都是思想史。历史的发展过程，就是新思想不断取代旧思想的过程。创业也是如此。每一个新思想都可能为你带来巨大的物质财富，就看你能不能真正相信它并积极将其转化为物质力量。杨志远创造的雅虎神话很好地说明了这一点。 大约在1993年底，正在美国斯坦福大学电机研究所攻读电机工程博士学位的杨致远开始迷上了全球网络。他与和自己有共同嗜好的学友大卫·费洛建立了一个工作室，整天捣弄网络。不久，他们发现国际网络范围广泛，要找一个题目往往需耗费多时。如果能建立一套搜寻的软件，有系统和分门别类地加以组织，使用网络资料时不就会很方便吗？二人一拍即合，决心要共同开发出这种搜寻工具。在后来的日子里，他们二人每天只休息几小时，专心于新工具的开发设计工作。第二年，杨致远首先取得突破，开发出了一种全球资料目录软件，并为它取名“雅虎”（YAHOO！）。 杨致远将这个目录软件放在了自己的主页上，一时间访问者络绎不绝。由于许多网友纷纷进入斯坦福大学电机系的工作站使用这套软件，使校方大感困扰，抱怨这项发明影响了学校电脑的正常运作。看到这项发明如此受欢迎，杨致远萌生了要寻找潜在的投资者、将发明推向市场的想法。他与费洛积极活动，为新发明寻找投资商。他们找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯。亚当斯对他们的产品很感兴趣，不但帮助“雅虎”出世，还将“雅虎”介绍给硅谷的风险投资公司，由这家公司帮助“雅虎”计划上市。亚当斯说：“硅谷隔几年就会出现世界著名的企业人物，杨致远就是其中一个。” “雅虎”创建伊始，每周用户就多达七千万个，每日为软件增加的新目录就达两百多条。由于它的检索系统实在方便，前景被普遍看好，广告收入也相当乐观。结果，雅虎一上市就一鸣惊人，风头大出。后来杨致远总结自己的创业经历，说：“只要有好的Idea，就不要放弃，要有恒心、毅力，这样就有可能成功，因为世界上什么事都可能发生。”正是因为有对“好的Idea”的确信，另一位对雅虎的发展有决定性影响的人孙正义，才将雅虎从一个大学生的网站资料手册发展成为国际大型的网络公司，并使它在全球数十个国家和地区里，牢牢占据着“第一门户”的位置。 与杨致远一样，孙正义也对网络很痴迷。他曾自陈自己“钟情”互联网，说上网是他一天中“最重要的事情”。他认为“互联网是历史上最重要的一个发明，比汽车、电话、电视的发明都要重要”；并认定网络将是未来经济的主要增长点，它可以为自己带来巨大的财富。他创办的软件银行这个名字，一直与新经济联系在一起，或者更确切地说，与互联网企业联系在一起。 在投资雅虎之前，孙正义领导的软件银行已经以惊人的远见和魄力投资了最早的一批互联网公司。这些公司包括Buycom、ETrade、ELoan、ZDNet等著名的互联网公司。当别人向他介绍了关于雅虎的一些情况后，孙正义马上对这家还是一个由5名学生创立起来的不起眼的小公司产生了兴趣。与杨致远等人的见面更是令孙正义喜出望外，谈话只进行了半个小时，孙正义便决定投资雅虎公司，并先后把36亿美元投给雅虎。几乎所有的人都认为他疯了，但没用几个月，事实就让人们开始转而佩服他了。1996年，雅虎公司在纳斯达克挂牌上市。其股价高举高打，孙正义卖了手中股票的一小部分就换回了45亿美元。 而雅虎只是一个开头。仅仅在过去一年里，孙正义投资并成为其大股东的公司就达300家，这些公司清一色地与互联网有关。即使针对互联网行业目前低迷的现实，孙正义也是信心十足，坚信互联网现在不是“故事”的结束，而恰恰是“故事”的开始。他还说，准备再投资10亿美元到中国的互联网企业。目前，孙正义领导的软银公司（SOFTBANKCORP）旗下共有21家上市公司，股票市值约合230亿美元。 互联网创造了奇迹，也创造了杨致远和孙正义的成功。他们的成功有一个共同点，就是看到了互联网的巨大发展远景和价值，并把这种思想坚持下来投之于实践。正是这种对好的Idea的坚持，成就了雅虎和软件银行的事业。 经典案例 韦尔奇有世界第一CEO之称的前通用电气公司董事长杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家庭。父母结婚16年后才有了这个独生子，父亲为“波士顿与缅因铁路公司”工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。 与其他独生子女母亲不太一样的是，她对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志上。杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是我母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且有建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，那么积极，那么豪迈。我总是对她心服口服。” 母亲教给杰克3门非常重要的功课：坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运，这是母亲始终抱持的理念。日后证明在杰克的管理生涯中，这种禀赋被发挥得淋漓尽致。 要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想的比说的快些罢了。结果，略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。” 在韦尔奇看来，我们所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。当你被选为一支球队的队长时，当你在球场中选队员时，你就掌握了这支队伍。然后事情就这么发生了--渐渐地，你会习惯这些经验，而且人们也会信任你，给予你善意的回应。 韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。 “如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持；运动；上学；取得学位。”事实证明杰克是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。 担任杰克大学班主任的威廉当时也看出了杰克成功的初期征兆：“是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。” “自信”在日后成为了通用电气的核心价值观之一。杰克说："所有的管理都是围绕'自信'展开的。"韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，升到了如今的超过4000亿美元，而且一直被公认为是管理最优秀和最受推崇的公司之一。 管理启示 杜根定律 对事业怀有信心，相信自己，乃是获得成功不可或缺的前提。当然其他因素也非常重要，但最基本的条件，是激励自己达到所希望的目标的积极态度。怀有信念的人是了不起的。他们遇事不畏缩，也不恐惧，就是稍感不安，最后也都能自我超越。他们健壮而充满活力，能解决任何问题，凡事全力以赴，最终成为伟大的胜利者。他们都有一个神奇的座右铭——那就是“信念”。 戴高乐将军曾经说过:眼睛所看到的地方，就是你会到达的地方，惟有伟大的人才能成就伟大的事。他们之所以伟。就是因为决心要做出伟大的事。没有一个成功者是自信心少的,如果有的话，那么第一次的成功会使他很快的树立起自信心，而且成功机会越多。自信心越强，一部人类成功的历史，就是一部人类自信心断增长的历史，无数事实证明，成功的第一秘诀就是自信心。自信就是相信自已，人如果自已不相信自已，别人就更不可能相信你，成功学告诉我们，成功是有公式的：成功=想法+信心! 当受到外界压力或外界不承认的时候，比如说，谈判时别人故意指出你一些很不重要的缺点，在公司有时出现的冷嘲热讽，自已是否自已的能力提同怀疑，从而出同不自信呢？其实"个人想成为什么，他就会成为什么。"自已认为被打倒了，那么你就真的被打倒了，果你想成功，但认为自已没有实力，那么你一定不会成功。如果你认为自已会失败，那么你一定会失败。不信你可以这样的做一次试试看，结果不外乎如此！胜利始于个人求胜的意志和信心，胜利者都属于有信心的人，一个不能说服自已能够做好所承担的任务的人，不会有自信心的。 任何事情本身并不影响人，只受对事物的看法的影响，不能将自已看成一个失败者，而要尽量把自已当成一个胜利者，人生来没有什么局限性，无论男人或女人，每个人内心都有一个沉睡的巨人，那就是你的自信。 自信--就是从点滴的进步开始 自信--就是要正视自已的缺点并勇于更正 自信--就是要为自已鼓掌加油 自信--就是勇敢面对失败，百折不挠 自信--就是信任自已，对自身发展满怀希望 自信为一种自我肯定性、自我鼓励、自我强化，坚信自已一定能功的情绪素养，没有自信心，你会发现就会没有生活的热情和趣味，也就没有探索拼搏的勇气和力量。[1]
产生来源 洛克定律提出者：美国管理学家埃德温·洛克，他认为：有专一目标，才有专注行动。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。 大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称做“篮球架”原理。我们可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。 理论人物 埃德温·洛克 埃德温·洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了目标设置理论，简称目标理论。埃德温·洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。 那么怎么才能知道目标是否合适呢?洛克认为可以从以下三个方面去研究：一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；二是目标难度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。 工作运用 洛克定律在工作中，管理者遇到最大麻烦，就是给下属分派任务时，他总是会问一大堆废话，讲一大堆借口，却很少会马上去做，做的也很少。工作是没有借口的，没有借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人的工作态，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工，培养自身不达目的决不罢休的毅力，让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。一定要为自己制定一个总的高目标，也一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。在工作中不论是管理者还是员工都要服从上级下达的命令，不应有任何借口，如果工作没有完成或出了错误也是没有借口的，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，任何借口都不可能改变结果，结果证明一切。当我们接到上级的任务时，心中应该只有一个信念，就是一定要完成它！别无它念。所以做为管理者也要对你所分派的任务负责，是否正确合理？对企业将会有什么影响？作为下属接到任务时要知道该怎样做？是否马上行动？如果不马上做会怎样？如果不这样做又会怎样？做不好又怎样？对整个团队企业受到什么影响？会有什么后果？来加强自己一种使命感！才能为自己制定一个总的高目标，且一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。 作为管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。 对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。 经典案例 洛克定律俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。[1]
定律释义 在生活中，有过许多许多这样的日子：常常为昨天的失落，念念不忘，喋喋不休，耿耿于怀；又常常为明天的美丽，意气风发，热血沸腾，斗志昂扬。然而，或许你觉察不到，就在这埋怨与幻想当中，就在这追悔与兴奋当中，我们失去了最宝贵也最容易失去的今天。昨天是失去的今天，明天是未来的今天。只有今天，才是我们真实地拥有着的。中外无数成功人士的实例证明，只有把握好今天，才能走出昨天，开创明天。昨天是张作废的支票，明天是尚未兑现的期票，只有今天是现金，有流通的价值。 寓言故事 一位哲学家途经荒漠，看到很久以前的一座城池的废墟。岁月已经让这个城池显得满目沧桑了，但仔细地看却依然能辨析出昔日辉煌时的风采。哲学家想在此休息他随手搬过来一个石雕坐下来。 他点燃一支烟，望着被历史淘汰下来的城垣，想象着曾经发生过的故事，不由得感叹了一声。 忽然，有人说：“先生，你感叹什么呀? 他四下里望了望，却没有人，他疑惑起来。那声音又响起来，他端详那个石雕，原来那是一尊“双面神"神像。 他没有见过双面神，所以就奇怪地问：“你为什么会有两副面孔呢? 双面神回答说：“有了两副面孔，我才能一面察看过去，牢牢地记取曾经的教训。另一面又可以瞻望未来，去憧憬无限美好的蓝图啊。 哲学家说：“过去的只能是现在的逝去，再也无法留住，而未来又是现在的延续，是你现在无法得到的。你却不把现在放在眼里，即使你能对过去了如指掌，对未来洞察先知，又有什么具体的实际意义呢? 双面神听了哲学家的话，不由得痛哭起来，他说：“先生啊，听了你的话，我才明白，我今天落得如此下场的根源。 哲学家问：“为什么?” 双面神说：“很久以前，我驻守这座城时，自诩能够一面察看过去，一面又能瞻望未来，却唯独没有好好地把握住现在，结果，这座城池便被敌人攻陷了，美丽的辉煌成为了过眼云烟，我也被人们唾弃在废墟中了。” 经典案例 阿甘正传美国影片《阿甘正传》这部荣获过1995年第67届奥斯卡最佳影片、最佳男主角、最佳导演、最佳剧本改编、最佳剪辑、最佳视觉效果等六项大奖的电影，讲述的就是主人公阿甘只把握今天，从而创造了自己人生一个接一个辉煌的故事。阿甘是个智商只有75的低能儿。但是在母亲的关怀和鼓励下，他很早就走出了自卑的阴影，而是执著地把握着每天的生活。当在学校里面遭到了同学的欺侮时，他用奔跑来对付他们。而正是这种奔跑，使他顺利地跑进了一所学校的橄榄球场。在橄榄球赛中，他从不想自己是个低能儿，而只管在每场球赛中用最快的步子甩掉对手，这种执著把他送进了大学，并成为了大学的橄榄球巨星，受到了肯尼迪总统的接见。 在入伍去了越南的战场后，阿甘不管别人对战争有多么的仇视，他只认为自己应该做好的就是今天的事，因而对国内的高昂反战情绪毫不理会。同样，执著又成就了他，他作为英雄受到了约翰逊总统的接见。阿甘有一个从小就青梅竹马的玩伴珍妮，两人也互相喜欢。但珍妮更向往一种有激情的生活，这是阿甘不能给她的，于是她出走了。阿甘很爱珍妮，她的出走让阿甘很伤心，但阿甘并没有就此放弃把握自己的生活。他依然按自己的想法，按部就班地做着一件又一件的事情。他从不想自己的明天会怎样，只是每天坚持做着自认为该做的事。而恰恰是这种放松的心态，成就了阿甘一个又一个的业绩：他先成为了美国的乒乓球巨星，直接参与了中美两国的乒乓外交活动，并受到了总统的接见；后来，他又成为了一个捕虾公司的老板，并成为了百万富翁；有一天，珍妮回来了，在和阿甘共同生活了一段日子后，她又走了。阿甘突然觉得自己想跑，于是他开始奔跑，这一跑就横越了整个美国，他又一次成了名人。正是凭着这种只把握今天的执著，阿甘创造了自己人生的辉煌。在美国华尔街的股票市场交易所，依文斯工业公司是一家保持了长久生命力的公司。但你可知道，公司的创始人爱德华·依文斯却因为绝望而差点自杀？爱德华·依文斯生长在一个贫苦的家庭里，起先靠卖报来赚钱，然后在一家杂货店当店员。八年之后，他才鼓起勇气开始自己的事业。然后，厄运降临了--他替一个朋友背负了一张面额很大的支票，而那个朋友破产了。祸不单行。不久，那家存着他全部财产的大银行垮了，他不但损失了所有的钱，还负债16万美元。他经受不住这样的打击，开始生起奇怪的病来：有一天，他走在路上的时候，昏倒在路边，以后就再也不能走路了。最后医生告诉他，他只有两个礼拜好活了。想着只有几天好活了，他突然感觉到了生命是那么的宝贵。于是，他放松了下来，好好把握着自己的每一天。奇迹出现了。两个礼拜后依文斯并没有死，六个礼拜以后，他又能回去工作了。经过这场生死的考验，他明白了患得患失是无济于事的，对一个人来说最重要的就是要把握住现在。他以前一年曾赚过两万块钱，可是现在能找到一个礼拜三十块钱的工作，就已经很高兴了。正是有这种心态，爱德华·依文斯的进展非常快。不到几年，他已是依文斯工业公司的董事长了。正是因为学会了只生活在今天的道理，爱德华·依文斯取得了人生的胜利。昨天属于死神，明天属于上帝，惟有今天属于我们。把握好今天，我们才拥有一个真实的自己。充分占有和利用好每一个今天，我们才能挣脱昨天的痛苦，踏平一路的坎坷，耕耘今天的希望，收获明天的喜悦。有一首诗，说得很好：不要为昨天叹息，不要为明天忧虑/因为明天只是个未来，昨天已成为过去/未来的不知是些什么，过去的只能留做记忆/只有今天，才是你真正的拥有/今天，是你冲锋的阵地/缅怀昨天、把握今天、迎接明天/昨天是成功的阶梯，明天是奋斗的继续。 相关名言 迪斯忠告1、时间是人类发展的空间。——马克思 2、时间可以治愈一切创伤。——米南德 3、时间是个常数，但对勤奋者来说，是个变数。——雷巴柯 4、在时间的大钟上，只有两个字——现在。——莎士比亚 5、做大事的，眼光应当看到未来，力量需要用于现在。——西德尼 6、完成工作的方法是爱惜每一分钟。——达尔文 7、每时每刻都有无穷的利息；日计不足，岁计有余。——富兰克林 8、切莫垂头丧气，即使丧失了一切，你还握有未来。——王尔德《书简》 9、胜利往往是从坚持最后五分钟的时间中得来成功。——牛顿 10、抛弃时间的人，时间也抛弃他。——莎士比亚 11、少壮不努力，老大徒伤悲。——古诗《青青园中葵》 12、逝者如斯夫，不舍昼夜。——孔丘《孔子》 13、莫等闲，白了少年头，空悲切。——岳飞《满江红》 14、谓学不暇者，虽暇亦不能学。——刘安《淮南子》 15、年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。——刘希夷《白头吟》 16、丈夫生世能几时；安能蹀躞垂羽翼？——鲍照《拟行路难》 17、事之难易，不在大小，务在知时。——先秦《吕氏春秋》 18、时乎时乎不再来。——司马迁《史记》 19、壮而怠则失时。——管仲《管子·形势》 20、圣人不贵尺之璧，而重寸之阴。——刘安《淮南子》[1]
定理内涵 1.自我意识 人性定理即人都有关于自我的意识，深知自我是不同于他人、它物的一种独立存在，并能准确地感知自我与非我的边界，有明确的主体我与客体他人、它物的区分和界定。 2.自我决策 即人都具有行为选择自由，没有什么外在力量，可以无条件地决定主体我只能是什么，而不能是什么。主体我是什么，是主体我自我决定和自我选择的结果。 3.自我肯定 人活动的目的是寻求自我肯定。这种自我肯定表现为，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，无论多么高尚的人，都不例外。自我肯定的内容包括生存需求（有）的满足、自我价值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。人自我肯定的内容可概括为三个方面： 1）“有”的价值满足：任何人都渴求其肉体肌肤的安逸和永恒——实现健康长寿。满足了人的这一欲望，这也就是他的“有”的价值的实现。这一价值的实现也就是他生命价值的实现。这种价值实现了，一个人才能作为能走、能说、能想的一个真实人不容否定地存在。 2）“能”的价值满足：任何人都渴求创造出他所独有的不同来，被他人称道。满足了人的这一欲望，这也就是他的“能”的价值的实现。这种价值实现了，他才能使他感到自己活得有意义，使其生命获得超越于生命本身的社会价值。这里的能又包括两个不同的内容：一是只能满足人们好奇心的能，比如徒手攀登上海金贸大厦，骑自行车飞越长城。二是能给他人带来福利增加的能，比如袁隆平的水稻杂交研究，孟德斯鸠的三权制衡理论。很显然后一种能体现了一种更高的社会价值的实现。人本身的价值和意义就是体现在对他人有用上。对他人没有用，也就是对他人没有价值。对所有人都没有，也就是对社会没有价值。对社会没有价值，也就是没有社会价值。很显然，前一种能对他人有用的程度低，所以其社会价值就低；后一种能对他人有用的程度高，所以其社会价值就高。 3）“善”的价值满足：任何人都渴求自己的思想观念被他人认同和接受，能把表现为他的价值判断的意志，奉为圭臬遵循。满足了人的这一欲望，这也就是他的“善”的价值实现。这种价值实现了，他才能感到自己在这个社会中活得有份量。 4.自我中心 人都以自我为中心，并视世界万事、万物为与主体我对立的客体。它们的意义和价值都是由主体我赋予的，是它们能够被用作主体我自我肯定的工具，服务于自我肯定的目的。 5.欲望无限 人在确知生存需求（有）的欲望，不可能永恒地满足时，开始转向自我价值实现（能）、自我价值判断实现（善）的追求，并力求通过这两种欲望的满足，来获得生存的意义和价值，通过精神生命的获得，来延长短促的肉体生命。这后两类种欲望，不会像吃饭一样有饱的满足。 6.自我异化 人作为一种动物，总又向往安逸，在没有外部环境压力的作用时，会沉醉于动物本能满足的肌肤之利，而销熔自我，使对自我肯定的寻求，异化为一种自我否定，像吸毒者一样，为了片刻的虚幻体验，毁掉自己的身体健康。 只有虚伪的人言，没有不寻求自我肯定的行为。 从管理学的这个原理中不难发现，人既是伟大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不是说，人性是如此的矛盾和不可协调。而是说人在面对不同的环境时，会有不同的选择。但有一点是确定不变的，这就是任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是健康的人。 第一推论 人性定理人在可以懒的时候，不会不懒 这里的懒，不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远利益，最大限度地实现自我肯定。 在现实中，人之所以会懒，正是因为有这种可以懒的条件和环境。 中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。冬天来了，给他们救济一套棉衣。到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。 鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。他们为什么会如此？因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。 企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。 第二推论 人性定理人在勤劳无益时，不会不懒 所谓勤劳无益，就是指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人的“学雷锋”。如果是这样，他就肯定不会付出努力。在中国农村过去的大集体和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是因为这一原因。干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会付出努力干多、干好？ 在80年代，到过一些机关和工厂，有些领导老抱怨他的下属工作不积极、做事怕吃苦。这个错不在于你的下属，而在于你自己。你的下属付出努力和勤劳之后，你不能及时地给他以酬偿，为他们的利益和欲望提供满足，他为什么要努力？在现在的企业中，这个问题也仍然存在。员工做了付出，不能得到应有的回报，他也就不会再做这种努力了。相反，如果员工为企业的发展做出了贡献，你能及时地给他提供相应利益和欲望的满足，对他的努力和贡献及时给以反馈，他的积极性和创造性也就会相对充分地发挥出来。 海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。讲广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，驻广州的安装人员毛宗良租了一辆车，专程把洗衣机送往客户家。到下午两点时，在离潮州还有近一半的路程时，所租车因手续不全被交警扣留了。而被扣车的地方又前不着村，后不把店，离最近的海峰城也还有四五公里地。毛宗良拼命地拦车，但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达摄氏38度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，达到海峰城后，才另找车上路，按承诺把洗衣机送到客户家。 在这里，毛宗良是在学雷锋吗？不是，完全不是。海尔企业管理规范，任何一个员工只要为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。 企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白干白付出，保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得多少回报，并让这种回报严格与贡献成比例。 第三推论 人性定理可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生 这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。 一个企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。 这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是“大林肯”了。 我问他：“你儿子吃回扣的钱做什么用了？” “他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。”他说。 “这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。” “不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？” “问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。” 现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不该发生的事才不会发生。 企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。 管理启示 人性定理如何选好人才、用好人才是有效管理的重中之重。对人的管理由于涉及到心理情感、法律、文化、人力资本等范畴，变数较多，因此成为管理的难点。许多跨国企业到中国，生产、市场营销、财务、物流等对“物”的管理比国内企业技高一筹，但对于如何管理好中国人，他们往往会望洋兴叹！其中最重要的一点，是跨国公司的洋管理者无法洞悉基于中国文化传承基础上员工的心理情感活动。 管理的本质是“治人”，管理的方式是“人治”，管理的原则是“人伦”，管理的关键是“得人”，管理的前提是“人性”的把握。管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，不去鼓励人与物的配合，易犯偏重物而约束人的错误。所以，必须正确把握人性，正确运用人性，才能充分发挥人的工作积极性、主动性和创造性，才能实现人力资源的价值。中国最有影响力的领导者都是管理中国人的高手，其成功就在于能够在洞悉中国人性的基础上，用有中国特色的办法来管理中国人。中国人性有什么特点呢？从两个方面作简要扫描，其一是人性的假设，其二是国民性格特点。 关于人性的假设前提，中国古代思想中对人性有深刻的认知，最具代表性的是儒家的性善论、法家的性恶论、道家的中性论。 儒家性善论。儒家认为：“无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。”宋代《三字经》开篇是“人之初,性本善, 性相近,习相远,苟不教,性乃迁。” 这一观念在中国几乎家喻户晓，性善论深深地植根于中国人的心灵。 法家性恶论。荀子认为：“人之性恶，其善者伪也。”因为人生来爱好私利，所以为争名夺利，不知辞让；因为人生而有缺点，所以会有阴谋诡计，因此忠实守信不存；因为人生而有耳目之欲，所以好声色，因此淫乱生而礼义文理不存；如果从人之性，顺人之情，必定会相互争夺。 道家中性论。在老子看来，人的欲海难填，总是无止境地追逐名利财货，老子指出：“五色使人目盲，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人之行方，五味使人之口爽，五音使人之耳。”老子认识到，声色犬马，本是人的需要，过分放纵了人性，必然会带来恶果，说明人性有恶的一面。有恶必有善， 《道德经》指出：“故大道废，案有仁义；智慧出，案有大伪；六亲不和，案有孝慈；邦家昏乱，案有贞臣。”说明人性有善的一面。 由于中国古代儒家统治文化对社会影响最为深远，因此以儒家文化中的人性学说对中国人的人性影响最大。中国文化中将人分成两类，一类是君子，一类是小人。君子具有优秀的品质，而小人则相反。如“君子之交淡如水，小人之交如鱼肉”；“君子坦荡荡，小人常戚戚。”“君子之德，风；小人之德，草；草上之风，必偃”；“君子求诸己,小人求诸人。”君子是人们应该追求的榜样，小人则相反。 基于对中国式的人性假设，中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。抓住中国人性的特点，选拔人、用好人，是管理的重中之重。 作为一个管理者，需要对国民性有深刻的洞察力，有必要对国民性特点作一下研究，并以国民性为出发点，制定相应的管理方法。中国国民性有什么特点呢？我们简要概括为以下几点。 不一定。中国人的个性就是不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。中国人满脑子都是“不一定”，中国人最喜欢说不一定。同样一个中国人，有时候这样，有时候那样，不一定。中国人说一定的时候，结果也常常不一定。中国人的应变能力最强，弹性最大，适应力也最好。中国人最爱，也最擅长变来变去。中国人的基本性格，就是“不一定。” 差不多。凡事都差不多，中国人的口头禅是“大概、估计、几乎、相差不大。”胡适先生早年有一篇文章叫《差不多先生传》，深刻地揭示了中国人性中的差不多性格。 要面子。中国人把面子看得很重，管理者必须认识到这一点，方能实施有效管理。不少中国人要面子，平时自己萝卜咸菜省吃俭用，可是朋友来了，却大鱼大肉招待一番，勒紧腰带花钱买个面子。 中国人是最讲究面子，不管在什么场合下，只要是一点鸡毛蒜皮的小事，都吵得不可开交，有时还会大打出手，引来大批人驻足观看，又影响交通。吵架者认为这是为了争个面子，其实面子丢尽了。重理重情。中国人很重理重情，这就有了“合情合理合法”之说。中国人在管理上有一套独特的功夫，这套功夫有个“三字要诀”，即“情、理、法”原则。如果中国人遇到了什么纠纷，总会按照这三字真言按次序进行解决。我们的办法首先是“动之以情”，如果对方不讲情面的话，那就不妨“晓之以理”；如果讲理也讲不通，那就只好撕破脸皮上法庭了，所以这最后一招叫做“绳之以法”。按照中国人的脾性，不到万不得已的时候，是不会轻易祭出法律武器的。这一点跟西方人似乎不一样，他们可不顾什么情面不情面，很多时候也懒得讲理，遇到事情干脆直接对簿公堂好了，所以在西方国家，律师这一职业是很吃香的。 除此之外，中国人性还有一些其它特点，只是不够典型就不一一列举。有效管理离不开文化背景，了解中国人的人性特点，对症下药，是有效管理的基础。 人性是难以定论的特质。无数的事实说明，人性是变动的，这些人性的光明面也好、阴暗面也好，但以上我们列举的一些特质较为普遍存在。管理的重点是通过管好人进而管好事，如何管好人呢？前提条件是对被管理者的人性特点深入洞察，因势利导。中国优秀的管理者，无不是抓住了国民性的特点，对症下药。[1]
理论人物 瓦西里·瓦西列维奇·达维多夫 ВасилийВасильевичДавыдов Vasily Vasilyevich Davydov(1930.08.31~1998.03.19)苏联著名哲学家、教育家、心理学家、心理学博士、教授，历任苏联教育科学院通讯院士，苏联教育科学院普通与教育心理研究所所长(1983年前)。出生于莫斯科，1953年大学毕业于莫斯科国立大学哲学系心理学专业。1970年获得心理学博士学位。1978年到1982年间任莫斯科大学心理学院教授，并在1974-1983,1991-1992两段时间内任苏联(俄罗斯)教育科学院普通与教育心理研究所所长。后任俄罗斯国家杜马教育科学委员会委员。1993年担任《俄国教育家百科全书》主编。主要研究年龄和教育心理学的问题。著有《掌握知识的年龄可能性》 (主编，1966)、《乘法的心理分析》 (主编，1969)、 《在解决心理教学论问题是运用辩证逻辑的可能性》 (主编，1970)、 《数学中的概括种类》等书。发表了超过250篇专业论文。 心理实验 达维多夫定律如果你想有个非常成功的人生，如果你想有个非常成功的公司，你最需要什么？可以毫不犹豫地告诉你，就是创新精神！这个世界变化太大，需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式去创造性的思考问题。对企业来说，它应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。而遵循的结局就是灭亡。 有人做过一个有趣的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，蜜蜂正是由于对光亮的喜爱和坚持，才走上了灭亡之路。苍蝇则对光亮毫不留意，他们只顾想法逃命，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 从这个实验我们可以想到，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”，怎么办？只有努力创新！创新才会有前途，墨守成规而不思改变，到最后一定会失败。 典型案例 微软的创新 微软WINDOWS XP从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，比尔·盖茨是第一个看到软件前景的商人，而且“以软制硬”，把其软件系统应用到所有的行业或公司。微软开发的电脑软件的普遍使用，改变了资讯科技世界，也改变了人类的工作和生活方式。人们把盖茨称为“对本世纪影响最大的商界领袖”，一点也不过分。现在，传统经济已让位于创造性经济。美国统计表明，去年年底，只有31万员工的微软公司，市场资本总额高达6000亿美元。麦当劳公司的员工为微软的10倍，但它的市场资本总额仅为微软的1/10。尽管21世纪依然有汉堡包的市场，但其影响和威望，远不能同微软相比。 微软还是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果，创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工的流动。这一方法被别的企业竞相采用，取得了巨大的成功。 微软处处领先，靠的是什么，就是创新。要最大限度地发挥人的潜能，就不要受制于自缚手脚的想法。成功者相信梦想，也欣赏清新、简单但很有创意的好主意。 艾尔·柯齐酒店 圣地亚哥的艾尔·柯齐酒店因为电梯不敷使用，因而请来了诸多专家商量对策。经过一番研商后。专家们一致认为，要多添一部电梯，最好的办法是每层楼打一个大洞，地下室多装一个马达。定案之后，那两位专家到前厅坐下来商谈细节问题。恰巧让一位正在扫地的清洁工听到他们的计划。 清洁工对他们说：“每层楼都打个大洞，不是会弄得乱七八糟，到处尘土飞扬吗?” 工程师答道：“这是很难免的。到时候还有劳你多多帮忙。” 清洁工又说：“我看，你们动工时最好把酒店关闭一段时间。” “关不得，你关门一段时间，别人还以为倒闭了。所以，我们打算一面动工，一面继续营业。不多添一部电梯，酒店以后也很难做下去。” 清洁工挺直腰杆，双手握住拖把柄，说道：“如果我是你的话，我会把电梯装在酒店外头。”两位专家一听到这个建议，眼前为之一亮。于是听从了清洁工的建议，率先创造了近代建筑史上的新记录--把电梯装在室外。一个颇富创意的点子，为商家省了大把大把的钱。 改进冰箱的创新 前几年，冰箱在日本市场上严重滞销，零售价以每年5%的幅度下跌，各厂家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰箱的销售量比上年同期却增加了61%。为什么？答案在于日本冰箱厂家的技术创新。 三菱公司发现-18℃时会把肉食冻硬，而0℃左右的冷藏室又无法冻肉，两者都有缺点。于是，开发制造了新的-7℃的冷冻室。日立公司则提供了25分钟内将食品速冻的冷冻室（是普通冰箱冷冻速度的三倍），提高了保鲜度，且节电50%。三洋公司将超市出售肉类生鲜食物的“冷气帘”（冷气循环）技术用到冰箱中，提高了防腐性，将保鲜期提高了一倍。松下公司则听取家庭主妇的意见，提高了冰箱的方便性。正是这些技术改进，使冰箱市场由冷变热。 管理启示 达维多夫定律没有开拓精神，不敢冒风险，就走不出新路，干不出新的事业。创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的“黑马”，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。 改进也是创新。创新决不仅仅局限于重大的科技突破，日本人在世界上并没有作出什么重大的科技突破，但他们以原有技术为基础发明的卡式收录机、随身听、家用摄像机和傻瓜相机却风靡全球，为他们带来滚滚利润。汽车和彩电并不是日本人发明的，但他们却以高质量、低价格和节油节电的特色占领了世界市场。日本的经验还告诉我们，创新不分大小，小小创新也蕴含着大大商机。 操作实务 达维多夫定律根据创新的难度和特点，把创新分为三种类型。 ★领先型创新 ★跟随型创新 ★依赖型创新 1、领先型创新 领先型创新是以重大的发明创造成果或全新的经营管理观念为基础的创新。创新的结果通常是建立起一个全新的市场，创造一个全新的需求空间。如：青霉素的发现和研制成功使全世界开始普遍使用新的抗生素，尼龙的发明则创造了一个全新的合成纤维产业。 领先型创新具有与其它类型创新全然不同的特点，它集高利润和高风险于一身，必须运用特殊的战略对策才能使创新成功。 领先型创新有四个显著持征： ★一是创新背景的综合复杂性，往往需要多种技术的综合才能成功； ★二是创新过程的长时期性，一项新药的研制往往需要几年甚至十几年的时间； ★三是创新过程中的高淘汰率，只有不到5%的设想能够成为现实； ★四是创新的市场接受性难以预测，可视电话早已出现，但至今仍没有得到市场的广泛认可。 所以，这种创新是财大气粗者的事业。领先型创新的战略对策有： ★创新前要细致地分析创新的条件； ★创新的成功需要全力以赴地投入； ★领先型创新要找准战略重点。 1）创新前要细致地分析创新的条件 这些条件和因素既包括创新知识本身，也包括社会、经济及文化观念等因素。要通过分析明确哪些因素目前尚不具备，这些因素可不可以通过努力创造出来。若可能，就要全力以赴地投入，否则就要将创新向后推延。 2）创新的成功需要全力以赴地投入 参与领先型创新必须是雄心勃勃的，否则注定要失败。全力以赴要求创新者要以在新产业或新市场中取得领导权或支配性地位为目标，并且一开始就要取得这种领先地位。只有这样，创新的行动才能得到极大的报偿。领先型创新要找准战略重点 3）领先型创新不偏爱第一个成功者，初期的成功稍有失误就会被别人超过。这就要求重点必须明确，决不能犹豫不定。 重点主要有三种： ★发展与创新相关的整个市场。爱迪生和英国人斯旺都发明了电灯。但后者仅仅是个科学家。爱迪生则在发明的同时筹资取得了向电灯用户架线的权力，并建立了整个配电系统，创造出新的电力产业。 ★要以市场为导向。杜邦公司的成功并不是去卖尼龙，而是开辟了以尼龙为原料的女内衣消费品市场，并开发了使用尼龙的汽车轮胎市场等。 ★生产制造中的关键环节。美国普菲策公司的成功关键是把重点放在青霉素生产中的发酵环节上。 达维多夫定律2、跟随型创新 跟随型创新是在别人的创新基础上所进行的创新。实施跟随型创新的企业总是把别人已经搞出来、但却没有充分认识其意义的创新项目拿来或买来，在其基础上加以完善、创新，并占领市场。 跟随型创新的特点： ★跟随型创新的思路与领先者不同。它注重技术，却以市场为导向。创新领导者必须要有较高的洞察力。 ★跟随型创新是风险较小的创新。跟随型创新者往往是在别人刚刚完成“发明”时，就进入了角色。这时新市场多半已初见端倪，新的风险投资已可以被人接受。而且市场需求量也往往比原发明者所能提供的要大，市场分割已经明显，或可以分析出来。这时，可以通过市场分析，了解顾客购买的内容、方式以及接受的价格等。原创新者的许多拿不准的问题都已经明朗了。但问题在于原创新者往往看不清真正的市场潜力和进一步开发的紧迫性，这就给跟随型创新者创造了条件。 ★跟随型创新适用于一些较为重要、影响面大的产品、加工过程或服务。创新通常以较高的市场占有率为目标。 ★跟随型创新最适用于高技术领域。在高技术领域，最初的创新者通常是技术专家，他们往往忽视以市场为中心这一点，而偏重于技术或产品本身。 由于缺乏充分的市场调查和认识，经常不能正确认识创新的实际意义和进一步开发的方向，而跟随型创新者正好利用了这一弱点。 跟随型创新的战略对策主要有以下四点： ★创新必先认真分析市场的需求变化。 ★跟随型创新者要善于分析别人的弱点。 最先的创新者之所以常常败在跟随者手中，是由于他们往往有一些根深蒂固的习惯性观念，这些观念能使他们在新的创新面前固守陈规，不知不觉地把优势让给了自己的竞争对手。跟随型创新者要熟知这样一些企业病： ■盲目崇拜老产品，认为老的更成熟，技术更可靠，顾客更认账。美国电子管制造厂家就曾坚信他们花30年时间不断革新的电子管收音机是无可匹敌的，而晶体管这类的古怪东西则还要有很长一段路要走。 ■采取高价的“榨油”政策。瑞士的最初的豪华石英表，这实际上是在鼓励他人竞争。 ■追求大而全。施乐公司研制的复印机总是倾向于多功能，以满足不同的市场需求；而日本的与之竞争的公司则专门设计满足不同需求的专用复印机.追求最优化，结果抢占了许多复印机市场。 跟随型创新者如能认真分析如上的一些企业病，就能避实击虚，得到意想不到的收获。 ★跟随型创新者要具备灵活的素质。 跟随型创新者要能够转向快，灵活性大，愿意一切以市场需求为转移。IBM尽管实力强大，但它却两次运用竞争对手的思路，改变产品设计适应市场需求，可谓是求实的创新者。 ★创新的成功取决于必要的补充性创新。 跟随型创新之所以是一种创新，是因为它不是对原有创新的照搬照用。最初的创新可能缺少什么东西，也可能在适应不同需求方面缺少具体、多样的设计等。跟随型创新要根据用户需求将其完善化。 3、依赖型创新 依赖型创新是在大市场中占领某个较小生存位置的创新。与领先型创新不同，实施依赖型创新的企业并不谋求产业领导地位，它们默默无闻，不图扬名，但却有别人所不能取代或竞争的地位。 1）依赖型创新成功的必备条件。 首先，创新对象必须是某个过程或系统中不可缺少的产品，如果不使用它就要付出极高的代价，比如丧失一只眼睛，使整个系统或过程归于失败。 其次，创新产品的市场必须是有限的，它能使捷足先登者全部占领，而且小得不足以吸引其它人来竞争。所以，许多小零部件的创新都具有这方面的特点。 依赖型创新既有其长处，也有一些致命的弱点，创新者对这两方面都必须有清醒的认识。 依赖型创新的优点是可以避免竞争和挑战，默默地获取可观的收益。而且，只要它所赖以生存的系统（如眼科手术程序、技术）没有解体，它就永远能使企业赢利。事实上，这类创新的有效期通常都很长。 2）依赖型创新的两方面缺点。 第一，依赖型创新占据了某市场后，就进入一种“相对静止”状态，很难再有大的发展。企业无法扩大生产，因为无论该产品多么物美价廉，它只是某个系统或过程的附属物。“相对静止”状态容易使企业家视野狭小，用“一孔之见”去看事物，而对新的创新机会麻木不仁。 第二，依赖型创新产品的兴衰完全依赖于它所从事的产品系统。 3）和领先型创新一样，依赖型创新也需要对创新机会进行系统全面的分析。在创新成功后，要注意在适当的时间降低价格，不可滥用垄断权，以免用户转而寻找其它供应厂家，或转向效果差些，但它们可以控制住的代用品。除此之外，依赖型创新成功的关键在于下面三个环节： ■为了独占市场，依赖型创新必须在一个新产业、新习惯、新市场或新潮流刚露出苗头时就动手。“时机”在此扮演着重要角色。 ■依赖型创新也需要有一些与众不同的独到之处。阿尔肯实验室生产的酶在上个世纪就被人研制出来了，但由于它很容易变质，即使在冷藏条件下也只能保存几个小时。阿尔肯的独到之处在于它运用一种防腐剂，能够保证酶的活力免受破坏。 ■依赖型创新在成功之后，也要不断改进自身的技术或服务，以保持领先地位，使自己永远与众不同。[1]
定律释义 一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的”，道理也是在此。对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 古为今用 德尼摩定律刘邦的用人之道一：知人善任 知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。 刘邦的用人之道二：不拘一格 刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。可以说是什么样的人都有。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，刘邦的用人策略是对的。 刘邦的用人之道三：不计前嫌 刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。 刘邦的用人之道四：坦诚相待 坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦，张良曾问过刘邦，大王打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”。后来韩信到刘邦军中来，也了这样的问题，说大王自己掂量掂量你的能力、魅力、实力比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了良久，最后还是坦诚相告，“固不如也”。之所以这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，是由于刘邦有一个前提，就是如实相告，绝不隐瞒，这样信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。 刘邦的用人之道五：用人不疑 做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。 刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。最典型的例子就是陈平，陈平从项羽的军中投靠刘邦以后，得到刘邦的信任，让很多刘邦的老随从不满意，所以就有人去到刘邦那里说陈平的坏话，然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。当时，刘邦和项羽正处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，为了让陈平能够成功的实施反间计，刘邦拨款黄金四万斤给陈平，并且不问出入，可以想见刘邦对陈平的信任。 从另一个角度来看，刘邦的用人之术是典型的帝王之术，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子里极度地猜忌，只不过他猜忌的不动声色。但他手腕高明，这是一切所谓有为君主的通例，也非刘邦一人而已。 刘邦的用人之道六：论功行赏 使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。不能老拿好话甜和人，说这个人不错，是个难得的人才，是我们的骨干，就是一分钱不给，这个是不行的。有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。确实是工作做得好，贡献大的，要多奖；做得一般地，一般地奖；做得差的，不奖，甚至罚。做到要赏罚分明。刘邦夺取天下以后，根据各个人的不同功绩，对功臣论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还封赏了他最不喜欢的人——雍齿。 刘邦可以说是很懂得领导艺术的典范，正是由于他能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中地加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，这样一来，他夺得天下也是必然的事情。 经典案例 人力资源管理系统日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。汽车大王福特能取得成功，是和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。纵观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。拥有了人才，就拥有源源不断的财富。有了人才，还要善于使用人才，为人才找到最合适发挥自己才能的位置和机会。只有这样，才能使他们获得一种满足感和成就感，产生一种对企业认同的向心力。满足了人才的需要，你就能从他们身上得到更多。 操作实务 德尼摩定律知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。“为政之本，在于选贤”，选贤务必知人善任。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人。能否真正做到知人善任，既是对一个单位领导者品行修养与领导能力的检验，也直接关系到一个单位事业的兴衰成败。 一、知人要做到“五不” 一是不以好恶而取才。唐太宗李世民所以能开创名垂千古的“贞观之治”，与其“吾为官择人，唯才是与，苟或不才，虽亲不用，如其有才，虽仇不弃”的择人之道具有直接的因果关系。他尊重人才，兼听广纳，选用了一大批有真才实学的人治理国家。魏征等身边要人经常“犯上”而直言相谏，亦体现唐太宗惜才之情，容才之怀。在社会生活中，由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格等方面的差异，难免会形成人际关系中的亲疏远近、好恶喜厌，但人才却是客观存在的，是不依领导的意志感情而转移的，顺我者未必有才，逆我者未必无才。“内举不避亲，外举不避仇”，关键在于真正做到以事业为重，任人为贤；客观公正，不以个人好恶亲疏而取才。 二是不以妒谤而毁才。古今中外，嫉贤妒能的恶习，屡见不鲜。人才一旦得到重用，也难免会招致某些非议，乃至造谣中伤，打击陷害。特别是当某人快被提拔时，有时流言横飞，毁词四起，犹如浓雾遮城，让人不识庐山真面目，欲查无踪，欲用无据。在这种情况下，领导者更应以无畏的爱才护才之胆，顶住压力，只要是看准的优秀干部，就应该大胆而果断地起用。 三是不以卑微而轻才。“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”生活中很多事实说明，一些有真才实学的人，平时默默无闻，是因为得不到崭露头角的机会，甚至一辈子难以施展才能。从汉高祖刘邦所用的人才看，张良出身没落贵族，周勃是吹鼓手，樊哙是屠夫，灌婴是布贩，倘若不是时势给予他们施展才能的机遇，可能同样遭到终身埋没的厄运。拿破仑在选拔将领时，摒弃传统的以出身择人的门第观念，他认为，“每个士兵背囊里都有一根元帅的指挥棍”。在他的部队里，许多杰出的元帅都是来自社会的下层，来自士兵，著名元帅内伊就是一个饭店老板的儿子。发掘人才，既要发现那些崭露头角的人才，也要挖掘那些尚没有机会展露才学的人才。 四是不以恭顺而选才。从某种意义上说，大凡有才能的人，遇事都有自己独立的见解、主张，不时表现出其特有的“个性”。人才的本质在于创造，敢于突破，敢于创新，敢为人先。爱因斯坦的相对论就是对牛顿时空观念的一个根本性的“破坏”。假使爱因斯坦顺从牛顿的时空理论，就不会有相对论的问世，爱因斯坦就不成其为爱因斯坦了。创造性行为的独特性基于创造主体的独立人格。爱因斯坦正是具备了“你要他这样，他偏那样”的独立人格，才使他对大家都认为理所当然、不言自明的“同时性”问题提出了怀疑，从而创立了著名的相对论。在现实生活中，一些领导干部喜欢下级或他人对自己毕恭毕敬、服服帖帖、唯马首是瞻。如果以是否恭顺、听话而选才，结果很可能是人才难求，奴才云集，贻误了事业，埋没了人才。在识别和选拔干部过程中，要特别警惕盲目顺从者。盲从顺从，不是懒惰就是别有用心。毛泽东曾一针见血地指出，不折不扣地执行上级指示就是最好的怠工。所以，识人要敢于承认个性、宽容个性、发展个性，只有这样，才能不断形成一大批敢于开拓创新、充满活力的人才队伍，才能营造一种宽松和谐的人才成长环境。 五是不以小过而舍才。金无足赤，人无完人。“有大略者不问其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小过，就像白玉上的小斑点，精明的商人不会因此而丢弃它，因为小斑点并不影响整个美玉的价值。所以，用人切忌求全责备。史学家司马光曾说过：“若指瑕掩善，则朝无可用之人，苟随器授任，则世无可弃之士”。一个人如果毫无失败的经验，才真正是可忧虑的，失败过的人尝过痛苦的滋味，他们才会更加小心，以免重蹈覆辙，即所谓“失败是成功之母”。识人者要有容人之过的胸怀。 德尼摩定律二、善任要做到“五坚持” 一是坚持德才兼备。德才兼备的原则是我们党一条很重要的用人原则。坚持德才兼备，就是在选拔干部时，既要考察干部的思想觉悟和政治品质，又要考察干部的文化水平和领导才能。首先，在选拔干部时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。离开德，就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物。使用干部，既要反对不问政治的偏向，又要反对不问业务能力的偏向。其次，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。用人问题，关系到事业盛衰。历代开明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征说：“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用”。这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思，历史经验说明，有德的人有了才，就能为国为民干出更多的好事；坏人有了才，将会干出更多更大的坏事。当然，重德绝非轻才，选拔干部，应以德为前提，选其中有才能者。 二是坚持重用人才。刘邦谈到自己战胜比他强大的项羽的原因时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。陈平、韩信都曾是项羽手下的人，因长期得不到重用而转投刘邦，并为刘邦重用。看来，能否重用人才，能否把那些具有真才实学的人放到能充分展现才华的舞台上，的确是事业成败的关键。 三是坚持用人所长。一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。鲁迅曾说过：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。在用人时，最重要的是用人之长，避人之短。正像俗话所说的，骏马驰千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。令李逵去绣花，命小姐去打仗，就会把事情弄得一团糟。但一个人的优点和缺点，长处和短处也不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到抑制。发扬长处是克服短处的重要方法，扬长避短是发挥人才作用的有效途径。 四是坚持注重实绩。实绩是干部德才的集中体现和德才兼备原则的客观要求。一个干部的工作实绩，既不是主观臆想，也不能凭空捏造，而是一种客观的、实实在在的看得见摸得着的东西，实绩是一个人多方面的反映，把实绩作为选拔干部重要依据，容易比较优劣，说服力强，有利于提高用人的准确性、公正性，克服主观随意性。看一个干部主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。 五是坚持明责授权。古人云：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也”。在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必须做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既误事又误人。所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。[1]
名词释义 当大家检阅各个行业的明星企业的时候，从航空业的联合、美洲和三角洲，到快餐业的麦当劳、汉堡王和温迪斯，会发现，“3”确实是一个不可思议的数字。其他运气好的公司，在自己的利基市场上分得一杯羹，运气差的则徘徊挣扎于大众化和专业化的鸿沟之间，看不到未来。 愈强愈存 三强鼎立法则解释了为什么会出现这种由3家大公司主宰行业、其他中小公司服务专业化细分市场的局面，并且指出了如何据此决定企业发展战略。在现实中，绝大多数的行业发展到最后，都不由形成这种“三足鼎立”的局面。有证据显示，这些市场三强最终能够占据到70%—90%的市场份额。这一理论亦提及那些三强外的企业，不管是市场的全面手，还是专业化公司，他们扎根于自己的细分市场，最终也能取得成功。然而，一旦他们的经营战略发生偏颇，则很容易陷入绝境。 经典案例 强中自有强中手两位美国教授Rajendra Sisodia和Jagdish Sheth，围绕着“三强鼎立法则”进行了一系列的经验研究和实证调查，基于数年时间、对上百家美国全国性大公司和地方性中小公司的研究，Sisodia和Sheth发现，每一个市场确实都被三个市场领袖主宰着，围绕着这三大员的其他公司，要么在某一利基产品（Niche Product）上取得优势（如生产高端音响设备），要么在某一利基市场（Niche Market）上取得成功（如专门为职业女性提供时尚用品）。Sisodia和Sheth说，大多数市场看起来就像一个大型购物中心，各种各样的专卖店拱卫着几家大商场。 追根溯源 三国鼎立追究其文化背景，古今中外都存在Rule of Three，直译为“三法则”，事必有三，以三段、三次、三个形式出现的事物更引人注目、说服力更强，同时又不失简洁。 《说文》中这样解释“三”字：三，天地人之道也。从三数”。老子说，“一生二，二生三，三生万物”，三字的厉害可见一斑。在中国成语中含有“三”字的成语数目高达300多个，低于含有“一”字的成语数目（“一”毕竟是第一），但远远高于含有其他数字的成语。举几个例子，你走在大街上你会碰见很多很多人，但是你只会对自己说“三人行必有我师”；三人中你居然遇上了一位老友，你会说“士别三日当刮目相看”，如果遇上了一位大师，你会激动地说“三生有幸”；如果你遇到了一位同事，你们可能“三句话不离本行”；做错了事你会“三省吾身”，为自己“约法三章”……。 回想一下，中国历史上多少朝代都如过眼烟云，三皇五帝多了去了，但是唯独“魏”、“蜀”、“吴”这三国妇孺皆知，耳熟能详。这当然是因为小说《三国演义》 ，但是为什么《三国演义》这么流行？因为正好三足鼎立，还有刘关张的桃园三结义，刘备三顾茅庐，不多，也不少，恰到好处的精彩（谁记得《东周列国志》到底有多少诸侯国、多少英雄？）。文学作品中的“三”现象不是偶然的，在西方，也有一些含有三字而且脍炙人口的文学作品，比如大仲马的《三个火枪手》 （Les Trois Mousquetaires）、 《三只小猪》 （The Three Little Pigs，西方儿童故事，这三只小猪在台湾民进党当政时还被奉为“成语”）、 《三只小熊》 （The Three Bears，西方儿童故事）、 《活宝三人组》 （The Three Stooges，美国喜剧）等。西方作家也有个与“三”有关的创作规律，他们认为某个故事情节重复三次就可以使读者进入pattern recognition（模式识别）的状态，所以耶稣被钉死必定是第三天复活，灰姑娘也一定要去三次舞会。其实这个规律也是中西贯通的，君不见，“昔孟母、择邻处”也是搬了三次家才达到了目的。 从逻辑上说，“三”也是个必不可少的。苏格拉底说过：“所有人都是要死的，苏格拉底是人，所以，苏格拉底要死的。”这就是逻辑“三段论”，它是由两个包含着一个共同项的性质判断出发，推出一个新性质判断的推理。上面的例子就是两个包含一个共同项的性质和判断为前提，推出一个新的性质判断的三段论。任何一个三段论都包含三个项：大项———用P表示，中项———用S表示，小项———用M表示。在三段论的三个项中，有两个作为推断依据，他们包含着一个共同的判断，他们做为前提条件。包含大项的前提是大前提，包含小项的是小前提。所有的M都要P，S是M，所以，S要P。在商场也有“三强鼎立法则”（两位美国教授Jagdish Sheth和Rajendra Sisodia的理论）。 实践运用 做强自己各种规模不同的企业可以根据这一法则来制定相应的竞争战略。首先，企业家必须走出资本扩张与英雄情结的纠葛，尊重竞争规则。形势比人强，任何人，无论怎样强势，如果逆势而动都会付出代价。在资本扩张中，“一分钱憋死英雄汉”，仅有英雄情结是不可能从根本上解决问题的。其次，在市场拼搏应当坚持“竞合”之路，正确处理道与术的关系。早就有人指出，市场经济进入了“竞合”时代，在遵守市场规则，符合商业规范的前提下竞争，本身就是一种合作。整合之道当然要讲究策略之术，但是如果破坏了即定的规则和规范，唇亡齿寒将在所难免，在同类身受其害之后，当然会轮到他自己。再次，实践“数一数二”的目标要循序渐进，根据实力积小胜为大胜。遵守“三强鼎立法则”不等于安于现状，努力实现“数一数二”的战略目标才是进入和保持行业前三名的不竭动力。其中重要的一点是要在既定的资本模式、运营模式、行销模式中循序渐进，积小胜为大胜，而不能在商业模式中跳来跳去，以免在精力分散中留下破绽。 存在优点 符合粗略却简单适用的大拇指原则。 不变则变 同时关注公司及其竞争对手的市场地位。 帮助中小公司在陷入绝境前找到变革之法。在商场，两位美国教授Jagdish Sheth和Rajendra Sisodia一系列的经验研究和实证调查，基于数年时间、对上百家美国全国性大公司和地方性中小公司的研究，发现每一个市场确实都被三个市场领袖主宰着，围绕着这三大员的其他公司，要么在某一利基产品（Niche Product）上取得优势（如生产高端音响设备），要么在某一利基市场（Niche Market）上取得成功（如专门为职业女性提供时尚用品）。 具有局限 无法对很多例外情况进行解释。可能存有其他影响因素，需要进一步探讨。有些人认为，根本不存在这个神奇的“3”，在美国各个行业造成三强鼎立的原因是美国的反垄断法。在美国之外的其他国家，其应用范围同样有限。对于欧盟来说，也许“四强鼎立”更为适宜。应当指出，“三强鼎立法则”并不是绝对的，一个行业的强手并非总是不多不少刚好三个，“三强”的主体也不可能总是固定的，但是总有前三强存在。我国《反垄断法》正式实施之后，必须放弃在一个非垄断行业一统“天下”的努力。前三强的鼎立，有利于竞争，也有利于职业经理人施展自己的才华。相反，一旦强劲的竞争对手沉寂下去，那很可能意味着自身竞争价值的丧失。一个成熟的企业，只有在竞合中方能保持“基业长青”。[1]
管理启示 杜嘉法则要让别人跟着你转，你就要比别人转得更快。 只有敢为人先的企业领导才能启动下属的活力；反之，缩头缩尾，则是领导无能、怯弱的表现。领导是是以身作则，带领下属工作的。不能以身作则，这样的领导徒有虚名。 操作实务 一、尾随其后，无人听令 “身先士卒”是对领导不畏风险、勇挑重担的生动评价，说明只有敢为人先的领导才能起到表率作用，才能启动下属的活动力。 从许多方面，都可以找到领导应当从自我做起的道理，因为这是大家观察和评价上司是否言传身教的公理。既然是领导、主管和上司，自然凡事都要走在下属的前面，而不能尾随其后；反之，这样的领导则名不符实，下属也不会听从指挥。 上司要下属服从指令并不困难，有一个方法，就是：以身作则。 二、如何成为下属的榜样 杜嘉法则以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。 你应该永远记住这句话：领导者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断自我加强。 树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，就意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。 三、样样胜人一筹 要做一个优秀的主管，必须样样胜过下属！ 时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者都逃避不了的义务。除此以外别无它途。要在工作中始终记得自己是下属的榜样，任何时候都不能落在他们的后面。 四、保持勇气和耐力 除了你的专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。 耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况。你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征。这也是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人的能力所必须的一种个人品质。 实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。 五、不要在下属面前流露悲观情绪 一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样；要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情！要永远保持乐观，你还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。 如果你控制不住脾气，或者如果你长期陷入沮丧的状态，你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到你的下级对你的忠诚和尊敬。作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。 六、比下属更老练 作为公司领导，不论做任何事，都应该显得比下属更成熟老练，更有礼貌，更能始终保持自己的风度和尊严。 所谓成熟老练是指在不触犯任何人的前提下，适时地把话说得圆满或把事情做得得体的一种个人能力。当你与老练的人打交道，或处事棘手的时候，那就需要机智灵活、成熟。遇事要针对具体情况始终保持敏锐而清醒的公正之心。 要想成熟老练，你必须深刻理解人性，要对别人的感情加以设身处地的考虑。礼貌也构成了处世成熟老练的一部分。 如果你需要别人对你以礼相待，你也就得不折不扣地待之以礼。否则，你就会显得傲慢，显得瞧不起人，显得缺乏教养。 一个成熟老练、彬彬有礼、风度翩翩的领导，才是下属心目中最完美的上司甚至偶像！ 杜嘉法则与无声管理 在企业的一个部门和公司，作为法人代表的上司只有一个，他们是这个单位的老板，带路人，全体员工势必向他看齐。一般的员工想表现自我，可能都很难被大家注意，但是作为第一把手的上司，一举一动却会被大家自然而然的关注。因为大家知道你是当家人，是CEO——统领全体的首席执行官。 不仅如此，作为一个CEO，他的行为举止还会被很多的员工所猜测、意会，不用他怎么明言交代，员工都会主动从他的举止行为里去寻找各种答案，解析他的思路和打算，领略他领导公司的宏观意图和原则，理解他的管理韬略和风格，解读他的人生理念，等等。 显然，一个上司、CEO、首席执行官的自身形象有多么的重要，他的走路姿态、他的发式服饰、他的言谈表情、乃至嗜好爱好和许许多多的生活细节和工作作风都不仅仅代表着他个人，还包含有他所带领的公司形象。 一个被管理的下属员工对上司管理意图理解得透不透，很大程度上取决于员工的主动性。上司作报告、座谈发言以及日常对员工们的施教，是一种“有声灌输”，这种灌输有潜力大，有发挥余地。但是，这种灌输多是有声的，上司要说出话来明言相告大家该怎么做，这时的员工，在理解上已经处于被动状态。事实表明很多明文的公示，很多大声的说教未必会产生好效果，甚至三申五令也得不到积极的响应，就是因为有声的语言灌输对员工来说，其理解和接受已经失于被动。 不少事情和道理往往说出来就失去了味道，它是“不可言明，只可意会”的。言明了，员工就会从主动理解退位到被动理解。比如说一道数学难题，学生得到答案的方式不外乎两种，一是自己开动思维的油机，独立思考来完成，一是依靠老师的点拨、说明来教你怎么解题。独立思考可能要经过挫折而艰难的过程，但排除万难，最后破解难题学生就会把握透彻，记忆深刻，这是自学和主动理解的优点，依赖老师的教学，疑难处都是别人来帮你，学会了也可能容易忘记，这就是师传和被动理解的缺点。 上司如果都要跟员工说，你看你看，要这样做，而不应该那样做，员工可能还会当耳边风。上司行动上处处保持优秀示范，虽然少言寡语，员工若能心领神会，其参悟和接受的效果就会高一个层次。 《领导魅力学》尽管，任何一个上司都不可能全面把握公司的所有专业技能，无法当老板的同时，兼当车间操作工，兼当质检员，兼当司机，兼当厨师、兼当营销员，兼当……，不可能面面俱到作员工的表率和师傅，但是在公司里，上司完全可以在日常工作的表现里建树一个良好的CEO形象，作出行为榜样。而通过他的CEO风范，“你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。”。你是上下班准时的，喜爱读书看报的，不在公共场合吸烟的，发式衣饰整洁的，说话和蔼温和的，表情微笑乐观的，工作一丝不苟的，公私分明不乱挥霍公款的等等，所有这些细节上的表现都会被员工看在眼里，悟在心里。我们说，这就是“无声管理”，不用你说，大家都有数，很容易效仿。 无声管理这是一个怎样具有人格魅力的有效管理，又是多么省力的管理，它突破了我们传统意识里的那种说教的陈旧模式，节约了一个号召者或者教育家多少的嗓音和口水。但它往往被忽略被淡忘，现在，我们把它提升到企业管理的一个高度，作为智慧管理的一个组件来看，我相信是有实用价值的，能够收到比说教更好的效果的。 无声管理，还可以把一个企业公司的基础设施看作重要的组成部分。那些为企业经营生产和员工日常生活所提供的必要而先进的公共服务和物质建设都含有无声管理的神奇魔力，如公司的办公写字楼、厂房、车间、活动室、浴室、宿舍、食堂、医疗室、操场、球场、公园、车库、电脑室、道路、围墙、内部绿化、内部图书馆、报刊阅读栏，黑板报、水电煤气的完善安装、建筑的内外唯美专修等等，这些基础设施做得很时尚、美观、整洁，其本身就包含了现代先进管理的理念，处于这样一个优雅的工作环境里的员工，不用你怎么管理，自然会受到一种现代化文明的熏陶。这不仅可保证企业员工正常工作，它也是员工汲取文化养分、接受管理理念的重要物质条件。在企业公司中，生产经营实力越雄厚，其基础设施的标准就越高，所投入的资金也越多。远见的上司老板，会省吃俭用来迅速搞好企业内部的基础设施建设，以加速企业的发展。当然，完善的基础设施不光是资金问题，也需要较长时间来完成，甚至需要几代人的努力。但投入不会落空，总有家底在，物有所值，比守财奴把钱存在银行要高明。因为，它所获得的还有一种强大的“无声管理”的效果，每一个员工将受益，尤其获得高级的“无声管理”。在远离城市的企业工厂，企业内部更需优先发展基础设施，为后来的产生铺平道路。 可以说优雅的环境，文雅的上司，在管理上已经打下了重要的基础，再施以主观上的努力，通过会议、宣传、企业文化、人际交流和上司CEO的战略性指导，通过各个部门具体负责人的协调努力，也聘请专家讲座，邀请老师上课培训，无声和有声相结合，一个企业的管理就会做得尽善尽美。 走进一家环境高雅的公司，员工对环境的感觉就是不一样，悟性似乎被提升了，“你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。”。道理就这么简单，做起来则需要高额投入和较长的时间，需要几轮上司的努力表率和积累。[1]
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