什么是管理疏忽与危险树 管理疏忽与危险树(MORT)是一种应用事先设计好的系统化的逻辑树确定整个系统风险，进行安全分析评价的方法。MORT也是一种全面的职业事故调查和安全计划分析的方法。它特别关注企业安全管理工作中的疏忽、失误和管理系统的缺陷，因而也可以说，它是一种最好的对安全管理系统进行分析评价的方法，它对企业安全管理系统的评价、管理缺陷的改进有相当重要的作用。">编辑] MORT的产生和发展 20世纪60年代中期，美国国家安全委员会(NSC)为解决职业事故以及交通和其他一些领域的事故率难以进一步降低的问题，努力寻求一种新型的现代化管理方法，并把航空航天领域中开发的系统安全技术应用于职业安全卫生工作之中，这些及随之而来的对变化的探测和控制的研究及行为和组织科学的出现、都为MORT的开发和应用奠定了坚实的基础。 1970年．美国能源研究开发总署为MORT研究提供资金，由约翰逊(W.G.Johnson)主持研究，并于1971年问世。MORT方法借鉴了故障树分析(FTA)的方法，以一张“逻辑树”图，把整个安全管理系统的各有关部分结合起来。在整个分析过程中，系统地结合了当时最先进的安全理论和概念，特别是变化分析、能量与屏障和安全系统等重要概念，始终贯穿于MORT分析之中。除此之外，当时最好的安全实践经验，行为、组织、和分析等科学及系统安全技术等也被结合进了MORT之中。因而使MORT成了安全管理方面最为先进、最为全面的管理系统安全分析评价方法。 1973年后，经多次修改和完善，MORT文本进一步吸取丁世界各种安全程序计划的精华。特别在1974牛8月成立系统安全开发中心(SSPC)以后，对MORT进行了更进一步的研究和推广，并于l978年、1983年、1987年、l992年对其进行了四次全面的修订，使之更趋完善。">编辑] MORT的一些重要概念 MORT应用了一些较为先进的概念，其主要包括变化分析、能量转移及屏障、安全系统和风险评价等。在MORT中自始至终贯穿着这些概念。因而．对这些概念加以充分的理解和认识，对于了解和应用MORT分析方法具有十分重要的意义。 除了变化分析及能量转移与屏障的很念外，在MORT中，还独创性地建立了安全系统的概念。这个概念的主要观点包括以下几个方面： 安全管理是企业整个系统中的—个子系统，这个子系统有3个基本功能：建立并应用测定运行系统与计划的偏离情况并通知有关部门的反馈回路；建立并应用向有关人员提供减少危险的方法和策略的反馈回路；建立并应用危险分析方法分析有关测定结果。 一般情况下，分析这个系统按照计划的过程进行生产和其他有关活动。只有当系统的运行偏离计划时，事故才可能减少。这种偏离包括设备、零件或工具的失效，人的失误或系统内某种功能的降低。而一个好的安全系统应具有协助企业管理部门减少各种失误、偏离和失效的能力。 作为专业安全人员，其首要工作目标就应是把其安全系统的工作目标与企业这个大系统的目标相结合并与之相一致，使企业管理人员认识、支持安全系统的运行，使安全工作成为企业管理中提高企业生产效率的重要一环。否则，安全工作者的工作职能就会大受影响，其管理职能、分析技术都难以发挥其应有的水平和效率。 在MORT中，把安全系统(也可以称为安全管理系统)简化为如图1所示的6个组成部分，即为安全系统模型。 图1（动态安全系统模型）： 该图形象地描述了MORT中所分析研究的各个主要部分及其职能，强调了安全系统对于整个系统工作的利害关系。 安全系统的6个主要部分包括管理决策、危险分析、信息收集、参与和反馈、工作流程及性能检测。而整个系统是一个具有动态反馈—控制—调整的不断改善的过程，是通过工程设计、教育管理方针和政策、改善环境和实施监督管理来消除和控制危险事件的一整套措施。其主要目的是将系统中所有可识别的危险事件减少的可能性和严重件都控制在可接受的水平上。 安全系统的主要作用是，找出影响危险定性分析和安全决策实施的主要因素；正确预测系统的变化过程。确定危险分析过程是否恰当、合适；确定监控系统能否充分保证系统按计划运行及运行是否恰当。 在图1所示“动态安全系统模型”中，“管理决策”过程是利用系统的目的、要求、现有资源等有关条件，建立起安全系统本身的目标，制定有关政策，建立组织机构，制订发展计划；“工作流程”是利用基层管理部门对人、物和生产过程按管理决策实施的过程；系统性能由系统的输出显示，直接反映出系统的实际情况；系统的目标是根据已拟订的计划确定理想的输出，用来衡量系统性能的优劣；“性能监测”就是及时将系统输出与目标相比较，及时发现偏差，及时反馈给有关职能部门；“信息收集”具有三个基本的功能，即测定目标达到的程度，指出需要的变化及指出变化的方法；“参与和反馈”采用奖励、惩罚等手段，鼓励和支持正确行为，反对和制止不良行为，而“危险分析”过程则是利用一系列系统安全分析方法，对系统的输出结果进行全面、系统的评价和分析，并提出建设性意见，供管理决策等有关部门参考。">编辑] MORT的使用方法 MORT应用目的和用途 作为一个管理系统失误及缺陷的分析手段和方法，MORT应用的主要目的和用途是： 1、预防与管理上的疏忽、失误和管理系统的缺陷有关的事故，为消除潜在的事故做指导。 2、评价现有的安全管理系统，分析和确定事故因素，把剩余危险安排在适当的管理阶段，以便采取相适应的措施。 3、优化分配各有关因素，以有利于安全计划和危险管理。 4、对已发生的事故进行全面细致的调查分析，探求事故发生的过程，澄清事故发生的原因，为进行事后处理、决策提供依据。 MORT使用类型 基于以上目的，MORT的使用一般可分为3种类型： 1、事故发生后，对事故发生的原因进行全面调查和分析。 2、对安全管理系统进行全面的分析和评价，找出有关缺陷，防止事故发生。 3、假定某些问题存在，通过MORT方法找出解决问题的最佳手段和方法。 MORT图符号及其定义 MORT简图如图2（MORT主要分支图）所示： MORT图中所应用的符号及各自代表的意义如图3所示，其有关定义如下： 1、缺陷事件，这类事件包括不正常事件和中间事件。在MORT分析中主要指疏忽或适当的条件。 2、基本事件。在MORT中指基本功能或组成部分的失效。 3、不发展事件，在MORT中指因缺乏信息或后果，或缺乏解决方法而不再继续分析的事件。这类事件最终被转化为假定危险。 4、正常事件，指在正常情况下，应当或必然发生的事件。 5、满意事件，MORT中特指正常发生的中间事件。 6、或门，一个或一个以上输入事件发生，输出事件即发生。 7、与门，当且仅当所有输入事件都发生，输出事件才发生。 8、条件或门，当一个或一个以上输入事件发生，且条件a被满足时，输出事件才发生。 9、条件与门，当且仅当所有输入事件都发生，且条件a被满足时，输出事件才发生。 10、转移符号，用来将某分析过程从树的某一部位转移到另一部位，前者表示从某处转出，后者表示转入某处。 11、已确定假定危险的事件，并转到假定危险部分。 MORT图释 MORT图包括1500多个基本事件，上千条判断准则，并从工程、设计、教育、管理环境等各有关方面提出了98个一般问题。 在MORT图中，主要包括三个分枝。如图2所示，左边为特殊管理因素分枝，简称为S分枝，中间为管理系统因素分枝，简称为M分枝，右边为假定危险分枝，简称为R分枝。顶上事件为造成损失的类型和损失的大小，而导致顶上事件发生则有两个基本原因：管理疏忽和漏洞(S/M)和假定危险(R)。S分枝主要了解发生了什么，M分枝则找出发生了事故的根源，了解为什么事故会发生。特殊管理因素是与被研究的事故有关的、特别的管理疏忽和漏洞。在MORT中，S分枝是按时间发生的前后顺序由左向右排列事件，按对结果影响的直接程度由上向下排列事件。因而我们可以看出，为了较早地中断事故的发展过程，在MORT树的左下侧，即事故发展的早期阶段设置屏障是最佳的防止事故发生的手段。 M分枝则考虑一般管理因素，考虑整个管理系统的缺陷，研究直接或间接促成事故的一般管理系统的问题。S因素和M因素是有所区别的，在评价S分枝时，分析人员应将事故发生的过程着重加以考虑。评价M分枝时，则应在整体管理系统概念上考虑。 假定危险是在评价该被系统所接受的事故发生的危险性，它主要分2种类型，即①其发生频率和后果是可以接受的；②后果严重仅无法消除的；③因控制危险的代价太大而接受的。 使用MORI时，关键是逐个因素地水查MORT图，从具有事故损失或潜在事故的问题的实际着手，对三个分枝中的每一因素都依次进行考虑，并可将与事故有关的因素圈上适当的颜色，如把显示系统缺陷的因素涂成红色，显示系统良好状态的因素涂成绿色，而那些需要更多信息才能做出判断的因素，则徐成蓝色，若图中的某一部分对于某一具体问题不适用或不需要加以考虑时，也可以用黑色删去。 在MORT中，S分枝主要分析管理上的疏忽和失误，即导致事故的真正原因是什么，主要应用于事故调查。M分枝则注重管理系统缺陷。即疏忽、失误产生的深层次原因，特别是那些即使没有任何人失误或疏忽，包可能引发事故的管理制度上的缺陷，如管理系统的不封闭，有盲区等，主要适用于对安全管理系统进行评价。相对于其他一些评价管理系统的方法，MORT的M分枝有着逻辑性强，应用面广，注重根本原因而不是仅关注表面现象的优势，对真正提高安全管理系统的水平将会起到很好的作用。 R分枝则是MORT方法的创新所在，其主要思路中首先就抛弃了事故有关管理水平之间的一些不正确的观点，认为有些事故的发生，即上述三类事故，并非管理系统的问题，而是“正常”现象，管理水平的向低主要应取决于是否发生了上述三种类型之外的事故，发生的频度如何，后果怎样？这与空喊事故为零，或一发生事故就人人自危的管理方法是有天壤之别的。 MORT特别适用于管理水平较高、安全要求较高的大型企业或系统，但也有着一些需要改进之处。而且作为一种对安全管理系统进行全面的分析、评价的方法，MORT在我国的推广应用也遇到了一些难题，其本身也存在着一定的缺陷。其一，MORT中有些因素的评价受使用者的主观因素的影响较大，使用时，因使用者水平不同，理解的差异也使MORT的效果颇受影响；其二，MORT在某些方向过于细致、繁杂、费工、费时，使得其不太适用于小型企业或系统；其三，MORT中许多内容都是依据美国的法规、标准而设，因而不符合我国的具体国情。 管理疏忽与危险树案例分析 ">编辑] 案例一:电子政务安全事故影响因素的MORT分析 一、MORT原理及结构简述 管理疏忽和危险树追究与伤亡事故有关的所有问题，分析发生事故的全部途径。管理疏忽和危险树的顶端是一起事故造成的严重后果．诸如重大伤亡事故、财产损失等。接着向下，该树有以下三个主要分支。首先是S分支，与被研究的突发事故有关的管理疏忽和漏洞。其次是膨分支。这是常规管理因素，它们可能是明显的故障．也可能是管理系统的弱点．它们是直接或间接促成被分析事故的一般管理系统的问题。最后是R分支，这是被接受的危险的一览表。所谓被接收的风险是一系列已经知道其存在，但还没有有效措施进行控制的危险因素．目的是唤起人们的注意．更加努力研究以减少这些危险。 该方法的独特之处是将常规管理系统问题与产生重大事故的那些突发问题设在不同的两个分支．上。考察一般管理系统的问题可使人们联想起事故发生的背景：对特别事故的远因分析又可使人去思考一般管理系统的哪个方面存在欠缺。 二、电子政务安全事故影响因素解析 根据MORT图的结构分析可知。对于电子政务信息资产损失事故的分析应从三大分支进行分析： S因素、M因素和R因素。 (1)S分支(突发事故管理因素) ①事故前 事故之所以会发生,有三个缺一不可的必要条件：偶然的事件、未能屏蔽。以及重要信息处于危险位置。 导致偶然事件的两个缺一不可的必要条件．是安全防护失控和周围存在异常环境。一方面，根据网络的七层结构。网络的任何一层控制不当都可能造成安全防护技术管理的失控。主要的失控因素可以归纳为物理层控制不当、网络层控制不当、系统层控制不当、应用层控制不当以及数据层控制不当。另一方面．周围存在的异常环境则指信息系统面临的威胁．通常是以人为威胁为主，因此可以划分为内部攻击或外部攻击．任何一种攻击都能促使异常环境形成。内部攻击：内部威胁往往由内部合法人员造成，他们具有对信息系统的合法访问权。分为恶意和非恶意两种。恶意攻击是指出于各种目的而对所使用的信息系统实施的攻击。非恶意攻击是指误操作、经验不足、安全意识薄弱而导致的特殊行为，对信息系统造成了无意的破坏。外部攻击：主要来源于互联网．分为被动攻击、主动攻击、临近攻击和分发攻击。 重要信息处于危险位置是指应严格遵守“涉密信息不上网．上网信息不涉密”的原则合理存放政务信息。否则将导致重要信息暴露在不安全的位置上。 ②事故中 电子政务信息系统的关键业务活动在遇到自然灾害、系统软件硬件故障、网络病毒、人员欺诈与恶意行为等威胁时．能否避免信息系统的中断、能否减小事故的影响．关键控制环节就是能否适当地实施计划以恢复与遏制中断的后果。安全事件的应急响应能力和恢复能力不足将是导致事故重大损失的关键原因。 ③事故后 事故后的处理也是特殊管理因素的重要组成，因为事后对教训的总结、追求事故致因是对整个电子政务安全管理体系各个控制环节的反馈．将对后期应急预案的调整修订、安全管理平台的总体控制能力提升起到决定性作用。 (2)M分支(常规管理因素) 在这一分支中．各因素的排列遵循前文的管理系统工程分析中垂直结构的划分原则．在水平方向上自左至右表示管理体系垂直结构的自顶向下．在水平方向上依次列举M因素有：最高决策层、管理层、执行层和操作层。 首先，最高决策层的角色主要包括：机关高层领导、决策顾问专家。一个组织的信息安全目标、指导方针和安全策略是电子政务安全管理体系的根基，把握这些根基的正是组织的最高决策者。因此，他们对机关总体安全状况的了解或判断的失误必将是导致信息安全事故发生的源头。 第二层是管理层．主要指主管信息化部门的管理者，是直接调动组织人、物、财等管理要素的组织协调环节。他们对管理技术的运用不当导致了上级的安全策略不能有效实现。导致信息资产损失发生的潜在弱点可能是管理层在制定安全管理制度、机构设置．以及对人员安全行为规范等的组织协调方面的缺陷。 第三个层次是执行层，主要角色有：系统设计开发人员、监控及值班等运行维护人员、审计员等。 这一层是贯彻执行管理指令的控制环节．在信息系统生命周期全过程中(设计、实施、运行维护、废弃)直接发挥作用，因此他们的管理疏忽将是导致信息资产遭受损失的直接原因。 最底层是操作层．主要指政府内非信息化部门的业务系统及网络的普通用户，是从事和完成各项具体业务工作的。由于他们计算机操作技能和安全意识普遍较低，因此是导致信息资产遭受损失的重尊因素。 (3)R分支(已被接受的风险) 尺分支是被接收的风险是一系列已经知道其存在，但还没有有效措施进行控制的危险因素。 (4).电子子政务安全事故的MORT图 根据前文对造成信息资产损失的三大致因分支的剖析。推导出电子政务安全事故的MORT图的主干图。如图所示: 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 吴穹,许开立.《安全管理学》.煤炭工业出版社,2002年07月(第1版)↑ 王芳,姚飞,魏颖昊.我国电子政务安全管理评价体系研究.北京理工大学学报（社会科学版）.2009,11(3)
什么是知识历程图 知识稽核的最终结果就是明确企业知识管理的需求，优势，劣势，机会，威胁以及风险，以便帮助企业找到知识管理的突破口。所以绘制知识历程图就是企业进行知识稽核的一个工具。这样，我们可以对知识历程图做一个明确的定义：知识历程图（Knowledge Storyboard）是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。知识历程图就是从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理。知识历程图表示了所有支持某日常工作所需的知识信息及其参与人员，是连接知识内容和企业目标之间的桥梁，它描述了知识如何为企业创造价值,有效防止了把知识内容看成组织独立、分离活动的错误认识。 绘制知识历程图的目的 绘制知识历程图的主要目的就是对企业的知识进行稽核，所以了解知识历程图的前提是明确知识稽核的概念。知识稽核不同于以往的关于稽核的概念，它确切的说应该是对企业内部知识的展开地毯式的搜索，然后对知识进行一种定性的评估，找出能为组织创造最大价值的知识，信息和资料。通常的知识稽核关注以下几个方面：企业的知识需求都有哪些企业目前拥有哪些知识，它们存在于企业的什么环节，掌握在什么人的手里企业目前的知识缺口是什么企业的知识是如何流动和转移的人，技术和流程对于知识流动有什么样的推动或者抑制作用 绘制知识历程图的步骤 通常绘制一个知识历程图需要经过四个步骤： 1. 选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的； 对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。 2. 将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点； 这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一个环节都详细的列举出来。 3. 建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员 找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。 4. 确定相关人员在该事件点所需的知识内容 最后一个步骤，就是确定每个事件点所需的知识，最有效的一个方法就是直接和在第三步中确定的相关人员交谈，或者设计一些调查问卷来协助确认知识点。 通过对上述四个步骤的描述，绘制出来的知识历程图应该包括五个主要方面，参与的部门/人员，工作阶段，需要的知识文档，可以求助的专家和需要生成的知识文档。我们可以发现，知识历程图就是一份构建人，流程与知识之间关系的蓝图，从而有效地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识。 绘制知识历程图 下图1就是一张知识历程图的示例。知识历程图是一份构建知识、流程与人之间关系的蓝图，它描绘出这四项要素之间的相互关系——显示“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。绘制这样一张知识历程图，我们需要四个步骤：确定业务运作的流程；确定关键事件点；建立人员、事件之间的联系；加入知识内容。 知识历程图和知识网络图 知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历程图之间建立其联系。 无论是使用知识历程图，还是使用知识网络图，主要的目的都是希望能够明确企业知识管理的现状，以及亟待改进的地方，可以是企业明确将来知识管理的发展方向，从而真正做到在适当的知识在适当的时候传递给适当的人。 知识历程图和SIPOC图 知识历程图是借鉴了SIPOC图的思想，在此基础上发展起来的。SIPOC是Suppler供给，Input投入，Process过程，Output产出和 Customer客户首写字母的缩写，最早是用在6Sigma中DMAIC（Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve 改善和Control控制）的Define定义阶段，通常是用来显示业务流程中的重要活动或者企业流程中的次级流程的方法，它的好处是有助于界定流程的界限和构成要素。知识历程图中的参加部门/人员，需要的知识文档，工作过程和需要生成的知识文档可以分别对应与SIPOC图中的供应商，投入，过程和产出。
知识转移情境模型概述 知识转移是组织内或组织问跨越边境的知识共享，即知识以不同的方式在不同的组织和个体之间的转移与传播。知识转移情境模型尤其关注了知}只转移对组织边界的突破，认为知识转移是情境复制和情境适应的结果。知识转移情境学派坚持了系统原理的环境适应性要点，从知识的“情境嵌入性”(embed ness)入手，认为知识是一定情境下的产物并嵌入在特定情境下，而组织情境正好决定了组织可以运用的知识范围。 我国学者徐京发等认为，企业知识情境范围由五个维度确立：文化、战略、组织结构和过程、环境以及技术和运营，它们影响着企业的决策、行为和技能，并进一步影响企业有效使用和发展知识的能力。根据企业知识情境范围，所有的知识被一分为三：处于企业知识包内的知识 该类知识完全可以被企业所识别、运用并转化为企业的能力。处于企业知识包外但在企业知识情境范围内的知识。该类知识当前尚未被企业所识别和发现，但具备转化为企业能力的前景。处于企业情境范围外的知识。这类知识与企业原有知识不相符合同时不具备转化为企业能力的前景。前两类知识能比较容易地完成跨越组织边境的转移，即相似性知识转移；后一类知识转移，即适应性知识转移却要相对困难得多，如图1。 基于知识转移情境模型的战略联盟反思 解读该模型我们发现，知识转移是否顺利不仅受到知识本体特征的影响，也受到知识所处的情境约束，并随着双方情境差异而表现出或强或弱的转移难度，即在一定程度上影响联盟成败。由于双方的知识情境范围不同，如存在显著的文化、战略、组织结构等差异，有的知识或许根本就无法在源单元和接受单元之间实现主体变更，这时若双方由于联盟目标不明确或受外界因素影响而强行合作，则势必或无法顺利结盟，或结盟后联盟组织运行不畅。 无视知识情境的联盟在现实中屡见不鲜，并成为导致联盟高失败率的重要因素。主要表现为： 一是成员未将企业战略、企业文化等因素引入结盟可行性分析。企业往往只认识到双方知识资源在内容上、数量上有差异，于是片面认为存在知识共享或互补的空间，却没有意识到各自的知识情境范围无“交集”，即缺乏知识共享的基础，导致联盟运行中知识无法克服高难度的适应性转移，一旦知识在新企业中水土不服，联盟必然失败。对北京地区企业技术联盟运行中关键共性问题的调查显示：5l％的企业认为，“企业文化差异”是当前联盟运行中第一大关键共性问题，36％的企业坦承联盟双方有“目标冲突”；与此同时，71.43％的企业认为，联盟成功运作的关键因素是“联盟与企业战略相吻合”。这从正反两方面有力证明了知识转移情境模型对联盟的指导意义。 二是政府在积极出面组织联盟时忽视了双方的知识情境范围。调查显示，当前企业自主型联盟占全体联盟的42％，而政府主导型联盟却占到58％。政府出面组织联盟的原因很多，如为了区域经济发展、产业结构改善、推进体制改革等，但政府往往信息不充分、对各企业的知识情境范围没有足够的认识，这更加剧了企业间的信息不对称，于是导致不合理的联盟。这种被形象地称为“拉郎配”式的联盟从一开始就缺乏生命力，因此很自然地会以失败告终。 知识转移情境模型对战略联盟的启示 管理大师得鲁克)对管理工作的效率(efficiency)和有效性(effectiveness)提出了要求，指出前者是“正确地做事”，后者是“做正确的事情”。知识转移情境模型对战略联盟的启示在于管理者在组建联盟时务必提高有效性，做正确的事情、组建合理的联盟。 一方面，对联盟成员而言，掌握完备的各方信息是组建合适联盟的前提。成员组建联盟前应明确本企业当前缺乏哪一类知识、对方是否拥有该类知识，更要通过双方的战略、文化、经营方式、组织结构等考察维度，追问双方是否拥有类似的知识情境范围，即待转移知识是否在自己的情境范围内。否则即使对方有良好的知识转移欲望，也无法通过战略联盟来实现知识资源共享。 另一方面，对政府而言，要提高联盟成功率必须让企业间战略联盟成为真正的市场行为。政府在战略联盟组建和运行中充当的是服务和引导功能，却不能取代企业做出任何联盟决策。战略联盟应该以企业自主型联盟而不是以政府主导型联盟为主体。
什么是程序流程图 流程程序图是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程程序分析过程中最基本的工具。 流程程序图运用工序图示符号对生产现场的整个制造程序做详细的记录，以便对零部件、产品在整个制造程序中的操作、搬运、检验、储存、等待作详细的研究与分析，特别是用于分析其搬运距离和等待、储存等“隐藏成本”的浪费。 流程程序图是方法研究改进工作方法的有用工具。不论作业研究过程中运用何种技术，流程程序图总是必经的一步，它是应用最普遍的一种工具。 流程程序图由操作、搬运、检验、储存、等待五种符号构成。 流程程序图与工艺流程图的结构极为相似，其差别仅为加入了“搬运”，“贮存”，“暂存”，三种符号，除记录时间之外，再加上搬运距离。 程序流程图的类型 流程程序图依其研究的对象可分为：物料型流程程序图和人员流程程序图。 1、物料型流程程序图——对材料或产品流程程序图，用于记录产品或零件在加工或搬运过程中被处理的步骤。 2、人型流程程序图——人员流程程序图，用于记载操作人员在生产过程中的一连串活动。 流程程序图的绘制 流程程序图与工艺程序图极为相似，其差别仅是增加了“搬运、储存、等待”三种符号，及在图中符号左边标注时间处，再标上了搬运距离。 1、人型流程程序图的绘制 例：箱体件铣削加工的人型流程程序图。工作任务：记录箱体件铣削加工流程。开始：箱体件(毛坯)存于仓库，去仓库毛坯堆放处。结束：铣工站在铣床前，已加工的箱体放到工序间的储存处。 箱体件铣削加工的人型流程程序图如图1所示。 2、物料型流程程序图的绘制 例：箱体件铣削加工的物料型流程程序图。工作任务：记录箱体件铣削加工流程。开始：箱体件已铣削加工，放于半成品储存处。 箱体件铣削加工的物料型流程程序图如图2所示。 在绘制流程程序图时，应按照以下几点要求： 1、记载距离时，只要求用目测，不需要精确测量。一般在lm以下的距离可忽略不计。 2、一般工件在制造过程中的储存、等待所占的时间对成本和资金周转有重要影响。但在流程中要记录这种时间比较费事，一般可采取只记录到达或离开仓库或某工作位的时间，即可算出在仓库或某工序停滞的延续时间。 3、由于流程程序图是最基本的常用分析图，一般用予先印制好的空白表——流程程序图表。如图3： 绘制流程程序图必须注意以下事项： 1、图表上记述的内容必须是直接观察所得。 2、图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表都应具备有关信息的表头，包括： 产品、物料或设备的名称，附上图号或编号。 所记录的流动程序，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。进行操作的地点（部门、工厂、工地等）。图表查阅号、总页数、页号。记录者、审定人的姓名和记录日期。记录距离和时间的总计、人工成本、材料成本，以便新旧方法进行比较。 程序流程图的作用 程序流程图是人们对解决问题的方法、思路或算法的一种描述。 1.流程图的优点： （a）采用简单规范的符号，画法简单； （b）结构清晰，逻辑性强； （c）便于描述，容易理解。 2.流程图采用的符号 流程程序图的实例分析 进行流程程序图分析时，必须采用程序分析的基本步骤进行。 例如：按照程序分析的步骤，对仓库领、发料工作进行改进。 1、选择。以仓库发料作为改进对象。 某厂仓库每日供应全厂六个车间的物料与零件。新任仓库主任发现，领料甚为拥挤，且需等待较长时间。由于领料发生迟延将影响全厂工作，决定改善。他与两位发料员商量后得到他们的支持。 2、记录。如实记录现行的仓库领、发料工作。 仓库的平面布置，如图4所示，领料人从最右的大门进入至柜台处，在柜台内侧有两支lm长的固定尺。在柜台两端各有一小匣作储放已发料之领料单。仓库内部均设铁架，存放各种大小物料及零件。在仓库最后面的铁架台，为堆放铜管、铁管及橡胶管用。柜台后面铁架A，存放锯子。图中①和②代表发料员，③管理员，④仓库主管。 以发橡胶管为例，记录实际发料情况。 工作开始为发料员②审阅领料单(查看要领之物料或零件的名称、规格、数量及主管是否均签章)。这里以领1.2m的橡胶管为例，于是该发料员由中间过道走至仓库最后的铁架台(约15m)，选取比所需长度稍长的橡胶管，拿回柜台，放柜台固定尺上量取所需长度，以大拇指按住锯切点。用手握住橡胶管走至距2m远的A处，拿到锯子后再返回到柜台上锯切所需长度的橡胶管。锯时以拇指按住锯切点，不但锯不平，且有锯伤手指的危险，锯毕即将锯子放柜台上(可能给下次再锯时带来寻找麻烦)。再次将橡胶管在尺上校对其长度后给领料人，并在领料单上签字以示该料已发放，再将领料单放入小匣内。最后将锯下之余料送回仓库后面铁架上。将全部事实记录在流程程序图表中，如图5所示。 3、分析，采用提问技术逐项提问。 首先对操作提问。第一个操作是步骤3，现对步骤3操作提问：问：做什么? (首先提问操作动作)是否必要?为什么?答：选取比需要稍长的橡胶管是必要的。因为怕将来在柜台上量时不够长，故必选稍长的橡胶管。问：有无其他更合适的方法?答：可能有。问：何处做? (即在什么地方锯?)为何需此处做? (即为什么要在柜台上锯?)答：在柜台上锯。因为锯子在附近，柜台上有固定尺，柜台平面可作锯台之用。问：有无其他更合适的地方?答：如能在存放管子的铁架处锯，则可节省来回的行走。问：何时做? (什么时候锯?)答：差不多是在整个发料工作时间的一半时锯的，即走了大约35m之后锯的。问：为何需此时锯?答：因为他要在到后面铁架上取橡胶管，又要取锯子，最后才能放到柜台上锯。问：有无其他更合适的时间来锯?答：拟可在最初于铁架选取管子时锯或事先锯好最常用的各种尺寸的管子。问：由什么人来锯?答：由发料员来锯。问：为何由发料员锯?答：仓库没有其他人。问：有无其他更合适的人来锯?答：有一个专门锯切的工作的人最好。问：如何做?他是如何锯的?答：用左手握住管子，用拇指压住管子锯切的地方下锯。问：为何要如此锯?答：因锯切过程中，并无任何可以夹持的住管子的东西。问：有无其他更合适的办法锯?答：如能使用一个简单的夹具来夹住管子，则即可保持锯缝平整，又可不致锯伤手指。 现对第5步骤的检验进行提问：问：完成了什么?答：锯切点已找出来，并用拇指按住。问：是否必要?答：必要。问：为什么?答：因为这样可以保证锯出所需的长度。问：有无其他更好的办法?答：如果仓库储存所需长度的管子，则此动作可取消。问：何处做?答：在柜台上做。问：为何要在此做?答：因为尺是固定在柜台的边缘上。问：有无其他更合适的地方?答：有，在最后面铁架B处。问：何时做?答：在柜台与铁架间行走约35m后，于锯前做。问：为什么要在那时侯?答：因为尺在柜台上，所以必须将管子带到柜台处时才可做。问：有无其他更合适的时间做?答：有，如果在选择管子时做，则不需带管子到柜台前。问：由谁做?答：发料员。问：为什么需此人做?答：因为他的工作就是发料。问：有无其他更合适的人?答：找有锯切经验的人来做更好。问：如何做?答：将管子平放在尺上，使其一端位于尺的起点，再移动左手待指到所需的尺寸即用拇指按住锯切处。问：为什么要这样做?答：因为一向如此。问：有无其他更合适的方法?答：如有一专用夹具更好。 如果对步骤11即第4个检验提问，则有：问：完成了什么?答：管子已按其需要的尺寸锯好，现在再来量取其尺寸。问：是否有必要?答：无此必要，因为在锯前已量好。而此种锯切精度要求又不高。故本步可取消。 对以上提问和回答进行分析、归纳、整理得出以下三种改进意见。 1)取消锯切，即仓库不需锯切。要求仓库储存一定长短的管子。要做到这点必须先知道各种需用的正确尺寸。但这样必出现材料浪费。 2)减少锯切，或让锯工来锯，或早一些锯。要求仓库请专门锯工是不可能的。 3)安全而又较容易的锯切。即在铁架B处锯切与选管同时进行。在铁架处量长度采用安全可靠的夹具。 根据程序分析四大原则，进行取消、合并、重排、简化工作。 对于“仓库不需锯切”的意见：储存生产中所需长度的管子，如果产品不固定时很难做到，仓库专门有一位锯工来锯料也不需要。 将“减少锯切”与“安全而又较容易地锯切”合并起来考虑：在铁架B处适当高度的地方上刻上刻度，以10cm为单位，这样发料员发料时便可方便地在铁架处量取长度，而不必走到柜台前来量尺寸。在铁架处锯，则需要在铁架前增加一个锯切工作台，并设计一个由活动夹（图6）和锯切架（图7）组成的专用夹具固定在锯切工作台上，锯子挂于锯切架侧边。 4、建立新方法 经过按提问技术的分析，并经程序分析四大原则，得到了一个新方案，经与原方法比较，在新方法中，发料员根据领料单走到铁架B处取橡胶管，只要在铁架上刻度处比一比，即可取得所需的长度。然后在锯切架处安全而容易地完成锯切。 新方案的仓库平面布置如图8，新方法的流程程序图如图9。 由图上统计，新方法节省了2个操作，2个检验，4个运送，路程缩短34m。 5、实施新方案 书写实施新方案的建议书，建议书的内容包括改进方案的效益、可节省的工时及费用、所需设备及措施、新设备的成本等。待领导批准后即可实施。 例如：套筒的结构简图如图10所示，套筒的加工工艺路线如下：①切断，②运往下一道工序，③等待，④车两端面及外圆，⑤运往下一工序，⑥钻孔，⑦运往下一工序，⑧储存。绘出用φ50mm的棒料加工成套筒的流程程序图。 绘出流程程序图： 根据给定的工艺路线，绘出φ50mm棒料加工成套筒的流程程序，如图11左列图形所示，改善后的流程程序如图11右列图形所示。 改善效果的评价： 通过改善，取消了原来的等待工序，使生产周期从原来的2.28h减少为2.08h，缩短了0.2h。
生命周期分析法概述 生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。 生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。 生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。 相关图表： 生命周期法的理论论点及应用 生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。 确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。 1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。 3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。 4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。 5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。">编辑] 生命周期分析法的战略建议 以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟·科特尔咨询公司的建议有四种战略选择即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略，如图所示。企业可根据具体情况予以选择予以选择。">编辑] 生命周期分析法的局限性 生命周期分析法对战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在； (1)生命周期曲线的抽象性 生命周期曲线是一条经过抽象典型化了的曲线，各行业按实际销售量绘制出来的曲线并不总是前面图9。11中的形状。同时，不同行业生命周期各个阶段的长短也不尽相同。所以，判断某一个经营单位某一时刻所处的阶段是很困难的。如果判断出现偏差，很容易导致战略上的失误，特别是容易导致过早地放弃某些需求暂时下降且尚有盈利能力的经营单位。 (2)行业演变的单一性 行业的演变并不总是遵循“S”形曲线，有的行业衰退后又重新振兴，有的行业甚至会跳越某个阶段，比如直接从投入期进入成熟期。其中的原因是多方面的，比如投资过度就是一个。我国市场上的“VCD”、“保暖内衣”等具有类似特征。此外整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区别开来。 (3)生命周期的不可控性 行业生命周期一企业竞争地位矩阵假定行业生命周期是企业不可控的外部团素，企业只能适应而不能改变它，但实际中企业往往可以通过革新产品等措施冕响行业的生命周期。 (4)生命周期不同阶段适用战略模式化 生命周期的各个阶段，不同行业具有不相同的竞争特点，如有的行业从分散演变到集中，有的行业则从集中演变到分散。行业的竞争特性不同，所要求的适宜战略也就不同。这样，生命周期法根据不同阶段特征提出的战略的通用性就令人怀疑。 生命周期分析法案例分析 ">编辑] 案例一:电力企业生命周期分析法的分析 了解电力企业的某项经营业务或产品在行业中的竞争地位，对于有的放矢地制定企业经营战赂，进行企业战赂评价分析具有重要意义 确定电力企业的某项经营业务或产品在行业中的竞争地位，可以采用生命周期法。生命周期分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。生命周期分析法是评价企业各项业务在生命周期矩阵中的战略定位的方法 1.电力企业在行业中的竞争地位分类可以将某种经营业务或产品的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等指标进行排序。据此可把企业在行业中的竞争地位分为五种： (1)支配地位。在电力行业中享有支配地位的企业只能有一个，或者没有 (2)强大地位。其相对市场占有率较高，企业不必考虑同行其他企业的反应而自行作出战略选择 (3)有利地位。企业在某些方面处于优势的有利地位 (4)防御地位。企业在某些方面较落后，但经过努力可以克服，把力量集中于某个市场面上，仍可保持盈利 (5)软弱地位。由于企业竞争实力太弱，难以维持生存，盈利极少 将企业的五种竞争地位为纵坐标，行业生命周期阶段为横坐标，排成矩阵如图。 位于图中左上方的企业处境好，有宽广的战略选择余地；位于阴影部分的企业应审慎地有选择地发展；位于右下方的企业处境危险，战略选择空间极小。 2.电力企业各项业务在行业生命周期矩阵中的战略定位 (1)生命周期矩阵中市场占有率的战略定位，见表。 (2)生命周期矩阵中盈利和资金流的战略定位，见表。 (3)生命周期矩阵中投资的战略定位，见表。 (4)生命周期短阵中基本战略类型定位，见图 3.应用生命周期分析法应注意的问题 生命周期分析法虽然广泛应用于经营战略评价，但在应用上也存在某些缺陷。因为生命周期曲线本身是—条经过抽象化了的理论曲线，实际上各行业按销售额绘制出来的曲线并不是这样平滑，同时每个行业的生命周期各阶段的长短也各不相同，所以要准确地确定某项业务或产品处于哪一个阶段是困难的。识别不当，容易导致战略选择失误。因此，应将行业生命周期法与其他方法结合起来应用。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 方欣.企业战略管理.科学出版社,2008↑ 欧阳培，欧阳强编著.电力企业经营战略管理.中国电力出版社,2001,141-143
知识转移五步骤模型概述 Myrna Gilbert和Martyn Cordey—Hayes根据自己多年的研究提出知识转移五步骤的概念模型(如图所示)。 第一步是知识获取，组织通过过去的经验、实践、外借或者从具有新知识的员工那里不断搜索得到新知识，获取的知识类型随着影响知识源的概念的不同而不同， 第二步是交流，交流可以是书面的也可以是口头的， 第三步是应用。获取和经过交流的知识必须通过应用来加以保持。使组织进行学习的不是知识本身，而是知识应用后的结果； 第四步是接受，受体通过从实践、历史、指导中学到知识、控制知识并加以反馈后，会判断这种知识是否值得接受和将其同化； 第五步是同化，知识转移过程的关键是结果的同化和应用获得的知识的影响。 知识转移五步骤模型的评价 五阶段模型表明组织内大部分成功进行的改变都发生在接受阶段，所以成功地应用知识即使不是意味着可以同化．至少也表明可以接受。
生产控制图板概述 生产进程控制的主要方法包括： ①生产控制图板； ②平衡线图； ③连续与重复生产。 在企业的生产进度控制过程中，这三种方法发挥着极为重要的作用。 生产控制图板的类型 1.Product-Control控制图板 此种图板用三尺见方的木板制成，上面水平方向为时间比例，可按实际需要标明周、天数或小时等。左端可列订单、产品或机器名称等。在图板的主要部分，钻有许多细小圆孔，相距约1／ 4寸，在图板后方有很多固定的松紧拉动线，拉至图板前方左端，表明订单或机器名称右方的起点圆孔，上面附有木栓，穿插于圆孔上，若每一圆孔代表一小时，如某订单计划在3小时内完成，则将此木栓连同松紧拉动线拉至差距为间隔3个圆孔的孔中插上。每一订单预留3排圆孔，下方一排圆孔为另一拉线，代表实际进行的进度。若目前进度已完成两小时的工作，则穿插于间隔两个圆孔的孔中，若实际书面报告以工作件数作为单位，则应将此件数化为小时后再穿插。另在穿透图板的上下方装有本口拉线，可以左右移动，置于现在时间上，以此为准，可一目了然看清目前各订单进度的正常、滞后或超前的情形。此种控制图板，有时亦称木栓控制图板(PegControl Board)。 2.Shed-V-Graphs控制图板 此为美国Remington-rand DirOt Shed Rand Corp发展的控制图板，用于负荷以及作业计划的控制。在左边垂直方向标明需要控制的订单及机器名称等，水平方向标明时间。另外备有机器负荷卡，长为l0寸，刻有100期，卡上有时间与期间的换算表，当决定工作时间后，可依据此表换算在制期间。交剪成所需长度后插入控制图板上面的透明下垂带中，并可以左右移动。各种订单或每部机器都有此种下垂带，但是垂叠后，只能看到下面色带，其长度即为计划的作业，利用本日拉线与信号即可看出进度的超前或落后情况。 3.Appolo控制图板 这种控制图板适用于以一个月为单位的控制项目。左端列出需要控制的项目，并用小卡片与不同型号的磁铁联合，使管理更为方便。简易控制板 前述控制图板一般均用于生产控制部门，供全程控制应用，在各工厂内通常利用较为简易的管制板，以供该工厂本身自行管理使用。例如最简易者为黑板粉笔或在木板上覆盖塑料纸与蜡笔作简易甘特图，以此作控制之用，且调整时可经擦试改正完成。
波特的竞争对手分析模型概述 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估