IBM的过程质量管理简介 IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到过的问题：如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。 IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员都在会议上参与确定项目任务及主次分配。IBM的过程质量管理的应用范围帮助一个项目组确定工作目标、统一意见并制定具体行动计划。使全员统一目标集中精力于对公司或专业组具有重要意义的工作上。为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。 IBM过程质量管理具体的步骤 1．建立一个工作小组。工作小组应至少由与项目有关的12人组成。该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项目有关的其他人员。工作小组的组长负责挑选组员，并制定一个讨论会主持人。主持人应持中立立场，他的利益不受小组讨论结果的影响。 2．召集开一个为期两天的会。每一个组员以及会议主持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。最好避免在办公室开会，以免别人打扰。 3．写一份关于任务的说明。写一份清楚简洁且征得每个人同意的任务说明。如果工作小组仅有“为欧洲市场制定经营战略计划”这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。如果指示具体一些，如“在所有车间引进JIT存货控制”，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论；而在会议中，应由会议主持人而不是组长来掌握进程。 4．进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务的因素列出来。主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。 5．找出重要成功因素（CSFs），这些因素是工作小组要完成的具体任务。主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是“我们需要……”或“我们必须……”。列重要成功因素表有四个要求： （1）每一项都得到所有组员的赞同; （2）每一项确实是完成工作小组任务所必须的; （3）所有因素集中起来，足以完成该项任务; （4）表中每一项因素都是独立的——不用“和”来表述。 6．为每一个重要成功因素确定业务活动过程。针对每一个重要成功因素，列出实现它所必需的工作。工作说明应当具体，应能指导行动。比如，对顾客进行调查，找出需要改进的产品特色。把对各项工作的说明（每一业务活动过程）分派给每位组员，但每人所得不要超过四项。 7．填写项目图。按业务活动过程对项目成功的重要程度，在项目图上列出每一业务活动过程（见图1）。 首先，针对每个重要成功因素，确定哪些业务活动过程最为重要。此时，要确保找出的业务活动过程不仅必要且足以达到相应的重要成功因素。 第二步，为每一重要成功因素所需的业务活动过程求出总数。 第三步，用下列标准，评估本企业在现阶段执行每一业务活动过程的情况：A－优秀；B－好；C－一般；D－差；E－尚未执行。 8．填写优先工作图。先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前在本企业的执行情况排列。以执行情况（质量）为横轴，以优先程度（以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。然后在图上划出第一、二、三位优先区域。应由工作小组决定何处是处于首要地位的区域，但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多重要成功因素、且目前执行不佳的区域。但是，如果把第一位优先区域划得太大，囊括了太多业务活动，就不可能迅速解决任何一个过程了。 9.后续工作。工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了分配给他的业务过程，看企业或其工作环境中的变化是否要求再开过程质量管理会议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。 IBM的过程质量管理的应用意义 IBM的过程质量管理可以应用于企业管理的很多方面，尤其是近年来，过程管理成为许多优秀企业改进绩效，不断进步的重要改革举措，它使整个企业的管理更具系统性和全局性。在这样的环境变化趋势下，IBM的过程质量管理的确对中国企业的现代管理具有重要的指导意义和实用价值。
华信惠悦咨询公司简介 华信惠悦咨询公司是一家全球性且具有领导地位的管理咨询公司，总部设在美国华盛顿。目前，华信惠悦在全球30个国家拥有6,000余名专业顾问，为各地企业提供一流的咨询服务。2000年10月，华信惠悦在纽约证券交易所上市。 华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt Worldwide）是由两家公司合并而来的。1946年，B.E. Wyatt and seven 在美国创建了The Wyatt Company，主要从事精算咨询。1978年，Reuben Watson 创建了英国Watson & Sons公司，主要向政府提供社会保险方面的建议。1995年，两家公司合并， 总部设在美国华盛顿，主要从事人力资源管理和精算。 华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司。在全球37个国家中拥有87个办事机构和超过5000名专家，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等方面提供服务。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询、投资咨询服务、人力资本服务、(员工)奖励与工作表现的管理、数据服务和调查、保险咨询 。 华信惠悦在中国 华信惠悦1969年进入亚太地区，迄今为止已发展成为该地区最大的咨询公司之一。目前，华信惠悦在亚太地区设有20家分公司，共有700多名专业顾问专职从事企业组织变革及保险精算咨询业务。 早于1973年，华信惠悦便在香港开设辨事处，并在1984年将业务拓展至中国大陆地区，1995年在上海开设首家分公司，成为第一家在中国大陆成立的外商独资的国际性管理咨询公司。2002年7月，华信惠悦大中华区正式成立。目前华信惠悦大中华区已在上海、北京、深圳、香港、台北等地设立了5家分支机构，拥有250多名专业顾问。 华信惠悦在中国大陆地区始终专注于组织变革的专业咨询服务工作，强调人力资本的妥善运用与组织的具体改善。通过不断引进国际最先进的理念，华信惠悦为客户提供整合性的解决方案，以期为客户创造最大的价值，多年来已为中国大陆地区多家本地及外商投资企业提供了优质的专业咨询服务，并建立起长期且良好的合作关系。 华信惠悦提供的服务 作为一家专注于组织变革及全方位战略执行的专业咨询公司，华信惠悦坚持以客户第一的理念为企业量身订做符合其经营战略的解决方案。凭借多年的本地经验与全球化的研究背景，致力于提供大中华地区的客户以下各项专业服务：明确企业经营战略、执行方案规划及制定整体业绩关键指标经营战略落实的组织规划﹙如组织设计、企业核心能力架构的建立与应用、绩效管理与发展制度的建立、策略性奖酬设计、企业文化与领导风格再造、沟通策略及变革管理等﹚为并购企业进行组织整合咨询高层管理人员的薪酬福利及长期激励机制策略性员工福利咨询薪酬及福利调研服务退休金精算及策略规划咨询科技化人力资本管理咨询服务 华信惠悦：行业调查专家 惠悦公司目前在中国的薪酬调查集中在三个行业，一个是IT行业，第二个是生物制药行业，第三个是银行业。这些行业都是竞争激烈的行业，人才的争夺也很激烈。惠悦也曾经对国内的证券业和保险业的薪酬水准做过专门的调查，对国内的十大国有企业提供过薪酬咨询服务，积累了一定的薪酬数据。惠悦每年的薪酬调查分析报告会在当年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企业报名参加该项薪酬调查。 惠悦公司目前在中国的薪酬调查集中在三个行业，一个是IT行业，第二个是生物制药行业，第三个是银行业。也曾经对国内的证券业和保险业的薪酬水准做过专门的调查，对国内的十大国有企业提供过薪酬咨询服务，积累了一定的薪酬数据。惠悦每年的薪酬调查分析报告会在当年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企业报名参加该项薪酬调查。 华信惠悦：在港台声名卓著 华信惠悦在亚太区储有完备的薪酬资料库。被称为是全港最大的私人机构职位和薪酬资料库，介入政府调查。而在台湾，则自１９９０年开始，就进行整体薪酬与福利调查，拥有目前台湾最大的整体薪资福利资料库，参加的公司包含高科技产业、消费品产业、化工/石油产业及药业。以近三万个涵盖从高级主观到基层员工的薪资福利资料，整理出８３个标杆职位，精确地提供企业所需的市场薪资行情。 华信惠悦：强调人才资产的妥善运用 作为一个全方位策略执行的专业顾问公司，惠悦认为，帮助客户厘清营运策略并让员工充分了解是落实营运策略的第一步。在确定营运方向并充分沟通后，还必须建立适当的组织及领导团队，同时培养团队所需的核心能力，以配合策略的执行。 惠悦强调人才资产的妥善运用与组织的具体改善，并不断引进国外最先进的观念，提供整合的解决方案，为客户创造价值。
FRACAS简介 由世界著名的可靠性公司一一美国RELEX公司推出的FRACAS(故障报告、分析和纠正措施，Failure Report Analysis and Corrective Action System，缩写为FRACAS)专业系统软件，通过报告产品的故障，分析故障原因，制定和实施有效的纠正措施，以防止故障的再现，同时把故障根本原因和纠正措施信息反馈到设计过程中，改善和促进产品的可靠性增长。 1980年颁布的美军标MIL-STD-785B (《系统和设备研制生产的可靠性大纲 要求军用系统承包商建立FRACAS，以有效地开展、监督和控制研制过程中的故障报告、分析和纠正活动。为使这一工作更加规范化，1985年美国国防部又颁发了军用标准MIL—STD．2155(AS)《失效报告、分析和纠正措施系统》，对故障报告、分析和纠正活动规定了统一的要求和准则。我国早在1986年由原国防科工委颁布的《军工产品质量管理条例》中，就提出了承制单位应当制定质量、可靠性信息的收集、传递、处理、贮存和使用的管理办法，并同使用单位建立质量信息反馈网络、故障报告制度和采取纠正措施制度。之后，为满足在我国军工领域推行可靠性工程的需要，参照美军标先后于1988年颁布了国军标GJB450．88《装备研制和生产的可靠性通用大纲 ，1990年颁布了GJB841-90《故障报告、分析和纠正措施系统》，明确要求承制单位在军工产品的研制和生产阶段建立FRACAS，并规定了该系统建立及运行的程序、方法和要求。">编辑]FRACAS的基本要求 按GJB450要求,研制、生产单位要建立一个闭环故障报告系统。该系统包括: (1)对故障进行报告和分析的程序; (2)将纠正措施反馈到设计、生产、试验过程中去的程序; (3)跟踪、评审故障分析及纠正措施状况的制度; (4)有关故障的文件记录的规定。 GJB841为如何实现GJB450上述要求提供了指导。 由于产品研制涉及许多外购、外协产品,因此,对于协作配套产品的故障信息应纳入主承制单位的信息收集系统,以利于跟踪故障。同时要把有关故障信息纳入相应的故障文件内。对于产品使用过程中的故障信息,也应疏通渠道,及时加以收集,以利于改进产品。 对于像航天系统这样复杂、昂贵、重要的产品,为使故障报告、分析和纠正措施的各项活动得到控制,设立一个故障审查组织是非常必要的。其目的在于控制FRACAS的运行并增加管理的透明度。图1表示了故障报告闭环系统工作流程及其与故障审查组织的关系。 目前一些单位建立了信息系统,应当把FRACAS作为本单位信息系统的组成部分,并根据FRACAS要求来完善现有的信息系统。 对所有故障、故障原因的调查和分析、采取的纠正措施及效果以及故障评审活动等均应记录并保存,将这些记录编制成为有统一编号的故障文件,以便于检索、查阅。它也为信息交换提供了基础。 FRACAS应在研制阶段的早期就建立并运行。这是由于在研制的初期,允许设计作较大的更改来解决故障问题。而等到研制后期,虽然仍可提出纠正措施,但受到很大的约束,付诸实现就很困难。FRACAS的目的和作用 GJB450-88和GJB841—90中规定，“建立FRACAS的目的是要及时报告产品的故障，分析故障原因，制定和实施有效的纠正措施，以防止故障再现，改善其可靠性和维修性”。 “FRACAS应由承制方(包括转承制方)尽早建立，并在订购(使用)方的协同下加以实现。该系统应保证对合同规定层次的产品在研制阶段和生产阶段所发生的故障及时报告、分析和纠正”。从上述要求可以看出建立FRACAS的目的，是为了对产品在研制和生产阶段所发生的故障进行严格的“归零”管理，做到及时报告、查清原因、正确纠正，防止再现，从而实现产品可靠性增长，以保证达到对产品可靠性和维修性的要求。可见，FRACAS的建立与运行是开展可靠性工程活动的重要组成部分。可靠性工程的主要任务就在于纠正己发生的故障，防止故障的发生，控制和减少故障发生的概率。而FRACAS正是利用“信息反馈、闭环控制”的原理，并通过一套规范化的管理程序，使分散发生的产品故障，得到及时的解决，并防止故障的重复发生。建立FRACAS是实现产品可靠性增长、提高产品质量的重要手段。它既有纠正己有故障的现实意义，又能对未来新品发生类似的故障起到积极预防的作用。通过FRACAS的运行， 可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计提供可供参考的信息，起到举一反三，防止其他产品出现类似问题的作用。FRACAS的建立与运行主要适用于产品的研制阶段和产品的早期使用阶段，因为在研制阶段采取纠正措施方案的选择灵活性最大，最易于实施，效果也最为明显。FRACAS的管理思想 Relex FRACAS系统不仅是一个强大的可靠性软件，还是一个质量追踪和管理系统，实施和应用FRACAS技术将能为企业成功实现6σ、ISO9000、AS9000、QS9000和TL9000等质量目标提供保障。同时，FRACAS系统也能帮助企业提升ERP、PDM、SCM和CRM 的投资价值。 FRACAS与流行的8D管理思想相同， 主要针对实际发生的故障信息进行闭环管理，FRACAS是构建可靠性工程平台的基础。Relex FRACAS系统基于局域网和Web技术，将产品的可靠性数据积存到数据库中，通过完整的闭环管理流程对各种信息进行过滤、统计、分析和计算，同时对可靠度、可用度、失效率、MTBF等进行计算，进行可靠性增长和费用的分析。系统可为不同规模的企业进行定制，为每一位使用者量身定做各种界面、流程、计算、图形、报表、报警等内容。">编辑]FRACAS的工作程序和要求 故障信息传递和故障件处理的流程图见图： 图：故障信息传递和故障件处理流程 一、故障报告 (1)故障报告的范围 军工产品在研制过程中发生的所有故障和重大质量问题等(以下简称为故障)都应及时记录，并填写故障报告表。 (2)故障报告的内容 故障报告的内容应能完整、真实地反映故障发生时的一切情况，一般包括： a．产品发生故障的时间、地点及何种试验； b．发生故障时产品所处的工作状态及环境条件等； c．故障产品的详细描述； d．故障现象和特征的详细描述； e．故障的观测者及观测故障时的环境条件 (3)故障报告的要求 故障报告一般应满足如下要求： a．各产品研制单位应根据实际情况，制定统一的故障报告的表格，以便对故障报告进行传递、统计处理和储存(推荐使用G．IB841—90所列各表)； b．产品的故障报告应按不同的层次(如总体、系统、设备、部组件等)和故障的严重等级规定故障报告应报告到哪一级； c．故障报告应规定报告的时限，如重大故障应在多少小时内报到最高管理级，一般故障应在多少小时内报告到规定的管理级等； d．供方在产品研制过程中出现的一般故障由各单位自行处理，但应经常与总体单位保持联系，通报故障的处理情况。 (4)故障的核实 有关职能部门接到故障报告后，应根据故障等级和故障报告的详细程度，对故障情况进行调查，对故障报告的准确性进行核实。一般应做以下工作： a．重新证实初次观测故障的真实性，进一步录取故障信息； b．查找故障的部位，一直到最低一级可更换的故障件； c．用相同合格件更换、代替故障件后，重新进行测试和试验，以确定故障是否被纠正； d．对更换下来的故障件进行测试，以核实该可疑故障件是否确有故障，初步确定故障的范围； e．对于不可重复试验的故障件，可以通过对故障影响和后果(如泄露、断裂、损坏等)的详细观察来证实。 二、故障分析 故障分析是由故障现象、后果去查明故障的原因和故障机理的过程，追查故障原因，应一直查出根本原因，并能构造出反映故障因果逻辑关系的故障链，确定造成故障的责任方。对于特别重大故障应成立故障分析工作组，负责故障的调查、分析工作，给出分析结论，完成故障分析报告，提出改进措施的建议。故障分析工作组组长一般由与该故障无直接责任关系的专家担任；故障分析工作组成员应由各方面、各专业的代表组成。 (1)故障分析的步骤 对故障进行分析的一般步骤为： a．分析有关产品及其故障的资料(如产品的设计资料、试验程序、FMEA报告、故障报告等)； b．分析故障产品的全部工作历史和故障历史； c．分析可能导致产品发生故障的外部因素(如试验测试设备、测试方法、操作环境及人为因素等)； d．对故障件进行检查或测试； e．提出故障原因和故障机理的假设，并用试验或理论分析的方法进行验证； f.根据试验或理论分析的结果，给出故障分析结论，完成故障分析报告； g．提出纠正措施建议； h．整理各种资料、工作记录、试验数据，编成档案及时归档。 (2)故障分析的方法 对报告的故障进行彻底的分析，以确定故障的根本原因。故障分析的方法一般分为以下3种： a．工程分析 根据工程原理和工程经验，对故障产生的原因和机理进行分析，可以通过理论分析计算、故障模拟试验或对故障件进行分解等方法。应充分利用FMECA分析结果提供的信息，运用故障树分析方法来帮助查明故障模式和原因之间的逻辑关系。 b．失效机理分析 利用观察、测试、理化分析、解剖、X光检查、电子扫描显微镜观测等方法，去研究物质结构、工艺过程可能产生的缺陷，分析导致这种缺陷的机理和过程。该方法主要适用于元器件、零部件和材料等硬件。 c．统计分析 通过对故障产品累计工作时间、次数和出故障次数，对该故障模式在类似产品出现的次数加以系统的整理，以估计该故障模式的性质和出现的概率。 (3)对故障分析的要求 无论采用上述哪一种故障分析方法，其分析的结果都应能判明以下问题： a．该故障是相关故障，还是非相关故障?以便估计产品在未来使用环境中是否会发生类似的故障； b．该故障是责任故障还是非责任故障?以便在估计产品可靠性时考虑是否记入该故障，同时也利于分清故障产品是故障源还是受害者； c．确定引起故障的责任方面，如是设计、制造的原因，还是元器件、原材料、外购件的缺陷；是设备的问题还是人为操作的错误，或是其他未查明的原因等； d．该故障是初次发现，还是类似产品中早已出现过的故障； e．该故障是需要纠正的系统性问题引起的，还是偶然性问题引起的，如果是偶然性故障，它出现的概率是多少?是否需要纠正。 (4)故障分析报告 一般故障的分析报告可参照故障分析报告表，完成对故障的分析和拟采取纠正措施的建议。 重大故障应由相关职能部门或故障分析工作组完成故障分析报告。 故障分析报告是对整个故障分析处理过程的总结，是确定和实施纠正措施的依据。重大故障的分析结论应由有关方面组织评审，确认后方可提出纠正措施的建议。 故障分析报告一般包括以下内容： a、对产品工作的历史和对故障件的故障现象、特征的描述； b．故障调查和分析过程； C．故障原因和机理的分析、论证； d．建议的纠正措施和需说明的问题建议等。 如故障原因一时难以查清，应在故障分析报告中，说明理由，经故障审查委员会主任或主管技术的领导批准后，可暂时结束故障分析工作；如已查明故障原因，但未采取纠正措施的故障，也应编写故障分析总结报告。报告中应申述不采取或无法采取纠正措施的理由，经审批后可暂时结束故障分析工作。 在产品定型前，对上述暂时结束的故障分析报告工作应重新组织审查，才能最后结案。故障分析报告必须按规定的程序进行会签和审批。 (5)故障件的管理 对所有的故障件应做明显的标识，以便于识别和控制，确保按要求进行处置。为了便于对故障的调查和分析，在完成故障分析之后到纠正措施实施之前，应对现场加以保护，对故障件要妥善保管，不应随意处理。故障调查和分析完成后，对于典型的、重要的故障产品也应妥善管理。 三、故障纠正 对于已查明原因的故障，责任单位的有关部门应依据对故障分析的结论制定纠正措施，防止故障的再发生。故障的纠正按以下程序进行： (1)纠正措施的确认 纠正措施必须通过试验来验证其有效性。同时应分析纠正措施实施的可行性，是否会带来新的故障模式或附加的不可靠性。所以在对提出的重大故障或质量问题纠正措施正式批准前，应组织有关专家和部门的代表对纠正措施进行评审，经故障审查委员会批准后实施，以确保纠正措施的有效性、可行性，并与其它相关部分接口相协调。 (2)故障纠正措施的报告 故障单位的有关部门在进行故障分析和制定纠正措施后，应及时按规定的要求准确、规范的填写纠正措施实施报告表；在特殊情况下，如查不出故障原因或不能采取纠正措施，应在表中说明原因，做为遗留问题备查；对于早期使用中发生的偶然性非重大故障或质量问题可暂不填写此表。 表中故障审查组织意见栏，对于重大故障或质量问题，由该组织的故障审查委员会填写；一般故障由该故障单位的质量管理部门负责人填写，做为对故障及其纠正措施的确认，并发给有关部门贯彻实施。 (3)纠正措施的实施 批准的纠正措施反馈到设计、生产、试验过程中，要通过技术状态管理系统完成相应的文件和产品的更改。 对于可能出现相同的故障模式的类似产品，应本着“举一反三” 的原则，研究是否需要采取措施； 对于与故障有关联的其它可疑产品，应进行必要的分析或试验，证明其可靠性并未降低，寿命未受损。 故障审查委员会办公室负责跟踪检查纠正措施的落实情况。 (4)纠正措施效果的验证 对于已采取纠正措施的故障产品，有关部门应通过试验、试用等方法，验证纠正措施的有效性，如达不到预期的效果，则需进一步分析故障的原因或采取其它的纠正措施，直到故障得到彻底解决。最后将纠正措施纳入有关技术文件，并落实到所有产品上。 (5)管理改进 通过分析产品的故障原因，还应进一步从管理上、质量管理体系上等多方面人手查找需要解决的问题，以进一步完善制度，改善体系，促进产品质量和可靠性的不断提高。">编辑]实施FRACAS的步骤 步骤一：制定目标和成功要素 制定适当初级目标是成功实施FRACAS的基础。项目组中的负责不同工作的成员都必须明确自己在FRACAS实施过程中的具体目标。具体目标包括降低维修成本、提高整体可靠性，改进下一代产品设计。目标一旦制定，各小组的代表和执行人应召开专门的会议针对这些目标进行评价、调整，并赋予这些目标一定的优先权。 同时在会议期间，应针对上述已经制定的各个目标确定出实际、可量化的成功要素。例如：如果目标是降低维修成本，那么量化的成功要素就是将随后12个月的维修成本降低10%。目标和成功要素确认后，必须将具体内容和细则下发到FRACAS小组的所有成员。 步骤二：定义输出 依照目标，各小组必须确定FRACAS所需要的输出，从而评估是否能实现分配给他们的成功要素。通常情况下，输出可以是计算结果、图、表，或报告等。为了方便对输出的管理，每个输出都应该和目标和成功要素相对应。 步骤三：绘制过程/工作流程 通过与使用者的一系列走访和会谈，确定各小组的工作流程，绘制统一的流程图，这个流程图最好能简化整个FRACAS过程，以便及时生成所需的输出。过多的步骤会给实施过程带来消极影响，因此必须将工作流程减到最简，从而降低实施过程的复杂度。 步骤四：设置数据限制和输入方法 利用输出要求和统一的流程图，确定设置数据限制。目的是过滤那些重要数据，减少对无用数据的收集。数据限制确定后，接下来是如何收集这些数据，故障报告人员通过什么形式来报告。收集方法包括早期的手工填写、从选择表中挑选、直接数据输入或是计算机条码的录入。同时必须制定数据输入规则（例如：故障信息的那些数据必须要求输入）以及如何保证数据的准确性和一致性。 步骤五：实施FRACAS基本原型 上述四个步骤即实施FRACAS的前期准备工作，完成之后可以开始实施基本原型。目前实施FRACAS的工具有三个层次：Excel或者Access等通用工具或者自开发的实施工具满足基本需要，缺点是无法满足多用户共同使用，数据处理能力有限，数据安全性差。 部门级的应用工具，能包括基本的FRACAS功能，适合用户较少的部门应用。 企业级应用工具（例如后面介绍的RelexFRACAS等专业软件工具），提供全部FRACAS功能，支持大规模数据和多用户，采用WEB技术，与企业信息化管理软件（ERP、PDM等）有接口，便于实现数据的共享与传递。 项目组根据当前的实际情况采用不同的应用工具来实施FRACAS。 步骤六：接受反馈和修改FRACAS FRACAS基本原型建立好之后，让使用者参与进来，确定其输出是否能够达到预定的目标要求，是否满足成功要素。同时寻找需要改进的工作区域，通过收集建设性的反馈意见，来进行适当的修改。在进行系统演示前,要得到小组代表和执行人或负责人的认同和支持。 步骤七：演示和培训 确定是将系统立即展示给所有使用者，还是采用逐步推开的方式。如果时间充裕，那么逐步推进的方式会更好一些。 在培训过程中，担当不同角色的使用者可能出现不同的问题，我们可以对这些暴露出来的问题进行有针对性的解决，从中总结经验。 步骤八：持续改进 根据使用者的反馈，对FRACAS进行持续的改进。如果商业目标和流程发生了变化，那么也需要对FRACAS做适当的修改。在这个过程中有一点需要注意，即要保证所有改动并不违背最初制定的整体目标。 采用专业的应用工具可帮助实施者建立科学严谨的闭环流程，下面介绍美国RELEX公司推出的Relex FRACAS系统。">编辑]FRACAS的优势通过FRACAS的成功运行，能够建立比较完善的产品零部件的故障信息和可靠性信息数据库，利用该数据库，可以为本型产品的可靠性改进和后续产品的可靠性设计提供数据基础；通过FRACAS的成功运行，能够得到产品整机及其组成成件的可靠性评价参数值，以此作为制定备件支持和维修保障策略的重要参考；通过FRACAS可以建立以可靠性为中心的故障信息管理和控制系统。参考文献↑ 邵德生.第三讲 故障报告、分析和纠正措施系统(FRACAS).质量与可靠性.1995年04期↑ 代为群、姚文增.故障报告、分析和纠正措施系统↑ 丁志新 林凤琦.实施故障报告分析纠正措施系统FRACAS的八个步骤.家电科技.2006年04期↑ 李春霞 陈其伟 胡培.FRACAS信息化技术在产品故障管理中的应用.自动化与仪器仪表.2009年 04期
凯捷咨询公司的简介 作为全球最著名的管理咨询、技术和外包服务的供应商之一，目前凯捷在全球40个国家拥有逾112,000名员工。凯捷总部设在巴黎，区域业务运营包括北美，北欧以及亚太和中东。凯捷于 1997 年登陆中国，在上海、北京、广州、昆山、香港和台北等地均设有分公司和办事处。 凯捷业务覆盖了管理咨询、信息技术、服务外包。2010年，凯捷全球上市部分营业额达到87亿欧元。凯捷集团创建于1967年，是全球最著名的管理咨询、技术和外包服务的供应商 凯捷咨询（中国）有限公司之一。凯捷拥有自己独特的客户合作方式，称之为协同业务体验。凭借40多年来不断发展的行业和服务经验，在我们世界领先的技术合作伙伴和专业协作方法及工具的支持下，协同业务体验为客户提供了更好、更快、更持久的解决方案。基于对双赢合作和创造有形价值的郑重承诺，我们帮助客户实施成长战略、利用技术优势，并通过协同业务体验的力量帮助客户获得成功。凯捷全球员工超过112,000人，2010年营业额超过87亿欧元，在专业服务领域中位居世界前三名，并在巴黎证券交易所上市，荣列道琼斯指数（Dow Jones STOXX）和道琼斯欧洲指数（Dow Jones Euro STOXX）等著名指数。 凯捷咨询公司在中国 1997年凯捷登陆中国。凯捷在中国经历了多年的发展，成效卓著。尤其是近三年，凯捷中国实现了跨越式的高速增长。目前，凯捷中国已经成为集团在亚太区最核心的发展区域。我们在上海、北京、广州、昆山、香港和台北等地均设有分公司和办事处。拥有超过1600名管理顾问和技术专家团队，业务覆盖了管理咨询、信息技术、服务外包以及全球研发等。 凯捷中国有效地将中国团队与全球业务网络和资源高度融合，形成相互支持的网络化服务能力。借助凯捷独具特色的“协同业务体验”服务模式，凯捷中国团队与客户共同剖析业务需求的核心，为中国本土以及在中国的跨国企业提供全面和真正具有竞争力的解决方案及服务。 凯捷中国在上海的总部坐落于淮海中路的香港新世界大厦，而麦肯锡、埃森哲、毕博、罗兰贝格、IBM、HP、德勤、波士顿等大部分咨询巨头都选择自己的上海办公室或中国总部在浦西的CBD。 2010年11月，美国《咨询新闻》最新公布的该年度50大咨询公司排名（以营业收入排名）中，IBM咨询名列榜首，紧随其后的是埃森哲，凯捷安永排名第三。其中，麦肯锡名列第八。2011年第一季度集团总体收入为23.5亿欧元，与去年同期相比增长14.5%。中国作为凯捷集团的战略新兴市场之一，在2011年第一季度的表现尤为抢眼。 与去年同期相比，凯捷中国签单量同比增长78%，经营收入同比增长了35%。 凯捷目前在中国最大的业务是BPO（业务流程外包），在广州的BPO部门有300名左右员工，服务于跨国机构的业务流程从海外外包到中国。此外，凯捷还为一些作为全球客户的跨国公司在中国的子公司提供咨询服务。 凯捷集团2011年第一季度在技术、咨询和本地专业服务均实现了大于8%的持续增长，凭借卓越的金融服务业绩，其中技术服务实现了引人注目的9.5%的增长率。集团2011年一季度销售订单共计24.22亿欧元，与2010年同期相比增长了5.4%。 对经济环境最为敏感的咨询、技术和本地专业化服务业务均实现了大于12.5%的双位数增长。 另外，集团第一季度共招聘新员工近9,000名。截止2011年3月31日，集团共有员工112,127人，比去年增加了20%。 中国作为凯捷集团战略新兴市场之一，倍受关注和支持。着眼于客户长远需求，充分挖掘中国市场潜力，凯捷中国于2011年初进一步调整了本地市场战略。新战略着眼于凯捷咨询、应用系统服务、金融服务、业务流程外包四大核心业务，为全行业提供从战略业务转型到运营管理、应用系统实施和运维以及信息技术和业务流程外包的端到端的服务。 凯捷中国继续与中石油、华润集团、招商银行等核心客户保持长期深入的合作关系，同时成功拓展了能源、电力、制造等行业的新客户，进一步增强了凯捷在中国咨询市场上的影响力。 2004年6月11日，凯捷宣布了对远卓的收购。远卓成立于1999年，其合伙人大部分是来自罗兰贝格、麦肯锡等跨国咨询公司。2003年，远卓收购了 EVA创始公司思腾思特的中国业务。收购远卓，将使凯捷在中国的咨询队伍壮大。苏启明明确表示，凯捷在中国收购的对象仅限于本土公司，不会考虑跨国咨询公司。而凯捷董事皮埃尔·赫斯勒认为，凯捷非常有兴趣收购本地化公司，跟中国的资源结合。 与收购同时，凯捷还在中国导入了CBE（协同管理关系），凯捷把它作为区别于其他咨询公司的竞争策略。 什么是CBE，凯捷董事皮埃尔·赫斯勒举例说，除了一般性项目合同，凯捷会和客户签定协同管理关系协议，这份协议将确立，凯捷将如何与客户配合落实工作。中国正处于迅速发展阶段，对知识转移的需求非常强烈，但是抽象的知识很难在合同中确定。凯捷在咨询中，协助客户调换人员，让客户的员工有更多的机会参与项目，与顾问一起，观察和了解项目；凯捷建立这样一个分享平台，让客户的员工和咨询顾问并肩工作。 凯捷董事皮埃尔·赫斯勒表示，在中国CBE的形象代言人是“孔夫子”，凯捷希望CBE和中国人做事的思维、逻辑和方法一致。而凯捷更是从《论语》中拿出“君子务本，本立而道生”的古训作为自己的咨询理念。凯捷急于融入中国，急于本土化的方向昭然。凯捷集团的服务 咨询服务、技术服务、外包服务是凯捷三大核心业务。我们的目标就是通过三大服务线高度整合的全方位解决方案全面提升客户的绩效和竞争力。 咨询服务：转型体验数字化的力量 凯捷管理咨询业务的目标是优化客户的数字蓝图。凯捷的专家们专为数字经济领域战略、市场、供应链的运作、人员、技术变化所引发的相关问题提供解决方案。借助于凯捷对于电子信息和商业转型的专业洞察力与敏锐度，为企业提供战略转型咨询和信息技术战略规划，在客户关系管理、供应链管理、财务与人事转型以及数字转型领域提供相关的管理咨询。为客户设计并交付必胜战略，帮助其显著提升绩效。 技术服务：锐意创新，全面掌控信息技术环境 在技术服务业务领域中，凯捷与世界领先的技术服务商SAP，Oracle等建立了合作伙伴关系和全球联盟，为客户提供前沿尖端的技术。凭借凯捷的加速解决方案环境、快速创新（RAIN）方法和加速交付中心的全球网络，来大幅削减执行信息技术战略所需的时间。从应用程序整合到网络服务，凯捷的创新服务不断超越各行业的期望。为运营层面所涉及到的各个环节，如采购、库存、生产、计划、 销售、财务、人力资源等进行应用系统的规划、设计、实施和运维服务。 外包服务：追求更快，更持久的绩效 凯捷为世界上最大的外包项目提供协同服务。向客户提供供应链流程、财务、行政、人力资源以及客户关系业务流程外包服务。龙头企业依靠我们帮助他们解决最复杂的商业问题。 凯捷创新的适岸外包方法助客户充分使用最适合的人力资源组合。同时，凯捷协同业务体验灵活适应客户的独特业务需求：从传统的优化IT成本结构到增值的转型布局，都将为客户带来最大化的利润增值。凯捷集团服务的行业和客户 凯捷将咨询服务、技术服务、外包服务这三大核心业务贯穿于全行业的同时，又按照市场及客户的需求，将服务侧重在能源、公共事业和化工行业、工程建筑行业、金融服务业和制造及零售业，为这四大重点行业提供端到端的解决方案。全球500强企业中64%是凯捷的客户。 能源、公共事业和化工行业（EUC） 凯捷在欧洲、北美和亚太地区的顾问专业从事EUC行业的咨询服务，使其建立起在这一领域的龙头地位。我们全力服务于全球领先的能源、公用事业和化工巨头，其中包括:法国电力公司（EDF）、德国E.ON电力公司、意大利电力公司、英国石油（BP）、壳牌（Shell）、埃可森美孚、道尔达石油公司、挪威国家石油公司、中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司、中国广东核电集团、深圳能源等。 金融服务业 (FSI) 凯捷金融服务的顾问为遍及全球的客户提供专业咨询服务。凯捷为银行业、保险业、证券和投资等金融行业提供该领域独特并具有专业化的行业解决方案。全球排名前30的金融服务机构中，有80％是凯捷的客户，包括: 安盛保险、安联保险、ING金融集团、花旗银行、中国平安集团、招商银行、中国民生银行、中国人寿、兴业银行、华夏银行等。 制造\零售与物流运输 （MRD） 凯捷集团为全球最大的15个汽车制造商中的14家提供服务，包括许多大型的汽车零配件供应商，主要客户包括通用、日产、戴姆克莱斯勒、东风、福特、宝马、雷诺、沃尔沃、马自达、宇通等。 在消费品及零售方面，凯捷和一些重要客户合作，如家乐福，华润、可口可乐公司、耐克、沃达丰、奇堡、Dufry、O2等。在制造行业我们正在为全球150个客户服务，包括:ABB、飞利浦、索尼、诺基亚、通用电气、阿尔卡特-朗讯、上海电气、西门子、中冶赛迪、华新水泥等。 政府及公共服务行业 （PS） 在政府和公共服务行业，凯捷的重要客户包括英国税务局、英国国防部、英国教育部、法国财政部和税务总局、瑞典税务局、澳大利亚税务局、上海浦东新区政府、上海世博会、南京市国资集团、大连高新技术开发区等客户提供服务。凯捷致力于将国际上优秀的经验与中国国情相结合，协助政府和公共服务部门提升执行能力，满足民众和企业日益提高的期望，以技术和服务构建和谐社会。 目前，凯捷中国所服务的客户多数是大型中央企业，凭借凯捷中国团队精深的行业和实战经验，凯捷被客户视为最值得信赖的协同合作伙伴。2008年凯捷全球交付与共享中心于昆山花桥落成启用，从应用程序开发、到ERP定制和客户化开发提供端到端服务。 凯捷坐落于广州的BPO部门拥有近千人的服务团队，专注于为跨国机构提供业务流程从海外外包到中国的服务。 凯捷集团的文化 凯捷的企业文化注重差异。多样化深深植根于凯捷文化之中。 凯捷努力与具有多种不同背景和观点的人才合作，组织严密的项目小组将多种技能、经验和视角结合在一起，丰富凯捷创意方案，最终为客户的业务增添价值。 凯捷坚信员工是公司最重要资产。凯捷制定了众多计划和措施，来体现公司对员工的承诺，即吸引全世界最具创造力和资质的专业人士。 凯捷的愿景：因人而制事 凯捷一直坚信，依赖单一的技术力量是无法实现真正的商业价值的。价值的创造犹如是一种生命力，它始于人，成于事。在交付最切合业务需求的解决方案之初，凯捷专家将与您共同剖析各项业务需求的核心。凯捷深信，因人而制事将成就与众不同的业务价值。 凯捷的使命：动于势、胜于形 凯捷帮助企业实现组织转型、提高效益。我们的目标是在瞬息万变的市场环境下，帮助您实现从容应对和快速响应这些变化的能力。精准的将企业能力与匹配的技术有效结合，帮助您提高业务灵活性，使企业更具竞争力。 凯捷的价值观：诚实、勇气、信任、自由、团结、谦逊、乐趣 凯捷咨询公司发展历程 早期：拓展业务1967 年，Serge Kampf 创立了 Sogeti 公司，为不断扩大的法国计算机用户市场提供 IT 服务和技术支持。公司从格勒诺布尔一个两居室的公寓起家，在不到八年的时间里，从一家只有六名员工的小公司发展成为法国领先的 IT 服务提供商，并成为欧洲 IT 行业的龙头公司之一。拓展业务:公司于1968年开始成立地区分支机构，在日内瓦成立了第一家分公司。至1972年，公司在法国和瑞士成立了14家分公司，每家分公司拥有约30名电脑专家、一名销售经理和一名技术经理，所有公司都营造了积极进取的企业文化。重要的“漫谈会”:公司发展非常迅速：至1972年，公司收入增长了26倍，员工人数增加了19倍。公司定期召开“漫谈会”，宣传团队精神，将各个分公司的员工召集起来讨论目前和未来的项目。“漫谈会”逐渐成为凯捷公司的例会并沿用至今，供高层经理讨论重大战略性决策。多元化发展:Sogeti 抓住了发展机遇，将业务拓展到向设施管理、业务咨询、数据处理和企业培训等领域。至1973年底，公司成为法国 IT 市场的龙头企业之一。Sogeti 公司价值达到4000万欧元，员工人数达700名，成为法国十大 IT 公司之一。走向全球:1974年，Serge Kampf 以新兴定制软件公司 CAP 股东的身份，提议 Sogeti 与CAP 合并。双方完成并购后，Cap Sogeti 公司的员工人数达1500名，成为法国领先的 IT 服务公司。1975年1月1日，通过收购美国 IT 服务提供商 Gemini Computer Systems，组建成立了 Cap Gemini Sogeti 集团。 扩张期：通过整合进行扩张1975年成立 Cap Gemini Sogeti 之后，公司迎来了快速发展的时期。公司在整个欧洲大陆进行扩张，并进入了美国市场，主要侧重于提供高价值服务，推动咨询业务发展。成功整合:为了顺利整合三家拥有不同企业文化的公司，集团将 CAP 和 Gemini 公司的高层提拔晋升，委以实权。同时，各分公司经理被赋予更大的职权和自主权。公司定期召开“漫谈会”，推动相互交流和协作。改革业务范围:20世纪70年代中期，IT 行业经历了一段变革。企业纷纷开始推动公司流程的自动化和计算机化，以降低成本，为 IT 咨询服务开辟了机遇。Cap Gemini Sogeti 将重心逐渐转移到利润更高、资本投入更少的智力服务领域。机器服务在1973年占公司收入的63%，至1983年下降到仅8%。国际扩张至1975年1月，Cap Gemini Sogeti 的业务遍及欧洲21个国家及摩洛哥、伊朗、黎巴嫩。为了保持竞争优势，公司必须继续推动全球化进程。公司决定将重点放在投资增长潜力较高的工业化国家，在欧洲进行了一系列并购，并在美国华盛顿特区设立了一家分公司。由于国际化业务的日益强大和服务的日趋成熟，Cap Gemini Sogeti 在1989年的员工人数达13,000名。公司收入接近10亿欧元，在巴黎证券交易所整体上市，跻身法国顶级上市公司的 CAC40 成分股之列。 新发展战略：依靠新战略强势反弹20世纪90年代初期，集团经历了动荡时期。技术领域和全球经济都发生了巨变。新竞争对手进入市场，全球化步伐加快。Cap Gemini Sogeti 需要采取新战略应对不断变化的市场。新方向:1990年，Cap Gemini Sogeti 执行委员会和550名高层管理人员决定将领导力作为公司未来发展战略的核心。通过收购德国的 SCS 公司和欧洲外包行业领先企业 – 英国的 Hoskyns 公司，这一新战略得以付诸实践。公司还通过收购美国的 United Research Corporation 和 The Mac Group，推动其管理咨询服务的发展。危机和转型1991年底，由于经济形势的影响和第一次海湾战争的爆发，Cap Gemini Sogeti 首次出现收入下滑（比前一年相比下降10%）。此次下滑表明公司需要进行大规模的企业转型。1992年6月，在集团的第18次“漫谈会”上，集团启动了为期24个月的首个转型计划 Genesis，其中包含了不少艰难的选择和全面的企业重组。公司最终转型成为一家新的组织，由涵盖不同国家和专业范围的七大战略业务领域组成。公司还采取了专注于团队合作和与客户建立长期关系的新工作理念。价值观和人力资源:在此时期，公司再次确立了七大核心价值观：诚实、勇气、信任、自由、团队精神、谦逊、快乐。为了倡导和传播公司价值观，集团决定在巴黎附近地区开设培训中心。1991年，凯捷集团大学成立，在1992年-1994年期间为10,000余名集团经理和员工提供了培训。 构筑未来20世纪90年代末，新千年临近、欧元启动和互联网蓬勃发展等因素掀起了一股技术热潮，凯捷集团也从中受益。不断增加的经济投资、全球化拓展和大范围的监管松动进一步推动了公司发展。利用IT浪潮20世纪90年代末，凯捷充分利用全球对 IT 服务的广泛兴趣，与微软、甲骨文、Sun Microsystems 等合作伙伴签署重大合同并建立联盟关系，并且成为实施 SAP 全球企业软件的领先专业公司。1996年至1999年期间，凯捷的销售额将近翻了一番，员工人数从26,000名急速增至40,000名。1999年，凯捷当选为“年度欧洲企业”，并稳步发展成为全球领导企业。对抗商业萧条2000年，通过收购安永咨询公司 (Ernst & Young Consulting)，凯捷进一步巩固了在全球市场、尤其是在美国和德国的地位；但是，2001年，全球商业衰退初露端倪。面对销售额、员工人数、利润和市场份额的缩水，集团召集了一个国际化的 IT 服务专家团队，组建 Sogeti，提供本地专业服务。此外，集团还成立了新的领导团队，由 Paul Hermelin 出任首席执行官，于2002年6月启动全面的集团转型计划。至2003年底，集团建立了新的公司结构，专注于五大业务单元：北美、中欧和南欧、北欧和亚太地区、欧洲外包业务和 Sogeti 业务。集团以建立与客户的协同业务体验?为核心，确定了四大主要业务范围：咨询、外包、技术和本地专业服务。此外，集团还确定了三大战略重点：将外包作为主要的发展轨迹，在低收入国家建立和发展生产能力以及开展更多的本地专业服务。随着各个业务单元开始复苏。2007年，500名高层管理人员齐聚蒙特利尔，参加第21次“漫谈会”，讨论集团2010年的规划。会议制定了前瞻性的转型计划-i3，建立了工业化、贴近客户和创新三大支柱。 凯捷咨询公司并购 2000年，通过收购安永咨询公司 (Ernst & Young Consulting)，凯捷进一步巩固了在全球市场、尤其是在美国和德国的地位。 2004年6月11日，凯捷宣布了对远卓的收购。远卓成立于1999年，其合伙人大部分是来自罗兰贝格、麦肯锡等跨国咨询公司。2003年，远卓收购了 EVA创始公司思腾思特的中国业务。收购远卓，将使凯捷在中国的咨询队伍壮大。 2010年，排名全球前三位的管理咨询、技术咨询和外包服务供应商法国凯捷集团日前宣布收购英国灵川软件系统集团。整个收购过程将在未来2-3周内完成。灵川软件系统（杭州）有限公司和灵川信息系统（杭州）有限公司作为英国灵川软件系统集团的子公司，也在此次收购范围。 参考文献 ↑ 全球服务外包巨头凯捷集团收购灵川.“中国杭州”政府门户网站.2010-06-07
企顾司简介 企顾司，为法文的“科学管理组织委员会” (Comité de Gestion et d" Organisation Scientifique)的首字母缩写。 CEGOS成立于1926年，在经过第一次世界大战洗礼的欧洲，通过组织企业家之间的交流推动着欧洲的百业复兴。在过去的80多年中，全世界的工业经济以欧洲为源头，经历了翻天覆地的发展，CEGOS始终在其中扮演着动力加速器的角色，以传道授业的精神，通过咨询、培训和研究工作三位一体的方式，帮助各行业的企业实现发展和提升。 如今，CEGOS总部坐落在法国巴黎市内，并在全球建立了25个全资子公司，13个合作伙伴。 在位于巴黎的企顾司大楼内，除了上千名培训顾问外，还有200多名专业课程研发人员，数十年如一日，致力于课程的设计和更新，并通过分布在五大洲的逾4000名高水准的管理培训顾问，为客户提供着多领域的培训服务。以无可争议的研发实力和经营业绩成为欧洲规模第一的高级管理培训机构。 目前，CEGOS每年为20多万位来自世界各地优秀企业的员工提供培训，为数万家企业提供咨询服务；并能根据在咨询过程中获取的实践经验为客户设计量体裁衣的培训课程，同时将在实践当中获取的各种经验和知识转化为研究成果，从而达到更丰富深刻和不断自我更新的专业积累。企顾司中国 企顾司(中国)，是欧洲最大的管理培训公司。企顾司集团在华全资子公司， 1997年5月成立于上海。经过13年的发展，企顾司已成为全中国最大的综合性的高级管理培训公司，也是在华地区唯一的专业于管理培训和管理咨询的外资独资企业。 十余年间，依托高水平的课程资源和各领域全职培训顾问，我们已成功为5000余家在华500强、外资企业、知名民族企业和境外企业提供优质服务。 在华外资企业如:通用、宝马、大众、博世、巴斯夫、道达尔、花旗银行、苏格兰皇家银行、飞利浦、拜耳、西门子、达能、阿克苏诺贝尔、欧尚、阿尔斯通、威立雅、圣戈班、科宁、泛亚班拿等 中国企业有：中国移动、中海油、大亚湾核电、宝钢、联想、德力西、招商银行、宁波银行等。
FMECA简介 故障模式、影响及危害性分析（FMECA）是针对产品所有可能的故障，并根据对故障模式的分析，确定每种故障模式对产品工作的影响，找出单点故障，并按故障模式的严酷度及其发生概率确定其危害性。所谓单点故障指的是引起产品故障的，且没有冗余或替代的工作程序作为补救的局部故障。FMECA包括故障模式及影响分析（FMEA）和危害性分析（CA）。 故障模式是指元器件或产品故障的一种表现形式。一般是能被观察到的一种故障现象。如材料的弯曲、断裂、零件的变形、电器的接触不良、短路、设备的安装不当、腐蚀等。 故障影响是指该故障模式会造成对安全性、产品功能的影响。故障影响一般可分为：对局部、高一层次及最终影响三个等级。如分析飞机液压系统中的一个液压泵，它发生了轻微漏油的故障模式，对局部即对泵本身的影响可能是降低效率，对高一层次即对液压系统的影响可能是压力有所降低，最终影响即对飞机可能没有影响。 将故障模式出现的概率及影响的严酷度结合起来称为危害性。 故障模式和影响分析（FMEA）是在产品设计过程中，通过对产品各组成单元潜在的各种故障模式及其对产品功能的影响进行分析，提出可能采取的预防改进措施，以提高产品可靠性的一种设计分析方法。它是一种预防性技术，是事先的行为，是纸上谈兵的阶段，现已从可靠性分析应用推广到产品性能分析应用上。它的作用是检验系统设计的正确性，确定故障模式的原因，及对系统可靠性和安全性进行评价等。 危害性分析（CA）是把FMEA中确定的每一种故障模式按其影响的严重程度类别及发生概率的综合影响加以分析，以便全面地评价各种可能出现的故障模式的影响。CA是FMEA的继续，根据产品的结构及可靠性数据的获得情况，CA可以是定性分析也可以是定量分析。">编辑]FMECA的历史发展 FMECA方法最早在20世纪50年代就已经出现在航空器主操控系统之失效分析上；20世界60年代美国航天局（NASA）则成功地将FMEA应用在航天计划上；到上世纪70年代FMEA则广为汽车产业中的零件设计所应用。 FMEA在上世纪60年代已经加上严重度分析（CA）而形成FMECA方法。20世纪70年代美国汽车工业受到日本强大的竞争压力，不得不努力导入国防与航天领域应用的可靠度工程技术，以提高产品质量与可靠度，其中FMECA即为当时所导入的系统分析方法之一。经过一段时间的推广，80年代许多汽车公司已逐渐认同这项技术的成效，并开始发展、建立内部适用的FMECA技术手册，其后更将FMECA导入流程潜在失效模式之分析与改进作业中。 简言之，FMECA是藉由确定各项零件的名称，以及形成失效效应的风险衡量因子（包括可能发生失效的型式、失效发生后的后果危害性、失效本身的严重性，以及失效发生的机率和频率等项目），而判断出零件的失效状态和加以改善措施，来达到零件正常运作的标准。如果零件数很多时，必须将优先处理顺序排出来。 FMECA分析中常用的风险衡量因子为风险优先数(Risk Priority Number:RPN)。RPN由三项指标相乘构成，分别是发生度、严重度以及侦测度，即风险优先数（RPN）＝发生度评分×严重度评分×侦测度评分。发生度是指某项失效原因发生之机率，其评分范围是在1-10分之间。严重度是指当失效发生时，对整个系统或是使用者影响的严重程度，其评分范围是在1-10分之间。侦测度指的是当一项零件或组件已经完成，在离开制造场所或装配场所之前，能否检测出有可能会发生失效模式的能力，评分范围在1-10分之间。FMECA的步骤 FMECA的实施步骤通常为： （1）掌握产品结构和功能的有关资料。 （2）掌握产品启动、运行、操作、维修资料。 （3）掌握产品所处环境条件的资料。 这些资料在设计的初始阶段，往往不能同时都掌握。开始时，只能作某些假设，用来确定一些很明显的故障模式。即使是初步FMECA，也能指出许多单点失效部位，且其中有些可通过结构的重新安排而消除。随着设计工作的进展，可利用的信息不断增多，FMECA工作应重复进行，根据需要和可能应把分析扩展到更为具体的层次。 （4）定义产品及其功能和最低工作要求。一个系统的完整定义包括它的主要和次要功能、用途、预期的性能、环境要求、系统约束条件和构成故障的条件等。由于任何给定的产品都有一个或多个工作模式，并且可能处于不同的工作阶段，因此，系统的定义还包括产品工作的每个模式及其持续工作期内的功能说明。每个产品均应有它的功能方框图，表示产品工作及产品各功能单元之间的相互关系。 （5）按照产品功能方框图画出其可靠性方框图。 （6）根据所需要的结构和现有资料的多少来确定分析级别，即规定分析到的层次。 （7）找出故障模式，分析其原因及影响。 （8）找出故障的检测方法。 （9）找出设计时可能的预防措施，以防止特别不希望发生的事件。 （10）确定各种故障模式对产品产生危害的严酷程度。 （11）确定各种故障模式的发生概率等级。故障模式发生的概率等级一般可分为：A级（经常发生），产品在工作期间发生的概率是很高的，即一种故障模式发生的概率大于总故障概率的0.2.B级（很可能发生），产品在工作期间发生故障的概率为中等，即一种故障模式发生的概率为总故障概率的0.1—0.2.C级（偶然发生），产品在工作期间发生故障是偶然的，即一种故障模式发生的概率为总故障概率的0.01—0.1.D级（很少发生），产品在工作期间发生故障的概率是很小的，即一种故障模式发生的概率为总故障概率的0.001—0.01.E级（极不可能发生），产品在工作期间发生故障的概率接近于零，即一种故障模式发生的概率小于总故障概率的0.001. （12）填写FMEA表，并绘制危害性矩阵，如果需要进行定量FMECA，则需填写CA表。如果仅进行FMEA，则第（11）步骤和绘制危害性矩阵不必进行。FMECA的运用范围 FMECA（potential failure mode and effect criticality analysis）分析方法可用于整个系统到零部件任何一级， I类(灾难性故障)，它是一种会造成人员死亡或系统(如飞机)毁坏的故障。 Ⅱ类(致命性故障)，这是一种导致人员严重受伤，器材或系统严重损坏，从而使任务失败的故障。 Ⅲ类(严重故障),这类故障将使人员轻度受伤、器材及系统轻度损坏，从而导致任务推迟执行、或任务降级、或系统不能起作用(如飞机误飞)。 Ⅳ(轻度故障)，这类故障的严重程度不足以造成人员受伤，器材或系统损坏，但需要非计划维修或修理。FMECA的应用">编辑]FMECA在供应链风险管理中的应用 除了采取FMECA中的发生度、严重度以及侦测度三项来衡量风险事件，本研究认为企业对于风险事件发生后的掌握能力以及复原能力也相当重要。客观的风险事件强度，可能会因为不同的风险掌控度，使得最后的结果大相径庭。因此，本研究一共采用四个因子衡量风险事件，分别为“发生可能性”、“影响程度”、“侦测程度”以及“控制程度”，而风险优先数可以定义为：RPN=(发生可能性×影响程度×侦测程度)/ 控制程度。 采用FMECA方法进行供应链风险管理，需要对常用风险管理过程各个阶段的主要任务进行一定的调整： （1）风险识别。供应链经营过程中会遭遇的风险源可以分为五类：环境风险源、需求风险源、供应风险源、程序风险源，以及控制风险源。环境风险源分为四类：政治环境、法律环境、自然环境以及经济环境，四者合称为“总体环境”；需求风险源以及供应风险源分别以需求市场和供应市场代表，二者合称为“市场环境”；程序风险源以及控制风险源则是以“组织”、“程序”以及“控制”三方面为代表，三者合称“公司本身因素”。 风险源识别均采用问卷衡量方法，每个维度均采用五点量表，根据公司情况，针对各风险源确定相对程度。 （2）风险衡量。与传统常用风险衡量采用发生机率与潜在损失大小两个指标不同，FMECA 方法采用“发生可能性”、“影响程度”、“侦测程度”以及“控制程度”四个因子来衡量风险。 四个因子的衡量均采用5 等分方法，见下表。 风险衡量因子评分等级 （3）风险评估。根据四个风险衡量因子，可以计算出各个风险时间的风险优先系数，对这些系数进行排列，可以确定企业的主要风险关注对象。当然，风险评估是一个动态的过程，因为环境的变化会导致各个风险时间衡量因子的变化，从而影响各个风险时间的风险优先系数。例如，环境变化可能导致某些风险事件发生可能性提高或影响程度提高，从而提高该风险事件的优先级；再如，技术进步可能提高某些风险事件的控制程度，从而降低该风险事件的优先级。 （4）风险控制。传统风险控制方法强调降低风险发生可能性、减轻风险负面影响，FMECA 将侦测程度和控制程度两个因子引入风险衡量中，也扩展了风险控制的手段，即采用更为先进及时的风险侦测手段，以及改善风险控制手段。">编辑]FMECA在食品安全追溯中的应用 将FMECA应用到食品安全可追溯性的研究中是意大利的Massimo Bertolini、Maurizio Bevilacqua和RobertoM于2003年共同提出来的。为了解决企业内部复杂的生产过程中追溯问题，他们将FMECA引入到企业内部追溯中，并提出了一个具体应用方案。 Massimo Bertolini等人通过对意大利的一家面食制品厂的案例分析，得出了可能导致企业内部追溯系统（正在设计的或已经运行的）故障的关键点，并提出了一些措施对该系统进行改进。目前，将FMECA技术应用于食品追溯链或可追溯性系统中的在国内还未见报道。 Massimo Bertolini等人进行的CA分析是选择了美军标MIL-STD-1629A中的CN法，因为具处理方法直接、数据易处理等优点。在FMECA分析过程中，他们以追溯系统的“准确”、“高效”为两个衡量指标，“故障模式”即是是指降低这两个指标的异常情况，并按严酷度和发生概率等级划分（表1）。分析结果填充在FMECA分析表单中（表2），对应的风险矩阵图（附图）中描述的各个故障模式的危害度，共分为“不可接受的”、“不欢迎的”、“偿补措施下可接受的”和“无条件接受的”4个等级。经过分析、改进、分析这样的动态过程，最终将故障模式“不可接受的”和“不欢迎的”转变为“无条件接受的”或“补偿措施下可接受的”。 小结 将FMECA应用到食品追溯链或可追溯性系统中，至少有以下几点意义： 第一，定位追溯链或可追溯性系统的关键和核心问题。将FMECA应用到食品安全追溯链或可追溯性系统的分析中，根据关键点的定性（量）分析，可以识别出关键点，并提出相应的改进措施。 第二，推动可追溯性系统相关标准和规范的形成。 实现可追溯性，需要按统一的标准来管理生产、加工、包装、存储、运送和销售的各个环节。为保证可追溯系统的有效运行，利用FMECA对食品整个追溯链或可追溯性系统的分析，确定关键点（包括追溯信息、追溯方式手段等），对具有指导性的构建追溯系统的相关标准和规范的形成提供了一种方法和工具。 第三，FMECA应用效果显著、潜力大。FMECA不仅可以应用于对追溯链的某一段（或可追溯性系统的子系统）的分析，也可以应用于整个追溯链（或可追溯性系统）的分析，从而真正地实现从“农田到餐桌”的全程追溯。 FMECA在食品安全追溯链和追溯系统的研究中，需要对相关环节进行详细的分析，可能涉及到企业的内部非公开信息，企业在这些方面的开放程度较低，容易产生抵触情绪，妨碍分析工作的有效开展。目前，政府虽已经出台了一些政策，但并未有明确到位，有必要加强引导企业提高在食品安全方面的开放水平和透明度。 FMECA技术在追溯链或可追溯性系统研究工作中的应用，应该注意以下几个问题： （1）“谁设计，谁分析”。FMECA工作应由构建追溯链和设计可追溯性系统的专门人员完成，即“谁设计、谁分析”。为了保证FMECA工作的全面性、有效性、真实性和可靠性，也可采取以设计人员为主体，吸收各方相关人员组成“FMECA团队”（如食品安全、质量控制、生产管理、物流管理等方面的人员）共同完成FMECA工作，其中可靠性专业人员应协助设计人员完成分析工作，提供实施FMECA的程序、方法，并进行适时指导。 （2）整个链的FMECA分析。通过对“从田头到餐桌”整个追溯链或可追溯性系统的FMECA分析，以全局的高度进行统筹分析，便于综合考虑各种因素（如成本、技术手段和必要性），从而准确把握和发现影响追溯链的关键节点，最终提出解决问题的方案。 （3）FMECA的动态分析过程。FMECA是一个反复迭代、逐步完善的过程。在可追溯性系统的设计和运行阶段，都可以使用FMECA分析。设计和开发完成的可追溯性系统可能并不完善，随着系统的试运行，可能会出现未曾预料的问题，还需要进行改进，而FMECA分析就可以应用到这个动态的改进过程中。">编辑]实施FMECA应注意的问题 1.明确分析对象 找出零部件所发生的故障与系统整体故障之间的因果关系是FMECA的工作思路，所以明确FMECA的分析对象，并针对其应有的功能，找出各部件可能存在的所有故障模式，是提高FMECA可靠性和有效性的前提条件。 2.时间性 FMEA、FMECA应与设计工作结合进行，在可靠性工程师的协助下，由产品的设计人员来完成，贯彻“谁设计、谁分析”的原则，并且分析人员必须有公正客观的态度，包括客观评价与自己有关的缺陷，理性分析缺陷的原因。同时FMEA必须与设计工作保持同步，尤其应在设计的早期阶段就开始进行FMECA，这将有助于及时发现设计中的薄弱环节并为安排改进措施的先后顺序提供依据。如果在产品已经设计完成并且已经投产以后再进行FMEA，其实对设计的指导意义不大。一旦分析出原因，就要迅速果断地采取措施，使FMEA分析的成果落到实处，而不是流于形式。 3.层次性 进行FMECA时，合理的分析层次确定，特别是初始约定层次和最低约定层次能够为分析提供明确的分析范围和目标或程度。此外，初始约定层次的划分直接影响到分析结果严酷度类别的确定。一般情况下，应按以下原则规定最低约定层次：。 (1)所有可获得分析数据的产品中最低的产品层次； (2)能导致灾难的(I类)或致命的(II类)故障的产品所在的产品层次； (3)定或预期需要维修的最低产品层次，这些产品可能导致临界的(III类)或轻度的(IV类)故障。 4.FMECA团队协作和经验积累 往往FMECA都采用个人形式进行分析的，但是单独工作无法克服个人知识、思维缺陷或者缺乏客观性。从相关领域选出具有代表性的个人，共同组成FMECA团队。通过集体的智慧，达到相互启发和信息共享，就能够较完整和全面地进行FMECA分析，大大工作效率。 FMECA特别强调程序化、文件化，并应对FMECA的结果进行跟踪与分析，以验证其正确性和改进措施的有效性，将好的经验写进企业的FMECA经验反馈里，积少成多，形成一套完整的FMECA资料，使一次次FMECA改进的量变汇集成企业整体设计制造水平的质变，最终形成独特的企业技术特色。参考文献↑ 1.0 1.1 张进发.FMECA方法在供应链风险管理中的应用研究.物流技术.2009年03期↑ 李春华 刘世洪 郭波莉 朱海鹏.FMECA在食品安全追溯中的应用现状分析.中国食物与营养.2008年06期↑ 杨兰清 林秀兰.FMECA应用中主要问题的探讨.黑龙江科技信息.2009年24期
企达管理咨询集团简介 企达管理咨询集团源于1998年创立的上海企达企业管理咨询有限公司(Dives Ltd.)，集团总部位于上海浦东陆家嘴金融商务区。企达管理咨询集团是上海市工商联合会会员单位、上海市企业联合会会员单位。 集团主要为中国企业和行业精英提供高端管理课程培训，包括制造业、土建业与金融业顾问式培训咨询和职业教育，建筑工程行业与金融行业资质认证课程，集团还与国内多所知名重点院校合作进行MBA/EMBA学历学位教育。集团整合各种优质资源，力争为客户提供全方位、综合性的服务和解决方案。 迄今为止，企达集团已聚集同行无可比拟的资源和优势，汇集了中、欧美、日本等国制造、土建、金融领域的顶级专家，并与上海交通大学、同济大学、天津大学、湖南大学、兰州大学、德国莱比锡商学院、美国密苏里大学等国内外高等学府，英特尔、可口可乐、ABB、3M等世界等一流企业，以及世界顶尖咨询公司建立起紧密的合作关系，成为国内顶尖的集管理、职业教育、MBA/EMBA为一体，提供从书籍、公开课、内训到国际考察、认证、评估、诊断、咨询的全方位解决方案的集团公司。 企达管理咨询的组织机构 企达管理咨询集团是旗下现拥有企达咨询、兰泰教育、新友建筑专修学院、企达金融专修学院、车辆与工程机械研究中心五个专业服务机构。其中作为中国制造业专业顾问的领导品牌，企达咨询自成立之日起就一直专注于制造业培训与管理咨询两大核心业务，全方位满足企业不断发展的培训与管理需求。截止2008年底，已拥有客户近6000家，其中位居财富500强的企业就有120多家。 企达管理咨询集团的旗下机构 上海企达企业管理咨询有限公司 上海企达企业管理咨询有限公司是一家立足于制造业、建筑与工程行业、金融业的综合性管理咨询公司。公司围绕以上行业提供管理咨询、企业内训、公开课程、出国考察等服务项目。公司成立于1998年，总部座落在上海浦东陆家嘴金融商务区。 上海企达公司根据全球企业经济发展趋势并结合中国本土企业运营管理模式，研究并开发出具有针对性的管理课程与咨询运作项目。管理课程运作主要采取企业内训与公开课两种方式。公开课程主要根据行业特征共划分七大课程体系，共83门经典课程，七大课程体系分别为：生产管理系列(PDC)、工厂供应链管理系列(SMC)、工厂品质管理系列 (QMC)、职业化教育系列(VEC)、营销运营管理系列(MRC)、人力资源管理系列(HRC)和综合管理系列(SUC)。企业内训主要根据企业培训需求，侧重于针对性与量身定做，切实为企业解决内部管理问题，内训课程共提供12个知识模块与201个知识点供企业选择。企业咨询方面，以现有咨询专家为基础，整合企业家以及知名商学院的专家、教授及学者的智慧，为企业提供综合解决方案，并指导和监督方案实施。公司在5S（6S）、 TPM、精益生产、营销运营、品质管理、成本管理管理领域积累了丰富的实战经验与案例。十年以来，公司曾为：丰田、大众、一汽、3M、柯达、施耐德、索尼、松下、可口可乐、朗讯、海尔、海信、TCL、联想、强生、阿尔卡特等公司提供服务。 兰泰教育信息服务有限公司 兰泰教育信息服务有限公司成立于2004年，是企达管理咨询集团全资子公司。公司总部座落在上海浦东陆家嘴金融商务区，在上海杨浦区知识工业园区 —学习广场设有大型教学场所。兰泰教育致力于企业教练技术的研究与推广，秉持以“规范求品质，以质量创品牌，以创新促发展”的经营理念，将教练技术、传统企业管理及户外拓展进行科学的融合，形成了独特的“兰泰”培训咨询管理模式。通过多年成功的运作，本机构为教练技术这一先进的管理理念在中国大地落地生根作出了卓越的贡献。 截至2008年底，拥有客户近500家，学员突破17000人次。客户涉及：制造、IT 、贸易、教育、金融、投资、咨询、证券、医药、传媒、零售等多个领域。曾先后为宝钢、上汽集团、强生、三洋、拜尔、中国科技部、中国银行、清华大学 MBA、华东理工、万达国际电影城、香港国际雅兰、复星集团、星之休闲、百润药业等诸多企事业单位提供了培训咨询服务。 新友建筑专修学院 新友建筑专修学院成立于2008年，系企达管理咨询集团控股子公司，另有湖南大学、同济大学知名教授和大型建工集团负责人参股。新友建筑专修学院致力于为建筑施工行业企业和个人提供教育培训和咨询服务。目前的主要产品有土建工程资质认证类培训、土建工程企业内训、建筑管理类高端课程等。 企达金融学院 2009年，企达管理咨询集团联合湖南大学财经学院、招商银行、国金证券、中国证券证券业协会等机构发起成立企达金融专修学院。企达金融专修学院致力于为金融企业提供内部培训、金融从业人员职业教育、投资者教育等。企达金融学院目前提供证券、期货、银行业从业资格考试培训，CPA、 CIIA.CRFA、CFA认证培训。 企达管理咨询集团的文化 愿景：成为中国最受尊敬的管理咨询集团 使命：传播先进的管理理念，传授先进的管理方法，全面提升人的素质。 价值观：以人为本，敢于创新，精益求精，共同发展，谋求共赢 人才理念：正直 诚信 宽容 激情 行为准则：严谨 高效 务实 企达管理咨询集团的发展历程 1998年，于上海浦东成立，启用“DIVES”1999年，确立以制造业培训与咨询为主的公司核心业务；成立一周年之际，公司客户突破200家，学员突破1500人2001年，公司成功开发了56门公开课程，确定五大核心课程系列模块；营销网络已成功覆盖至华东、华南、华北三大区域，学员突破8000人2004年，客户突破2000家，公司年营业收入突破1000万2005年，成立上海兰泰教育信息服务有限公司；与兰州大学展开合作，在沪打造MBA教育项目；进入快速成长期2006年，客户突破4000家，位居世界500强的企业就有100家，学员突破50000人2008年，与德国莱比锡商学院建立合作关系；以湖南大学土木学院为依托，进入土建领域，开展土建行业培训教育；成功为新协力集团下属八家子公司完成管理咨询项目；成立新友建筑专修学院；与天津大学合作在沪开展EMBA精英项目，致力于高端管理教育；公司成立十周年之际，客户突破6000家，位居世界500强企业超过120家，学员突破60000人2009年，成为上海市工商联合会会员单位、上海市企业联合会会员单位；兰州大学MBA（上海）第一届学员顺利毕业；与湖南大学展开合作，在沪打造MBA教育精品项目；依托国内著名商学院，涉入金融领域，成立企达金融专修学院；与美国密苏里大学建立合作关系；重新确立以“成本导向精益咨询”为核心，与各高校联合举办“MBA/EMBA学历学位教育”；企达启用全新VI系统，正式实行集团化运作，成立企达管理咨询集团公司
什么是FMEA? FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。 具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。 FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。 FMEA的具体内容 FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA， 1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：需要设计的新系统、产品和工艺；对现有设计和工艺的改进；在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；形成FMEA团队。理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试 以及供货方等所有有关方面的代表。 2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。 3) 创建工艺流程图。 工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。 4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段： 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式. 如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊 膏控制、使用的阻焊剂 (soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响， 例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因. 例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。 例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。 5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序： 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响； 事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。 如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。 RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。 RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积等级远低于80%的项目。 推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如:一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；一个产品具有很高的RPN值等等。在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。 FMEA的应用 FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。 作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。 手持产品FMEA分析案例 在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI (Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括： 1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。 2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺控制是模板设计SD (Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM (Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。 3. FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其它问题进行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方便对湿度敏感的元器件进行处理。 4. FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好推荐的方案、责任和目标完成日期。对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师： 对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度. 对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。 工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。 5. 对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。 批量生产阶段的FMEA管理作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。 FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。 拾取和放置机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。 FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产过程开始后进行的更改。 运用FMEA的意义 使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生。相关条目DFMEAPFMEA
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