什么是OPM3模型? 1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力， OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。 PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI最新发布的标准。 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Project Portfolio Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自 己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和 持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织， 来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 OPM3的历史和发展 上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验 和技巧。OPM3于2003年第3季度完成。” OPM3计划的成果将包括： a. 术语列表（A glossary of terms） b. 结果（Outcomes） 指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。 c. 意外变量（Contingency variables） 这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。 d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。 包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。 OPM3模型的基本构成 OPM3模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。。可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。模型的范畴（model context）：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。 相互依赖性 该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示： 在上图中， 最佳实践B依赖于最佳实践A ，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。 了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。下图给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。 结果和主要绩效指标 把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。 简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。 OPM3模型的结构 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 成熟度的四个梯级分别是： （1） 标准化的（Standardizing） （2） 可测量的（Measuring） （3） 可控制的（Controlling） （4） 持续改进的（Continuously Improving） 如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。见下图: 项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如下图所示。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如下图所示: 结合上图所示的OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如下图所示。 OPM3模型的特点 多方面的资料表明OPM3具有以下的特点： 1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。 2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。 3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。 4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。 6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。 7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。 OPM3模型的步骤 对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下： 1. 研究标准 第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。 2. 评估组织现状 这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自 己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。 3.决定改进重点 OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关 的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。 4.决定改进的路径 一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。 5.评价当前能力 在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。 6. 编制改进计划 以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。 7.执行改进计划 这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。 8.重复过程 完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。 4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。 OPM3模型的应用过程 OPM3分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程.如下图所示: 相关条目项目管理成熟度模型项目管理过程成熟度模型 外部链接 美国项目管理学会（PMI）关于OPM3
德国电信国际咨询公司简介 德国电信国际咨询公司（Detecon International GmbH）本身是T-Systems（德国电信集团旗下商业客户品牌）的子公司。德国电信国际咨询公司拥有600多名专业咨询顾问，在全球为100多个国家的客户成功完成3500余项管理和技术咨询项目。Detecon帮助通讯行业、汽车行业、高科技行业和公共服务部门的客户开发创新型的业务模型和公司战略。我们的能力包括战略设计与实施、流程改善、ICT战略设计与实施、中期管理和转型管理。 在管理与技术咨询方面，Detecon善于使用综合的咨询方法完成项目。这种方法包括涵盖了从数据分析、规划与设计到实施和运营的各个步骤。从母公司德国电信那里获得了很多创新和质量控制方面的经验，并通过项目合作使中国的运营商受益。同时，很多创新概念和方法论可以移植到汽车及高科技行业。德国电信国际咨询公司业务 管理咨询与技术咨询 Detecon是世界领先的管理与技术综合咨询服务企业之一。Detecon创建于1977年，以全球电信行业为主要目标客户。信息和通讯技术（ICT）在电信行业以外的领域起到越来越重要的作用，鉴于此，我们把近乎所有行业的企业当作我们的客户。我们也为此专注于为客户提供与ICT技术有关的咨询服务与实施解决方案。 Detecon的专业技能是基于对市场、技术和业务流程的广泛理解之上的。我们的专业技能已经通过我们在全球100多个国家成功施行的3500多项管理及技术咨询项目检验过。-Detecon是T-Systems的子公司，T-Systems是德国电信的商业客户品牌。德国电信国际咨询公司的咨询方法 快速发展的ICT技术深刻的影响了企业的发展战略和组织流程。因此，除技术应用外，企业业务模型和组织结构的适应性变化也变得很重要。若要成功地重新设计企业的组织流程，则必须对多学科的知识进行整合。Detecon正是整合不同知识结构的专家。基于Detecon用她特有的方式把战略化管理咨询、组织/流程咨询和技术能力有效地结合在一起，并用这种“综合式”的咨询方法，为客户提供负有长期竞争优势的咨询解决方案。德国电信咨询公司在中国 德泰通咨询有限公司是DETECON在中国注册的一家独资公司。公司的主要员工由中国国内专业顾问和在华的国际专家组成，这使得德泰通咨询可以将全球性的电信知识、经验和资源网络同中国客户的实际需求和文化特点相融合，进而在中国提供国际水平的电信咨询服务。德泰通关注中国电信业的长期发展，希望通过和中国客户分享知识和经验来达成我们的经营目标—帮助中国电信企业提升竞争力。
什么是IPMA能力基础线？ 当今，项目管理风靡全球，不管是大公司，还是小企业，乃至于政府机构都在广泛运用标准化的项目管理技术和方法来提高项目任务的执行效率。 国际项目管理专业资质标准（IMPA Competence baseline，简称ICB），即是用以对项目管理人员必备的知识、经验和能力水平的综合评估和认证。国际项目管理协会（IPMA）针对项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级和D级，每个等级分别授予不同的头衔和证书： A级： 认证的特级项目经理（Certified Projects Director），获得这一级国际助理项目经理有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。 B级： 认证的高级项目经理（Certified Senior Projects Manager），获得这一级国际助理项目经理可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作项目。 C级： 认证的项目经理（Certified Projects Manager），获得这一级国际助理项目经理能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行管理。 D级： 认证的助理项目经理（Certified Projects Management Associate），获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。 为了对国际项目管理人员的专业资质进行综合评估， IPMA所用的规范性评估标准就是ICB。 IPMA于2006年发布了ICB的最新版本——ICB3。 由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence baseline，简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。中国项目管理研究委员会(PMRC)是IPMA的成员国组织，是我国唯一的跨行业跨地区的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。PMRC已经根据IPMA的要求建立了"中国项目管理知识体系(C-PMBOK)"及 "国际项目管理专业资质认证中国标准(C-NCB)"，这些均已得到IPMA的支持和认可。PMRC作为IPMA在中国的授权机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质的认证工作。 ICB的具体内容 ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项： 1. 基本项目管理： 1）项目和项目管理。 2）项目管理实施。 3）项目化管理。 4）系统方法整合。 5）项目范畴。 6）项目阶段和生命周期。 7）项目发展和评估。 8）项目目标和战略。 9）项目成功和失败标准。 10）项目启动。 11）项目结束。 2. 方法和技术： 12）项目结构。 13）内容和范围。 14）时间表。 15）资源。 16）项目成本和财务。 17）配置和调整。 18）项目风险。 19）绩效度量。 20）项目控制。 21）信息、文件和报告。 3. 组织能力： 22）项目组织。 27）采购、合同。 30）标准和规章。 31）问题处理。 32）谈判、会议。 33）永久组织。 34）业务流程。 35）个人发展。 36）组织学习。 4. 社会能力： 23）团队合作。 24）领导力。 25）沟通。 26）冲突和危机。 5. 一般管理： 28）项目质量管理。 29）项目信息系统。 37）变革管理。 38）营销和产品管理。 39）系统管理。 40）安全、健康与环境。 41）法律事务。 42）金融和会计。 6. 个人态度： 43）沟通能力。 44）动机（主动、积极、热情）。 45）关联能力（开放度）。 46)价值升值能力。 47)说服能力（解决冲突、论辩文化、公正性）。 48）解决问题能力（全面思考）。 49）忠诚度（团结合作、乐于助人）。 50）领导力。 7. 一般印象： 51）逻辑。 52）思维的结构性。 53）无错。 54）清晰。 55）常识。 56）透明度。 57）简要。 58）中庸。 59）经验视野。 60）技巧。 每一细项的评判分为低、中、高三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整的ICB评估系统。 ICB的起源 1965年，国际项目管理学会在瑞士成立，该组织最初的名称为INTERNET（1994年更名为IPMA），是国际上成立最早的项目管理专业组织。 1967年IPMA在奥地利首都维也纳组织召开了首次项目管理会议，30多个国家的代表出席了会议。 对于富有欧洲管理特色的ICB模型的最终形成，做出突出贡献的主要项目管理专家有：法国项目管理协会主席、IPMA前任主席Gilles Caupin，瑞士项目管理协会主席、IPMA认证委员会主席Hans Knoepfel，英国伦敦大学学院教授彼得·莫里斯，以及德国的Olaf Pannenbcker博士。 ICB的计算公式 IPMA对项目管理人员的资质认证，依据如下公式： 资质 = 应用知识 + 相关经验（技能） + 专业行为（态度） ICB的运用 ICB可以广泛应用于认证各种不同类型的项目经理。 它对项目经理管理项目的知识水平、经验技能、专业行为及态度进行评估， 它既适用于单一项目管理的评估，也适用于项目组合管理以及综合项目管理的评估。对项目经理的能力水平进行认证必须有一个认识前提，就是他们所拥有的项目管理技能完全独立于他们受雇的公司。 ICB的步骤 需要说明的是，尽管ICB是IPMA认证的基准，但由于文化原因，各国项目管理不尽相同，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定本国标准（National Competence baseline，简称NCB）。 每个级别的认证均包括以下三个阶段。 阶段1： 应用，事业简历，自我估价和从事平实项目名单和参考。 阶段2： 书面考试（低级别）、一个可选择的项目工作组、研讨会、项目报告（高级别）。 阶段3： 面试。 各级别的证书有效期均为5年。 IPMA对各级别的申请资格做了一定的规定： A级： 年龄大于35岁，大学毕业后有3-7年的项目管理或实践经验。 B级： 年龄大于30岁，3-7年的项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 C级： 年龄大于25岁，3-5年项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 D级： 年龄大于20岁，1年项目管理经验（无需担负责任的参与性项目经验亦可）。 ICB的优点 ICB通过设定的四个级别，对项目经理的知识、技能及能力进行评估，并有助于提升项目经理管理项目的能力。 项目管理的核心是管理， ICB评估的关注点恰恰在此。 ICB的缺点 ICB作为项目管理资质与能力评估模型， 建立在美国项目管理协会（PMI）的方法论及道德伦理基础之上。 然而，与PMI关注于项目流程、Prince2关注于项目产品不同的是，ICB关注点是项目管理者的资质与能力。 国际项目管理专业资质证书价值 对个人： IPMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明。IPMP证书表明了项目管理人员在行业内的等级水平。证明了在项目管理行业内项目管理人员掌握项目管理知识的程度、在实践中的能力水平达到的级别。 无论国外还是国内，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目管理已经成为"黄金职业"。 美国《财富》杂志曾经断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。在美国从事项目管理工作的初级人员年薪一般可达4.5万-5.5万美金，中级人员一般可达6.5万-8.5万美金，高级人员可达11万-30万美金。在中国国内，项目管理在外企及效益良好的中资企业越来越受到重视，项目经理的作用日渐突出，薪金水平也一路飙升，在时髦职业排行榜上的排名不断挺进。 不论是在国外，还是在国内，IPMP的含金量及受欢迎程度已远远超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识；IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。 IPMP证书已经成为企事业单位招聘、职位晋升及加薪的重要依据。 教育专家认为，对于缺乏实际工作经验的青年学生来说，参加IPMP认证是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的训练，通过IPMP系统的教育培训，即便是刚刚走出校门，你已经具备了一种全新的能力，懂得并且知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 我们相信，拥有IPMP证书将为个人的就业、发展带来更多的机遇；拥有IPMP证书，你将拥有更加辉煌的职业生涯。 对组织： 经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。 在项目管理领域，企事业组织需要一种行业标准，需要一种认可和证明，能够证明组织内项目管理人员个人在项目管理方面的知识、能力和经验水平。而IPMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，获得IPMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志。
什么是“6S” 项目管理的6S是指EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系、WBS(Work Breakdown Structure)项目群下工作分解体系、RBS(Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系、CBS(Cost Breakdown Structure) 项目群费用分解体系、KMS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系、OBS(Organization Breakdown Structure)组织责任分解体系的六个Structure的简称。 (1)EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系 企业项目分解体系（Enterprise Project Structure，简称EPS）反映企业内所有项目的体系分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。如图5，EPS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPS结点下，一个EPS结点可以包含多个项目。 EPS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。 (2) WBS(Work Breakdown Structure)项目群下工作分解体系 工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将工程项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的工艺制定，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤。 (3) RBS(Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系 资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。如图5，资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，RBS是树状层次体系，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 (4)CBS(Cost Breakdown Structure) 项目群费用分解体系 CBS是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目的工艺的分解，用于指导项目的执行，如工程的施工等，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系，如图5，CBS的建立正是为了解决这个问题，让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。 (5) KMS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系 项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理，促进项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识，提高效率、技能及响应能力，以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标，提高业主的满意度。 项目管理的知识体系包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理九大方面。如图5，建立项目群的知识管理体系即是在最需要的时刻，提供这几个方面的支持性专业知识，提高项目管理的决策力、专业化与响应度，以复制类似工程管理的成功经验，让知识转化为智慧。 (6) OBS(Organization Breakdown Structure)组织责任分解体系 组织责任分解体系(Organization Breakdown Structure，简称OBS)是企业体系的层次化排列。由于企业组织体系的多样性，OBS不等同于企业内的组织分解体系，比如一名财务管理人员虽然处于比较低的组织体系层次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要处于较高的OBS层次上。另外，OBS还包括各项目参与方的组织，甚至可以扩展到各“项目利益利害关系者（Project Stakeholders）”。 “6S”模式 如图所示“6S”模式，企业首先根据组织的建设管理管理模式，或者承发包模式，组织体系形式，标段划分等设置EPS，在EPS结点下建立项目。然后针对每个项目制定WBS，在WBS的指导下建作业甚至作业步骤。由此建立整个企业项目群和项目从宏观到微观的项目体系。RBS可以根据企业的资源体系来建立，往往是将工程量清单植入企业的资源库中，并对照清单给各个作业分配资源，再与工程量结合，便可生成费用。CBS分配给作业的每个资源，使之都有一个对应的 CBS编码。OBS与EPS、项目、WBS对应关联，实现责任分配、范围和权限控制。由KBS建立的企业知识库全面支持整个体系。由此也构成了项目群集成集成管理的基本框架。
什么是S型曲线比较法 所谓S型曲线比较法，是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。 从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。">编辑]S型曲线绘制 S型曲线的绘制步骤如下: （1）确定工程进展速度曲线 根据每单位时间内完成的任务量（实物工程量、投入劳动量或费用），计算出单位时间的计划量值(qt) （2）计算规定时间 累计完成的任务量 其计算方法是将各单位时间完成的任务量累加求和，可以按下式计算： 式中：Qj——时刻的计划累计完成任务量； qt——单位时间计划完成任务量。 （3）绘制S型曲线 按各规定的时间 及其对应的累计完成任务量Qj绘制S型曲线。">编辑]S型曲线比较 S型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较,如图所示。一般情况，计划进度控制人员在计划时间前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型曲线，比较两条S型曲线可以得到如下信息： (1)项目实际进度与计划进度比较，当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧，则表示拖欠；若刚好落在其上，则表示二者一致。 (2)项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。 (3)任务量完成情况，即工程项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量； (4)后期工程进度预测。相关条目匀速施工横道图比较法双比例单侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法香蕉型曲线比较法前锋线比较法列表比较法参考文献↑ 1.0 1.1 5.3.2.2 S型曲线比较法
Euromonitor(欧睿)简介 Euromonitor(欧睿)信息咨询公司成立于1972年，在出版市场报告，商业参考资料和网上数据库方面拥有超过30年的经验，服务和技术方面的不断进步确保了公司多年来始终在所有市场信息解决方案提供者中的领先地位。 欧睿信息咨询有限公司在全球有超过600位分析师，并在英国伦敦，美国芝加哥，新加坡，中国上海和立陶宛维尔纽斯都设有分部。总部位于英国伦敦。 欧睿信息咨询有限公司致力于为全球客户提供国际市场有关行业、国家和消费者的各类商业信息，并将此作为自己的使命。 Euromonitor(欧睿)业务范围 欧睿信息咨询公司对全球205个国家的消费者和行业信息进行研究，并对其中80个国家的市场相关信息进行深入调查。这80个国家和地区占了全球人口的85%，全球GDP的98%。 在线信息系统 行业：欧睿公司专长于消费市场的调查研究。无论是世界领先的面向消费者的制造企业、零售商还是供应商都将我们的全球信息系统作为一种战略信息工具，帮助他们更好地理解行业市场的发展趋势和驱动因素。从全球、地区和国家各个不同层面对市场表现作出战略性的分析品牌和公司的市场份额领先企业的介绍以及他们的成功战略对未来市场的展望和销售预测行业新闻，各类评论和深入的分析 国家：那些在全球范围内开展经济业务的公司依据我们提供的国家数据和报告对相关国家的人口，经济、政治、社会环境以及发展前景达成深刻的认识。超过1百万个可以交叉比较的国家数据详细的国家介绍和数据信息对于国家重要事件的影响和意义的分析未来人口 消费者：欧睿公司的消费者数据提供了对全世界消费者的态度，观念，消费行为和消费习惯的洞察和预测。详细的收入、支出和生活方式数据信息。全球和全国消费动态的书面分析 出版发行的市场报告和商业信息参考 每年欧睿信息公司要出版超过6，000份市场调查报告，其中包括行业报告，国家报告，全球报告和公司介绍。 获奖的商业信息参考书系列是各类图书馆的馆藏必备。他们提供的是各国和各行业的可比信息，是国际市场调研的理想着手点。 欧睿咨询 为满足一家公司对于信息的独特需求往往需要为其量身定做解决方案。欧睿咨询拥有将近20年跨多个行业的客户定制研究经验。根据信息与竞争者进行比较市场分析，趋势监控，市场进入营销推广战略合并和收购信息统计分析和数据模型 Euromonitor(欧睿)在中国 Euromonitor中国分公司：欧睿信息咨询（上海）有限公司
什么是四全管理？ 即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。 四全管理分析 质量管理在经历了质量检验（QE）、统计质量控制（SQC）和全面质量管理（TQM）的发展阶段之后，由于受到IS09000认证“热”和TQM反思的影响，使质量专业发展处在十字路口上。于是，各国质量专家学者掀起了TQM与IS09000两者关系的研究热潮，中国质量专家学者也进行了大量的探讨，提出了TQM9000质量管理模式设想，有的甚至提出要从TQM阶段进入“有效质量管理（EQM）”新阶段。因而，质量管理将向何处发展，成为困惑企业的重大问题。笔者认为：按国际惯例严格实施IS0900O标准并取得认证很有必要，但要确保企业持续健康发展，最根本、最有效的途径还是不断深化TQM。 一、正确认识TQM与IS09000关系 国际标准化组织的IS09000系列标准自 1987年发布之日起，贯标认证迅速成为质量管理活动中的一大潮流。应该说，实施Isog000标准对于我国大部分企业，尤其是受计划经济影响没有真正推行TQM、质量保证体系不完善、管理基础薄弱的中小企业来说，起到了强化质量管理、提高产品质量的作用。但有些企业由于对IS09000在TQM中的地位作用认识不清，使认证后走入了误区，认为有了“通行证”，满足了ISO9000标准，质量就满足了用户要求；认为符合了ISO9000标准，就没有质量问题了。特别是追求认证的企业和认证机构，在“推销”认证时都有强烈的利益欲望，因而，起动了IS09000认证，忽视了TQM，出现了质量管理上的“短期行为”。如此发展下去，必将成为企业质量的障碍，企业发展的绊脚石。 IS09000标准作为质量活动指南和质量保证模式，只是为建立企业质量保证体系提供一个基本框架。它是对用户质量的一种担保，也是企业质量管理阶段性的认可。而TQM的基本思想是彻底地让用户满意，其精髓是不断地进行质量改进，确保企业成长和“长寿”。日本经济成功、产品质量在世界上公认最好，就是得益于推行TQM；英国在世界上认证数量最多，但质量并不是最好。这说明企业的质量管理还是要以TQM为本，把深化TQM作为企业生存发展的百年大计。 因此，我们必须明确TQM与IS09000的主要区别和联系。两者的区别：在管理目的上，前者是质量改进，后者是质量维持；在管理中心上，前者是以人为中心，后者是以标准为中心；在管理内容上，前者是质量计划、控制和改进，后者是质量控制；在管理方法上，前者是连续的滚动PDCA循环，后者是非连续的定期修改标准；在管理对象上，前者是全企业、全员、全社会，后者是与产品质量形成有关的人员和部门；在管理动力上，前者是企业主动做（主动式），后者是用户要求做（被动式）；在管理要求上，前者是解决怎样做的问题，后者是解决做什么的问题；在管理范围上，前者领域广，后者领域狭；在管理效果上，前者是不断提高企业整体素质，后者是稳定产品质量。其联系是：TQM的质量改进体现了质量管理是积极主动的本质特征，IS09000认证作为质量承诺是不能替代质量管理行为过程的，IS09000认证所要求完整的文件比质量体系，正是 TQM的规范化基础工作。“两者”是一个包涵的关系。分析“两者”的区别和联系足以说明，必须把严格贯标认证建立在强化TQM基础之上。从企业长远发展战略的高度，把深化TQM作为企业成功的根本，而不是满足于IS09000认证。 二、系统掌握TQM思想观点方法 TQM起源于美国，日本从美国引进中吸取了中国“质量第G”、“工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验使之完善。我国自70年代末期推广TQM，20多年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。但勿庸讳言，由于受到计划经济制约，企业缺乏市场竞争压力和动力，对TQM缺乏热情。尽管当时国家采取行政手段推行，还是因为出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象，未能取得预想的效果。所以，我们必须从适应经济体制和市场机制的转变出发，从质量是企业生命的战略高度去系统掌握和运用TQM，使之成为人们的共识和行为规范。 TQM是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的发展。其基本的思想理论观点和方法可简归如下： ①“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。 ②“四个第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。 ③“四种观点”，即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点；一切用事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。 ④“四大支柱”，即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。 ⑤“四种方法”，即数理统计分析、抓关键的少数、人机料法环全面控制和QC新老7种工具运用。此外还有方针目标管理、建立健全质量保证体系，搞好TQM6项基础工作，促进企业管理7项基础工作建设等等。80 年代以来，TQM与量化质量成本、全面质量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了较为系统的TQM体系。目前，世界各国普遍推行TQM，多数企业进入致力于各项经营活动性能持续提高的阶段，10%左右企业进入经营组织、运营过程持续改进的阶段，仅有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的TQM成熟阶段，代表着TQM的发展方向。 世界著名质量管理专家美国朱兰博士指出：“全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位，你所要做的一切事情”。可见，推行TQM就是永无止境的质量改进过程，就是不断地攀登质量经营新高峰。我国《质量振兴纲要》明确指出要继续推行全面质量管理，其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则。所以，我们必须自觉地广泛深入地推行TQM。 三、探索深化TQM的有效途径 面对经济全球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化TQM的途径。 1.TQM成功的关键在于高层领导带头。日本池泽辰夫教授尖锐地指出：“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。这样的人不配当 TOP（首脑），只能是STOP（障碍）”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是领导重视最关键。因此，高层领导者必须在推进TQM中，亲自挂帅，身体力行，做到：（1）坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。（2）亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。（4）要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。 2.广泛深入持久地进行TQM系统教育培训。质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功的经验。因此，TQM教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。 3.充分调动全员参加质量管理的积极性。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意。使TQM工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢？ TQM中的QC小组，就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要TQM推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。 4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。国内外推行TQM经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把技术、行政和法规管理与TQM结合起来，通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进TQM有效运行。 5.开展企业TQM自我评估诊断活动。美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了TQM评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作，但企业可根据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业实际，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推进TQM，为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。">编辑]四全管理的案例分析 案例：运用“四全”管理提高医院全面建设水平 1.以病人为中心，狠抓全程质量管理 当前医疗市场竞争主要靠的是优质服务、特色技术、良好信誉和优美环境，而关键是要做到一切以病人为中心，始终把患者的切身利益放在首位，全心全意地为军内外患者提供优质服务。因此，我们把病人满意不满意作为衡量医疗服务质量的一个标准，通过深人开展“满意在211医院”系列活动，坚持全程服务全程抓，不断提高全程服务质量，最大限度地满足了病人的医疗保障需求。 一是规范医护人员行为，营造良好医德医风氛围。我们从完善规章制度等基础性工作入手，学习制订各项行之有效的规章制度。结合医院实际制定了《医德医风教育及奖惩制度》和《致患者的一封公开信》下发到各个科室，并对患者进行了5项承诺:不吃请、不收红包、不私自收费、不坐车开药和不向院外介绍病人。每年年初还与科主任、护士长签订《医德医风工作责任书》，出现问题，实行一票否决制。通过设立医德医风举报电话和举报箱、建立随访患者制度、进行医德医风问卷调查、定期召开休养员座谈会、聘请军地有关人员为义务监督员等，进行全方位监控。医院为每位医护人员和科室都建立了医德医风档案，记载平时表现，年底与各种奖励挂钩。对表现好的个人和科室视情节给予精神和物质奖励，表现差的按《医德医风教育及奖惩规定》重罚严处。同时，坚持开展争创文明窗口、文明病房和精神文明先进个人活动，进行奖优促先进。 二是推出全程透明操作，真正实现明明白白消费。为增加患者对医院的信任，使患者明明白白消费、高高兴兴治病，我们做到了明码标价，张榜公布。对各种费用可随时查询并打出清单，使患者对收费明细了如指掌。实行了部分单病种最高限价，同时在不违背医治原则、不影响药物疗效的情况下，列出高、中、低3个档次的药品价格供住院患者自由选择，使患者不多花一分冤枉钱。为保证这个措施的实行，医院首先建立健全了价格管理体系，经济管理科设专人管理，各科室配备兼职“物价员”，按国家标准建立医疗质量成本管理控制系统、单病种费用管理程序文件，并由经济管理科和相关科室针对实际情况对部分单病种进行最高限价，把3个档次的药品收费、部分单病种平均住院日列出明细，在门诊大厅“广而告之”，使患者在人院前就能了解，并“对号入座”。此项措施的实施，使部分单病种的最高价格平均降低幅度较上年下降了25%，术前平均住院日较以前缩短0.7天，平均住院日较上年缩短2.3天。 三是加强学科人才建设，突出抓好医疗服务质量。在激烈的市场竞争中要有立足之地，要让病人满意，必须要有自己的“绝活”。我们的主要招法就是以科技为先导，紧紧围绕患者需求，大力扶持重点专科，大力培养高素质人才，着力挖掘优势技术，发挥技术效益，促进医疗服务质量的提高。在人才培养上，我们以学科带头人和中青年技术骨干为重点，先后选送护士专升本71人、函授大专90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人，从地方引进研究生9人。目前，医院共有硕士研究生73人，博士5人，博士后3人，硕士生导师1人，军区重点学科带头人4名，军区中青年技术骨干7名，9名同志被列为军区第二期“千人工程”重点培养对象。我们在科研上对骨科的“脊柱畸形内在规律的研究及临床应用”、优生优育技术中心的“妊高症分子遗传学”、消化内科的“肿瘤诊断与食道癌局部治疗”等项目给予大力支持，收到了可喜的成果。全年申报26项科研奖，获全军科技进步二等奖、三等奖10项，还有1项军队科技进步二等奖、1项省科技进步二等奖。我院普外科通过与第二军医大学、第四军医大学横向联合，聘请全军知名专家教授为顾问，组建了“肝胆外科治疗中心”，引进了“多弹头自动导航系统”等多项尖端技术，吸引了大量患者前来就医，带动和提高了床位利用率和周转率，现在该科年手术量保持在千例以上，取得了良好的社会效益和经济效益。通过上述努力，使我院的医疗服务质量明显提高，成为深受军地患者信赖的医院。 四是优化美化治疗空间，创造称心满意的休养环境。我们建立了首席医生权威制，使病人有优先选择权。在门诊大厅设立了医院高职人员展示橱窗，把医护人员的照片、履历、科研成果、特长项目公布于众，由患者点名选择。由导诊护士负责联络，保证医、患双方面对面接触。患者确定医生后，由被选定的医生全程负责患者的治疗，直至康复出院。我们为吸引不同层次的患者消费群体，使病人量力择居，根据市场需求在每个科室都设立了高、中、低3档病房。为强化特色功能，优化就医空间，我们推出了适应特殊消费的项目。比如，医院在妇产科设立了“温馨病房”，门诊建立了集诊断、检测、咨询、游戏、治疗于一体的多功能儿科门诊病房，受到了患者家长的欢迎。 2.以效益为核心，狠抓全面经济管理 一方面通过“借鸡生蛋”、“借船出海”，依靠引资增效。在医院资金有限的情况下，为尽快引进先进设备，抢先开展独具特色的新业务、新技术，满足患者就医需要，我们借鉴参考了发达国家经济流通领域里“借鸡生蛋”、“借船出海”的运作方式。经过院党委和业务部门的多次考察论证，我们与全国数十家医疗器械厂家和代理商进行了谈判，达成了7份初步投资意向。1999年，我们与美国一家公司签订协议，在不花一分钱的情况下引进了折合人民币355万元的“多弹头自动导航肝癌治疗仪”，由他们免费提供设备和技术人员的培训，我院提供场地、负责患者诊治，并享有东北地区独家合作经营权，合同期限为6年，合同到期后，设备归我院所有。2000年，我们又与美国、香港公司再度合作，引进折合人民币330万元的“多弹头自动导航肺癌治疗仪”，兴建一个东北地区最大的癌症治疗中心，引进近2000万元的全身治疗设备，现在已达成意向协议，开始进人前期准备阶段，预计年底可正式运转，这将使医院的医疗水平和特色建设得到进一步的发展，为医院带来更大的效益。 另一方面通过严格管理、科学理财，依靠节支增效。我们始终坚持收支两条线，采取多种有效途径抓好标准内经费的使用和管理，虽然医院的建设搞了，人才有了，设备买了，但是却没有一分钱的外债，仍保持着一个厚实的家底。我们重点抓住三个环节:一是党委从严把关。作为医院卫生经济活动的决策者，班子成员必须懂管理、善经营，按照经济管理的客观规律去办事才行。我们始终坚持依靠党委集体理财，切实管好用好“一支笔”。根据医院发展的需要，先收后支，量人为出，准确预算，合理分配。“一把手”定期向班子成员汇报经费使用和效益兑现情况，对大项建设实施主管领导亲自把关，跟踪管理，以保证质量，控制开支，确保经费使用的严肃性。二是制度从严规范。近年来，我们针对卫生经济管理工作中遇到的新情况、新问题，相继研究出台了一系列制度和规定，对经费、物资的分配、使用权限等方面进行了详细限定。 为减少药品的“跑、冒、滴、漏”现象，杜绝流失，我们制定了《本院人员医疗包干制度》，参照不同职别的军人医疗经费标准为本院人员办理了保健证，每人每年只能按标准经费就医，特殊情况必须经院党委会研究，实行当年就节省开支巧万元。对医院的药品、器材采购制订实施了《医院药品、器械自购工作规范》。实行“三级压价”制度，即承办人谈价、科领导讲价、院领导压价的制度;实行“四级联审”制度，即承办人签字、保管人验收、科领导审核、院领导审批的制度，降低采购成本，相应增加了经济效益。三是管理从严堵漏。我院展开床位800余张，工作人员近千人，管理环节较多，工作分工复杂。针对这些特点，我们从小处做起，点滴节约去实现节支增效。我们积极走后勤保障社会化的路子，大力削减临时工，实行保洁服务社会化，与地方物业管理公司签订卫生保洁承包合同，减少临时工60余人，节省开支2万余元，不仅降低了消耗和支出，更重要的是保证了服务质量，提高了效率，带来了可观的经济效益和社会效益。 3.以责任为牵引，狠抓全员目标管理 我们通过把岗位、目标、责任具体化，建立健全了目标责任监督考评和奖惩机制，形成了“人人都在管理之中，人人都在责任之中”的全员目标管理。 一是建章立制，依靠制度管。我们医院充分运用目标责任制管理增效的这一原理，建立健全了覆盖所有领域的管理责任制。依据条令条例和法规的要求，结合医院实际，制定了以管理为主要内容的网络实施细则。实行党委、首长领导下的逐级负责体系，上至院长，下至普通士兵，一人一责、一岗一责、一事一责、一物一责，形成一级抓一级，一级向一级负责，纵向到底不断线，横向到边无缺口的管理网络。责任制管什么、怎么管、管好管坏怎么办有了明确的规定，医院从上至下，层层签定责任书，明确责任逼着管，监控有力强化管，把板子打到了具体人的身上。为使责任制成为推动医院全面建设的动力，我们还建立了奖惩机制，加大考评力度，利用半年、年终总结等时机，采取个人述职、群众评议、上级讲评等办法，认真对所属人员履行职责情况进行考评，使所属人员责任意识不断得到强化。 二是条块整治，通过分类管。医院由于各科室业务性质不同，不能按一个模式进行管理。为了避免“一刀切”、“一锅煮”现象，使部队工作、生活、秩序既符合条令规范，又适应行业要求，我们注意区别情况，实行条块结合，加强对工作的分类指导，建立统一的管理秩序。在人员管理上，对公勤人员实行集中管理，集中食宿，建立勤务分队和有关组织机构，指定专人具体负责，坚持管用结合，采取科室用兵和勤务分队用兵分工负责制，确保公勤人员管理不断档。对外出人员进行跟踪管，每年我们对外出学习人员进行跟踪检查，切实掌握在外人员的现实表现，使外出人员始终在组织管理之中。在重点部位管控上，我们坚持对单身宿舍、进修学习人员宿舍、军需仓库、油库等重点目标进行定期安全检查，查找问题，消除隐患。在特殊药品管控上，严格按照规定，坚持“五专”，即:专人保管、专用处方、专柜加锁、专用账册、专册登记制度，严格审批手续。主管领导、职能部门不定期地进行检查，坚决控制毒麻药品的流失。在营区、病区、家属区管理上，实行军、警、民联防，各科室指定病情较轻的军人病号为安全员，负责本科室和外来人员的管理，家属区聘请管片民警，成立治安联防小分队，保证了院区安全。 三是多管齐下，实施综合管。我们在工作实践中感到，领导、机关、科室三级抓管理职能意识淡化，全局观念不强，横向协调不够，上下关系不畅的问题，是导致当前医院少数同志抓管理工作积极性、主动性不高的重要因素，也是影响医院正规化管理的重要原因。因此，进一步强化医院三级职能部门抓管理意识，理顺关系是保证管理工作得以充分落实的基本前提。我们在抓领导、机关、科室这3级职能部门管理上，充分发挥整体合力，实行链式管理，一环扣一环，分工不分家，对管理工作，采取结合上级会议精神重点抓，主管领导牵头抓，机关部门对口抓，科室自身反复抓的“四位一体”管理模式，形成了管理工作的新局面。医院制定了领导、机关、科室抓管理工作联席会议制度、互通信息制度、工作联检制度，凡是涉及管理问题，坚持统一研究，集中会诊，联手解决。同时为保持抓管理工作有条不紊，防止工作上出现推诱扯皮、相互撞车、力量上分家，我们坚持每月讲评一次三级抓管理工作的情况，及时总结经验，每天早晨利用早会10分钟时间部署协调工作，使各单位、各部门、各类人员都能尽职尽责，管理工作的落实质量不断提高。 4.以网络为手段，狠抓全面信息管理 一是打牢“军字一号工程”建设基础，奠定信息管理根基。“军字一号工程”事关医院长远建设和发展，必须打牢基础。为此，我们明确提出了“三个着眼”，即:着眼长远发展、着眼实际应用、着眼平稳过渡。着眼长远发展，就是在网络配置和硬件配置上，结合医院长远建设规划，舍得上一流设备，搞最佳组合、最佳配置，为今后发展留有空间，避免出现眼下省小钱将来遭大罪的现象出现。着眼实际应用，就是首先将各种药品以及电子病历等编写成册。组织划价员、收款员读认处方，熟记两万多条信息。针对门诊量大、病源类别多的实际情况，门诊按段分配ID号，增设门诊挂号窗口，设立了“出院病人欠费登记处”等，各项管理得到明显加强。着眼平稳过渡，是因为我院是全军首家同时启动医生工作站、护士工作站等“一号工程”40余个子系统的医院，时间紧、任务重，又没有成功的经验可以借鉴，所以能否顺利实现传统管理模式向信息化管理模式的转变，不仅决定着“工程”的成效，而且影响着医院全面建设。为此，我们与从总部请来的专家反复研究实施方案，确定了“反复模拟、突出重点、稳步实施、一次成功”的思路。网络工程以门诊系统为起点，对挂号、收款、取药、临床药局、所有护士工作站、医生工作站、成本核算、医技信息等环节，分别进行了近一个月的模拟演练和合练，对试运行中暴露出的问题逐一解决后，终于一次性启动成功，目前网络运转正常。 二是拓展“军字一号工程”系统功能，创造一流管理标准。根据“一号工程”系统的管理特点，结合我院各项工作的管理需求，我们在充分发挥自身计算机人才优势的基础上，利用目前与地方大学、公司合作的机会，正在开发若干个管理子系统。这样做能够改善管理手段，加大管理力度，增强管理的科学性。我们力争充分利用“一号工程”提供的数据，建立拔尖人才、学科带头人、各级各类专业技术人员实际技能考评系统，以此来确定医院整体人才结构目标，加强人才队伍建设。 三是提高“军字一号工程”应用质量，建立科学管理模式。推行“一号工程”以来，全院上下共同面临着工作方式转变带来的现实考验。为此，我们引导全院同志以改革精神，积极适应新的工作方式，顺利完成了管理机制的并轨。规范工作流程，实现了全程控制。过去由于工作流程繁琐，无形中降低了工作效率。实施“一号工程”后，病人从挂号到人院、交费、取药一条龙，方便了病人，缩短了病人的就诊时间。突出重点部位，实现了环节控制。掌握动态信息，实现了即时控制。院领导和机关可以通过综合查询系统对全院收容量、门诊、工作台、危重病人抢救、手术情况等医疗指标及药品、器材库存、财务资金流向，实行动态监控，及时加以调整。科主任通过查询可以及时掌握科室完成医疗指标、规范化考评、科级成本、检查结果和医技科室检查的资料，增强了医疗工作的针对性、及时性和有效性。注重综合分析，实现了目标控制。通过网络提供的种种信息，对各项医疗指标、工作量、院科两级医疗成本核算等数据，进行日、月、季、年的阶段性分析对比，从总体上把握各项指标变化情况，便于院科两级适时进行宏观调控。还可以及时掌握资金流向，物资采购、周转、使用、消耗情况，掌握各级各类人员的编制、配备、在位、进修、休假等情况，为人员管理提供依据。通过以上工作，我们尝到了信息管理的甜头。参考文献↑ 贾丹兵.注重运用“四全”管理提高医院全面建设水平.中国医院管理.2001年1期第21卷总第234期
产品分解结构的概述 产品分解结构是通过树状结构反映产品的各类部件，每类部件在结构中仅出现一次。它用于产品及部件的开发。它与装配分解结构均为树状结构，采用编码体系，但有异于装配分解结构，是最习惯、最通用、最基础和最容易开发的WBS。所有这类项目都有实实在在的输出产品，如：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关联元素或项目管理元素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。 其区别如表1： 产品分解结构的编制方法 产品分解结构编制方法是在装配分解结构的基础上，按照开发的模式识别部件的雷同部分。这里的开发指的是获取所需部件的方式，如采购、加工等。具体做法是将装配分解结构中的部件按照开发方式进行归类，具体过程如图4所示。值得注意的是如果在装配分解结构中，相类似的部件如果选择不同的供应商或不同开发模式，则与产品分解结构中的不同图框相联。这充分体现了开发导向型特点，如图1中，如果V1窗户外购、V2窗户自制，则在产品分解结构中应体现为两个分解项。 产品分解结构的归类 在此基础上，按照开发模式进一步归类，如将前门、窗户、天窗归类为门窗；将顶梁、顶盖、砖墙归类为墙体，则最终完成的产品分解结构。如图2所示，它是与装配分解结构有明显的差异和不同的分解方式。
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