什么是记忆树 记忆树是利用关联性记忆法，有效的将大量的资料整理并且快速的在脑中留下印象，特色是会以一个主题当作是主干，与其相关联的资料会采上下半辐射状依序连结出，呈现出类似树状图的图像，故称为记忆树，属于心智图应用的一种。 记忆树是利用关联和所谓的强调去加强对事件的记忆程度，我们的大脑分左右去处理事情，人在记忆的时候用左脑处理文字和语言、而右脑则是处理影像，所以若在记忆的同时用图画在旁强调提示，当左脑遗忘了文字和语言，右脑反而会记下自己所画的图画。也就是说，记忆树的原理在于当单调的语言或是文字被我们的左脑所遗忘时，看到图像的右脑可以及时发挥功效，进而连结到左脑去唤起被遗忘的文字。 记忆树的画法 在日剧以及漫画的东大特训班也有提到了记忆树的画法，其中颠覆了学生对于传统抄写笔记的观念，一般的学生都认为在抄写笔记时，应力求版书的工整以及字迹的漂亮与否。然而在东大特训班中特别提到了“关联”才是最重要的部分。字丑一点没有关系，图画的不好看也无所谓，只要能够帮自己建构出事件与事件当中的关联性即可。 以法国大革命为例：首先先画出类似树干之图形； 在树干标出所以记忆的主条目；加入相关联的副标题到其树枝跟树根，树根是法国大革命发生背景，树枝是其影响；最后加入一些自己画的有趣图片加强其图像记忆。 记忆树的应用 科学家认为人类一生只会用到10%的大脑，当我们阅读文字或是记忆文字时，只会用到固定的那一部份大脑；但是若是采用又画图又画线的记忆方式连来连去，记忆的物件就不单只是文字了，若是加进了很多别的东西，自然也会用到别的大脑区位，顺便正好可以刺激平常用不到的大脑区位，分散了记忆的工作。 有些安养院会提供各种不同物品的图片去刺激老人的大脑，使老人的脑部因为刺激而减缓退化，在治疗阿兹海默症的非药物疗法中也是利用这个原理，将有纪念意义的照片记念品等放置在病人旁边，去延缓病人脑细胞的破坏。
面向制造和装配的设计概述 在传统的部门制及串行工程的产品开发模式中．产品设计过程与制造加工过程脱节．使产品的可制造性、可装配性和可维护性较差，从而导致设计改动量大、产品开发周期长 产品成本高和产品质量难以保证，甚至有大量的设计无法投入生产．从而造成了人力和物力的巨大浪费。面向制造和装配的设计(DFMA．Design forManufacturing and Assembly)这一设计理念的提出．向传统的产品开发模式提出了挑战。应用DFMA的设计思想和相关工具．设计师可以在设计的每一个阶段都获得有关怎样选择材料、选择工艺以及零部件的成本分析等设计信息。它是一种全新的更加简单 更为有效的产品开发方法，为企业降低生产成本，缩短产品开发周期．提高企业效益提供了一条可行之路。 DFMA是并行工程关键技术的重要组成部分，其思想已贯穿企业开发过程的始终。它涵盖的内容很多，涉及产品开发的各个阶段．除了上面所提到的DFMA．还包括面向成本的设计个通用的产品模型．以达到易于装配、提高装配效率和降低装配成本的目的。 在制造业日益发达的今天．在满足各种行业标准和法规的前提下，许多公司都形成了各具特色的产品开发模式。任何一种行而有效的产品开发方法，都必须在充分考虑目前现有的产品开发和生产能力的同时进行最优化的产品设计。 对一个新产品来讲，产品的成本和开发周期是决定这个设计成败的关键因素。国际上有一个著名的影子理论：产品设计开支虽然只占产品总成本的5％ ，但它却影响产品整个成本的70％。还有一个著名的“28“原则：产品设计约占整个新产品开发周期的20％ ．但它却决定了产品总成本的80％ 。可以看出仅占产品成本5％的产品设计在很大程度上决定了整个产品的成本及质量。DFMA的主要内容 DFMA设计概念的提出是为了解决由于设计与制造．装配各自独立而造成的产品成本增加和产品开发周期长等现实问题．它的核心是通过各种管理手段和计算机辅助工具帮助设计者优化设计，提高设计工作的一次成功率。 1、设计简单化、标准化 设计简单化．就是在满足美观和功能要求的前提下．使设计尽量简单．减少零件的个数．减少以装饰功能为主的附件设计。当然．同时也减少了加工工序．生产成本随之降低．生产周期也相应缩短。同样．在设计时尽量用标准件替代自行开发零部件．不仅可以帮助设计师节省大量的时间，而且可以减少制造加工时间．也节省了设计成本。成组技术(GT)的基本原理是把一些相似的零件划分为零件族，从而揭示和利用它们的基本相似性获得最大的效益。美国、英国等工业发达国家的企业都在使用GT技术．取得了很好的效果。 2、向设计师提供符合企业现有情况的产品设计原则 如果在设计初期企业能够向设计师提供符合企业实际生产制造情况的一些设计原则，则可以进一步地指导设计师进行设计 以下是一些可以提高设计效率的简单的设计原则。 a)减少零件个数和种类．并尽量使用标准件。 b)在可能的情况下尽可能采用组合设计的方法。 C)使设计的产品方便检验和测量。 d)产品的精度要求应符合实际生产能力．零件的上下偏差最好取尺寸公差的平均值。 e)稳健性设计。稳健性设计有助于提高产品生产、测试及使用过程中的稳定性。 f)充分考虑产品的定位，减少一些没有实际作用或可有可无的附加设计，同时使所设计产品的功能、用途更加清晰明确。 g)简化装配过程。尽可能采用易于装配的简单零部件，并且简化备组件间的连接设计。 h)采用常用结构和材料．避免采用特殊材料以及需特殊工艺加工的零部件或组件。 i) 考虑产品维修保养问题．使产品便于拆装和维修。在实际的新产品设计过程中，企业还应根据自身的情况以及以往的经验向设计师们提供更多更详细的信息。 3、多方案分析 DFM要求设计者在概念设计阶段就要进行多方面的比较分析，一些很小的改动或完善，可能会给后续的设计工作带来极大的收益。只有通过多个方案的对比分析，设计者才能够达到最终优化设计的目的。 多方案分析的实现建立在两个基础之上。一是要在设计创意阶段收集一定数量的设计方案．二是要有科学的分析评价手段和工具。 DFMA软件将设计．装配．材料和加工工艺的知识集成在一起．从装配、制造和维护等方面出发创建一个系统的程序来分析已提出的设计方案，使独立的设计者自己就能够利用这些信息做出合理的选择。它为设计、制造和工艺等相关人员提供了一个共同工作的平台，让大家都在同一时间考虑同～ 问题，方便了彼此之间的交流。与当前的产品开发方法相比，应用DFMA软件的结果是以更低的成本和更短的时间得到了更高质量的产品．促进产品并行设计和创新设计的实现。据统计，DFMA可以缩短产品从设计到投产的周期高达50％ ，减少零部件数量达30％ ～70％ ．减少装配时间达5O％ ～80％ 。目前国际和国内许多公司和科研机构都致力于DFMA专用软件的开发。DFMA的实施条件 从DFMA 的特征和成本分析方法可知，DFMA 将i殳计、工艺和制造等相关部1"7联系在一起．为他们并行工作提供了一个平台。如果利用DFMA软件帮助设计,在概念设计阶段中 工艺、制造等相关人员就参与设计，对设计方案的可装配性、可制造性和成本进行估计，以成本为核心对方案进行优化。由此可见，DFMA提供的设计理念与传统的设计理念有本质的区别。企业要实施DFMA技术必须具备如下条件： 1．建立有利于实施DFMA的组织结构，在产品开发初期，保证设计、工艺 制造等部门的人员参与到设计中来，即建立跨部门多专业的新产品开发团队。 2，DFMA是一种并行设计软件，为了使团队成员能够及时沟通，必颓建立分布式网络环境。同时，网络的配置方面需要作一些授权处理，通过网络实现在产品的方案设计后设计人员应用DFA对装配成本进行分析的同时工艺人员可以对方案浏览并应用DFM对产品的制造成本进行分析，而网络的实施可以建立在现有工厂PDM 管理平台上。 3．企业内部已推广应用CAX技术和PDM技术，能为实施DFMA 提供技术保障。 4．企业主要领导认同DFMA的开发模式，并给予强有力的支持。DFMA技术展望 无论是DFM还是DFA．都必须符合产品设计、生产过程中的实际情况和客观规律，而且需要在新产品设计的初期就要对设计工作进行规范和约束。 在美国，DFMA的设计理念和相关产品已广泛应用于汽车、飞机制造、航空和国防等行业．成功地为企业节省了数十亿美元的费用。我国的制造业水平相对落后，但国家已十分重视研发阶段新技术的开发，从1 995年到现在．国家已经在部分企业实施了并行工程，并取得了一定的成效。作为并行工程的关键技术．DFMA也得到了越来越多的企业的关注。在引进一些国外优秀DFMA先进技术的同时，国内一些大软件公司和研究机构如清华大学 上海交通大学等已经对DFMA相关技术着手研究，并开始自主开发相关软件，已取得较好的成果。">编辑] DFMA是并行工程的核心技术 一、产品设计在产品开发工程中的作用一般说来，产品开发的整个过程包括这些环节:市场调研、设计、工艺、制造、检验、销售、售后服务、回收处理等，设计是最重要的一个环节。一般说来，产品设计虽然只占产品整个成本的5%，但它确影响产品整个成本的70%。 二、传统产品设计的弊端 传统的产品设计是采用“串行”的方法进行的，这种设计方式的弊端是各个环节缺少交流和沟通，设计很少考虑其下游的工艺、制造、装配、检测、维修、对环境的影响、直至报废处理方面道德内容，这样往往在产品被制造出来以后，还要多次返回进行设计更改，从而造成巨大浪费，增加产品成本，推迟产品上市时间。 更具一家公司的具体实例显示：直到他们的机器运输到客户那才发现存在的问题，改正为题所花费的成本：$590，000！而如果问题被早一点发现和改正，将花费少得多的成本。他估计在不同阶段改正问题所花的成本如下： 由此可见，我们需要运用必要的技术工具，采用新的产品设计模式，取代旧的模式中的弊端。 三、关于DFMA技术 DFMA技术是DFX的另一种统称，该技术是并行工程关键技术的重要组成部分，其思想已贯穿企业开发过程的始终。它涵盖的内容很多，涉及及产品开发的制造、装配、检测、维护、报废处理等各个阶段，DFMA的系列技术包括：DFA(Desgin For Assembly,面向装配的设计)、DFM(Desgin For Manufacture,面向制造的设计)、DFA(Desgin For Testing,面向测试的设计、DFS(Desgin For Serivice,面向维护的设计)、DFE(Desgin For Environment,面向环境的设计)、DFD(Desgin For Discarding,面向报废的设计)等。目前应用较多的是机械领域的DFA和DFM，使机械产品在设计的早期阶段就解决了可装配性和可制造性问题，为企业带来了显著的效益。DFA指在产品设计早期阶段考虑并解决装配过程中可能存在的问题，以确保零件快速、高校、低成本地进行装配。 DFA是一种针对转配环节的统筹兼顾的设计思想和方法，就是在产品设计过程中利用各种技术手段入分析、评价、规划、仿真等充分考虑产品的装配环节以及与其相关的各种因素的影响，在满足产品性能与功能调教下改进产品的装配结构、使设计的产品是可以装配的，并尽可能降低装配成本和产品成本。DFA是一种优化产品结构的方法，同时也是一种设计哲理。其作用方式有两种:可装配性分析评价工具和装配设计指南。前者指产品装配性的各种因素，对产品设计进行到一定的程度后，通过系统分析影响产品装配性的进行评价，在此基础上给出再设计建议。后者指先将装配专家的有关知识和经验整理成具体设计指南，然后在它们的指导下进行产品设计，相当与在这些专家的直接帮助下选择设计方案，确定产品结构。DFA在产品开发过程中的作用和地位主要表现在减少零件数(从而精简产品结构)、改进装配性能、降低产品成本等方面。DFM则指在产品设计的早期阶段考虑与制造有关的约束，指导设计师进行同一零件的不同材料和工艺的选择，对不同制造方案进行制造时间和成本的快速定量估计，全面比较与评价方案各种设计与工艺方案，设计团队根据这些定量的反馈信息，在零件的早期设计阶段就能够及时改进设计，确定一种最满意的设计和工艺方案，正是由于DFMA的这些特点和功能，使DFMA技术成为并行工程的核心技术。 四、并行工程所采用的产品开发模式 如上图所示，这是并行工程所采用的产品开发模式，在产品的设计早期阶段应用DFMA技术，考虑解决了可装配性和可制造性问题，经过多次DFMA循环(见下图)后，再进入后面的详细设计阶段，然后是样机制造和大量投产。经过这样的过程，虽然设计阶段的时间有所延长，但整个产品的开发周期确大大的缩短了，并节约了成本，提高了产品质量。相关条目可制造性设计——DFM 参考文献 ↑ 詹友刚.DFMA面向制造与装配的设计--并行工程的核心技术.CAD/CAM与制造业信息化,2001,(6)
什么是行动后学习机制 行动后学习机制（After Action Review）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。 行动后学习机制的产生和发展 AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。 在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。 彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。 Baird, etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。 Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。 开展AAR活动的层面 具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。 Baird等对设定层面的建议为：谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。 总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。 AAR的讨论的结构化步骤 在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括： 步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent) 当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？ 步骤二：发生了什么(What happened) 实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的：依时间顺序重组事件；成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。 步骤三：从中学到什么(What have we learned) 我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now) 接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考：短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动；中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动；长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动 步骤五：采取行动(Take action) 知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。 步骤六：分享给别人(Tell someone else) 谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。 AAR的带领原则 在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括 ：依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语；平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此；协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge (1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、理清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程；协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。
什么是遗忘借用学习法（释义） 对于任何一家大企业的管理层来说，实现大规模创新都是一项复杂、艰巨的挑战。 高增长率的新公司（New Co）很少能与母公司（Core Co）实现和平共处，协调发展。 当管理人员将战略创新从试验转变为实践时，他们往往遇到巨大阻力。 执教于美国塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble发明了“遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）”，来帮助企业管理人员应对这一创新管理难题。 这一方法架构首先刊登在2005年5月号的《哈佛商业评论》，文章题为《在既有组织内部构建突破性企业》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根据Govindarajan和Trimble的研究，如果能够成功运用遗忘借用学习法，组织就完全能够通过创新来实现卓越目标。 如此，组织就不必再过于夸张地强调领导力的依赖作用。 Govindarajan和Trimble认为，新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异。 此外，新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。 值得注意的是，这三个挑战在实践过程中是相当复杂的： 它们贯穿于新公司整个生命周期的始终。 它们共存于新公司的发展过程中。 它们互相关联作用。 它们可能发生冲突。 它们需要协调平衡。 遗忘借用学习理论的起源（沿革） Govindarajan和Trimble发表在《哈佛商业评论》的文章是由他们2005年底出版的新书改写而成，该书名为《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文译名《创新3力：策略性创新的制胜关键》，已由台湾天下杂志出版社于2006年3月出版。 遗忘借用学习法的运用（应用） 指导大型企业战略创新活动的组织实施。 降低创新活动对领导技能的依赖度。 遗忘借用学习架构原则（要素） 1. 如何忘记？ 不要有岛国意识。 新公司应该在关键职位上雇佣外围的专业人士， 外来者更容易挑战旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力。 不要根据规模设定管理层次。 新公司在组织层次上至少要比旧部门高一层，要争取直接向母公司最高管理层汇报，以减轻新公司在改革初期的管理压力，同时以确保母公司的资源供给。 要重组功能部门。 新公司要重新思考核心事业部门如市场、产品发展的互相作用关系， 它们既存于母公司体系内的作用关系往往与新公司的发展模式不协调。 要重设标准。 要避免沿用母公司的标准来衡量新公司， 母公司要为新公司建立新标准，对母公司也是一个加强和补充。 要想得复杂一些。 母公司不要完全根据计划目标的执行结果来判断新公司领导人的表现。 要鼓励创新思维。 NewCo's领导应该创造独特的套信仰关于将造成成功的行动。 并不断强化这种新精神，直至成功。 母公司的信仰理念可能不适合于新公司的环境氛围。 2. 如何借用？ 平衡阴阳，新公司要平衡遗忘和借用的关系。 只在那些能够给新公司带来核心竞争优势的方面与母公司建立联系。 要避免在冲突领域发生联系， 避免链接对它或人力资源管理部门。 发现共同基础。 强化新公司与母公司共享的价值观。 在大多数情况下，母公司的一些价值观念与新公司的商业模式会有冲突， 但是，公司的高管仍然可以通过创造一种更为宽泛的“元文化”来促进新老公司之间的合作。 谨慎借用。 要带着自己的目标与母公司合作。 对母公司管理人员的考评与奖赏，部分依据其与新公司合作的态度与实绩。 新公司要避免将自己的业绩目标与母公司的短期绩效紧紧捆绑在一起。 共同选择。 新公司要尽可能使借用对母公司无有损害，从而减弱来自母公司管理团队的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。当新公司的借用量很大时，要对母公司的资源进行及时补充。调高新公司借用资源的内部调拨价格，使得母公司充分认识这些资源对新公司的战略意义，同时确保资源的价格不要超过新公司的现实承受能力，使其在运用这些资源之后，还有利可图。 对新公司来说，利润最有说服力， 只有当新公司取得明显的盈利或成功时，母公司才最愿意去帮助它。 对问题要敏感。 母公司要指派一个有影响力并广受尊敬的高级主管直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系。这位高级主管要愿意把时间和精力花在新公司上，要能够预见新公司与母公司合作中出现的紧张关系，一旦发现具有破坏性的紧张关系，要及时予以干涉。新公司的高级主管要担负起新公司与母公司沟通交流的责任，要持续解释说明两个组织间的差异性。 3. 如何学习？ 不要设想把水和油混合在一起。 对新公司与母公司进行绩效评估时，应该分别召开考核会议。 这些评估活动在规则上、程序上显然各不相同，试图把它们混合在一起，即便不是破坏性的，也是不切实际的。 保护预言者。 母公司高管应该多参与新公司的规划、设计，这样有助于理解新公司领导的预测和目标；当预测被忽略、被操纵或者被严格剔除时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。 避免消极防御。 对新公司领导的考评不要仅仅依据新公司的绩效表现，更要根据领导者自身的学习能力和决策能力。虽然领导者对公司规划担负着重要责任，在成熟企业这一责任也是领导者有效实践与接受考评的一个重要方面，但是对于高增长的新型企业来说，规划及实践却可能是往复曲折的过程。 一旦严格规定了新公司领导者对商业计划的责任，那么在计划目标不能实现的情况下，他就可能采取消极防御的态度，这一结果已经被大量试验证明。 当这样的情形出现，新公司领导者将不再会坦诚、公开他对新公司发展战略的观点与主张。他甚至可能会藏匿信息，终止新公司高管团队共同学习、探索的过程。 少做与快做。 简化新公司的发展计划，但是要经常回顾、适时调整计划。 每一次规划过程对组织来说都是一个共同学习的机会，所以经常性的计划活动势必将提高组织的学习速度。要使得计划高度切合实际，就必须遵需简洁的原则。事无巨细的详规（按照区域、产品线、销售渠道等将商业计划进行细分）对成熟企业可能有用，但是对于新公司来说，面临着无数的不确定性和未知数，这些问题的解决是一个累积渐进的过程。 透过新视角进行分析。 对预测结果和现实趋势进行比较， 由于战略变革试验是动态的，它所提供的信息可能比现实表现更有价值。 对未知数进行量度。 要找出量度那些至关重要的不确定因素的方法， 它们通常是一些非财务的手段，也非母公司的常用测量方法。 遗忘借用学习法的优势(优点) 对大公司变革创新所面临的挑战提供了有效建议。 促进组织创新活动，从而激励推动组织发展。 指导大公司组织战略创新活动。 减弱组织创新活动阻力。 减少组织创新活动对领导技能的依赖。 因为现实当中，组织往往缺乏这些技能。 遗忘借用学习法的局限(缺点) 即便这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全解决变革难题。 这一方法只是减弱组织对领导力的依赖，但绝不是终止这种依赖。 架构之内的三种方法有时会发生冲突，必须实现平衡发展。 遗忘借用学习架构的假定(条件) 战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。 高增长的新公司与母公司很少能够实现和平共处。 通过组织不断扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。
需求跟踪概述 需求跟踪需求跟踪是指跟踪一个需求使用期限的全过程，需求跟踪包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档，这些元素包括其他类型的需求，体系结构，其他设计部件，源代码模块，测试，帮助文件等。需求跟踪为我们提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。需求跟踪的目的是建立与维护“需求－设计－编程－测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪的方式 需求跟踪有两种方式： （1）正向跟踪。检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。 （2）逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。 正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。需求跟踪矩阵保存了需求与后继工作成果的对应关系。需求跟踪的内容 跟踪能力（联系）链（traceability link）使你能跟踪一个需求使用期限的全过程，即从需求源到实现的前后生存期。跟踪能力是优秀需求规格说明书的一个特征。为了实现可跟踪能力，必须统一地标识出每一个需求，以便能明确地进行查阅。 图1：四类需求可跟踪能力 图1说明了四类需求跟踪能力链。客户需求可向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求。这也确保了需求规格说明书包括所有客户需求。同样，可以从需求回溯相应的客户需求，确 认每个软件需求的源头。如果用使用实例的形式 来描述客户需求，图的上半部分就是使用实 例和功能性需求之间的跟踪情况。图的下半 部分指出：由于开发过程中系统需求转变为软件 需求、设计、编写等，所以通过定义单个需求和 特定的产品元素之间的（联系）链可从需求向前 追溯。这种联系链使你知道每个需求对应的产品 部件，从而确保产品部件满足每个需求。第四类 联系链是从产品部件回溯到需求，使你知道每个 部件存在的原因。绝大多数项目不包括与用户需 求直接相关的代码，但对于开发者却要知道为什 么写这一行代码。如果不能把设计元素、代码段 或测试回溯到一个需求，你可能有一个“画蛇添 足的程序”。然而，若这些孤立的元素表明了一 个正当的功能，则说明需求规格说明书漏掉了一项需求。 跟踪能力联系链记录了单个需求之间的父层、互连、依赖的关系。当某个需求变更（被删除或修改）后，这种信息能够确保正确的变更传播，并将相应的任务作出正确的调整。下图2说明了许多能在项目中定义的直接跟踪能力联系链。一个项目不必拥有所有种类的跟踪能力联系链，要根据具体的情况调整。需求跟踪目的 在某种程度上，需求跟踪提供了一个表明与合同或说明一致的方法。更进一步，需求跟踪可以改善产品质量，降低维护成本，而且很容易实现重用。 图2：一些可能的需求跟踪能力联系链 需求跟踪是个要求手工操作且劳动强度很大的任务，要求组织提供支持。随着系统开发的进行和维护的执行，要保持关联链信息与实际一致。跟踪能力信息一旦过时，可能再也不会重建它了。由于这些原因，应该正确使用需求跟踪能力。下面是在项目中使用需求跟踪能力的一些好处： 审核（certification） 跟踪能力信息可以帮助审核确保所有需求被应用。 变更影响分析跟踪能力信息在增、删、改需求时可以确保不忽略每个受到影响的系统元素。 维护可靠的跟踪能力信息使得维护时能正确、完整地实施变更，从而提高生产率。要是一下子不能为整个系统建立跟踪能力信息，一次可以只建立一部分，再逐渐增加。从系统的一部分着手建立，先列表需求，然后记录跟踪能力链，再逐渐拓展。 项目跟踪在开发中，认真记录跟踪能力数据，就可以获得计划功能当前实现状态的记录。还未出现的联系链意味着没有相应的产品部件。 再设计（重新建造） 你可以列出传统系统中将要替换的功能，记录它们在新系统的需求和软件组件中的位置。通过定义跟踪能力信息链提供一种方法收集从一个现成系统的反向工程中所学到的方法。 重复利用跟踪信息可以帮助你在新系统中对相同的功能利用旧系统相关资源。例如：功能设计、相关需求、代码、测试等。 减小风险使部件互连关系文档化可减少由于一名关键成员离开项目带来的风险。 测试测试模块、需求、代码段之间的联系链可以在测试出错时指出最可能有问题的代码段。 以上所述许多是长期利益，减少了整个产品生存期费用，但同时要注意到由于积累和管理跟踪能力信息增加了开发成本。这个问题应该这样来看，把增加的费用当作一项投资，这笔投资可以使你发布令人满意同时更容易维护的产品。尽管很难计算，但这笔投资在每一次修改、扩展或代替产品时都会有所体现。如果在开发工程中收集信息，定义跟踪能力联系链一点也不难，但要在整个系统完成后再实施代价确实很大。 CMMI要求具备需求跟踪能力。软件产品工程活动的关键过程域有关于它的陈述，“在软件工作产品之间，维护一致性。工作产品包括软件计划，过程描述，分配需求，软件需求，软件设计，代码，测试计划，以及测试过程。”需求跟踪过程中还定义了一些关于一个组织如何处理需求跟踪能力的期望。需求跟踪能力矩阵 表示需求和别的系统元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪能力矩阵。下表展示了这种矩阵，这是一个“化学制品跟踪系统”实例的跟踪能力矩阵的一部分。这个表说明了每个功能性需求向后连接一个特定的使用实例，向前连接一个或多个设计、代码和测试元素。设计元素可以是模型中的对象，例如数据流图、关系数据模型中的表单、或对象类。代码参考可以是类中的方法，源代码文件名、过程或函数。加上更多的列项就可以拓展到与其它工作产品的关联，例如在线帮助文档。包括越多的细节就越花时间，但同时很容易得到相关联的软件元素，在做变更影响分析和维护时就可以节省时间。 跟踪能力联系链可以定义各种系统元素类型间的一对一，一对多，多对多关系。表1中允许在一个表单元中填入几个元素来实现这些特征。这里是一些可能的分类： 一对一一个代码模块应用一个设计元素。 一对多多个测试实例验证一个功能需求。 多对多每个使用实例导致多个功能性需求，而一些功能性需求常拥有几个使用实例。 手工创建需求跟踪能力矩阵是一个应该养成的习惯，即使对小项目也很有效。一旦确立使用实例基准，就准备在矩阵中添加每个使用实例演化成的功能性需求。随着软件设计、构造、测试开发的进展不断更新矩阵。例如，在实现某一功能需求后，你可以更新它在矩阵中的设计和代码单元，将需求状态设置为“已完成”。表示跟踪能力信息的另一个方法是通过矩阵的集合，矩阵定义了系统元素对间的联系链。例如： 一类需求与另一类需求之间。 同类中不同的需求之间。 一类需求与测试实例之间。 可以使用这些矩阵定义需求间可能的不同联系，例如：指定/被指定、依赖于、衍生为以及限制/被限制。 下表2中说明了两维的跟踪能力矩阵。矩阵中绝大多数的单元是空的。每个单元指示相对应行与列之间的联系，可以使用不同的符号明确表示“追溯到”和“从.. 回溯”或其他联系。表2中使用一个箭头表示一个功能性需求是从一个使用实例追溯来的。这些矩阵相对于表16-6中的单跟踪能力表更容易被机器自动支持。 跟踪能力联系链无论谁有合适的信息都可以定义。下表3定义了一些典型的知识源，即关于不同种类源和目标对象间的联系链。定义了可以为工程项目提供每种跟踪能力信息的角色和个人。需求跟踪能力工具 由于联系链源于开发组成员的头脑中，所以需求跟踪能力不能完全自动化。然而，一旦已确定联系链，特定工具就能帮你管理巨大的跟踪能力信息。可以使用电子数据表来维护几百个需求的矩阵，但更大的系统需要更“鲁棒”的解决办法。 具有强大需求跟踪能力的商业需求管理工具均使用如表16 -7的跟踪能力矩阵。可以在工具的数据库中存储需求和其他信息，定义不同对象间的联系链，甚至包括同类需求的对等联系链。有一些工具需要区分“追溯到（跟踪进）”与“从..回溯（跟踪出）”关系，自动定义相对的联系链。这就是说，如果你指出需求R追溯到测试实例T，工具会自动定义相对的联系“ T从R回溯”。还有一些工具可以在联系链某端变更后将另一端标为“可疑”。可以让你检查确保知道变更的后续效果。 这些工具允许定义“跨项目”或“跨子系统”的联系链。一个有20个子系统的大项目，某些高层产品需求建立在多个子系统之上。有些情况下，分配给一个子系统的需求，实际上是由另一个子系统提供的服务完成的。这样的项目采用商业需求管理工具可以成功地跟踪这些复杂的跟踪能力关系。需求跟踪能力过程 当你应用需求跟踪能力来管理工程时，可以考虑下列步骤： 决定定义哪几种联系链，可以参见图2来进行。 选择使用的跟踪能力矩阵的种类，是表1还是表2。 确定对产品哪部分维护跟踪能力信息。由关键的核心功能、高风险部分或将来维护量大的部分开始做起。 通过修订过程和核对表来提醒开发者在需求完成或变更时更新联系链。 制定标记性的规范，用以统一标识所有的系统元素，达到可以相互联系的目的。若必要，作文字记录，这样就可以分析系统文件，便于重建或更新跟踪能力矩阵。 确定提供每类联系链信息的个人。 培训项目组成员，使其接受需求跟踪能力的概念和了解重要性、这次活动的目的、跟踪能力数据存储位置、定义联系链的技术—例如，使用需求管理工具的特点。确保与会人员明白担负的责任。 一旦有人完成某项任务就要马上更新跟踪能力数据，即要立刻通知相关人员更新需求链上的联系链。 在开发过程中周期性地更新数据，以使跟踪信息与实际相符。要是发现跟踪能力数据没完成或不正确那就说明没有达到效果。需求跟踪能力的可行性 对有很多子系统的巨大产品进行跟踪能力管理是一项巨大的工程，但这很必要。并不是所有的公司都会因为软件问题而造成严重的结果，然而应该严肃地对待需求跟踪，尤其对涉及你业务核心的信息系统。考虑了应用技术的成本和不使用的风险后，才能决定是否使用任何改进的需求工程实践。随着软件的发展，要把时间投向回报丰厚的地方。
什么是网络图 (Network planning) 网络图(Network planning)是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。 网络图的组成内容 一、作业 (Activity) 作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。 作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（或工时）Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线（）表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。 二、事件 (Event) 事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用 “○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。网络图中第一个事件（即○）称网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即i<j，编号从左到右，从上到下进行)。 三、路线 (Path) 路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”(Critical path)，关键路线上的各事件为关键事件，关键时间的周期等于整个工程的总工期。有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以相互转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线却变成关键路线。 绘制网络图的基本规则 绘制网络图必须严格遵循下列基本规则： 1、网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。 2、进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时，需增加节点(Node)和虚拟作业(Dummy activity)来表示。如下图1所示： 3、 在网络图中，除网络结点、终点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。 4、箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。 5、为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用需工序把它们与始点或终点连接起来。 6、网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。 网络图作业之间的逻辑关系 根据网络图中有关作业之间的相互关系，可以将作业划分为：紧前作业、紧后作业和交叉作业。 1、紧前作业，是指紧接在该作业之前的作业。紧前作业不结束，则该作业不能开始。 2、紧后作业，是指紧接在该作业之后的作业。该作业不结束，紧后作业不能开始。 3、平等作业，是指能与该作业同时开始的作业。 4、交叉作业，是指能与该作业相互交替进行的作业。 下图1反映了网络图中各作业之间的关系。假定C作业为该作业。 其中，A作业为C作业的紧前作业。 B、C、D三作业同时开始，B、D作业为C作业的平行作业。 E作业在C作业完成之后才能开始，E作业为C作业的紧后作业。 F、G作业为C作业的交叉作业，G交叉作业必须在紧后作业E与交叉作业F完成后才能开始。 网络图中作业之间的逻辑关系是相对的，不是一成不变的。只有指定了某一确定作业，考察它的与之有关各项作业的逻辑联系，才是有意义的。">编辑]网络图的绘制 一、网络图的元素 任何一项任务或工程都是由一些基本活动或工作组成的，它们之间有一定的先后顺序和逻辑。用带箭头的线段“→”来表示工作，用节点“○”来表示2项工作的分界点。按工作的先后顺序和逻辑关系画成的工作关系图就是一张网络图。每一个节点称为“事项”，它表示一项工作的结束和另一项工作的开始，除了一个总开始事项和总结束事项。在节点中可标上数字，以便于注明哪项工作的结束和哪一项工作的开始。图1表示某一项工程由10项工作组成，共有10个结点，第①节点表示项目开始，第⑩节点表示结束。 二、作业所需的时间 网络图中必须要注明时间。网络图中有不同的时间参数，其确定的方法如下： (1)凭经验能明确知道时，可用其经验值。 (2)在没有经验的作业或包含不确定因素的作业中，应把它看成统计值。用三点时间估计法。 如可能遇到意外的问题，从而相应的活动周期比预想的要长，也有可能事情进展得比预期要顺利，相应的活动提前完成了。将这类不确定性加入我们的分析是有实际意义的，这就是项目评审技术(PERT)所要做的。 经验表明，一项作业的周期往往可以用β分布来描述。这种分布看上去是一个倾斜的正态分布，具备一种很有用的特性——其均值和方差可以通过估算3种时间而求得：To——乐观判断所需时间；Tm——大概估计的时间；Tρ——悲观估计所需时间。 作业期望的时间和方差可根据六分之一原则(rule of sixths)来计算： 期望时间E = (To + 4Tm + Tp) / 6 方差=(Tp − To)2 / 36 假设某作业所需的时间是概率变量，概率密度如图2所示β分布，概率密度ρ(To) = ρ(Tρ) = 0，ρ(Tm)为最大值。则均值E与方差σ2由下式计算： E = (To + 4Tm + Tρ) / 6 σ2 = (Tρ − To)2 / 36 就被取为作业所需的时间。 为简便起见，在以后的阐述中只处理平均所需日数，而不考虑方差。 在以下分析中，设i和j为两个相邻节点，则作业(i,j)所需的时间记作T(i,j)。 三、网络中的要径确定 在网络图中，从入口到出口的最长路径，就称作要径。全部工程所需时间不可能比它更短。也就是说，要径上的各作业所需时间的总和为该工作的最短工期。要径以外的作业由于日程有富裕，即使前后稍微移动时间，整个工期也不会改变。因此，可以进行调整以满足劳力和设备的制约条件。 对图1中所示的网络图中，关键路线为： 主径为①→②→③→⑤→⑨→⑩。对于连续进行的作业，并且每一项作业的时间与其他作业的时间不相关，则整个工程的时间服从正态分布。全部工程所需的日数期望值E和方差σ2可根据中心极值定理由下式决定： 均值为关键路径上所有作业的期望值之和。 方差为关键路径上所有作业的方差之和 ； 所以，主径上的所有作业时间之和30天就是图1所示的工程的最短工期。 网络图案例分析 ">编辑] 案例一:网络图在施工中的应用 随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平不断提高．建设规模的日益扩大．要求计划、生产管理的方法也必须科学化和现代化。施工企业要想对～个复杂的工程项目进行有效的管理，必须依赖于进度计划网络计划技术符合统筹兼顾、适合安排现代化大生产的组织管理和科学研究的需要，因此，在现代化大生产的组织管理中该方法正在逐步替代传统的横道图计划管理方法。 长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段就应该发生相应的成本费用。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制掌握进度与费用的变化过程。 1.详细计算工程量并作预算 以某高速公路特大桥为例，中标以后．施工单位要成立专门的项目小组，详细的划分施工前的准备工作。首先应该组合2~3人(根据工程量大小决定人数)进行施工图纸工程量的核实，认真计算出相应招标图纸和施工图纸的对比表，施工图纸总工程量表和施工图细目表的对比统计表以便在施工过程中进行变更有资料依据。 等工程量核实后．应安排专业预算人员根据企业内部生产率的情况和施工方法编制预算，施工预算是施工单位进行成本控制与成本核算的依据也是施工单位进行劳动组织与安排，以及进行材料和机械管理的依据，对施工组织和施工生产有着极为重要的作用。施工单位根据施工图计算的分项工程量、施工定额、施工组织设计或分部分项工程施工过程的设计及其他有关技术资料，通过工料分析，计算和确定完成一个工程项目或一个单位工程或其中的分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量，为施工组织设计提供必要的经济文件。 2.确定各单位工程的相互搭接关系和开、竣工时间 (1)详细划分施工工序 根据各施工单位的具体条件参考有关定额确定分部分项工程的施工时间。施工工程生产既有其本身的客观规律，也有施工工艺及其技术方面的规律，遵循施工过程的连续性、协调性、均衡性和经济性的原则组织施工．能保证各项施工活动的紧密衔接和相互促进，确保工程质量加快施工速度，与此同时也应考虑到施工预算对分部分项工程的划分的同步，原则上应与施工工序相吻合，以便与今后的生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。 (2)确定施工方案详细安排各建筑物和结构物的搭接施工时间 根据总工程量和施工开工、竣工时间简单计算各项工序所需要的时间，并用横道图表示出来，计算出平均日产量，在保证施工进度顺利完成的前提下进行施工方案的选择。施工方案的选择是施工组织设计中最重要的环节之一．是决定整个工程全局的关键．因此在选择施工方案时．应综合考虑整个工程施工的进程、人力和机械的需要和布置、工程质量及施工安全、工程成本、现场的状况等因素。 二、熟悉网络图的规则利用软件绘制网络图 以上前期工作已做完，下面应利用综合知识绘制施工进度图，施工进度图示意图表表示的主要形式有：横道图法、垂直图法和网络图法三种．网络图比前两种方法比较，不但能反映施工进度，而且能清楚的反映出各个工序、各施工项目之间锚综复杂的相互联系、相互制约的生产和协作关系能进行各种时间参数的计算：在名目繁多、错综复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作．选出最优方案，因此．这是一种比较先进的工程进度图的表示形式，下面简单介绍网络图中单代号网络的画法。 1.网络图要素节点：表示工作的开始、结束或连接关系，也称为事件。箭线：其方向表示工作进行的方向；虚工作用虚箭线表示。线路两节点之间的通路叫线路。关键线路用双箭线表示。工作时间：工作代号一般写在箭线的上方或左方工作时间一般写在箭线的下方或右方。 2.网络计划图的绘制规则在网络图的开始和结束增加虚拟的起点节点和终点节点。这是为了保证单代号网络计划有一个起点和一个终点，这也是单代号网络图所特有的。网络图中不允许出现循环回路。网络图中不允许出现有重复编号的工作．一个编号只能代表一项工作。在网络图中除起点节点和终点节点外．不允许出现其他没有内向箭线的工作节点和没有外向箭线的工作节点。为了计算方便，网络图编号应后继节点编号大于前序节点编号。 3.网络时间的计算 计算各工序的ES、EF(自起点向终点计算)。 ES(最早开始时间)=各紧前工序EF的最大值(默认：首道工序的ES=O)。 EF(最早完成时间)=当前工序的ES+T(当前工序的工作时间)。 计算各工序的LS、LF(自终点向起点计算)。 LF(最迟完成时间)=各紧后工序LS的最小值(默认：尾道工序的LF=尾道工序的EF)。 LS(最迟开始时间)=当前工序的LF-T(当前工序的工作时间)。确定总工期(Td)Td=LFn(尾道工序的LF)。计算各工序的TF(总时差)。 FF=当前工序的LS·当前工序的ES=当前工序的LF一当前工序的EF。确定关键线路(关键工序) 所有TF=O的工序均为关键工序，用双箭线表示。计算各工序的FF(自由时差) FF=各紧后工序ES的最小值·当前工序的EF(默认：尾道工序的FF=O) 三、网络计划调整(工期-成本优化) 整个网络图绘制完成后应根据工期、成本对其调整．使其达到优化。 成本就是确定最优组合方式的一个重要技术经济指标。 工期一成本优化就是应用前述的网络计划方法，在一定约束条件下综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低，工期短这样的结合点。通常用间接费曲线(间接费用和时间成正比关系的曲线，通常用直线表示)和直接费曲线(表示直接费用在一定范围内和时间成反比关系的曲线)表示。根据优化循环的结果和间接费用率绘制直接费、间接费曲线。并由直接费和间接费曲线迭加确定工程成本曲线，曲线上的最低点就是工程计划的最优方案之一，求出其最佳工期最优成本。间接费曲线根据已给的费用变化率(曲线斜率)和在极限工期时的值即可确定。将直接费曲线和间接费曲线对应点相加．即可得出工程成本曲线上的对应点。将这些点连接起来就得到工程成本曲线。从曲线上可以确定最佳工期。 网络图计划的进度与成本的同步控制，在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。同时在网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况．同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。因此，这是一种比较先进的工程进度图的表示形式，在现代施工中应普遍使用。 参考文献 ↑ 顾凯平.第六章 项目管理-时间管理 系统科学与工程导论.2008.第124页↑ 李亚莎.网络图在施工中的应用.交通世界.2008(21)
香蕉型曲线比较法概述 "香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线，从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线： 其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。 其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。 两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。 在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。"香蕉"型曲线比较法的作用 1)利用"香蕉"型曲线进行进度的合理安排 2)进行施工实际进度与计划进度比较; 3)确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。"香蕉"型曲线的作图方法 "香蕉"曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下：(1)以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数；(2)确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：1)以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。。2)以施工项目的最迟时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量。(3)计算施工项目总任务量。(4)计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。(5)计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。(6)绘制"香蕉"型曲线。按描绘备点，并连接各点得ES曲线；按描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES曲线和LS曲线组成"香蕉"型曲线。 在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。相关条目匀速施工横道图比较法双比例单侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法S型曲线比较法前锋线比较法列表比较法参考文献 、施工项目进度比较与计划调整
辩证式探询法的沿革 辩证式探询法（Dialectic Inquiry），或称辩证法（Dialectics），有一个很长的历史，在这过程中它的内涵也有所变迁。 中国的传统文化认为，任何事物都有其对立面，即所谓的阴和阳，这一理论可以追溯到3000年前的中国典籍《易经》，以及2500多年前道家鼻祖老子的思想与著述。 道家哲学认为变化是宇宙存在的唯一形态， 并提出了“道生一，一生 二，二生三，三生万物”的从量变到质变的变化思想。同样是在2500年前左右，古希腊哲学家赫拉克利特认为所有的变化来自对立面的斗争。 中美洲的古代阿兹特克人（Aztecs）也认为，地球是在对立斗争中形成的， 北美洲的拉科塔族（Lakotas）印第安人也认同这一观点。 在柏拉图对话集中，我们注意到，苏格拉底往往是通过盘诘对方的观点来表达自己的主张， 通过这一方法，他能够找出对方观点的内在矛盾冲突。 亚里士多德在比较了辩证法（Dialectics）与修辞法（Rhetoric）之后，说道“辩证法是探寻真理的正道”。 但是，不知由于什么原因，对立统一思想在西方世界消失了很长一段时间，直至工业革命前夕，康德与黑格尔的论著才又使得这一思想重获新生。最后，费希特通过明确辩析立论、驳论与综合三者之间的关系，在黑格尔外显形式的基础上建立起了内隐三角，这一思想后被马克思和恩格斯所继承和发展。 什么是辩证？释义 通过将对立命题并置，从而达到真理的逻辑过程。 辩证是典型的中世纪哲学和神学语汇，后也经常出现在黑格尔与马克思的著作里。是一个被应用于辩论术的哲学术语，它运用逻辑、推理来证明或反驳某一真理。通过对立力量的矛盾冲突（悖论）产生变革的思想交流过程。参考上图片来比较辩证（Dialectics）与折中（Trade-off）、困境（Dilemma）、疑惑（Puzzle）以及平均（Average）之间的区别。 辩证式探询的优点 不管是战略、管理，还是商业伦理，都具有复杂性的特征。 辩证法的优势充分体现在应对那些具有内在复杂性的事物以及表面冲突力量。 De Wit和Meyer在《战略：流程、内容、情境》（Strategy：Process、Content、Context）一书中提到， 在处理战略矛盾和复杂性的时候，运用辩证法较之采取折中、困境、疑惑或平均等方法态度，有如下一些优点： 1. 可以挖掘探索各种主意； 2. 有助于聚焦论点（核心观点）； 3. 为跨接表面不可调和的对立体提供了刺激因素； 4. 为给出创造性的结论提供了刺激因素（找出综合结论，而不是折中结论）。 与辩证法类似的一种方法是魔鬼代言人法（Devil's Advocate Approach）， 这种方法在推究那些潜在假设、提高决策质量方面也非常有效，它与辩证法的不同之处在于，这种方法专门质疑别人的观点，更侧重负面，而辩证法则较为平衡，不失和谐。 辩证式探询法案例分析 ">编辑] 案例一:用辩证法研究软件企业发展战略 建立在科学研究基础上的企业发展战略，是企业发展的灵魂。对于中国软件企业来说，拥有怎样的发展战略，将决定企业的命运。 众所周知，在信息化网络化时代，软件的研究、开发、生产和应用，软件产业的形成和发展，不仅成为国民经济增长的新的制高点，而且直接关系到国家政治、经济和军事安全。在全球经济一体化的潮流中，软件产业的竞争，已成为国际产业竞争的热点。 在这样的时代和产业背景下，中国软件企业的发展，不仅是追求经济利益，而且责无旁贷地肩负着推进中国信息化进程的历史使命。 虽然人类社会的信息化跨跃，为中国软件产业的发展，提供了前所未有的机遇，但对于中国的软件企业来说，同时面临巨大的挑战。 因此，认清形势，找准方向，研究和制定周密的发展战略规划，是中国软件企业追求长足、平稳发展、避免重大失误的根本前提。 一、“走出去”与“练内功”的辩证法 一般来说，软件分为基础软件和应用软件，基础软件包括系统软件和工具软件。从总的形势来看，中国的软件研究与开发水平较之于发达国家有一定的差距。软件产品的技术内涵也处于较低层次。因此，国内软件企业发展一般采取先在国内发展壮大，然后再到国际市场参与竞争的策略。现实的情况是，由于国外软件开发的技术基础深厚、扎实，软件生产的技术更新越来越快，虽然中国企业在应用软件领域拥有部分市场，但核心技术和基础软件主要控制在外国软件商手中。中国软件企业大部分只是外国软件企业的增值开发商。从这一角度来说，中国软件企业与发达国家软件的距离还在进一步扩大。 中国软件产业要想迅速拉近与发达国家的距离，并在不长的时间里实现部分领域与他们同步，一个重要的战略就是走出去。不是等长大了再走出去，而是通过走出去快速的长大，也只有走出去才能真正长大。走出去不仅使基础软件与应用软件的开发能力获得显著提高，而且在应用软件的精髓——先进的业务模式与管理思想方面能够使中国的应用软件生产者和使用者都获益良多。需要明确的是，在现阶段中国企业走出去与外国企业进入中国在概念上有本质的不同。他们来是以开拓市场为目的，而我们去是为了把企业获取营养的根系深扎到世界软件产业发展最肥沃的土壤中。 二、专业化和多元化的辩证法 软件产业发展的一个根本特点是技术专业化和需求个性化的矛盾。软件因应用广泛而呈现纷繁多样性，而满足这种多样性、个性化需求，是软件企业的使命。我们认为，这恰恰需要技术上的专业化、体系化和生产的工程化、规模化来实现。怎样解决好技术的专业化、体系化，生产的工程化、规模化与市场需求的个性化、多样化三者之间的矛盾，是软件企业发展的根本问题之一。 结合实践，我们认为，软件企业应该通过多元化应用和个性化服务积累共性技术基础，或者从相反的角度讲，在完整、专业的技术体系之上形成多样化产品和个性方案。强调软件产品的多样化与解决方案和服务的个性化，但更注重从多样化和个性化中提炼和铸造共有技术体系，建立并完善软件工程化管理体系，从而建立自己核心的创新体系。 三、“分”与“合”的辩证法 任何企业的发展都可能发生裂变和整合，在我国，这种裂变和整合为企业带来的常常不是内力的损耗就是企业的动荡。分与合都是能量的蓄积和爆发，是企业循着否定之否定规律发展的必然。 根据产业发展状况和企业发展需要，进行分散后的整合，不仅可以带来各种资源重新优化配置，在更高层次建立企业新机制，而且由于技术创新结构的合理化趋向，促使企业的效率明显提高。企业的发展过程中，无论是分散还是整合，外部环境因素、内部力量状况是决策的前提，而开放的自我完善机制，则是决策的成功保证，这是把握分与合的基本原则。 四、竞争与合作的辩证法 竞争是发展的前提，合作是竞争的一种特殊形态。中国的软件产业相对呈现布局散、规模小、水平低的现状。在国内市场上，中国的众多软件企业作为国外大公司的下游增值开发商，与这些高水平的国外公司保持着互相依存的“纵向合作”关系，而中国软件企业之间，却往往是水平相当的“横向竞争”关系。这种状况一日不改，中国软件产业便不能说已经长大。能否在有限的技术空间和市场空间内以一种开放的、相容的胸怀，按照社会分工和产业组织的有关原则，积极探索国内企业的产业链共生格局，不仅仅是政府之所思，也是大型软件企业的责任。以技术体系、生产体系为基础，以国内外两个市场为引导，以资本为保障，以互利为准则，以具体产品为突破，与相关企业分工合作。逐步实现“产品集成”和“企业集成”，与走出去战略相呼应，这是实现‘分”与“合”的根本。 参考文献 ↑ 用辩证法研究软件企业发展战略.2008,9.17
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