知识流小车模型 企业知识流管理：知识流小车模型 所谓知识流的管理，是指为保证知识在企业中从获取、产生、共享、创新、利用到知识挖掘和衰亡的整个知识生命流程畅通无阻而采取的保障措施。企业中的知识流程可以用“知识流小车”模型（如下图所示）来加以形象的概括。 知识在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。企业组织内部的知识来源有两个：一个是企业外部知识源，具体来说包括供应商、客户、竞争对手（包括潜在的进入者）、互补商，以及私立知识机构（如各种培训机构）、公共知识机构（如公共图书馆）；另一个是企业内部知识源，包括尚未挖掘、整理的企业内部公共知识、企业员工的隐性知识等。 企业通过各种知识获取渠道从企业外部搜集知识，这是外部知识内部化的过程；企业从内部挖掘知识，是个人知识企业化的过程。与此同时，企业通过大众媒介、财务报表、股东大会等传播渠道，不断向外界发布各种有关企业的知识。在企业内部，员工通过将企业公共知识库（组织记忆）中的显性知识隐性化，学习企业文化和技能。 员工个人知识在企业内的扩散和壮大有三种途径：知识创新、知识共享和知识应用。这也是知识生命周期中最关键的步骤，正是通过知识创新、共享和应用，知识才成为与组织绩效密切相关的因素，组织记忆也不断得以更新和发展。超过一定时限的知识，可以作为历史数据进行知识挖掘，也可以通过知识备份手段保存起来。这样，知识在组织内就基本走过了它的整个生命历程。 知识流小车模型详解 如上图所示，图中的实线是知识实体的转移过程，虚线是知识价值的转移（让渡）过程，一对实线和虚线合起来表示一个知识交易的过程。在“知识流小车”的最上部，企业从供应商、客户、竞争对手（包括潜在竞争对手在内）、互补商那里获取有关竞争战略的企业外部知识；从私立知识机构（培训机构、信息中介、咨询公司等）和公共知识机构（国家统计局、政府官方网站、公共服务性机构、行业协会、民间组织等）那里获取有关社会、市场、行业和其他方面的知识，这些企业外部知识通过企业内的各种知识获取途径内部化为企业内部知识，以公共知识库或“企业记忆”的形式存在。同时，企业也可以通过其内部和外部的知识发布渠道，将有关本企业的知识发布出去，成为企业外部知识。这样，就在企业和企业外部实体之间，形成一个知识流环。 1.在“知识流小车”的中间，企业员工可以借助企业内部的组织学习或激励机制，将组织记忆中的一部分显性知识内在化为个人的隐性知识；也可以由企业将员工们的个人知识转化为企业的公共知识，并最终融入组织记忆之中。这样，通过显性知识、隐性知识的转化，在员工个人知识和企业的公共知识库（组织记忆）之间，就形成了第二个知识流环。 2.在“知识流小车”的底部，是三个“轮子”，分别是：知识创新、知识共享和知识应用。它们对于整个企业知识流系统而言至关重要，正是这三个轮子持续不停地运转，才保证了企业知识流系统正常的新陈代谢，推动了整个企业知识流的良性流动。 知识流小车模型的特点 由“企业知识流小车”模型可以看出，企业知识流的管理有两个要点：一是保证知识创新、知识共享和知识应用的顺利进行；二是外部知识内部化和内部知识的显隐性转化（宽泛而言，这部分内容也可以归为知识共享的一个部分）。前者是“车轮”，后者是“车身”。没有车轮只有车身，是一辆开不动的死车；没有车身只有车轮，是一辆没有用的废车。 知识流小车模型的应用 为保证知识在企业中的顺利流动，企业应该建立知识管理的激励系统，具体包括如下四大机制： 1.知识运行机制:它相当于企业知识流的“源头”和“岸堤”，保证了基本的知识流不会断流和流失。具体而言，知识运行机制应该包括微弱市场信号收集机制、企业知识与标准化制度、两人同行机制、退休员工回忆录机制、企业文档积累与更新机制、外部知识内化机制、知识轻松交流机制，等等。 2.知识明晰机制:包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果（包括创新成果、共享成果和应用成果）申报制度。 3.知识绩效机制:包括员工知识成果的稽核制度、专家和计算机知识评价系统等。知识明晰机制和知识绩效机制,防止了知识流的泛滥,保证了知识流的“水质”。 4.知识奖惩机制:它相当于企业知识流的动力来源，保证知识流在流动中不断更新，而不会成为一潭死水。具体而言，包括知识薪酬和股权／期权支付制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度、新员工特区机制、创新失败宽容机制、知识绩点“自助餐”奖励机制和知识老化性员工的淘汰制度等。
什么是战略研讨会 战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。 无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。 战略研讨会的目的 通过战略研讨会，达到以下主要目的： 1、公司面对什么样的内外环境？应该采取什么样的对策？ 2、公司长远的奋斗方向和目标是什么？即公司的使命与愿景。 3、在日常经营和管理中，我们应该重点关注什么结果和指标？即公司的关键结果领域和关键绩效指标。 4、公司应该坚持什么样的核心价值观及管理原则。 战略研讨会的普遍问题 1、缺少明晰的使命，企业不清楚自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。 2、企业愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而员工并不清楚或理解。 3、未能激发员工热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。 4、缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”。 5、缺少被全体员工所共同认同的基本价值判断和共同信念或信仰，无法直接影响员工的行为方式。 6、缺少必要而清晰的管理原则——企业为实现其核心价值观必须坚持的基本的、一般的做事准则和方式，以指导日常经营和管理行为。 7、缺少对过去成功经验的有效总结，并在企业内部达成共识。 8、缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。 9、在未进行战略识别的情况下，往往导致：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。粗体
什么是线性责任矩阵 线性责任矩阵是一种将所分解的工作结构单元落实到有关部门或个人，并明确出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种工具。 线性责任矩阵和工作分解结构的联系 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是建立线性责任矩阵的基础。工作分解结构为项目管理控制提供了工作内容，项目承担单位可以根据WBS编制出项目组织结构图，使组织结构中的单元和工作结构中的单元建立联系，保证项目内容和部门的有机结合。 工作分解结构跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解。项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构，以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层表示对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定项目进度计划、项目资源需求、项目成本预算、风险管理计划和项目采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
什么是细微动作研究 细微动作研究是以动素为观测对象，利用电影摄影机将操作者之动作全程拍摄下来，然后再逐框来分析的动作研究方法。 从1910年起美国的建筑工程师吉尔布雷思开始使用35毫米手格式摄影机进行细微动作研究。它是每秒16框的速度，将被观测对象的各个操作毫无遗漏地拍摄下来，冲洗影片后，再利用放映机逐框进行动作分析和研究，为改进操作提供数据和资料。以后随着8毫米摄影机的普及，到20世纪60年代以后，细微动作研究的方法才得到进一步的推广。 细微动作研究的相关概念 1、动素是构成动作的基本要素，是对动作的进一步分解。 2、动作是组成操作的基本活动单元。它是对手工操作的进一步分解。 例如，“将工件安装在车床的卡盘上”的操作，可分解为：拿起工件；把工件移到卡盘前；将工件安在卡盘上。在劳动定额管理中，研究操作方法，制定动作时间标准，常需将操作分解为动作。 3、操作是为完成某一工序加工而进行的一系列独立完整的劳动活动。它是根据劳动活动过程和特点对工序的分解。 4、工序是指一个（或一组）工人在一个工作地（如一台机床）对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项生产活动的总和。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。 细微动作研究的步骤 1、选择两位最佳的操作者，将其动作拍摄成影片。 2、逐框分析动作影片，将其结果绘制于“对动图”(simo chart)上。 3、运用“动作经济原则”，研究改善方法。 4、教导新方法，并使之标准化。 5、在将新方法的操作拍摄动作影片。 细微动作研究的评价 与目视观测的方法比较，细微动作研究具有记录详细全面，便于分解1秒钟以下细小动素，并进行较为精确的计时等优点。它主要适用于操作循环期短、重复性大的动作分析。 由于本方法的费用很高，因此，在进行细微动作研究之前，应将所需费用与可能获得的收益进行比较，再决定取舍。
什么是技术引进型战略 所谓技术引进型战略，是指利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。">编辑]技术引进型战略的条件 选择这种战略的条件是： 1、当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。 2、当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时，企业应当采用技术引进型战略。 3、选用该策略时企业应该具有较好的信息系统，能够迅速及时的掌握其他研究机构研究开发的动向和成果，具有进入市场竞争的能力。">编辑]技术引进型战略的优缺点 这种战略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。据统计，仿制所需的时间仅为独立研究开发时间的1/5，所需经费为独立研究开发的1/30，因此有时大企业往往也采用这一策略。 这种战略的缺点是：由于是仿制，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落后在技术输出的企业的后面，一般大中型企业不能够在较长的时间里以此策略作为本企业研究与开发策略的主体，从长远来看，过多的依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，是企业受损，因此技术引进策略在大企业中一般只能用作辅助性的策略。">编辑]技术引进型战略的注意事项 企业在技术引进的时候还要注意以下一些问题： 1，在技术引进中应该注意引进适用技术。所谓适用技术是指适合于本国，本地区或者本企业技术经济条件和环境条件的，能够产生最佳社会经济效益的一种技术，亦称适宜技术，一般来讲，在引进技术的选择上要考虑五个条件：即技术条件、资金条件、资源条件、环境条件和社会条件。 2，在技术引进中应该注意引进软件。从技术引进的角度来划分，一般可以分为硬件引进和软件引进，硬件在技术贸易中往往是指设备、零件等有形的技术实体，它可以迅速的形成生产能力，较快的产出产品，但是在硬件交易中得不到技术专利和技术专门知识。软件引进主要是引进技术专利、技术诀窍、技术设计、数据集科研成果等，软件引进一时难以形成直接的生产能力，往往需要本国的有关技术作为补充，并与国内设备和制造能力相结合，才能转化为经济效果，但这种引进所需费用少，有利于促进企业技术水平的提高，因此我国企业技术引进应该采用“软迎结合，以软为主”的引进方式，可以收到少花钱多办事、迅速提高企业技术水平的效果。 3，在技术引进中要重视消化、创新。从技术引进到能够自己创新一般要经历六个阶段：①操作阶段；②维护阶段；③修理并进行小的改良阶段；④设计阶段；⑤能够自己制作阶段；⑥自主开发阶段。即在技术引进的基础上，在一定的技术领域内，利用本国的技术力量独立研究出新的技术、开发出新的产品。自主开发才是技术引进的最终目的。 4， 在技术引进中要特别重视智力的引进。一个有远见的企业家应当特别重视人才引进，特别是关键领域的优秀科技管理人才，依靠他们，企业才能够较快的开发出新技术和新产品，并促使本企业科技队伍更快的成长起来。 技术引进型战略案例分析 ">编辑] 案例一:日本制药企业研发战略对中国的启示 我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额，企业缺乏自主创新。 新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元，开发周期超出10年，在1993—2003年的U年间，全世界每年上市的创新药物少于50种，并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时，通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证，赢得了可观的利润之后，再用于新药研究，加快了新药研发的速度，例如，武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品，而且积极地从海外引进，他们充分调查专利的权利关系，尽量选择取得垄断实施权的产品。 中国需要加紧对非专利药的研究：一方面利用公知理论，对已知活性化合物进行“创新修饰”；另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利：开发出自己的专利。对于陆续过期的专利药，国内企业需要提前准备、跟踪，进行技术攻关。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 《战略管理》第四篇：制定各层次具体战略 第三章：企业职能战略 第七节：研究与开发战略↑ 谭忠富等编著.企业战略管理 理论与案例.经济管理出版社.2008,(08)211-212相关条目部分市场策略进攻型战略防御型战略
什么是线图 线图是线路图的一种特殊的表示形式，是按比例绘制的平面布置图或模型。在图上，用线条表示并衡量工人、物料或设备等在规定的活动中所走的路线。 线路图只是近似地按比例作图，在图上表注相应的距离，而线图是用线条表示和度量距离，因此要求准确地按比例绘制。 线图的作用 线图既可以表示物料的运转情况，也可以准确地记录工人的生产或非生产的操作情况。 将程序流程图中有关机器、工作台、库房、各工作点，以及影响移动线路的门、柱、墙等均按比例绘制于木板或图纸上，按照其实际顺序依次从移动起点到终点放置于木版或图纸的方格中。即完成了工作过程的全部线路情况。 如果同一工作区有两个以上研究对象时，采用不同颜色的线条绘制。愈是频繁活动的线路，包含的线条就愈多。 也可用画线表示工作活动的路线，以线条的数量或按比例的线条宽度表示活动的频繁程度。 线图的实例分析 例如：检查储存瓦坯的布置，用线图分析此布置的运输距离是否最短? 1、记录 瓦坯(初烧后上釉前的瓦片)从窖车卸到平台上手推车送往混凝土建造的储存架存放，准备上釉。图3为库房原平面布置图，此布置运输距离是否最短？为此用线图进行分析。研究选具有代表性的几车瓦坯，10cm×10cm和15cm×15cm瓦坯。 根据线图绘制的方法，绘制现行方法的线图，如图3所示。图中阴影带的宽度表示各工作地点之间的线数，代表各工作地点的相对活动量。 2、考查 由图3可知，活动最频繁的是l0cm×10cm和15cm×15cm这两行货架。即该规格瓦坯不断提取上釉，新的不断被送来。特种瓦坯，搬运量较少，其他瓦坯搬运量较均匀。 3、新方法 根据对现行方法的考查分分析来设计新的方法。设计原则：将运输量较多的瓦坯储放尽量靠近检查台，而存放特种瓦坯的储存架远离检查台。新方法的储放瓦坯线图如图4所示。经验表明此方案运输距离从520m减至345m，节省34%，大大提高了生产效率，降低了工人的劳动强度。
知识发酵模型的概述 知识发酵模型是利用仿生学的原理，揭示组织学习与知识创新的内在机理；通过对影响“知识发酵”过程各种因素的深入分析，剖析它们的作用机制，探求提高知识管理有效性的系统方法。我们将类比生物发酵的构成要素(菌株、底物、生物酶、生物发酵环境、发酵产物等)，提出知识增长的构成要素(知识基因、知识母体、知识酶、知识增长环境、更新知识等)。知识发酵理论产生的背景 知识管理是以知识为对象，对知识的获取、生产、分配和使用的全过程进行的管理。目前，有关知识管理的学术探讨层出不穷，尽管其应用在企业界已小有成就，多种知识管理模型也应运而生，但仍有许多问题无法得到圆满的解释。如：“知识演化”模型中的每一个“变异”是如何产生的，“知识链”模型与知识进化过程之间有何联系，如何加强理论指导实践的可操作性，等等。因此，有必要建立一种新的理论模型来揭示知识转换的特征、条件和影响因素，以对各类组织的知识管理实践进行切实有效的指导。为此，天津大学管理学院和金先生等结合仿生学原理，提出了“知识发酵”理论并构建了“知识发酵”模型。知识发酵模型的要素 知识基因(战略)：是引起组织学习的思想，即引发知识发酵的初始思想。知识战略是其最好的诠释，它是一种知识，具有系统性和可继承性。具有基因性质的知识在知识发酵中进行了复制，是一种系统性的知识，是人的观念和理性知识。它的另一种特征是可以生长和变异，提供了知识发酵的方向。组织内部所有的知识活动都可以归纳为知识管理战略指导下一系列的知识处理活动，包括知识获取、知识选择、知识传播、知识创新、知识领导、知识控制、知识测评以及知识协调等 。知识管理战略相当于知识发酵活动中的“菌株”，决定了知识为f11么而发酵。战略不同，知识发酵的方向和产物就不一样。因此，谁能够掌握知识管理战略及其同知识处理活动之间的关系，谁就掌握了“开启管理知识资本大门的金钥匙” 。 知识母体：包括知识拥有者品格和价值观在内的智能人和可得的其他形式的知识和信息，是知识增长的营养来源，即知识源(通常已有的、收集到的显性或隐性知识等)，同时还包括人们的合作愿望、要求、学习态度等。它参与知识增长，决定新知识产物是否能够产生。 知识酶(组织协同)：是促进组织学习的因素，(催化作用)相当于知识管理中的组织协同作用和知识管理的协调机制。知识酶是知识增长必不可缺的促进剂，可大大提高知识增长的速率，降低组织学习的成本。 知识增长环境：包括企业内部文化在内的学习环境和外部的一般环境，即进行知识增长过程的适宜政策、政治、经济条件、社会文化等，起到优化反应过程的作用。 发酵工具：即知识技术，包括电子网络与信息技术工具，专家系统，知识仓库，知识地图等。 知识发酵吧：把知识母体集合起来进行知识发酵的组织机制。知识发酵吧既是物质空问，也是虚拟的超物质空间(电子邮件、电话会议等)和精神空间(共享的经验、观念和理想等)，或者是这三者的组合，这里将其作为知识创新的SECI过程的基础，是知识作为一种资源在其中得以开发的框架。 更新知识：通过组织学习产生新的知识、新的主张，更新的工作方法和处理问题的新方案，可以认为是知识获得了增长，其中包括已有知识的扩散。">编辑]知识发酵理论假设 以上只是知识发酵的基本模型，该模型的提出基于以下三个基本假设：(1)知识的任何发展都具有延续性，知识不是凭空产生的，新的知识必须在已有知识的基础上发展。也就是说，知识发展首先需要“菌株”。(2)知识的使用至少包括一个主体和一个客体，主体是掌握和使用知识的组织或个人，客体是使用知识的对象。主客体的任何变化，都需要知识的某种传播和演变——称为知识发酵，才能实现利用知识达到增值的目的。(3)知识发酵的主体——个人和组织活动的结果，对于组织中的知识发酵，组织的文化、管理和外界环境左右着知识发酵的有效性和效率。第一个假设说明，知识是在前人积累的基础上发展演进的。目前的人类文明必须继承已有的知识积累才能谈得上知识进步。知识可以是记录于文件的显性知识，也可以是凝结于人们脑海中，难以言传的隐性知识。知识发展的重要前提是具有优良的“菌株”。知识发酵管理的关键之一是首先找到所需要的知识“菌株"。第二个假设说明，知识在被投入新的使用之前必须要经过“发酵”。哪怕简单的推广某种适用的经验，也需要新的接受人员学习，理解消化这些经验的实质内容。这相当于使菌种在新的养分中得到复制。如果要用知识来解决新问题，那就更需要这种消化、吸收、分析、归纳、综合、创新等等发酵过程。第三个假设说明，知识发酵对于公司是其组织的活动，其效果取决于对知识发酵过程的管理和对组织环境的控制，就如现代的生物发酵产业一样，通过改善管理能够并且必须影响和控制知识发酵过程。改进和提高知识发酵的效率和效果。">编辑]战略形成的知识发酵模型 由于战略的知识属性，因此知识管理的发酵模型亦可以应用于战略的发酵过程。与知识发酵类比，战略发酵具有以下的特点： 1．先有创意或动议。这一点在知识创新活动中表现最为明显。而实际上，知识获取和知识传播也同样是在某种动议的引导下进行的；战略的发酵动议即是通过“头脑风暴”、“专家意见法"等方法形成了知识菌株。 2．一定的知识基础。知识创新、知识获取和传播都需要参与者具备一定的知识背景；战略的形成也需要有一定基础的知识，这些知识包括对组织内外环境的分析，对分析工具的掌握，以及对战略理论的了解。 3．人的积极的思维创造活动。所有知识活动都需要人的积极参与，都需通过激发人的一系列积极的思维创造活动才可能达到预期目的。战略需要组织管理者与咨询机构，通力合作、有效沟通，激发知识的联想、类比， 结合各方面的意见。最终形成战略决策。 4．有学习或创新的意愿和组织、领导、协调者； 5.环境和规则。所有知识活动都是在某种特定环境条件下，按照一定的规则进行的； 6.一定的设施和工具。组织的几乎所有知识活动都需要依赖一定的设施、工具和手段才能顺利进行；战略同样如此，理论工具的运用是基础，同时组织提供充分的内部协作和创造良好的沟通环境也是一项重要工作。7． 结果为知识增长。不惯是知识获取、知识创新还是知识传播，最终都表现为某些局部的知识增长。企业战略管理的知识发酵模型可由下图表示。图的基本结构与知识发酵模型相同，只是在原模型的基础上，知识发酵的各元素被具体化成了战略形成各个要素。因此可以说，战略的发酵模型是知识发酵模型的具体应用。参考文献↑ 熊德勇,和金生.SECI过程与知识发酵模型.研究与发展管理.2004年2期↑ 2.0 2.1 王大禹.基于知识发酵模型的企业战略管理研究.天津大学：企业管理.2008
知识转移过程模型的提出 1992年，学者Attewell在评论Shannon—Weaver信息传递模型时指出该模型过于简陋，因为“知识大部分都是惰性的，知识转移不仅仅是一个简单的信号发射——接受行为，更是一个重建的过程”。为此，Szulanski提出知识转移过程模型，并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段：初始阶段(Initiation)，指源单元识别可以满足对方要求的知识；实施阶段(Implementa—tion)，指双方建立适合知识转移的渠道，同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要；调整阶段(Ramp—up)，指接受单元对知识进行调整以适应新的情境；整合阶段(Integration)，指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。不仅如此，各阶段之间还有明确的里程碑式的界限，如下图所示。 基于知识转移过程模型的战略联盟反思 解读该模型分两部分进行。其前半部分表明，做出知识转移决定不是偶然的，而是需求动机导致的行为结果。知识转移不同于知识扩散(Knowledge Diffusion)，它不是随机的而是有目的、有计划的知识共享。任何战略联盟的形成不是盲目的，而以双方有明确的知识转移需求为前提，目标模糊的战略联盟知识转移的有效性也较差，联盟成功率会受到影响。模型后半部分表明，知识转移是双方共同努力的过程。知识不断地从源单元经过调整、适应，最终成为接受单元的一项制度，是联盟各方在该项知识上的“势差”不断降低的过程。“势差”降低到零时，战略联盟中的知识转移以成功而结束。 当前加盟企业对该模型的前半部分把握良好，过半数加盟企业都有明确的知识转移意图，52.38％的加盟企业希望获得先进技术信息，61.90％的加盟企业希望获得互补性技术开发资源等。但更多的企业在战略联盟中对模型后半部分认识不足，并从以下两方面影响联盟成功率： 一是知识源单元对知识转移的主动性不足。由于联盟成员的知识结构在客观上存在差异性与分布的非均衡性，知识源单元对知识拥有信息不对称的垄断性，因此联盟中不论是加盟企业还是企业中的个人，都有充分的动机隐瞒个人知识。同企业内部知识转移不同，战略联盟中的知识转移缺乏行政命令和科层制管理手段来提高知识源单元的传递意愿，甚至出于知识产权保护等原因而弱化这种意愿。调查表明，8％的企业技术联盟以“保护核心技术”为主导性管理模式，这显然不利于知识转移；同时，43％的企业认为联盟中技术共享不充分。可见，提高战略联盟成功率对知识源单元提出的挑战是，如何在有限框架内提高知识转移的主动性。 二是知识接受单元自身知识消化能力和吸收能力欠缺。模型表明，知识接受方并非被动等待知识来临，而需要发挥自身能力将知识内化。战略联盟是否成功应该以企业能够将对方的知识演化为本企业的日常制度为衡量标准，即Szulanski所说的“在新环境下，重建和维护一套程序和规则”。但当前部分企业对战略联盟定位不准确，40％的企业在战略联盟中有机会主义行为，甚至存在又一种“等、靠、要”心理，希望仅仅通过联盟获得突破性发展，这在政府主导型联盟中表现尤为突出。 知识转移过程模型对战略联盟的启示 Senge将知识共享定义为协助他人发展有效行动能力的行为活动。战略联盟中知识转移是一项系统工程，需要包括知识源单元在内的各方共同参与制定符合双方特点的知识转移方案。但是，联盟毕竟是竞争性的合作。尼考拉斯·莱斯切尔(1999)指出，合作不是出于道德奉献，不是出于对别人的幸福和福利的关心，而是出于对自我利益的慎重考虑。因此，单从口头上要求知识源单位提高知识转移意愿、助推知识转移是很苍白无力的，而需要切实的联盟效益来引导。 建立联盟双方信任机制是提高知识源单元知识转移意愿的重要中介变量。当前42％的企业反映“成员相互信任不够”成为阻碍联盟顺利发展的关键问题，40％的企业在联盟中有机会主义行为。由此可见，信任缺失是导致联盟高失败率的重要原因。信任作为一种微妙的心理感知也需要管理手段介入。 首先，培养信任机制需要让企业成为选择联盟伙伴的主体。当前的政府主导型联盟中有很多企业并没有真正成为联盟决策主体,包括联盟伙伴的选择往往也是出于非市场因素。而企业只有在自主制定联盟方案时，才能不断增进双方了解和认识，充分认识双方互惠互利的机会，也有利于培养相互信任机制。在联盟运行中，知识源单位出于对自己选择负责，出于对对方稀缺性资源的向往，而自发地产生将自身知识资源转移到对方企业的意愿。调查中部分企业表示，当双方信息存在严重不对称时，在知识转移中他们很难做到针对接受方特点对知识进行处理，以增加知识转移助动力。因此，让企业成为联盟真正主体有利于规避今后联盟运行中的众多不合作行为，有利于消除知识势差。 其次，培养信任机制对联盟双方的领导者提出要求。根据社会交换理论，加盟企业的双方主管之间的信任在培养联盟成员之间的信任中扮演重要角色。主管信任除了可以像同事信任一样能产生资源交换意愿以外，双方企业的成员出于对各自主管的信任会移情到对对方企业的成员表现出可信行为，而产生间接资源交换意愿。 此外，值得指出的是，目前很多学者还借用了更多的知识转移模型对战略联盟从不同的角度进行分析，如日本的Nonaka等人提出的SECI模型就曾被多次运用。SECI模型对战略联盟的启示集中在它强调了隐性知识的重要性以及成功的隐性知识转移对整个战略联盟成功的影响作用。
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