合同评审概述 合同评审是指接到客户订单以后,为了确认能够保质保量地完成订单,对生产能力和物料进行确认,扫除生产过程中的不确定因子,避免因生产过程中出现解决不了的问题而影响产品质量和交货时间的一项活动。">编辑]合同评审的原则 首先，合同评审是供方的职责，但可以与客户联合进行； 其次，合同评审可以根据需要在合同的不同阶段重复进行，该定义明确提出应在“合同签订前”开展合同评审活动，以确保合同中对产品的质量要求规定得合理、明确并形成文件； 第三，如果合同中又提出质量保证要求，评审时应同时对此项要求进行评定，通过对合同要求与实验室现有能力的对比，评定供方通过必要的努力能否实现合同的规定，包括质量与交货期、违约赔偿等。根据满足合同要求的难易程度，实验室可组织相应的职能部门进行评定，对复杂项目合同评审一般在投标阶段就开始实施，在正式签订合同前往往要多次进行合同评审活动，直至合同正式签订为止。合同签订后若发生合同更改，则还需重复上述合同评审活动。 合同评审的意义 在任何一个公司中起关键作用的是营销部门，它要寻找顾客、替公司招揽生意。营销部门的效率可以用其努力维持的订货数量来衡量。大量的订货使公司能够合理的规划公司周期性的生产，保证其产品能全部销售。订货单多了，生产期就长，经营者对营销人员就更满意。 然而，维持订货量是一回事，要使顾客充分满意又是另一回事。在这里有一个所有部门（包括营销部门）的能力和效益发生冲突的问题。起初，某一公司可能靠广告宣传激起销售力来维持有足够的订货量，然而能够让顾客满意的，只能是产品质量和按时交货。偶尔，过份热心的经销人员预订订货单并承诺了公司不能做到的交货时间表，那样，他们就要去说服顾客，推迟交货期。这种情况对公司的生存和产品都存有潜在的危险。 在当今竞争环境中，特别在出口领域，顾客在交货时间表上是不会发善心的。此外，国际竞争加剧和工资费用增长迫使工厂厂长们在低存货上经营。在这种情况下，对一个供应商来讲，若不能按期交付原材料和零部件，就意味着所有生产系统不合拍而闲置。由于质量体系的特殊成分，提供商品和服务的公司应当有一个完全确定的合同评审程序。">编辑]合同评审的范围和要求 (一)任何形式（传真函件或其他方式）的合同或订单的各项要求都要有明确的规定，并形成文件。 (二)对每份合同或订单在正式签定前都要评审．并满足以下要求： 1.合同或订单的各项要求都有明确的规定并形成文件； 2.任何与投标不一致的合同或订单的要求已经得到解决； 3.具有满足合同或订单的要求的能力。">编辑]台同评审的内容 (一)技术保证能力 1.应用的材料 2.采用的结构和工艺 3.要求的加工精度 4.产品的性能指标要求 5.设备加工性能的符台性 6.产品包装要求 7.功能尺寸 8.顾客的其他特殊要求 (二)质量保证能力 1.检验和试验要求 2.质量验收方式 3.质量保证期 4.检验能力 5.质量标准 6.特殊质量要求 7.质量责任的确定方法和质量纠纷的仲裁。 (三)材料保证能力 1.有无库存或数量是否充足 2.材料质量状况 3.是否采用了新材料 4.是否需要采购 5.采购周期能否保证台同交货期要求 (四)生产保证能力 1.合同产品的数量 2.台同交货期 3.台同产品所需设备能力 4.供货能力 (五)资金保证能力和财务结算 1.台同所需原材料外协件外购件的资金保证状况 2.财务结算方式 3.顾客的户名开户行、帐号、税号是否清楚。 (六)价格 1.常规台同或订单是否执行了公司的价格政策 2.一般和特殊台同的价格是否 台理。 (七)其它 1.交货方式 2.付款条件， 3.运输方式是否符合交通运输法规及公司运输现状 4.保险费运输费等费用承担情况 5.违约责任及经济赔偿。 合同评审的程序 供应商可能会接到顾客对产品两个方面的询问：标准产品和特殊的零件或需按照顾客要求的规格制造的设备。每类产品需要有不同的评审程序。 1. 标准产品的合同评审程序 制造商总是向未来的买主提供本公司的产品标准或产品规格。这些现成的质量参数有操作功能、寿命、可靠性和可维修性，以及附加的其它技术资料如功率或燃料特性、容量或操作范围、需要的环境条件等等。在主要设备箱里，销售小册子也应提出如颜色、形状以及可选择的附件的情况。在接受标准产品订货或签合同之前，供应商应就合同评审程序执行下列步骤： （1）向未来的客户提供全部技术规格和其它有关资料，以便客户了解产品全貌，如果需要，产品样品也应做可靠性评估。 （2）如果产品满足客户需要，在认可交货时间表以前，应就建议的时间表和生产部门商量。 （3）在某些情况下，客户可能要求对产品作些修改，以适合其公司特殊需要，这些修改的全部细节应由客户提供成文的东西，并就其可行性和管理、工程部门商量。 （4）确保订单或合同包含有关产品型式的全部详情，包括它的颜色或各种各样的辅助项目如工具、附件及应用的配件。 （5）要保证订单或合同清楚地标明双方同意的包装、运输、安装（哪里适用）及其它有关项目如保险和支付方法等方面内容。 （6）应规定不管是客户还是其利益的代理人要在运出产品以前和在收到产品时对产品进行检验。全部检查或试验细节，例如要试验的参数、试验方法、抽样大小，用于验收的标准等，应由供应商的质量专家和客户研究之后明确下来。 （7）大多数耐用消费品和工业产品有一份担保单保护客户，担保单的用语和条件应写清楚，以免出现不同的解释而引起争执。 （8）最后，不管做了多大的努力，产品质量问题仍可能会发生，供应者应保证合同要有解决质量问题的程序和问题出现时解决争执的办法。 2.专门订单的合同评审程序 特殊订货的开发和生产过程不同于那些标准或正常产品的生产，它需要进行局部变动或要重新调整，要成功地执行这样的订货是相当复杂的。因为毫无相似之处的因素会渗透在开发和生产过程的任何阶段中。彻底了解采购者的需要对投标和合同形成是极其重要的。为了弄清客户直接的或不十分明确的要求，常常需要专家们进行各种级别和范围的对话。因为特殊订货合同包含着应考虑到的设计和开发、实际设计和开发阶段，甚至包括在合同签约之后，应作出协商和复查。合同评审至少应保证： （1）客户应对其要求尽可能作出详细规定，使得设计和下一步工作有充分可靠依据。 （2）为了保证符合客户要求，评审应包括各种各样性能和效率。 （3）围绕合同执行，制定质量保证计划，和客户讨论以确保客户所有质量要求得到满足。 （4）建立起与客户的通讯渠道，研究与质量相关的所有问题。 （5）根据合同评审结果，在不影响产品质量的情况下需要修改设计时，这种修改应和客户商量征得同意。 此外，合同评审应包括检查或试验，担保单的用语和条件以及解决质量问题的程序。 合同评审的益处 作为整个质量控制系统的一部分，制度化的合同评审程序有下列益处： （1）所有感兴趣的当事人有机会评审合同。 （2）可以得到核查表或指导性文件（评审用的），以了解合同要求的程度。 （3）评审员可利用评审分析合同限期及有关的委托。 （4）这份合同是包含了全部性能类别，为了成功地履行这份合同，正好以此为起点有助于计划的开发。 （5）一种用客户来评审质量计划的方法。 （6）有准备的通过适当的评审来修改合同或质量计划。 如上所述，我们知道，如果执行合同评审的程序，可减少甚至避免在供方与客户之间产生的误解或争执。由于它是相当透明的，其结果增加了客户的信任，使其对产品质量的抱怨降到最低的程度。">编辑]合同评审的案例分析 1.制定合同评审控制程序 《实验室资质认定评审准则》4.6“合同评审”条款中规定“实验室应建立并保持评审客户要求、标书和合同的程序,明确客户要求”;ISO/IEC17025∶2005《检测和校准实验室能力认可准则》4.4“要求、标书和合同评审”条款中也要求“实验室应建立和保持评审客户要求、标书和合同的程序”。 检测实验室面临各种各样的食品生产企业和经销商,为能很好地满足他们的各种需求,确保检测质量,为客户提供高质量的检测服务,首先应针对食品产品的特点,编制“评审客户要求,标书和合同的控制程序”,在程序中明确规定合同评审的范围、要求、内容、评审时机、评审方法、参与评审人员以及各自的职责(即5W1H),确保检测实验室对食品生产企业和经销商进行有效的沟通,他们的要求与合同之间的任何差异,应在检测实验室工作开展之前得到解决,每项合同应得到检测实验室与客户双方的接受,实验室应确保充分理解他们的需求和期望,并将其转化为实验室的要求,贯穿于整个检验过程中。 2.确定评审人员及评审时机 (1)业务接待员 接受食品产品检验的合同评审,是检测实验室整个检验活动的第一道工序,这道工序做得好与不好,直接关系到提供给客户检测结果和检验报告质量的好与不好,检测实验室委托业务的接待,一般均由授权的业务接待员来实施。鉴此业务接待员应具有以下几方面的知识和技能:。 1)熟悉食品产品现行技术标准和检验标准的要求以及食品质量安全准入检验细则所规定的必检项目(即带3的项目)、本实验室能够承担该类产品的检验资质和能力;2)掌握本实验室通过计量认证/验收、国家实验室认可的食品产品检验项目;3)了解食品产品检验项目的收费标准和收费规定;4)具备良好的业务素质和食品检验知识、职业道德、法律意识、具有与客户沟通、协调实验室与客户关系的技能和语言表达能力。 (2)评审时机 1)常规合同 在食品检测委托业务中,通常是常规的检验委托,即是在检测实验室通过计量认证/验收和国家实验室认可的项目内,检验方法和检验条件均无变化,因此掌握好委托业务的评审时机,是做好合同评审的前题。此时合同评审可由授权的业务接待员与客户就有关检验要求进行评审,并通过客户填写“检测委托合同”的形式确认评审内容,明确检验项目,检测依据,双方签字,合同生效。此时业务接待员一定要向客户明确带“3”的项目是必检项目且在合同中明确。 2)特殊合同 对于比较复杂或重要的或需采用先进设备的检验任务,检测实验室应由技术负责人或技术主管组织食品检验人员共同参与评审,及时向客户了解需求,记录客户有关检验的依据、对象、目的、时间、数量、结果、特殊要求等细节,在检测实验室能力、资源均能满足的前提下,技术负责人或技术主管授权与客户正式签署《检测委托合同》,如果要使用新的检测方法,实验室应对方法进行确认,并做出该新检验方法在本实验室的不确定度和精密度的评价和确认,在确信具备能力和符合标准条件的情况下,应编制相应的检测作业指导书,提供给相关检测人员,并将客户需求转化为检测实验室的要求加以实施。 3.合同评审的主要内容 合同评审主要明确委托单位对产品检验的要求,《食品安全实施细则》规定的食品质量检测项目,这些项目主要包括理化指标、感官指标、卫生指标和标签指标。理化指标主要有:水分、盐分、蛋白质、脂肪、亚硝酸盐、总酸;感官指标主要有:色泽、香气、滋味;卫生指标主要有:无机砷、汞、铅、铜、菌落总数、大肠菌群、致病菌、食品添加剂(糖精钠、甜蜜素、安赛蜜、色素)、防腐剂(苯甲酸、山梨酸、);标签指标主要有:产品名称、配料表、生产单位名称和地址、生产日期和保质期、储存方式、执行标准等。这些在合同评审中都应加以明确,如属QS发证检验的,检验项目一定要按实施细则进行。 检测实验室对来自客户的检验需求,应给予高度的重视,并使客户的需求得到正确、及时和有效的满足。因此在接受食品生产企业委托进行合同评审时应描述以下主要内容:1)该食品的名称、规格型号、产品等级、委托单位的有关信息,包括能体现产品特性的内容,如食品主含量、添加剂、生产日期、储存要求等。 2)委托食品的状态、数量、抽/送样方式,包括应清楚描述能否满足检验要求; 3)该食品所执行的检验标准或检验方法、检验项目、判定依据、检验结果的报告形式和传递方式; 4)完成时间、检验费用、分包情况和检验后样品的处置方式等等。 当客户表示可以接受检测实验室合同评审的最终结果时,合同即可签署。合同中应阐明与客户要求相一致的双方的责任、义务和权利等相关内容,这些内容一经双方签字即生效,单方违约应对违约造成的后果承担责任。 4.合同变更 经双方签立的《委托检测合同》在执行中,任一方提出修改要求时,检测实验室应按程序文件的规定,对合同进行修改,并及时与客户和食品检验人员进行沟通,以防止变更后给双方的利益造成损失。 若修改后的合同有重大变化,检测实验室技术负责人或技术主管应重新组织食品检验人员对变更后的合同进行评审,对修改的内容逐条进行记录,评审结果应作为合同的附件由双方授权人签字,并将修改后的内容通知客户和相关的检测人员,防止出现工作差错给双方造成损失。 5.合同评审应关注的要点 在委托检验合同评审中,会碰到各种各样的情况,应注意把握以下几点: (1)把握好社会效应与法律责任要素.考虑为客户服务,提高社会效应,符合食品质量安全准入制度,增进经济效益,这是检测实验室的目标之一,但不能为了经济利益伪造数据,出具虚假证明。《质量法》第五十七条规定:“产品质量检验机构、认证机构伪造检验结果或者出具虚假证明的,责令改正,对单位处五万元以上十万元以下的罚款,对直接负责的主管人员和其他直接责任人员处一万元以上五万元以下罚款;有违法所得的,并处没收违法所得;情节严重的,取消其检验资格、认证资格;构成犯罪的,依法追究刑事责任。产品质量检验机构、认证机构出具的检验结果或者证明不实,造成损失的,应当承担相应的赔偿责任;造成重大损失的,撤消其检验资格、认证资格。”由此可见,检测实验室在考虑经济利益时,必须把握好法律责任,严格按标准规定进行产品检验和结果判定,在符合法律法规的前题下,向客户出具公正的检验数据。 (2)把握好利益和风险,技术能力要素 对于向社会出具公正数据的检测实验室,在考虑利益的同时,一定要考虑风险,要考虑自身的检验能力、技术力量,决不能接受超范围、超技术力量,不具备检验能力的项目,确保承担的检验任务均在计量认证/验收范围内展开。确保出具检验报告的合法性、有效性。 (3)为客户保密 《实验室资质认定评审准则》4.1.6条规定:“实验室及其人员对其在检测和/或校准活动中所知悉的国家秘密、商业秘密和技术秘密有保密义务,并有相应措施”。 为能确保做到为客户保密,检测实验室应编制《保护客户机密信息和所有权控制程序》,明确规定为客户保密的措施,以及所承担的义务和责任,作为组织内部文件加以实施。当客户委托检验的产(商)品涉及到国家秘密、专利、商业机密或在检验中需涉及客户的技术机密时,检测实验室相关职能部门和食品检验人员应严格按程序的规定,采取有效措施,必要时追加补充规定为客户保密,切实为客户做好保密工作,做到诚信服务,并向客户作出郑重承诺。 6.检验方法的确定 在食品检测任务的委托中,均应按国家颁布标准和检验细则的要求及项目实施食品产品的检验。 但当客户委托检验的食品产品没有相应的检验细则,也没有国际、国家、行业、地方规定的检验方法且需实验室在合同评审中确定检验方法时,应尽可能选择国际或国家标准中已经公布或由知名的技术组织或有关科技文献或杂志上公布的方法,但应经检测实验室技术主管的确认,及时与客户进行沟通,得到客户允诺后方可采用。 7.分包情况 《实验室资质认定评审准则》4.4检测和/或校准分包条款规定:“如果实验室将检测和/或校准工作的一部分分包,接受分包的实验室一定要符合本准则的要求;分包比例必须予以控制(限仪器设备使用频次低、价格昂贵及特种项目)。实验室应确保并证实分包方有能力完成分包任务。实验室应将分包事项以书面形式征得客户同意后方可分包”;ISO/IEC17025∶2005《检测和校准实验室能力认可准则》4.5校准和检测的分包要素对分包也有所要求。如委托检验的食品中某些项目实验室要进行分包时,一定要控制分包的比列,要在符合准则的范围内,检测实验室的个别项目才允许分包,同时要对接受分包实验室的资质、能力等方面进行考核评价,确保分包方有能力且符合评审准则和认可准则的情况下,并以书面的形式征得食品生产企业和经销商同意后方可实施分包。 若存在上述情况,在合同评审时,检测实验室应将分包项目在检验报告中加以描述。 8.保存合同评审记录 记录是“阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件”。合同评审是检测实验室整个检验活动的一个子过程,尤其在执行食品质量安全市场准入制的情况下,实验室更要把标准的规定、客户的需求、客户的信息全部记录在合同中,为此检测实验室应指定相关部门或专人安全妥善贮存保管好合同评审记录,以便于上级管理部门和有关人员的检索,并为委托方保密。参考文献↑ 黄翔.合同评审在计量校准服务中的应用.上海计量测试.2008年01期↑ 2.0 2.1 姜春军 解燕山.家具制造企业如何实施合同评审.家具.2002年02期↑ 董建明.浅谈检测实验室食品合同评审的建立与实施.现代测量与实验室管理.2008年第2期
柏明顿人力资源管理咨询有限公司简介 柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。 柏明顿拥有一支 100 余人的专业全职咨询队伍，成员均具有多年大型公司人力资源高层管理实务经验和深厚的理论技术功底。多年来公司始终坚持“细节、落地”的咨询风格和服务规范，集成国际著名咨询公司的专业咨询能力和对中国企业竞争环境的深刻体认，以先进、专业、独特、务实的研发工具、技术结合中国多区域、多领域的企业差异特色，为中国企业客户提供个性化的全面绩效提升策略，和高附加值的人力资源管理咨询服务。如今，柏明顿已深度服务知名客户近三百家，培训客户千余家，建立起广阔辐射全国的行业客户伙伴网络。 柏明顿公司国内首创“客户服务事业部”，设立强化高规格服务的“红苹果”工程体系，为国内咨询界首次引入立体式增值服务概念，力求为本土管理咨询售后服务整体提升做出卓越贡献。柏明顿对所有公开课培训、企业内训及人力资源咨询项目的客户均保持“红苹果”落地式跟踪服务，配合五级质量控制体系，以科学的组织保障温暖客户心。 核心业务简介 柏明顿以绩效为导向为企业提供人力资源5P咨询服务，规划体系(梳理战略目标、集团管控模式、人力资源规划、组织架构设计与优化、部门职能划分、核心流程设计)，岗位体系(岗位设置、岗位职责描述、素质能力模型、职务权限设计)，绩效考核体系设计、报酬体系(岗位评价、三三制薪酬设计、福利规划)、人员体系(招聘与甄选、培训体系设计、晋升渠道建设、职业生涯规划)等方面的咨询服务，企业文化咨询服务、柏明顿学院。 独特优势及资源 作为中国最前例的本土人力资源管理咨询公司，柏明顿咨询一直致力于帮助客户了解、开发、实施并准确评估其人力资源系统和政策的有效性，对服务做到真正的细节、落地。 业绩简介 柏明顿咨询顾问具备超过多年的企业实战和咨询经验，在全国拥有数千家客户。柏明顿通过与国有、民营企业广泛的合作，在业内积累了极高的声誉。 柏明顿的“三三制”薪酬设计 柏明顿在总结咨询案例与培训经验过程中得出一套行之有效的 “ 三三制 ” 薪酬设计技术，它既从理论上向员工回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题，同时又能保证薪酬 “ 对外要有竞争性、对内要有公平性 ” 的基本要求。 柏明顿的《“8+1”绩效量化技术》 自创的“ 8 ＋ 1 ”模式绩效量化技术，是中国第一个人力资源本土解决方案，这不仅仅是属于柏明顿胡八一的工具，而是属于中国人自己的工具。 柏明顿的哲学 柏明顿核心理念——有人才有可能 柏明顿企业使命——提升个人与组织的协同发展和价值 柏明顿咨询理念——博闻、慎思、明辩、笃行 柏明顿咨询风格——细节、落地 柏明顿团队理念——坦诚、和协、自觉、努力
PSP概述 个体软件过程是由美国Carnegie Mellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)的Watts s. Humphrey领导开发的，于1995年推出，在软件工程界引起了极大的轰动，可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP是一种可用于控制、管理和改进个人工作方式的自我改善过程，是一个包括软件开发表格、指南和规程的结构化框架。 PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径，例如如何制订计划，如何控制质量，如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段， PSP的着眼点在于软件缺陷的预防，其具体办法是强化设计结束准则，而不是设计方法的选择。根据对参加培训的104位软件人员的统计数据表明，在应用了 PSP后，软件中总的差错减少了58.0％，在测试阶段发现的差错减少了71.0％，生产效率提高了20.0％。PSP的研究结果还表明，绝大多数软件缺陷是由于对问题的错误理解或简单的失误所造成的，只有很少一部分是由于技术问题而产生的。而且根据多年来的软件工程统计数据表明，如果在设计阶段注入一个差错，则这个差错在编码阶段引发了3一5个新的缺陷，要修复这些缺陷所花的费用要比修复这个设计缺陷所花的费用多一个数量级。因此，PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。 个体软件过程PSP的内容 PSP与具体的技术（程序设计语言、工具或者设计方法）相对独立，其原则能够应用到几乎任何的软件工程任务之中。PSP能够： 1、说明个体软件过程的原则； 2、帮助软件工程师作出准确的计划； 3、确定软件工程师为改善产品质量要采取的步骤； 4、建立度量个体软件过程改善的基准； 5、确定过程的改变对软件工程师能力的影响。 个体软件过程PSP的作用 l、使用自底向上的方法来改进过程，向每个软件工程师表明过程改进的原则，使他们能够明白如何有效地生产出高质量的软件。 2、为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径。其研究与实践填补了CMM的空白。 3、帮助软件工程师在个人的基础上运用过程的原则，借助于PSP提供的一些度量和分析工具，了解自己的技能水平，控制和管理自己的工作方式，使自己日常工作的评估、计划和预测更加准确、更加有效，进而改进个人的工作表现，提高个人的工作质量和产量，积极而有效地参与高级管理人员和过程人员推动的组织范围的软件工程过程改进。
关键链项目管理(CCPM)方法 Goldratt在其专著《目标》(The Goa1)中提出了著名的约束理论(TOC，Theory of Constraints)，主要应用于生产系统。该理论的应用有5个步骤。 (1)找出系统中的制约因素；(2)决定怎样挖尽制约因素的潜能；(3)其他一切迁就以上的决定；(4)将制约因素松绑；(5)如果这一因素不再是制约因素，则应避免惰性，回到步骤(1)。CCPM方法是约束理论(TOC)在项目管理领域的具体应用。它首先根据项目活动(工序)的技术约束做出项目的网络图，然后考虑项目活动所受到的资源(如劳动力、施工机械等)约束，对网络图进行必要的调整，得到项目的初始进度(Initial Schedule)计划，初始进度计划中持续时间最长的线路即为项目的关键链(Critical Chain)，最后将所有项目活动(工序)的持续时间减半，按照某种特定的计算方法，将节省的时间以缓冲区的形式加入到进度计划当中。CCPM方法中主要有三种形式的缓冲区，即项目缓冲(PB：Project Buffer)、输入缓冲(FB：Feeding Buffer)和资源缓冲(RB：Resource Buffer)。项目缓冲(PB)插入到关键链的最后一项活动之后，用来保护项目的总工期，吸收关键链上活动(工序)的延误；输入缓冲(FB)的插入位置在非关键链和关键链的汇合处，用来吸收非关键链上活动的延误，保护关键链不受非关键链延误的影响；另外当某种资源投入关键链工序，而它前面的关键链工序却使用另外一种资源时，就需要插入资源缓冲(RB)。项目实施过程中，CCPM方法通过对缓冲区的管理实现对项目的控制，根据缓冲区的消耗制定不同的管理对策。自从CCPM方法提出以后，该方法已成功地应用于多个企业，并在北美和欧洲等发达国家受到了相当的重视和研究，Taxas Instruments，Honeywell，Harris Semiconductor，Israeli Aircraft，Lucent Technologies等公司在应用这一方法后都取得了不错的成绩，这是与CCPM方法独特的思维视角是分不开的。
参数设计概述 参数设计是三次设计法里的二次设计,是在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。 ">编辑]参数设计的基本内容 由田口玄一对质量的定义可以得知:质量特性偏离目标就会造成损失。而噪声因素对质量特性的影响可以分为4种类型，如下图所示，因此为了减少质量特性偏离目标值所造成的损失，必须确保达到目标值并实现波动最小。但从平均质量损失来看，消除(μ − m)2相对比较容易,而降低σ2即减少波动，则相对比较困难。从成本高低的角度出发，减少波动的方法主要有三种: (1)利用更加严厉的容差限，筛选出质量低劣的产品 (2)找出引起故障的原因，并采取相应措施消除这些原因 (3)采用稳健参数设计技术，设计出对噪声因素不敏感的产品 由此可以看出，为了减少损失，传统做法是在制造过程中监控过程的波动，调整过程减少制造缺陷，使得响应参数位于容差限内。但这些改进方法不但增加了制造过程的成本，而且没有从根本上改进产品的质量。所以田口提出:既然检验和统计过程控制阶段都无法完全弥补失败的设计带来的损失，那么在设计阶段就应该重视质量。为了在设计阶段获得期望的产品质量，他提出了参数设计的思想，目的是以低成本生产出高质量、高稳健的产品。">编辑]参数设计的基本原理 通常，一个产品的质量特性是通过一个复杂的非线性函数与其产品参数和噪声因素建立关联的。所以有可能找到参数的许多不同组合，使得产品质量特性值在名义噪声条件下(当噪声因素正好处于其名义值时)达到所需的日标值。但是，由于非线性关系。这些不同的参数组合会引起质量特性值产生完全不同的波动，即使噪声因素的波动保持不变。因此参数设计的主要目标是利用非线性关系找到参数的最佳组合，使得质量特性值围绕目标值的波动最小。 首先通过一个简单的数学公式来理解非线性关系。定义控制因素为，噪声因素为,y和x、z之间的关系可表示为： y = f(x,z) (1) 那么噪声因素与名义值之间的偏差引起的质量特性值与日标值的偏差近似可表示为: (2) 如果噪声因素的偏差是无关联的，那么可以得到y的方差为: +\cdots+\left(\frac{\partial f}{\partial z_n}\right)^2\sigma^2_{z_n} (3) 因此方差是噪声因素的方差和敏感系数的乘积之和，其中敏感系数是关于控制因素的函数。所以所谓的稳健产品(或稳健工序)是指使得公式(3)中的敏感系数达到最小值的产品(或工序)。下面通过一个具体实例来说明了参数设计的非线性原理，如下图所示. 从图中可以看出，曲线R点处为最佳设置，在该点响应的离散度处于最小状态。由于质量特性Y与系统因素(或控制因素)x具有非线性关系y = f(x)，因此可以通过调整控制因素x的取值来寻找对随机因素(噪声因素)不敏感的参数水平，以获得最佳设置点R。但值得注意的是，当输出响应y与控制因素x具有线性关系时，稳健参数设计方法失效。如何获得关于每个噪声因素的最佳设置正是稳健参数设计技术最具挑战力和优势的地力。">编辑]参数设计的基本流程 在产品设计阶段，工程师们花费大量时间来研究在不同的产品使用环境下，各种设计参数是如何影响产品性能的。而参数设计作为一种“放大器”，它使得工程师们可以利用较少的试验费用和时间来获得决策所需的信息。参数设计技术主要完成两个任务，同时也是实现稳健性能目的所采用的两种主要工具: 1)设计和开发阶段测量质量。利用某特定的质量指示器，来估计出某特殊设计参数发生变化时对产品性能的影响程度。 2)利用有效的试验寻找与设计参数有关的可靠信息，以避免制造和顾客使用环境下设计发生变化。同时还要确保把所花费的时间和资源降低到最低限度。 具体实施过程是借鉴正交试验设计，首先确定影响输出质量特性的因素及其水平，然后对因素进行分类，利用内外正交表安排试验，采用SIN比进行数据分析，确定因素的最佳水平。具体的实施流程图见下图。田口玄一的参数设计为设计工程师们提供了一种在绩效和成本的基础上，来决定最佳设计参数的系统而有效的方法。 参数设计的方法 参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。 为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。 通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx (一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y 的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，Dy2Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。 ">编辑]参数设计的目标 参数设计的目标——获得可加模型 参数设计的目标是获得控制因素的最佳组合，使得产品或过程对噪声因素不敏感或是稳健的，同时，参数设计还希望能够获得控制因索的可加模型。可加模型也称作叠加模型、变量分离模型是指几个因索(或变量)的总效应等于单个因素的效应之和。单个因素的效应可能为线性的、_二次的或更高阶次的。但是，在可加模型中不允许存在包含两个或更多个因素的交叉项。如果获得了可加模型，那么只需要知道控制因素的主效应，就能预测出产品在控制因素的任何组合下的性能，而且可以节约大量的试验时间和金钱。但是如果控制因素的效应不具有可加性，那么就必须在控制因素的所有组合设置在进行试验以前获得最佳组合。而且如果控制因素的数目非常之多的话，试验就会变得非常昂贵。 获得可加模型还有另外一个重要原因。由于进行试验的环境也可以当作一个控制因素，那么三种类型的环境:实验室、制造环境和顾客使用环境，均可当作控制因素处理。如果在实验室环境下观察到控制因素之间存在很强的交互作用，那么这些控制因素还可能与实验室的环境发生交互.因此，在实验室环境下获得的控制因素的最佳组合很可能在制造环境或顾客使用环境下被证明不是最佳选择。 由此可见，控制因素之间存在交互作用是参数设计中的一个重要问题，因此，通过明智地选择质量特性、控制因素、噪声因素和测试环境，虽然不能保证能够获得可加模型，但是可以减少交互作用的程度和重要度。 参数设计的案例分析 例如，有一晶体管稳压电源，输入为交流220V，要求输出目标值为直流110V，波动范围必须控制在±2V。决定稳压电路输出特性的主要因素是晶体管的电流放大倍数 hFE（其输出特性呈非线性关系）以及调节电阻R的大小（电阻的输出呈线性关系）。 通常专业设计人员看到电路输出与目标值发生偏离时，大多是调整晶体管 hFE的工作点，使输出达到目标值，但又产生了输出电压波动偏大的问题。例如原稳压电源的晶体管hPE工作点在A1（A1=20），对应的输出电压为95V。这时，设计人员通常是把hFE从A1调整到A2（A2=40），使输出电压达到110V。但是，晶体管的hFE总会有一定范围的波动。假定hFE的波动范围为±20，当选定A2=40为设计中心值时，hFE就将在20-60（A1-A3）之间波动，对应的输出目标的波动范围将是95-120V。过去为解决这一问题，都是进一步严格挑选元件，以减小hFE的波动范围。这样势必增加制造成本。如何运用参数设计的原理来优化设计呢？由此可知，当A4=80这个工作点时，对应的输出特性曲线变化的平坦区。现在仍采用hFE波动为±20的晶体管，但工作点选A4=80上，此时输出电压波动范围为120耀122V之间，波动幅度大大减小。但这时的输出电压为121V，比目标值110V高出一个M=11V的偏差。这个偏差可用线性元件电阻 R来校正，通过改变电阻R的大小来调整输出电压；使其达到110V。通过这项设计，我们找到了晶体管hFE与电阻的最佳参数组合为A4B4。 在设计开发的过程中，常常是在关系未知的情况下进行参数设计的，而不是象上例中的关系明确可鉴。这就必须通过试验的办法，并借助于正交试验、方差分析、信噪比等数理统计的方法，以较少的次数找出符合设计目标值且稳定性很高的参数组合。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 肖艳.参数设计分析及优化模式研究.西北工业大学.2004
普睿驰简介 普睿驰(PRITCHETT)成立于1974年，是国际专著于购并整合与组织变革服务的咨询机构。35年来，普睿驰在全球的咨询服务已使美洲、欧洲和亚洲超过10万家组织机构，1200万员工获益。 普睿驰是国际并购整合咨询行业的首创专业机构。积累30余年经验的并购整合与变革管理咨询服务形成了整套完整、实用的培训、专著和咨询体系。现在已面向大中华地区全面提供与国际同步的中文化的咨询服务。协助中国企业在任何大转折中充分利用各种机会重构雄厚实力，推动长期业绩增长。 普睿驰管理顾问中心创办人普利切特博士 （Dr. Price Pritchett）是组织变革与购并整合界的泰斗，为世界顶级企业高管提供顾问服务30余年。他出版发行的专著有30余种计1千余万册，获评“全美最佳商业作家”。 普利切特博士在组织变革与购并整合方面的观点和评论被《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《今日美国》及全美各主要媒体援引，并常接受CNN，CNBC及许多电视台的采访。普睿驰主要业务1.购并整合 Mergers & Acquisition Integration2.变革管理 Change Management3.企业文化变革 Culture Change4.企业转型 Transformation5.绩效流程普睿驰核心能力 普睿驰专注并擅长于三个领域：变革管理、购并整合、企业文化。 变革管理 对于企业或组织而言，变化无时不在，变化无处不在。因为企业的大环境，即“一般系统论”所定义的“环境超系统”无时无刻不在变化。 企业要适应环境超系统的永恒变化，就要实施变革管理。变革管理的关键成败因素，毫无悬念地是——“人” ！ 组织变革...这是个十分困难，颇具挑战的事情。即便每步都是朝着正确的方向迈进，而稍有差池，变革管理就会导致失败，使企业成为本年度变革失败统计表中的一员。 这种失败司空见惯。有研究显示，全球50%以上的重大组织变革的结果是失望或完全失败。 这些失败，一部分是由于变革计划本身缺陷，另一部分是执行失误。但无论是哪种，都表明该企业执行了错误的指示。 普睿驰知道组织变革的架构应该是什么样子的。我们注重一个真理，即"人"是成事也是败事的根源。中国有句古话叫“成也萧何败萧何”，说的就是这个道理。我们有“独家绝学”来帮助企业的经理们掌握如何正确地指示、驱动你的员工面对变化、成就变革。 企业文化 众所周知，要处理好企业文化中的每个细节是一项庞大而复杂的工作。坦白地说，变革推动者通常会通过文化变革来赢取胜利。但是，很多文化变革措施最终却沦为变革大计划中的一堆废铁。 有些人举手投降，他们声称：企业文化是一个所谓的“软问题”，太模糊而难于管理。有时候它不过是过时事件，根本不值得重视。 但事实是，企业文化可以管理，而且是一个关键问题，它在很大程度上影响您的企业或组织的竞争力。 普睿驰过去花了三十多年的时间帮助客户面对重型角力与文化挑战。在各类大小兼并中，转变策略以实现技术变革。我们已经探索出规律：哪些工作对推动企业文化的变革具着强大动力，哪些没有。 我们成功的“95-5文化方法”原则，将令企业的文化变革具有力量、速度与韧性。 “文化不能继续成为该组织喜欢的历史遗物。它需要适应发展，帮助企业成就未来。” 购并整合 普睿驰是您的购并整合专家。 我们是全球最早专门从事购并整合咨询的机构。 1985年，普睿驰创始人普里切特博士写了世上第一本关于购并整合的精装书：《购并之后》(After the Merger: The Authoritative Guide to Integration Success） 。该书出版至今从未绝版，它成为许多世界级企业高管关于购并整合的参考书。 我们的手册：《员工指南：兼并与收购》(The Employee Guide to Mergers and Acquisitions)，依然是此类别书籍中的畅销书，发行量至今已超越70多万份。其实际可行的建议，继续年复一年地给助世界数千家公司带来并购的专业知识和绩效提升。 我们在整个服务过程中，为企业提供咨询服务，建议企业执行具有突破性的方法、文化调查、沟通技巧，使用项目管理工具、世界一流的定制化培训以及全球畅销的出版物。其覆盖面从高管、中层到普通员工，帮助企业完成危险的国内或国际购并过程。 如果您希望在购并与产权剥离业获得的快速增长，我们欢迎与您合作，分享我们三十多年的经验。我们的目标：节省企业资金、缩短耗费的时间、减少挫折。
什么是关键链？关键链（Critical Chain）是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于约束理论（Theory of Constraints）的项目管理方法。 关键链的运用 为什么要考虑人的因素和工作习惯 所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。 造成项目工期拖延的原因 1、学生综合症 在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？ 在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。 假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。 有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw） 工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。 也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。 3、项目延期原因分析 除了学生综合症所起的作用之外，还因为在通常工作当中，提前完成工作的人不但不受奖，反而会受罚。 为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢？ 试想，如果你的公司老板交给你一项工作，计划10 天完成，如果你用一周时间把它做完了，老板会有什么反应？他会认为可能这个工作本来就不需要10天时间，你在一周之内完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一个同样任务，项目计划就会从原来的10天缩短为7天，也就是说提前完成任务带来的结果是为下一个任务增加了难度。 类似情况也存在于产品销售中，或者工人加工生产产品的数量中，导致的后果是工作定额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销售额做得更大，销售更多的产品，但是他不会选择这种做法，而是有所保留。因为他担心如果他今年销售额突破一个新高的话，很可能会导致明年有更高的一个绩效作为考核的基本水平，由于这种担心，每个人工作都会有一定保留，存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。 在这种条件下，与学生综合症结合在一起，导致了很少出现项目提前完成或者工作提前完成的现象，而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。 4、如何改进项目的管理 那么，怎么根据人的特点，根据帕肯森定律，根据学生综合症的工作习惯和特点，改进项目的管理？关键链法就是针对以上情况的解决办法。 关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。 关键链法提出的考虑 关键链法的提出主要基于两方面的考虑： (1) 如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。 (2) 在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明，人们在进行估算的时候，往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。 按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。 关键链法的好处 1.可以提高项目的绩效 为了保证项目能够完成，我们还需要在工作当中安排一个裕量，也就是说在估算当中挖掘出潜力。如每一项工作都缩减50%，把富余出来的时间，按照项目工期的50%来安排工作裕量，仍然按照项目的最晚开始，根据项目完工所需要的时间，首先安排项目的最后一个工作，然后再确定其次工作、长期工作，最后安排项目的起始工作，整个工作安排采用逆推法，由项目的结束向前进行安排。把安全裕量安排在项目工期的最后阶段。 采用逆推法进行排序，如果前面工作发生了资源的延期，发生时间的拖延，就会反映到最终的时间裕量上。如第一阶段开发估算用10周时间，实际用了15周时间，增长５周时间，这５周时间实际上就是向后拖延的时间，正好是后面备用里所允许的时间。 2.在项目管理中便于抓住重点 第二个好处是在项目的管理中抓住重点，对重点工作进行管理，而不是像传统项目管理那样需要面面俱到，要对每一项工作定期地记录工作进展、分析偏差和跟踪项目的进展情况。用关键链法只需要关注那些已经延期的项目、工作，如果工作是在正常范围内进行，就可以在管理工作中摆在稍微次要的位置上。同时对项目的备用管理，对项目的总体进展情况做一个总体的管理和控制。这是关键链法的一个基本原理。 3.提前完成项目 关键链法管理所取得的一个好处是提前完成项目。它通常比关键路径法至少提前1/3的时间。 如刚才举的例子，如果按照关键路径法进行管理，它可能需要45周时间，如果考虑有两项工作增加，比如开发推迟５周，文案工作也推迟了５周，这时候总的项目可以在35周之内完成。 关键链法主要的思路就是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。
关键路径法起源 关键路线法是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。 利用关键路线法的步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。CPM在项目管理中的应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical Path），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是： 1） 将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2） 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3） 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4） 找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径； 5） 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 1）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。 2）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 3）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 4）关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 5）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。 优化方案策略的制定步骤 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定最优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。 可供选择的方案： 1． 采取先进技术的措施如引入新的生产机器等方式，缩短关键活动的作业时间； 2． 利用快速跟进法，找出关键路径上的哪个活动可以并行； 3． 采取组织措施，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时间、倒班制和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人、财、物等资源，缩短关键活动的作业时间。 目标二：时间－资源优化，在考虑工程进度的同时，考虑尽量合理利用现有资源，并缩短工期，具体要求和做法是： 1． 优先安排关键活动所需要的资源； 2． 利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉平资源所需要的高峰，即人们常说的“削峰填谷”； 3． 在确实受到资源限制，或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当地推迟工程时间。 目标三：时间－费用优化。这个目标包括两个方面，一个是指在保证既定的工程完工时间的条件下，所需要的费用最少；或者是在限制费用的条件下，工程完工时间最短。 一般来讲，工程费用可分为直接费用和间接费用两大类，其中直接费用包括直接生产的工人工资及附加费，设备折旧、能源、工具及材料消耗等直接与完成活动有关的费用。为缩短活动的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相应地需要增加一部分直接费用，如为了赶工增加设备或者单位时间内增加能源消耗等。因此，在一定条件下和一定范围内，活动的作业时间越短，直接费用越多。间接费用通常包括管理人员的工资、办公费等,从成本会计上，我们把间接费用按照工程的施工时间进行直接分摊。在一定的生产规模内，活动的作业时间越短，分摊的间接费用也越少。因此，我们有以下时间-费用函数： Y = f1(t) + f2(t) Y：总费用 f1(t)：直接费用 f2(t)：间接费用 该方程式表明，工程项目的不同完工时间所对应的活动总费用和工程项目所需要的总费用随着时间的变化而变化。假设当 t = T’ 时，Y’ = Min(Y) 即工程总费用达到最低点，我们将T’点称为最低成本日程(我们可以用一阶导数为零,二阶导数为正来求得T’点)。在制订网络计划时，无论是以降低费用为主要目标，还是尽量缩短工程完工时间为主要目标，都要计算最低成本日程，从而拟定出时间-费用的优化方案。 从上面的分析可以看出，CPM主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。但是，我们也应用看到其不足之处：首先，现实生活中的项目网络往往包括上千项活动，在制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工资之间的优先关系未必十分明确，难以做图；最后是各个活动时间经常需要利用概率分布来估计时间点，有可能发生的偏差；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保项目按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延，如果管理团队对确实无法确定的工作，就应该在项目运作的计划中进行充分的分析和重新安排，此是网络计划显得无能为力。因此在项目中，CPM也需要其它工具和方法同时辅助使用。 计划评审方法和关键路线法 计划评审方法（program evaluation and review technique, PERT）和关键路线法Critical Path Method,CPM)是网络分析的重要组成部分，它广泛地用于系统分析和项目管理，计划评审与关键路线方法是在20世纪50年代提出并发展起来的。1956年，美国杜邦公司为了协调企业不同业务部门的系统规划，提出了关键路线法。1958年，美国海军武装部在研制“北极星”导弹计划时，由于导弹的研制系统过于庞大、复杂，为找到一种有效的管理方法，设计了计划评审方法。由于PERT与CPM既有着相同的目标应用，又有很多相同的术语，这两种方法已合并为一种方法，在国外称为PERT/CPM，在国内称为统筹方法（scheduling method）。 相关链接 1、网络计划技术（Network Planning Technology），是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。 2、关键路径分析（CPA）CPA是在20世纪50年代末，作为一种完善地计划和控制项目的方法产生的。CPA建立在项目活动网络图的基础上，用活动序列和它们的工期来确定项目最重要的路径。这样就辨别出构成整个项目最长时间期限的、相互依赖的活动序列。 3、项目关键链管理（CCPM）——网络计划技术的新发展
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