仲量联行简介 仲量联行是唯一连续三年入选福布斯白金400强企业的房地产投资管理及服务公司，拥有大约170个办事处，业务遍及全球60个国家逾700个城市。 仲量联行从本地、区域以至全球的层面，为业主、租户及投资者提供全面、专业化的房地产及投资管理服务，2007年业务收入约27亿美元。仲量联行亦是物业管理及企业设施管理业的翘楚，管理的物业遍布世界各地，总面积逾12亿平方英尺。 仲量联行旗下投资管理业务分支“领盛投资管理（LaSalle Investment Management）”为全球最具规模及最多元化的房地产投资管理公司之一，管理资产总值约497亿美元。 仲量联行在亚太地区开展业务超过50年。公司目前在亚太地区的13个国家拥有超过70个办事处，员工总数超过15,000人。仲量联行在中国目前拥有约500名专业人员及4000名驻厦员工，所提供的专业房地产顾问及服务领域包括：商铺、住宅、写字楼、工业、物业管理服务、企业设施管理、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。主要客户包括不同的政府机构、跨国公司和开发商，以及高档住宅和商业物业的业主。 仲量联行的企业使命及表现标准 我们依照公司的使命及表现标准行事。我们致力达成使命，而我们的表现标准代表着行为操守的绝对最低标准。坚守本守则的规定，是实现公司使命及符合表现标准的关键元素。 使命 成为全球主要业主、租户及投资者首选的专业房地产供应商及策略顾问。 表现标准 为客户服务为客户服务及工作的质量与监督方面，我们追求优异的表现，精益求精，绝不会因为能够胜任便感到自满。与客户的关系必须建立在互相尊重的基础上，否则，我们宁可退出。我们只会为愿意公平地根据我们的服务质量给予我们应得回报的客户服务。支持我们的员工我们的员工将会得到在职培训、指导、辅导及有关其工作表现的意见。我们将会透过公平及清晰的薪酬制度给予员工薪酬。我们将会防止及绝不容忍任何员工的无礼行为，即使是已向公司请辞的员工。我们将会秉承合作的企业文化，时刻以团队的合作方式行事。 崇尚领导精神经理或管理层的最主要责任，在于团队的整体成功，个人成就只属其次。我们期望我们的成就及构思能得到全公司认同及鼓励。我们承诺在工作及私人生活之间取得平衡。 仲量联行的发展 1999年，拉塞尔合伙公司（LaSalle Partners）在与仲量行（Jones Lang Wootton）合并后成立了仲量联行。依靠仲量行在欧洲和亚太地区的国际优势以及拉塞尔在北美的影响和其在房地产投资管理业务上的领导地位，仲量联行将具有丰富客户服务经验的两家企业有机地结合起来。 早前的仲量行（JLW）始于1783年，由理查德·温斯坦利(Richard Winstanley) 创办的这家公司当时只是位于帕特诺斯特街的一家拍卖行。1806年，温斯坦利的儿子詹姆斯加入公司，继续公司的运作。 1840 年，詹姆斯·温斯坦利(James Winstanley) 与詹姆斯·琼斯成立了一家合伙公司，并于1860年将公司搬至市政厅附近的国王大街。这家后来成为仲量行的公司在那条街上风风雨雨100多年。詹姆斯·琼斯(James Jones) 的儿子弗雷德里克在其父亲退休后接管了国王大街这家公司的经营，并将公司更名为弗雷德里克琼斯公司。1872年，弗雷德里克·琼斯(Frederick Jones)退休后，公司更名为琼斯朗公司，C.A. 朗成为公司唯一的合伙人以及朗氏家族三代中第一位染指该公司的人。1939年，公司同Wootton and Son公司 (成立于1892年）合并成立Jones Lang Wootton and Sons。 1945年，伦敦城在第二次世界大战的轰炸和战火中毁于一旦。由于记录被销毁以及在分界线和土地产权问题上的混淆，仲量行开始着手调查小块土地业主的复杂工作。通过合并这些小块土地并确保租赁和/ 或购买的合同，仲量行获得了土地开发的许可。同时，它还取得了伦敦大块土地的委托代理权。 由仲量行负责随后的开发和租赁工作的协议已经达成。当伦敦于1954年开始重建时，仲量行发现自己处在一个特殊的位置。公司取得的首次巨大成功是位于格雷欣大街的柏灵顿住宅，接着是遍布伦敦市和伦敦西区重点地段的多个新投机开发项目。 仲量行于1957年开始其全球扩张，当时罗纳德·科利尔（Ronald Collier）已经移民到澳大利亚，他来到伦敦并询问Jack Hughes是否合伙经营可以给他提供支持。这位资深合伙人说道：“前景形势喜人，但问题令人生畏。”虽然当时在澳大利亚没有投资市场，但是潜力显然非常巨大。1958年，仲量行在悉尼和墨尔本设立办事处。六年后，在澳大利亚有22位合伙人和300名员工。在此基础上，公司先后在新西兰、新加坡、吉隆坡、香港和东京开办了办事处，并继续在东南亚和太平洋地区扩展业务。 巩固了在大不列颠稳定和可靠的地位之后，仲量行开始按部就班地实施扩张计划，于1962年将业务延伸至苏格兰，1965年进入爱尔兰，接着又进军欧洲大陆。在欧洲大陆的第一家公司于1965年在布鲁塞尔开业，接着拓展至其它欧洲主要商业中心，包括荷兰、法国和德国。此外，由于很快发现了中欧和东欧政治变革所带来的潜在机遇，仲量行先后在布达佩斯、布拉格和华沙设立办事处，并将其服务扩展至整个地区。 仲量行向欧洲扩展的同时，拉塞尔合伙公司于1968年在德克萨斯州的埃尔帕索成立IDC房地产公司。成立之初，IDC的创始人就相信他们能够向客户提供比当时传统方法更为专业的服务，从而比竞争对手更为有效地开展业务。这一策略一直是拉塞尔合伙公司成功和增长背后的关键因素。 由于其高瞻远瞩的策略，IDC得到迅速成长，并很快超越了本地和区域市场对商业房地产交易和投资服务的需求。1972年，IDC将总部迁至芝加哥，并于1977年更名为拉塞尔合伙公司。 由于所处环境的影响和面临的市场机遇，拉塞尔合伙公司在20世纪70年代和80年代通过扩大其客户群和业务范围得到迅速成长。公司在扩大其每一项业务时都遵循一种同样的模式——发现客户需求、采取比其它公司更为专业的方式积极处理、在当前的业务中建立最初的合作关系或长期往来。 在此期间，仲量行通过挖掘北美市场的巨大潜力继续其扩展战略，并于1975年在纽约开办了一家办事处。早期的成长使仲量行成功地打入了纽约市中心和商业区，其周密的市场分析使那些跟随其预测的人获得了丰厚的回报。英国、中东和亚洲的货币大量流入美国，从而为仲量行打开了机遇之门，以满足诸多外国投资者对不同的市场实践和方法、评估技巧、管理功能和专业标准方面的需求。 牢固的基础使拉塞尔合伙公司和仲量行能够在变革时处乱不惊，而且在20世纪90年代为公司的扩展和增长提供了新的机遇。20世纪90年代后期，拉塞尔完成了五项战略收购任务，包括： 1994年11月收购了一家房地产投资顾问公司，Alex Brown Kleinwort Benson 房地产顾问公司； 1996年10月收购一家总部位于伦敦的投资顾问公司，CIN财产管理有限公司； 1997年4月收购一家财产和开发管理公司， Galbreath公司；以及1998年1月收购了一家项目管理/设施转换公司 - Satulah集团公司的项目管理业务。 1998年10月，拉塞尔收购了行业中排名第四的管理服务公司也是设备管理业务中的一家知名领先企业 - COMPASS管理和租赁公司，以及租赁房地产投资公司（Lend Lease Real Estate Investments, Inc.）的美国零售财产管理业务。 2008年2月4日，仲量联行收购西门（远东）有限公司，并将组建一家名为Jones Lang LaSalle Sallmanns的新企业实体，并成为大中华地区规模最大的专业从事上市、并购和财务估值的公司。 此外，拉塞尔合伙公司于1997年7月完成了公司的成功上市。
什么是EFQM模型? EFQM模型是欧洲大陆使用最广的质量管理架构。 EFQM模型是一个非硬性规定的全面质量管理架构，包括9个原则， 其中5个属于“引擎”（Enablers），4个属于“结果”（Results）。 “引擎”原则指导企业怎么做。 “结果”原则指导企业达到具体目标。 “引擎”导致“结果”，来自“结果”的反馈帮助进一步提高“引擎”。 EFQM模型承认有各种各样的办法达到可持续的卓越绩效。 但是，EFQM同时假定，不管是从绩效、员工、顾客，还是从社会角度来衡量，达到卓越的前提必须是，在有力的领导下，战略决策通过人际合作、资源及流程得到贯彻执行。 全面质量管理（TQM）认为，不应该把质量控制任务留到产品线的终端环节才去做， 如最后生产环节的成品检查。 质量控制应该始于原材料抵达的那一刻起，直到成品离开生产工厂。 目前，愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会(European Foundation for Quality Management，EFQM)建立的EFQM业务卓越模型简称EFQM模型则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。通过调查企业在此框架下不断努力改进业务运作的实际做法及结果并加以分析。">编辑]EFQM模型基本概念 EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。 第一，结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要(受益者包括员工、顾客、供应商、社会以及企业的投资人)。 第二，以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。 第三，组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。 第四，当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。 第五，组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。 第六，当组织是在不断学习，创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。 第七，组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。 第八，对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。">编辑]EFQM模型工具 EFQM模型提供了以下工具： RADAR记分矩阵 - 结果（Results）、途径（Approach）、部署（Deployment）、评估（Assessment）、回顾（Review）。 结果 - 考核组织所要达到的目标。 在一个卓越组织内部，其结果将是持续不变的良好绩效，以及积极的发展趋势，通过适当途径实现或超越的各项组织目标。 此外，结果的范围亦明确了组织在经营上、财务上等各相关领域的绩效。 途径 - 考核组织行动计划及其原因。 卓越组织往往有一个可靠的途径来来传达现在及将来对于结果的需求 - 这些途径合乎逻辑、定义准确、流程完备、关注利益相关者的需求，有力支持组织的战略、政策，并与其他途径相互关联。 部署 - 考核组织如何部署这些途径，以及途径将如何展开、实施。 卓越组织将用系统的方法在相关领域施行这些途径。 评估与回顾 - 考核组织相关活动，以对途径和部署进行评估和回顾。 在一个卓越组织内，途径、部署总是置于常规监督之下，根据这些监测和分析达到的结果及持续的学习活动，组织将确定途径的优先顺序、执行计划及改进环节。 PATHFINDER卡片 Pathfinder卡片是供组织找出改善提高环节的自我评估工具。 其目的是帮助企业通过自我评估发现改进的机会、制定改进计划。 它不是一个记分卡，它包含一系列的问题，用于企业快速自测。 这一工具既可以作为准则也可以作为次准则来使用。 EFQM九个大项的具体内容 为了深入研究EFQM模型，现将其九个大项及32个子项的内容说明如下： 1）领导 即领导者们如何促成任务和远景目标的实现，开发长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施，领导个人参与以确保发展和实施组织的管理系统。它包括： （1）领导者提出任务、远景目标和价值观，并且在优秀文化方面起模范作用； （2）领导亲自参与确保组织管理系统的开发、实施和不断改进； （3）领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表； （4）领导激励、支持和重视组织员工。 2）战略与策划 即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的任务和远景目标。它包括： （1）战略与策划要以现在和将来的需要，以及受益者的期望为基础； （2）战略与策划要以有关的绩效衡量、调查、学习和有关创新活动的信息为基础； （3）战略与策划的开发和更新； （4）战略与策划通过一个主要过程框架展开； （5）战略与策划的沟通和实施。 3）人力 即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，把各种活动加以计划来支持方针与策略和过程的有效运行。它包括： （1）人力资源的计划、管理和改进； （2）员工知识和能力的识别、开发和保持； （3）员工参与和授权； （4）员工与组织之间的对话； （5）员工获得奖励、重视和关心。 4）合作关系和资源 即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的有效运行。它包括： （1）外部合作关系的管理； （2）财务的管理； （3）建筑物、设备和材料的管理； （4）技术的管理； （5）信息和知识的管理。 5）过程 即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者完全满意和增加价值。它包括： （1）过程的系统设计和管理； （2）过程的改进。按需要通过创新使顾客和其他受益者完全满意和增加价值； （3）根据顾客的需要和期望来设计和开发产品和服务； （4）产品和服务的生产、传递和售后服务； （5）顾客关系管理和扩大。 6）顾客结果 即就外在顾客而言，组织要取得什么成果。它包括： （1）感受的测量； （2）绩效指标。 7）员工结果 就员工而言，组织要取得什么成果。它包括： （1）感受的测量； （2）绩效指标。 8）社会结果 就地区、国家和国际社会而言，组织要取得什么成果。它包括： （1）感受的测量； （2）绩效指标。 9）主要绩效结果 就计划的绩效而言，组织要取得什么成果。它包括： （1）感受的测量； （2）绩效指标。 EFQM模型中九个大项内容的整体分析 总体来说，EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。 结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要（受益者包括员工，顾客，供应商，社会以及企业的投资人）。 以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。 组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。 当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。 组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。当组织是在不断学习， 创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。 组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。 对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。 企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项是属于实施的部分（Enablers），占50%，后四项属于成果部分（Results），也占50%。实施的部分指导企业怎么做。 结果指导企业达到具体目标。 实施导致结果，来自结果的反馈帮助进一步提高实施。 EFQM模型的核心要求—RADAR理念 RADAR理念的要求 RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它共有四个方面的要求： 结果：应有正面的趋势稳定的表现，目标要恰当且被实现或超越。将结果与其他的相比较。确定结果与方案的相关性。结果的范围覆盖全部相关领域。 方案：计划和开发一系列协调的方法去实现目前和将来需要的结果。对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么？为什么这么做？一个好的方案，应该包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。 展开：用一个系统的途径去下达这个方案，并彻底执行。 评估和重审：在分析和监督已取得的成效和持续学习活动的基础上来评价这个方案的效果及方案被展开的程度。根据确认的结果来计划、实施改善行动。在评估方案结果和方案执行程度两方面，组织应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。 RADAR理念的分析 PDCA计划循环法来分析RADAR理念。 “PDCA 计划循环法的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查、改善；最后通过工作循环，提高水平。这是做好一切工作的一般规律。” 通过对照PDCA和RADAR，容易发现，两者都包含计划、执行、检查、改善的过程，都强调持续改进，通过循环，不断提高。 所不同的是，RADAR对计划、执行、检查、改善过程则有更高的要求。对计划的方案，要求包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。对方案的执行，要求用一个系统的途径去展开，并保证全面执行。在检查阶段，则不仅检查方案的效果，而且要检查方案的展开情况，是否在所有相关领域都得到展开。对于改善活动，强调了应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。 另外，RADAR 对结果的检查则提出相当严格的标准：与战略相符；应有正面的趋势和稳定的表现；目标要恰当且被实现或超越；将结果与对手的比较；确定结果与方案的相关性；结果的范围覆盖全部相关领域。 所以说，RADAR是对PDCA的提升。它可以作为一个方法去指导企业进行计划、执行、检查和改善，也可以作为一个评估工具去检查企业各项活动的成熟程度。">编辑]EFQM模型的案例分析 依据对上海企业质量管理状况的问卷调查,按EFQM检验各因素的权重结构,进而发现中国企业质量管理活动的重点和差异点,为政府和企业战略决策提供支持。通过了因子分析、因子得分分析和Bootstrap方法得到了必要的数据。分析显示上海企业的质量管理要素的权重分配(见下图)。它与欧洲质量奖模型的权重结构是不同的。 由于水平指标要求能很好地反映质量管理状况,要素的权重越大说明这一要素与水平指标的关系越密切。从上海企业质量管理实践的质量管理的权重结构,可以了解企业对各个要素的关注和实践程度。 首先,对于动力部分和结果部分的权重分配,实证研究的结果是570∶430,EFQM的比例是500∶500,上海企业重视动力部分要素,因而它的权重大于结果部分,企业可能认为通过动力要素的启动,可以使企业获得更好的质量管理水平。实施结果需要其他动力因素的促进,而企业在动力因素上的努力,也是随着一些新观念刚刚起步,对结果不能马上产生效应,但从长期目标来看,这种作用将是明显的,所以用动力部分的要素评价企业质量管理实践也是非常必要的在动力部分,可以发现各要素被关注的程度比较平均。这样的权重结构可以验证如下论点: ①国内的全面质量工作已经开展20多年,各个企业从领导意识上都比较重视质量管理工作; ②随着中国融入国际市场,很多先进的管理理念进入国内企业,如人力资源管理、供应链管理、战略管理、顾客关系管理、企业形象等,企业的战略必然调整,导致企业关注并加强战略策划; ③领导与政策战略、人员管理及伙伴与资源之间关系密切(见下图),很难把他们分割开,这使得这些指标的权重分配比较均匀; ④在质量管理过程和控制上,国内企业开展较早,应用广泛,非常重视生产过程这个中间环节。 在结果部分,对顾客满意和社会影响的关注程度略高于对人员满意和实施结果。目前企业很重视企业的外部形象问题,驱动企业关心顾客满意和社会影响,以增强企业的竞争能力。使人员满意的内部形象问题也受到企业较多关注。而实施结果的关注相对少些。企业可能形成了这样的认识,做好动力部分要素的工作,并解决好企业内外部的问题,就能提升质量管理的实施效果。 EFQM的权重是根据世界级公司的优秀经验制订的,为企业成功提供了模式和途径。实证结果显示在过程管理(-30),顾客满意(-81)和实施结果(-59)上,同EFQM差别较大。而这正反映了目前国内企业管理方面的不足。应对顾客满意过程管理驱动和保证实施的效果,给予足够的重视。 通过以上分析可以看到,目前企业的质量管理实践正以动力要素和内外部满意作为驱动力,以达到期望的实施结果。而企业在关注动力要素和内外部满意的同时,应了解要素间的联系,系统而不是孤立地实施管理工作,以提升企业管理的质量。进一步的研究方向在于持续跟踪企业的质量管理实践,把握企业质量管理活动关键要素,并研究要素间的联系,与国际企业进行比较研究,为中国企业的质量管理战略提供依据。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 John S. Oakland - TQM: Text with Cases，Third Edition↑ 王仁鹏 胡宗武 金国强. 基于上海企业的EFQM模型权重结构.系统工程理论方法应用.2002年03期
普德管理咨询的简介 普德管理咨询，即人事决策国际公司(PDI)是一家国际著名的人力资源战略和组织管理咨询服务公司，总部在美国，在世界各主要城市设立了40个分支机构、代表处和研究机构。该公司在亚洲的分公司位于香港。该公司以实际有效地应用评估中心和人员辅导技术来推动管理人员和企业的发展而闻名。该公司在中国的客户有在华跨国公司菲利浦、瑞士再保险公司和BP石油公司等。PDI运用实践证实的有效人才战略、体系和管理工具，协助客户鉴别、培养并配置卓越的領导人才。人事决策国际公司的使命 通过帮助企业培养出比其竞争对手更为优秀的领导人才，不管是在任的、还是未來的領导人才，來实现有持续的、杰出的商业成就。人事决策国际公司的服务领域 提供广泛的人才管理方面的咨询服务，主要包括，帮助公司：开发人才管理体系制定人力资源战略通过更精确可靠的人才评估來作出选拔和培养的决策通过基于大量研究和实践检验的有效工具进行员工绩效管理通过一流的领导力发展计划來吸引和挽留人才开发领导力输送方案來满足持续的继任需求Overview Ensuring Success in the Future — Start Today The future of your company rests on decisions made today. And making sure you have leaders who can consistently make the best talent decisions is critical to ensuring tomorrow’s success. Start Making Better Talent Decisions Today At Personnel Decisions International (PDI), we thrive on partnering with you to: Assess talent for selection, development, and succession. Make better decisions about talent. Achieve the sustainable impact you want to create in your market. Create a talent management strategy that works across all levels of your organization. With over 300 talent experts in 30 global offices, our consultants deliver talent strategy in your culture and language, making achieving consistent results seamless. Identify, Develop, and Retain Leaders that Shape the Future Over 75 percent of the Forbes Global 100 trust that when their PDI consultant suggest a solution, the results are predictable and solid. You can count on PDI for top-level expertise in: Assessment and selection Leadership development Executive coaching Performance management Succession management For 40 years, our clients have reaped the benefits of our pioneering principles in industrial organizational psychology and cutting-edge research. With PDI, you’ll experience our insights and real-world business solutions that will empower you to create real leadership advantage.History PDI- A Pioneer in Talent Management Founded in 1967 by Marvin Dunnette, an industrial/organizational psychology pioneer and author of the world renowned Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Personnel Decisions International (PDI) has been at the forefront of merging science and business into practical talent management applications ever since. Dunnette and Lowell Hellervik took the company’s early focus on assessments and developed ground-breaking organizational effectiveness methods. They led the field in developing early employee opinion surveys and behavioral description interview programs. PDI became the first to offer executive and managerial development centers utilizing assessment-based technology. Early Innovation In 1975, Dunnette and Hellervik split the company into PDRI, a non-profit research firm led by Dunnette and the for-profit, PDI, led by Hellervik. Contracting with the U.S. government and Fortune 1000 businesses, PDI gained international recognition when Dunnette published the 1976 Handbook of Industrial and Organizational Psychology—the primary text used by I/O graduate students worldwide. Throughout the 1980’s and ‘90’s PDI continued to develop revolutionary techniques and programs for talent management including executive coaching, 360 feedback tools, career management services, personality-based measurements of conscientiousness and dependability, personality inventories, web-based planning tools and leadership development programs. Responsive to Today’s Leading Business Trends Today, in harmony with its values, PDI continues to develop innovative techniques in response to its clients—often producing new methods as a result of a client’s unique needs. The popular book, Successful Manager’s Handbook grew out of response to a specific client’s desire to have on-going on-the-job development activities. As did PDI’s widely used PROFILOR? and TalentView? applications. In addition to creating methodology, PDI owns and operates strategic offices near its many clients, allowing large corporations to have easy access to PDI’s expertise and assessment facilities.PDI Firsts in the Industry1969 - First simulation-based public assessment center for selection. 1976 - First Handbook of Industrial Organizational Psychology which becomes the “bible” for I/O Psychology in graduate schools throughout the world. 1981 - First to include suggestions for development in a 360-degree feedback tool 1984 - First book of development suggestions for managers – Successful Manager’s Handbook, now more than one million copies in print. 1986 - First personality-based measure of conscientiousness and dependability as an alternative to honesty tests. 1993 - First computer based development support system. 1996 - First book of development suggestions for executives – Successful Executive’s Handbook, now more than 35,000 copies in print. 1998 –First comprehensive measure of leadership experience on the market. 1998 - First completely globally designed personality inventory tool in the world. 1999 - First comprehensive framework to help HR become more strategic in driving effectiveness and impact. 2003 - First methodology to create advantage through leaders; one that links assessment and performance predictions to better leader decisions for business impact. 2004 - First complete set of assessment, development, and coaching services for all primary leader roles and levels of leadership transition. 2006 - Winner of HR Executive Magazine's Product of the Year with TalentView of Performance?. 2007 - First web-based tool to measure potential for advancement.
什么是DPMO DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。 DPMO的概念由IPC-7912 Calculation of DPMO and Manufacturing Indices for Printed Board Assemblies 提出。它包括元件的DPMO，贴装的DPMO和端子的DPMO，这3个数据相乘，可得到总的制造指标(OMI，Overall Manufacturing Index)。 很多宣称达到6SIGMA水平的公司就是应用了DPMO的概念。 所谓的缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。 所谓的缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。DPMO的计算 如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算： 机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由式1计算： 缺陷数 DPO=----------------- （式1） 产品数×机会数 例1 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。 则 百万机会缺陷数DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4计算： 总的缺陷数×106 DPMO=------------------- 产品数×机会数 本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。 DPMO值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。 在6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过对如图1所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。6西格玛管理中常用的Z换算表如表2所示。 图1：缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 表2 西格玛值与DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时） 例2：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会： 总的缺陷数×106 DPMO=------------------ 4×BOM的总数 假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其 即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。 DPMO与六西格玛的关系 如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示) 引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。">编辑]DPMO在电子制造业运用的优点 对于电子制造业来说,以DPMO为中心进行管理是行之有效的，其优点如下：可以建立一个便于持续不断地改进制造工艺质量的环境；可以形成一种方法，以便更好地制订改进生产线的计划，超过竞争对手，达到工业标准；能够在生产的早期阶段准确地估计印制电路板的装配成本，便于以后为新的业务提出报价；进行可实施的DFM和DFT；降低装配、测试、返工修理的成本，降低废品率；提高生产线的在用率。 DPMO作为质量基准的局限性 DPMO容易受到不良的测试复盖问题影响。如在过程中任何点，缺陷没有被检测到，就可能未被包含在DPMO计算内。 所以，如果全部测试步序的所有测试复盖面相加起来是完全的，SMT组装过程整体DPMO能反映正确的整体DPMO。反之，单一测试步序缺少复盖，则‘产能’的可信度降低，当全部测试步序相加，缺少必须的测试复盖，则整体DPMO的可信度将被削弱。 产品间DPMO比较时，应考虑到产品的‘相对复杂性’与‘可制造性指数’。例如汽车电子大批量含3000焊点印制板组件，与3000焊点通讯组件板间的DPMO比较，在技术层次上是可能有效的，但实际上因为不同产品间的质量要达到相同水平是十分困难的，所以受到限制。 产品间的DPMO或与标准比较时，重要的是需要考虑那些因素可以认为是‘对等’的，在这个关系中，复杂性指数是很有用的。">编辑]DPMO案例分析 DPMO在印制电路板使用 建立管理具体生产线的DPMO 数据库用户可以按照封装类型来建立DPMO数据库。按照焊点和组件的DPMO都可以存放在数据库中。不同的数据库可以管理不同制造商生产线的信息．或者复杂程度不同的产品信息。用户可以根据产品来选择适当的数据库。如果用户没有数据库，那么可以按照预先的设定数据．迅速地转到按照焊点或者组件得到的DPMO。这样计算出来的缺陷和合格率等数据的准确性与所用的DPMO是一样的：在以后重复进行的计算中应当对假定做一些调整。 预测缺陷类型 过去的DPMO数据可以用来预测将来制造产品时的缺陷类型。对于决定什么样的测试策略是最好的，以及哪些组件需要更高的测试覆盖率。故障类型的数据是很有用的。这种数据可用来预测测试与排除问题、修理的成本以及废品率。 制订测试策略 通过建立每一台测试设备的故障覆盖模型．工程技术人员可以设计出最优的测试计划工程技术人员可以确定ICT在生产线上的什么位置可以增高覆盖率．同时解决AOI和AXI的覆盖率问题。 也可以预知每种测试所发现的缺陷类型，甚至清楚没有发现到的缺陷类型。用这个方法，可以把某个测试策略所达到的质量水平确定下来。在达到产品最终用户对可靠II生要求的条件下，质量数据其实就是用来比较不同测试策略的有效性的。 为生产过程确定质量目标 制造商可以把要达到的DPMO目标或者产业质量标准存放在DPMO数据库中．在建立具体印制电路板的模型时可以派上用场。由于测试覆盖率以及在测试中发现的缺陷是明确的．软件能够估计不同阶段测试的合格率。这个合格率的目标值．可以用于生产。根据质量监控小组所要求的缺陷容许度．可以得出目标值与实际值之间的差别。 提供成本合理的设计 生产工程师在围绕DFM和DFT开展工作时所遇到的共同问题是．不能够定量化在设计中建议改变所需要的费用。用户可以通过改变DPMO关于具体组件(或者焊点)的假设，从而显示出在对设计做了具体的改变时．如何使得产品质量下降(或者质量改善)．因而可以定量地确定它对合格率．修理费用、废品率以及质量水平的影响。这样一来，就可以获得更加切实可行的DFM和DDFl。 结论 制造商可以用DPMO来降低印制电路板的装配成本．有了材料清单(BOM)和DPM。就可以针对将来的生产计算缺陷的类型。这一数据可以用于开展新的业务时报价，在印制电路板制造出来之前就为生产线设立质量目标、决定测试策略预估合格率，或者预估产品的质量水平。产业界正在合作开展DPMO项目，以充分挖掘DPM0的战略价值。参考文献↑ 1.0 1.1 AmitVerme.运用DPMO降低PCB的装配成本.中国电子商情：SMT.2003年7期
三星鹏泰简介 三星鹏泰技术咨询有限公司（以下简称三星鹏泰）成立于2000年，作为韩国三星集团的子公司，是为国内及跨国企业提供全方位整合管理咨询服务的外商独资企业，包括北京总部、上海以及天津、台湾、香港办事处。三星鹏泰组建了范围覆盖全国30多个大中城市的市场调查网络，拥有由500余名国内外专业咨询师、互动设计师、网站与网络工程师、营销培训师组成的专业化队伍，向客户提供一站式全面专业的服务。 三星鹏泰提供21世纪成功企业必备的整合管理咨询服务，包括基于中国商务环境的市场调查、市场战略（5C分析、STP战略）、网站建设策略与运营方案、各类互动营销活动（在线媒体策划、数据营销、电子邮件营销以及搜索引擎营销等）、网络信息管理系统以及客户管理系统的全方位整合管理咨询服务。三星鹏泰以领先的创意、精湛的技术研发能力和丰富的从业经历提供着眼于中国商务环境的最优化解决方案，满足不同行业客户的多层次需求。 在日益成熟的中国市场中，三星鹏泰以独有的洞察和执行能力准确分析目前市场消费群体的现状和趋势，为客户公司提供基于市场现状的准确定位，协助并实现市场战略目标。以诚信为准则，服务为宗旨的三星鹏泰，为打造更专业的服务顾问团队，实现客户24小时，365日运行的中国市场目标而不断探索和创新的自身的服务体系.三星鹏泰的企业文化使命与目标 自创建以来，三星鹏泰始终坚持自己的使命：为大中国地区提供整合管理专业咨询服务。 我们的目标是：在生机勃勃的商业领域中成为优秀的整合营销协助者。人才观 我们的人才观:尊重人才、重视人才,为人才提供广阔的发展空间 我们所希望的人才: ---在相关领域具有极高的专业水平的人才 ---电子商务、战略咨询、市场运营、软件开发、互动设计、管理人才 ---具有良好的道德修养、职业素养及健康向上的人才 ---具有创造力、合作精神、踏实肯干的人才 ---具有国际化意识及相关能力的人才
什么是DOE DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。 试验设计源于1920年代研究育种的科学家Dr.Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成, 而使DOE在工业界得以普及且发扬光大者, 则非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。 为什么需要DOE 要为原料选择最合理的配方时（原料及其含量）；要对生产过程选择最合理的工艺参数时；要解决那些久经未决的“顽固”品质问题时；要缩短新产品之开发周期时；要提高现有产品的产量和质量时；要为新或现有生产设备或检测设备选择最合理的参数时等。 另一方面，过程通过数据表现出来的变异，实际上来源于二部分：一部分来源于过程本身的变异，一部分来源于测量过程中产生的变差，如何知道过程表现出来的变异有多接近过程本身真实的变异呢？这就需要进行MSA测量系统分析。DOE的基本原理 试验设计的三个基本原理是重复，随机化，以及区组化。 所谓重复，意思是基本试验的重复进行。重复有两条重要的性质。第一，允许试验者得到试验误差的一个估计量。这个误差的估计量成为确定数据的观察差是否是统计上的试验差的基本度量单位。第二，如果样本均值用作为试验中一个因素的效应的估计量，则重复允许试验者求得这一效应的更为精确的估计量。如s2是数据的方差，而有n次重复，则样本均值的方差是。这一点的实际含义是，如果n=1，如果2个处理的y1 = 145，和y2 = 147，这时我们可能不能作出2个处理之间有没有差异的推断，也就是说，观察差147-145=2可能是试验误差的结果。但如果n合理的大，试验误差足够小，则当我们观察得y1随机化是试验设计使用统计方法的基石。 所谓随机化，是指试验材料的分配和试验的各个试验进行的次序，都是随机地确定的。统计方法要求观察值（或误差）是独立分布的随机变量。随机化通常能使这一假定有效。把试验进行适当的随机化亦有助于“均匀”可能出现的外来因素的效应。 区组化是用来提高试验的精确度的一种方法。一个区组就是试验材料的一个部分，相比于试验材料全体它们本身的性质应该更为类似。区组化牵涉到在每个区组内部对感兴趣的试验条件进行比较。 DOE实验的基本策略 策略一：筛选主要因子（X型问题化成A型问题） 实验成功的标志：在ANOVA分析中出现了1~4个显着因子；这些显着因子的累积贡献率在70%以上。 策略二：找出最佳之生产条件（A型问题化成 T型问题） 实验成功的标志：在第二阶段的实验中主要的误差都是随机因素造成的。 因为各因子皆不显着，因此，每一因子之各项水准均可使用,在此情况下岂不是达到了成本低廉且又容易控制之目的。 策略三：证实最佳生产条件有再现性。DOE的步骤 第一步 确定目标 我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和试验必要性是首要的任务。随着试验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。 第二步 剖析流程 关注流程，使我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只讲关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤地详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握好我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。 第三步 筛选因素 流程的充分分析，使我们有了非常宝贵的资料，那就是可能影响我们关注指标的因素，但是到底哪个是重要的呢？我们知道，对一些根本就不或微小影响因素的全面试验分析，其实就是一种浪费，而且还可能导致试验的误差。因此将可能的因素的筛选就有必要性，这时，我们不需要确认交互作用、高阶效应等问题，我们的目的是确认哪个因素的影响是显著的。我们可以使用一些低解析度的两水平试验或者专门的筛选试验来完成这个任务，这时的试验成本也将最小处理。而且对于这一步任务的完成，我们可以应用一些历史数据，或者完全可靠的经验理论分析，来减少我们的试验因子，当然要注意一点就是，只要对这些数据或分析有很小的怀疑，为了试验结果的可靠，你可以放弃。筛选因素的结果，使得我们掌握了影响指标的主要因素，这一步尤为关键，往往我们在现实中是通过完全的经验分析得出，甚至抱着可能是的态度。 第四步 快速接近 我们通过筛选试验找到了关键的因素，同时筛选试验还包含一些很重要的信息，那就是主要因素对指标的影响趋势，这是我们必须充分利用的信息，它可以帮助我们快速的找到试验目的的可能区域，虽然不是很确定，但我们缩小了包围圈。这时我们一般使用试验设计中的快速上升（下降）方法，它是根据筛选试验所揭示的主要因素的影响趋势来确定一些水平，进行试验，试验的目的就像我们在寻找罪犯一样的缩小嫌疑范围，我们得出的一个结论就是，我们的改善最优点就在因素的最终反映的水平范围内，我们离成功更近了一步。 第五步 析因试验 在筛选试验时我们没有强调因素间的交互作用等的影响，但给出了主要的影响因素，而且快速接近的方法，使我们确定了主要因素的大致取值水平，这时我们就可以进一步的度量因素的主效应、交互作用以及高阶效应，这些试验是在快速接近的水平区间内选取得，所以对于最终的优化有显著的成效，析因试验主要选择各因素构造的几何体的顶点以及中心点来完成，这样的试验构造，可以帮助我们确定对于指标的影响，是否存在交互作用或者那些交互作用，是否存在高阶效应或者哪些高阶效应，试验的最终是通过方差分析来检定这些效应是否显著，同时对以往的筛选、快速接近试验也是一个验证，但我们不宜就在这样的试验基础上就来描述指标与诸主效应的详细关系，因为对于3个水平点的选取，试验功效会有不足的可能性。 第六步 回归试验 我们在析因试验中，确定了所有因素与指标间的主要影响项，但是考虑到功效问题，我们需要进一步的安排一些试验来最终确定因素的最佳影响水平，这时的试验只是一个对析因试验的试验点的补充，也就是还可以利用析因试验的试验数据，只是为了最终能够优化我们的指标，或者说有效全面的构建因素与水平的相应曲面和等高线，我们增加一些试验点来完成这个任务。试验点一般根据回归试验的旋转性来选取，而且它的水平应该根据功效、因子数、中心点数等方面的合理设置，以确保回归模型的可靠性和有效性。这些试验的完成，我们就可以分析和建立起因素和指标间的回归模型，而且可以通过优化的手段来确定最终的因子水平设定。当然为了保险起见，我们最后在得到最佳参数水平组合后进行一些验证试验来检验我们的结果。 第七步 稳健设计 我们知道，试验设计的目的就是希望通过设置我们可以调控的一些关键因素来达到控制指标的目的，因为对于指标来讲我们是无法直接控制的，试验设计提供了这种可能和途径，但是在现实中却还存在一类这样的因素，它对指标影响同样的显著，但是它很难通过人为的控制来确保其影响最优，这类因素我们一般称为噪声因素，它的存在往往会使我们的试验成果功亏一篑，所以对待它的方法，除了尽量的控制之外可以选用稳健设计的方法，目的是这些因素的影响降低至最小，从而保证指标的高优性能。事实上这些因素是普遍存在的，例如我们的汽车行驶的路面，不可能保证都是在高级公路上，那么对于一些差的路面，我们怎样来设计出高性能呢？这时我们会选择出一些抗干扰的因素来缓解干扰因素的影响，这就是稳健设计的意图和途径。通常我们会经常使用在设计和研发阶段，但有时也会随着问题的产生而暴露出来，但我们会提出一个问题了，重新选定主要因素的水平会不会带来指标的振荡和劣化，这是完全有可能的，但我们可以通过EVOP等途径来重新设定以保证因素更改后的输出效果。 注： 1.试验设计需要成本的投入，我们必须确定试验进行的必要性，以及选取最优的设计方案。 2.水平的选取可能直接影响试验设计的结果，要谨慎的选取，最后有专业知识和历史数据的支持。 3.尽可能的利用一些历史数据，在确认可靠后提取对我们试验有用的信息，来尽量减少试验投资和缩短试验周期。 4.试验设计并不能提供解决所有问题的途径，现实当中的局限验证了这一点，我们要全面考虑解决问题的方式，选取最有效、最经济的解决途径。 5.注意充分的分析流程，不要遗漏关键的因素，不要被一些经验论的不可能结论左右。 6.除了试验设计涉及的因素外，要尽量确定所有的环境因素是稳定和符合现实的，往往会做不到这一点，我们可以用随机化、区组化来尽量避免。 7.注意结果的验证和控制，不要轻信结果。 8.尽量保证试验的仿真性，避免一些理想的试验环境，比如试验室，理想不现实的环境是的试验可能根本就没有作用。 9.试验设计者要关注试验过程，保证试验意图和方案的彻底执行。 10.如果实现一步到位的试验设计是可能的，那就不要犹豫的开展吧，上面的七步只是针对普通的情况。 DOE的作用 在工业生产和工程设计中能发挥重要的作用，主要有： 1.提高产量； 2.减少质量的波动，提高产品质量水准； 3.大大缩短新产品试验周期； 4.降低成本； 5.试验设计延长产品寿命。 在工农业生产和科学研究中，经常需要做试验，以求达到预期的目的。例如在工农业生产中希望通过试验达到高质、优产、低消耗，特别是新产品试验，未知的东西很多，要通过试验来摸索工艺条件或配方。如何做试验，其中大有学问。试验设计得好，会事半功倍，反之会事倍功半，甚至劳而无功。 如果要最有效地进行科学试验，必须用科学方法来设计。所谓试验的统计设计，就是设计试验的过程，使得收集的数据适合于用统计方法分析，得出有效的和客观的结论。如果想从数据作出有意义的结论，用统计方法作试验设计是必要的。当问题涉及到受试验误差影响的数据时，只有统计方法才是客观的分析方法。这样一来，任一试验问题就存在两个方面：试验的设计和数据的统计分析。这两个是紧密相连的，因为分析方法直接依赖于所用的设计。DOE的方法 常见的试验设计方法，可分为二类，一类是正交试验设计法，另一类是析因法。 （1）正交试验设计法 ① 定义 正交试验设计法是研究与处理多因素试验的一种科学方法。它利用一种规格化的表格——正交表，挑选试验条件，安排试验计划和进行试验，并通过较少次数的试验，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案。 ② 用途 正交试验设计主要用于调查复杂系统（产品、过程）的某些特性或多个因素对系统（产品、过程）某些特性的影响，识别系统中更有影响的因素、其影响的大小，以及因素间可能存在的相互关系，以促进产品的设计开发和过程的优化、控制或改进现有的产品（或系统）。 （2）析因法 ① 定义析 析因法又称析因试验设计、析因试验等。它是研究变动着的两个或多个因素效应的有效方法。许多试验要求考察两个或多个变动因素的效应。例如，若干因素：对产品质量的效应；对某种机器的效应；对某种材料的性能的效应；对某一过程燃烧消耗的效应等等。将所研究的因素按全部因素的所有水平（位级）的一切组合逐次进行试验，称为析因试验，或称完全析因试验，简称析因法。 ② 用途 用于新产品开发、产品或过程的改进、以及安装服务，通过较少次数的试验，找到优质、高产、低耗的因素组合，达到改进的目的。
ZS咨询公司简介 ZS Associates是一家国际性管理咨询公司，成立于1983年,专门从事销售及营销战略、运营及执行方面的咨询。ZS的市场营销和销售团队战略咨询技术，及其下游执行能力在业内享有盛誉。拥有的上千名客户包括财富500强中的近150家公司。ZS通过完成为客户特定问题定制解决方案及实现大型业务的转型，来帮助公司实现销售目标。 ZS咨询公司历史 1983年，美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern University Kellogg School of Management) 的营销学教授Andris A. Zoltners 和Prabhakant Sinha创建了ZS Associates。他们把管理学理论和最优化方法结合起来，为追求严密的销售团队决策的销售主管和企业领导所推崇。自成立以来，公司一直保持着规模和业务范围的稳定增长。今天，ZS主要业务包括从走向市场战略和销售团队设计到薪酬和销售目标设定等执行领域的一系列业务。 正在进入第三个十年，ZS已经拥有了分布在世界各地的14家分公司和办事处的800多位专业人员，成为了一家销售及营销咨询领域的国际性大公司。ZS已经与1000多家公司合作过，他们来自65个国家，跨越25个行业。 ZS业务范围 ZS 的业务领域是围绕促进实现销售和营销效力的关键推动因素而设立的，同时广泛利用了其在各自领域的专业能力。在所有的工作中，ZS认为营销及销售领域中众多问题之间的相关性与同步解决对客户成功实现营销业绩可以起到非常大的作用。 从战略到战术，ZS在销售和营销领域有深厚的专业造诣。其业务范围包括：走向市场战略市场细分及目标选择市场研究销售团队设计薪酬设计及管理价值定位的制定销售效力销售预测销售区域设计分析数据库建立和管理 ZS 拥有多个分公司和办事处，为客户提供最高质量和最专业的服务。各办事处可为本土或地区客户提供有效的服务，同时也可以集中专业技能、经验、区域、语言和文化的最佳组合为世界各地的客户服务。 美洲 (The Americas) 波士顿 (Boston)芝加哥 (Chicago)埃文斯顿 (Evanston)普林斯顿 (Princeton)旧金山 (San Francisco)纽约 (New York)多伦多 (Toronto) 欧洲 (Europe)巴黎 (Paris)法兰克福 (Frankfurt)伦敦 (London)米兰 (Milan) 亚洲 (Asia)东京 (Tokyo)上海 (Shanghai)浦那 (Pune) ZS 在中国 ZS公司在90年底开始在中国市场为跨国公司客户提供咨询服务， 已经开发了广泛的专业能力，致力于解决在中国众多行业中的各种销售和市场问题。公司已为十多个跨国和本地企业提供了关于市场评估, 销售团队规划和管理, 销售效力和市场战略等方面的解决方案。 ZS中国团队已拥有十多位专业咨询顾问。 ZS主要客户 通用电气IBM惠普花旗JP摩根大通杜邦道氏化学拜耳埃克森美孚伊士曼柯达3M欧莱雅微软等。 ZS关于营销销售效力提升的有效因素和无效因素 销售队伍的推动力量是销售队伍系统的基础。销售领导者所做的基本决议以及他们所采用的方法直接决定了销售队伍的组成、个性与行动。这些驱动因素最终影响到销售系统的所有组成部分。销售队伍效力的驱动因素分为以下五类 界定因素 包括所有决定销售机构及销售人员角色的决议，例如职务描述和区域定义等。对最佳上市战略、销售队伍规模和结构以及销售区域管理进行了明确规定的决议亦在此类。 塑造因素 包括建立一支运行良好的团队所需的所有的工作程序和方法。这些决议影响着销售人员的技能、能力以及价值观，它们包括企业文化塑造战略、销售人员雇用、培训与训练方法以及销售管理团队组建和发展方法。 启发因素 包括那些可以帮助销售人员分析市场形势、设定市场机遇优先级、解决客户问题以及优化时间利用的工作方法。客户调研、市场定位、产品的优先化、销售程序制定、客户关系管理以及业务计划则可列入这一类。 激励因素 包括使销售机构感到鼓舞和振奋的所有决议和项目。领导者如何启发员工，员工的自我满意度，激励补偿机制以及一般的鼓励办法都属于这一类。 控制因素 包括企业的绩效管理体系。该体系通过定义成功、设定期望值、追踪团队业绩以及与其他推动因素挂钩来提高企业业绩。 正确提高销售效力 随着越来越多的资金投入到销售领域，提高销售效力成为必然。然而看似简单，其实不然。花钱不难，可是要挣回来就没那么容易了。根据作者以往的经验，全球范围内有70%的效力提高活动实际上是给企业减值的，并不具有增值效果。可是，这并不意味着成功提高效力就渺然无望，关键在于选择一种正确的方式。 问题正确的做法错误的做法 目标设定一个明确目标，比如提高某种产品的销售业绩或是优化市场定位方法和激励机制之类的推动因素。只有目标清晰，才会取得实际的成功；实际的成功会进而激发销售队伍活力，带来良性循环。不制定清晰目标，试图同时改进多种推动因素。目标太多会失去重点，而且，拥有成功所需的全部专业知识也非常困难。缺乏清晰的目标，就无法不断巩固和加强成功所需条件，因而销售效力很难提高。 范围“范围”属于销售队伍方面的问题吗？要获得可观的回报，有时需要协调好销售、营销和研发三者的关系。提高效力的活动范围应视情况而定，如果要实现一个产品销售成功，应该同时关注公司内几个部门的工作。划定的范围并不与企业目标相符合。正确的做法：先制定企业目标，其次制定计划应用的范围和工作方法，而不应反其道而行之。 质量与数量日语单词“Gemba”是指真正的/最合适的地方或者行为发生所在地。在销售领域，该行为发生在公司与客户之间的界面上。看到“Gemba”，一个人可以真正明白销售的困难和机遇所在。销售中最成功的努力就是通过找到 “Gemba”来提高质量。全球和区域性的效力提高活动经常会产生一些标准。一旦这些标准成为绩效管理的中心问题，他们就不能再很好地推动业绩提升了。假如你现在一天拨打六个客户电话，其中三个效果很好，那么你就会开始努力争取一天拨打八个电话，然而这时却可能只有一个有良好的效果。 评估措施和监控系统确保每一个层次都采用相关有效的评估措施。监控系统反映的信息应与销售人员相对应：有的人仅仅作为了解，而有的人则须做出相应行动。当公司的销售队伍遍及全球时，(避免)采用比较的评估措施，例如，比较每个销售人员创造多少销售额或者风险激励的比例是多少，这样做并不具有任何跨国比较的价值。 监控销售效力的“当权人” 如果销售人员工作优秀，“当权人”就会是一个成功因素，而且也会营造出一种氛围，使员工们在这种氛围下工作时相信需要“当权人”的支持和帮助。如果销售人员业绩不佳，“当权人”必定会带来一场灾难。(切不可)表现出一副“所有地区人员为我所用”自满形态。 两种周期 两种对策 ZS公司在三十多年里研究了65个国家的约 2500家公司的销售队伍之后,尤其是众多金融机构的销售战略后,发现企业在不同业务发展生命周期(起步、成长、成熟、衰退)的过程中,对销售队伍结构的四个层面有不同侧重,那些循序渐进不断调整的公司比那些不这样做的公司更为成功。这四个层面是:一是专属销售队伍和销售合作伙伴所起的作用;二是销售队伍的规模;三是销售队伍的专业化程度;四是销售人员如何在不同细分客户群、产品和销售活动的力量分配。 许多成功公司在其起步和成长阶段集中力量创造市场认知,迅速领会新的、具有高潜力的客户的意图,并扩大他们与目前客户的关系。他们通过与战略客户建立关系,培养自己的销售队伍的规模,部署一个优良的专家销售队伍组合来实现这个目标。然而,随着这些公司进入成熟阶段,他们一般会面对一个具有挑战性的市场。当竞争者进入后,利润率就开始降低。他们然后适当地遵循客户战略:即注重保持现有客户,而且更有效率地为现有的细分市场提供服务。他们通过将其销售资源分配到最有潜力和价值最高的细分客户群,同时通过成本更低的交付渠道为其余的客户群提供快速、友好和高效的服务选择。随着早期制定的销售队伍安排决策被重新分配到成本更低的交付渠道,我们必须重新评估这些决策。我们可以重新定义战略伙伴的作用,对通用的销售队伍的依赖可能会随着对专业人员的强调的减少而增长。
什么是DMAIC模型？ DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意. 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式. DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示： D(Define)——界定 界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素 界定——找准要解决的问题 界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？ 制定DMAIC任务书 6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么选择这个案例？要特别解决的问题是什么？解决这个问题的限制条件是什么？解决这个问题涉及的范围有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。 M(Measure) ——量测 量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备 量测是6σ管理分析的基础 通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6σ管理分析的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。 数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。 对关键质量指标进行量测 无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数： y=f(x) 输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x) 可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如 y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。 典型量测举例 如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。 如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000 如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO 是85 000 如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67 000 如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57 000 A(Analyze)——分析 分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。 影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。 常用统计分析工具直方图排列图鱼骨图散点图控制图 影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等 I(Improve)——改进 改进是确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围 发现y与x的关系 结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是ε。 改进是实现目标的关键步骤 相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。 C(Control)——控制 控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。 没有工作描述和过程程序就谈不上控制 对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本:在初期发现一个缺陷，花费1美元在设计中发现一个缺陷，花费10美元在实验中发现一个缺陷，花费100美元在现场发现一个缺陷，花费1000美元 DMAIC模型的应用是一个循环过程 DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。 DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。 DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。 只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就。">编辑]DMAIC模型在人力资源培训的应用 进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。 培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。 根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤： （1）定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。 （2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。 （3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕拉图、回归分析、因子分析等。 （4）改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。 （5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。 DMAIC模型在人力资源培训的应用分析 1.定义顾客需求(define) 六西格玛管理是以顾客为中心,强调关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么？那么，培训开发的顾客是谁呢？是企业的人才需求，准确地说就是培训需求。培训需求分析是整个培训开发工作的出发点，其准确与否直接决定了整个培训开发过程的有效性大小。令人遗憾的是，很多企业对培训需求重视不够，或想重视但无能为力。传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”，并以此来制定员工的培训计划。有些甚至只是在每年年底向各部门发一份培训需求申请表，由部门自主申请培训项目，然后人力资源部再根据公司每年的培训经费做个“平衡”，再依平衡的结果做培训计划。 如何全面、准确地确定培训需求呢？首先是确定员工要掌握什么样的知识、技能和素质，然后分析测量员工目前所具有的水平，两者之“差距”，便是培训需求。当然，员工的要求不能只看考核指标，而应在公司方针、战略框架下进行职位分析，分析企业所有职位特别是关键职位，明确这些职位的工作内容、任职资格等相关内容。关于职位分析，目前有一种新方法，就是胜任力模型(competency)，它是美国著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士的研究成果。岗位胜任特征，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 在科学、准确地进行职位分析之后，还要测量员工目前的真实水平，以便确定培训需求。企业一般都是通过绩效考核的结果来判断员工的能力，但目前大部分企业的绩效考核在科学、合理、客观等方面还存在很多不足，直接以绩效考核结果来决定培训项目，显然是不科学的。在不断完善绩效考核体系的同时，还应分析以下几个问题:(1)还有哪些知识不足?(2)还有哪些技能欠缺?(3)素质有没有达到要求? 2.评估当前绩效(Measure) 评估当前绩效阶段，并不是指员工的绩效考核，而是评估公司当前培训管理流程的绩效，即测量公司的培训管理流程，看其是否能够满足以上确定的培训需求。 评估培训流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个培训流程的绩效，而且要测量培训需求分析、制定培训计划、培训计划实施以及效果评估等各个环节的绩效。需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。 3.原因分析(Analyze) 原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。通过评估当前绩效阶段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻找问题的原因，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。原因分析的方法有很多，最简单的是利用鱼骨图找出影响当前绩效的所有相关原因，再用帕拉图确定关键因素，也可以利用流程分析、图形分析、假设检定、相关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开数据统计，一切以数据和事实说话，而且往往需要多次分析才能找出真正影响当前绩效的关键因素。 4.改进措施(Improve) 本阶段的任务是，通过以上的原因分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。六西格玛管理与其他管理的最大区别之一就是关注流程，所以改进方法主要是流程再造，而且要首先考虑核心流程，其次才考虑辅助流程。改进措施是否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。 5.控制实施(Control) 控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，培训效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。参考文献↑ 马涛.DMAIC模型在人力资源培训开发中的应用.企业改革与管理.2007年第4期
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