修理级别分析概述 修理级别分析（Level Of Repair Analysis，简称LORA）是装备保障性分析的重要组成部分，是装备维修规划的重要工具之一，其目的是为装备的修理确定可行的、效费比最佳的修理级别或做出报废决策，并使之影响设计。 目前认为，LORA是一种系统性的分析方法，它以经济性或非经济性因素为依据，确定装备中待分析产品需要进行维修活动的最佳级别。 而修理级别是指装备使用部门进行维修工作的各级组织机构。通常多采用三级维修机构，即： （1）基层级（O） 由装备的使用操作人员和所属分队的保障人员进行维修的机构，只限定较短时间能完成的简单维修工作，配备有限的保障设备和人员。 （2）中继级（I） 比基层级（O）有较高的维修能力（有数量较多和能力较强的人员及保障设备），承担基层级（O）所不能完成的维修工作。 （3）基地级（D） 具有更高修理能力的维修机构，承担装备大修和大部件的修理、备件制造和中继级（I）所不能完成的维修工作。 军兵种修理级别有所不同，但划分的基本原则是相似的。通常需要考虑维修的任务、部队的编制体制及维修原则等因素。 虽然预防性维修与修复性维修都有LORA的要求，不过有些预防性维修工作比较简单，不需要复杂的分析，可以直接确定其修理级别，如保养就是在基层级进行的。对于复杂的维修工作，需要拆卸、分解等，必须通过LORA才能得到合理的修理或报废的选择。LORA的总体流程 为了LORA的适用性，现将LORA的总体流程拟成下图所示，并做几点说明： （1）确定待分析产品 修理级别分析的流程图 装备是一个复杂的系统，有不同功能层次的零部件。如果对所有的零部件都进行LORA，既不经济，也没必要。因此，LORA中所指的待分析产品是一个广义的概念，不仅仅包含产品的名称，还必须要对装备进行功能层次的划分，并结合FMEA\FMECA的分析结果所确定的故障模式、影响及原因等。 例如：对于典型装备，可以分成以下七个层次：系统、分系统、子系统、单元、部件、组件和零件，其中系统、分系统、子系统由于其结构复杂，大都可以进一步拆分，故当其发生故障后，不对其直接进行LORA；而对于零件，通常不需要进行修理。即：对于典型装备，在进行LORA时所指的产品层次是单元、部件、组件。 此外，不能把子产品分配到比它所在产品的修理级别还低的修理机构去维修；一个产品弃件，其子产品也必须随之弃件。 （2）能否进行简化的LORA 通常，非经济性因素分析是LORA的基本方法，但在实际应用中却比较麻烦。为了简化起见，若能对待分析产品进行明显的判断，则可以采用简化的LORA方法寻求合理方案。 （3）选择分析方法 LORA的方法有很多种，这就需要根据实际情况选择适用的方法，同时，也可以运用相关方法进行分析评价，使决策更为合理。修理级别分析的方法 1、决策树法 在进行LORA时，为了简化起见，有时可采用下图所示的决策树进行分析，初步确定待分析产品的LORA决策。 ：简化的LORA决策树法 在上图中，有四个决策点： （1）在装备上直接进行修理，是指所需时间短，技术水平要求不高，多属于保养维护和较小的故障排除工作。 （2）报废更换，是指故障发生地点将故障件报废更换新件。它取决于报废更新与修理的费用权衡，一般是在基层级进行。 （3）必须在基地级修理，是指故障件复杂程度较高，需要较高的修理技术水平或较复杂的机具设备。 （4）明显地应在中继级进行修理，是指机件修理所需人员和保障设备都是通用的，即使是专用的也不十分复杂。 应该指出，同类产品，由于故障部位和性质不同，可能有不同的修理级别决策。如果在四个决策点上，很难进行清楚地判断，则不能应用该种方法。 2、非经济性因素分析 该方法源于目前在国军标中广泛使用的相关理论。在进行LORA的过程中，有些非经济性因素将影响或限制待分析产品进行维修的修理级别。通过对这些因素的分析，可以确定装备中待分析产品在哪一级别修理或报废。因此，非经济性因素分析是目前进行LORA时常用的基本方法，也是LORA的特有方法。 3、经济性分析 完成任何一项维修工作，都涉及到费用问题，因此可以把修理的经济性作为决策因素。 经济性分析的目的在于定量计算待分析产品在所有可行的修理级别上进行修理所需的费用，并通过比较，以选择费用最低和可行的待分析产品的最佳修理级别。 在进行经济性分析时，要分析各种与修理有关的费用，建立各级修理费用的分解结构，并制定评价准则，即通常仅计算那些直接影响修理级别决策的费用，包括：备件费用，修理人力费用，材料费用，保障设备费用，包装、装卸、储存和运输费用，训练费用，设施费用，资料费用等。 针对不同的修理级别决策，发生的费用也不尽相同。如进行（O）与（I）决策，可能不需要计算包装、装卸、储存和运输费用。这便要求根据实际情况适时增减、调整费用因素。 4、相似产品法 相似产品法是依据待分析产品与基准比较系统（已有确定的LORA决策方案的产品）之间存在的相以性（包括使用环境、维修环境及条件等因素），通过对比分析，进而得出待分析产品的LORA决策方案。 若对于简单产品的基准比较系统可以是单一产品，而复杂产品的基准比较系统往往是取自多个装备中的相似产品的组合体。 相似产品法在实际应用时比较简单，但是，它必须以存在基准比较系统，以及待分析产品与基准比较系统在结构、功能和故障原因等方面具有相似性和可比性为前提。因而，该方法可能由于找不到合适的基准比较系统或成熟的相关资料，而无法实施。 5、层次分析法 层次分析法是目前比较通用的一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。 6、德尔菲法 德尔菲法（Delphi）又称专家判断法、专家估计法或专家打分法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 德尔菲法通常按照筹划工作、专家预测、统计反馈和描述结果四个步骤进行，虽然简单易行，具有广泛的代表性，避免权威影响等好处，但也有其局限性，如：经过几轮的操作，比较耗时；依然属于专家的主观判断等。 7、专家评估法 通过如上所述，若单独使用层次分析法则比较繁琐，而单独使用德尔菲法则相对耗时，故可以综合运用层次分析法与德尔菲法（称融合后的方法为专家评估法，专家利用层次分析法中的确定、计算标度值的方法对每两方案进行比较，进而确定出各方案的权重），确定待分析产品的LORA决策方案。 鉴于专家评估法比层次分析法简单、比德尔菲法客观，所以专家评估法也是一种切实可行的方法。
PRINCE2的产生与发展 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间基础上产出预期质量的项目结果。项目管理中的失控一直就是官、产、学界关心的问题。 早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact Systems公司开发的prompt项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在prompt项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心(CCTA)（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代prompt成为英国政府IT项目的管理标准。 PRINCE，一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。是组织、管理和控制项目的方法。Prince自出现尹始就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发Prince的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。 1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best-practice）的项目管理方法。在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束。下图反映了Prince2 的成长历程。 目前，PRINCE2已成为了英国项目管理事实上的标准，PRINCE 2已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE作为政府项目管理的标准指南；“大中华客户关系管理咨询公司”的合伙人及Tri Dynamics的创办人David Childs建议所有的CRM项目都使用Prince 2作为标准方法。 随着IT治理（IT Governance）在全世界的蓬勃兴起，Prince2作为IT项目管理高效的方法，与PMBOK、ITIL、Cobit以及BS7799等一起成为IT治理重要的支持工具，这些工具的共同之处就在于它们都是建立在最佳实务基础上的管理架构，是管理层能够理解并接受的一套通用语言，而不是关于信息技术的细枝末节。 在英国政府的大力推动下，围绕Prince2已经形成了一个完整的产业，包括：出版、培训、咨询、认证和行业组织，如下图所示： PRINCE2的特点 Prince是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。 该方法描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。依据项目的大小、复杂度和组织的能力，该方法描述了项目中应涉及到的各种不同的角色及其相应的管理职责。Prince2的项目计划是以产品导向的，也就是说项目计划强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计划在何时该做何事。 一个PRINCE2项目由业务状况（Business Case）进行驱动，业务状况描述了组织为该项目的交付和输出结果提供的充分理由、委托事宜以及理论基础；用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什么” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。业务状况往往和项目进度相结合来确保项目目标的实现，尽管这些项目目标可能在整个项目周期中会有所变化却仍旧能够很好地被满足。 方案管理（Programme Management）和风险管理（Risk Management）也初次引入到PRINCE2中，Prince2定义了与程序管理的接口，同时还定义了何时、如何对项目风险进行评估和再评估。 Prince2的显著特点包括：强调业务的合理性（justification）为项目管理团队提供定义明确的组织结构基于产品的计划方法强调将项目划分为可控的、可管理的阶段能灵活地应用于任何级别的项目 Prince2中的重要概念 今天的项目管理，涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同的角色。Prince2旨在为所有利益相关者提供一种通用的语言。以下是Prince2中的重要概念：项目经理：被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。顾客：委托工作并将从最终结果中得益的个人或团体。用户：使用项目的最终交付物的个人或团队。有可能和顾客是同一个（类）人。提供者：负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组。有时又称为供应者或专家。他们负责项目的输入。业务状况：用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什么” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。方案：按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。项目委员会：每个PRINCE2项目都将有一项目会员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。项目委任书来自项目外部的，形成参考条款并用于启动PRINCE 项目的信息。项目质量保证：项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。意外计划：一个描述当在PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时，所应采取的决定和措施的计划纲要。例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。PRINCE 项目：在项目的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度量来测量，并且是用PRINCE 方法来管理的项目。产品：项目的任何输入和产出。PRINCE 将产品区分为：管理产品（由项目的管理生成），特定产品（组成最终交付物的产品），质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。交付物：作为项目要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“ 产品”。项目起始文档（PID）：一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向与项目有关各方转达这些信息。 PRINCE2的管理流程 Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。指导项目Directing a Project (DP)开始项目Starting up a Project (SU)启动项目Initiating a Project (IP)管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)控制一个阶段Controlling a Stage (CS)管理产品交付Managing Product Delivery (MP)结束项目Closing a Project (CP)计划Planning (PL)
PM分析法 PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。 所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。 P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。 M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。PM分析法适用时机 当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用PM分析法，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。尤其适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。PM分析的步骤 PM分析的主要步骤包括： 第一步：明确故障现象 正确的认识故障现象是解决故障问题的先决条件。认识和分析故障现象的表现方式、状态、发生部位、设备种类差异等。 并对故障进行层次分析。 在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。 任何故障现象不会是无缘无故发生的，都存在其物理或化学背景。因此要力图用物理或者化学的科学原理来解释发生的故障现象。如果能够通过理化检验、验证的手段来辅助就更好。努力找出故障现象出现的物理、化学原理。 例如：机床主轴出现轴向裂纹，可以通过金相检验找出是原材料缺陷还是热处理应力，抑或是疲劳应力集中。 再如：物体出现伤痕，这是由于物体与物体之间接触、撞击而产生的现象。从物理的角度来看，伤痕肯定出现在物体软弱的部位。这样，通过探讨物体与物体有可能接触的部位，就能清楚地知道所要探讨的部位和发生现象的原因。 如果实在无法解释现象，可以做出假设来加以验证。为什么要进行物理、化学等原理分析呢？从理论上加以考虑并将问题展开，不会将因素遗漏，并能系统地进行解释。能防止经常出现的主观感觉的判断。对那种尽管采取了很多措施仍没有将慢性损失减少下来的对策，可从根本上对其原因、措施、管理要点重新加以修正。 第三步：故障现象成立的条件 根据科学原理、法则来探讨现象促成的条件。通过穷举方法尽可能多列举促成现象的条件，无论其出现概率大小都应加以考虑，然后再进行分析筛选。 从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。 一般对现象成立的条件掌握得不充分，在采取对策时只能对某些条件予以考虑并采取对策，而对其他的成立条件就不予以考虑，其结果是慢性损失往往没有降低。同时还应注意，对各种成立条件。不要考虑其概率的大小。 第四步：对故障原因进行多角度探讨 从生产现场五要素即（机器、工具、材料、方法、环境、作业者）这些方面寻找故障的原因。把与故障现象有关的原因列出来，从人、机、料、法、环等几个方面筛选最有关系的因素，并将所能考虑到的因素都提出来，画出因果关系图。 对设备细分到零件这一层次进行讨论是重要的，有时，各种原因会重复地影响到各自的促成条件。 第五步：确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象的主要原因。 针对各种原因，要具体地研究不同的验证方法、调查方法、测定方法、调查范围、标准面的确定方法、调查项目等。因为调查方法及所需调查的因素有所偏差的话，则验证的结果将无法取信他人，那么找出的原因也不是主要原因，这样未来的解决措施就会失效。 第六步：提出改进方案 根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案 根据掌握的工具、手段和方法，确定如何解决问题或者改善问题。 制定出措施后，就要实施措施。针对故障问题点指定对策，实施改善，使其设备更趋完备。 在实施改善过程中，要作出记录。PM分析法应用分析 然而，由于PM分析乃采用以理论来检讨事实，而且其内容多牵涉机构之解析，因此，除非对设备具备相当程度的了解，否则极难应用此分析法，所以，一般工厂在现场以5 WHY分析法来替代PM分析，而将PM分析留给专门保养单位应用。PM分析法的案例
戴德梁行公司简介 戴德梁行为国际主要的房地产顾问公司，为世界各地客户提供专业创新的房地产及商业解决方案。 香港戴德梁行于1993 年成立，并于2000 年元月1 日与英国DTZ Debenham Thorpe(DTZ)及新加坡戴玉祥公司合并，称为戴德梁行公司。戴德梁行是一家综合性的房地产咨询有限公司，物业管理是其主要的专业服务内容之一。公司的业务范围遍及全世界的40 个国家和地区，拥有200 个办事处，专业人员达10000 余名之多。 作为国际知名房地产顾问公司，随着整个大陆房地产市场的发展和活跃，戴德梁行已陆续在全国13 个城市设立分公司（现时戴德梁行在深圳、上海、广州、北京、大连、天津、重庆、成都、杭州等地均设有正式牌照分公司），业务范围覆盖60 多个城市。经过十余年的发展，戴德梁行已在全中国发展成为拥有三千多名专业人员的专业服务机构，提供并通过专业到位的服务，与很多客户保持着良好的伙伴关系，管理的物业面积超过二千五百万平方米，成为中国最有影响力的地产顾问咨询公司之一。 戴德梁行多元化的国际网络确保客户可以获得全球如一的高水平服务。凭着戴德梁行在物业管理及其他房地产相关服务方面的专业知识与经验，戴德梁行的业务范围现已涵盖了公营及私营等不同领域。 戴德梁行在不同类型的物业及设施运作方面均累积了丰富的管理经验。目前，戴德梁行正努力让众多的置业者能够享受到戴德梁行提供的全球标准专业化的、全方位的优质服务。 戴德梁行物业管理特色 ○ 提供“国际化、专业化”的物业管理； 戴德梁行拥有一支经验丰富的专业队伍，聘用逾千名来自不同专业背景的资深管理人员，秉持“客户的利益至上”的工作准则，利用戴德梁行的国际化管理经验，为各地客户提供高效率的一站式的物业服务。 ○ 抱持“以人为本”的人文管理精神； “以人为本”是戴德梁行一贯坚持的管理精神，除了传统的物业管理，如清洁、保安和维修保养等工作，戴德梁行更致力为维护与客户融洽的关系，迎合他们不断变化的要求，推行了24 小时客户服务系统以应对客户的投诉、要求或紧急情况。 ○ 提供“透明式”的物管运作模式。 戴德梁行善于了解本地区客户的目标和要求，运用创新的管理理念，以专业化的标准，以适合本地的物管现状，做出适合客户需要的专业物业管理方案。 戴德梁行物业管理服务理念 ○ 专业 以国际化专业经验面对不断发展的物业管理市场； ○ 创值 以无限服务为有形物业带来更高价值拓展空间； ○ 正派 以诚信正直态度及浩博坦荡胸襟面对所有机遇。 戴德梁行历史 DTZ戴德梁行为世界顶尖的物业顾问之一，具有深远悠久的历史。公司的成立可追索至1784年，当时，其中一家参与合资组成DTZ的 Chesshire Gibson 公司于英国伯明翰正式开业。 1853年，Frank Gissing Debenham 及Edward Tewson 于伦敦Cheapside 创立了 Debenham & Tewson。公司自1913年与Chinnock,Clarke & Chinnock 合并为Debenham, Tewson & Chinnocks后，便旋即成为伦敦房地产市场的主要参与者。 DTZ集团母公司Debenham, Tewson & Chinnocks Holdings plc 于1987年在伦敦交易所上市。公司期后于1999年更名为DTZ Holdings plc. 公司于1988年和1993年分别与百明罕的Chesshire Gibson Limited 及 Bernard Thorpe & Partners 合并，成功扩大了在英国的办事处网络。 1993年，公司分别与法国的Jean Thouard 及在德国和荷兰的 Zadelhoff Group 组成合资公司，重新取名DTZ。 公司于90年代不断巩固和扩张在欧洲的业务，现时公司在欧洲的办事处网络已为业界之冠。 1997年，公司收购了一家英国顾问公司Pieda plc，并改名为DTZ Pieda Consulting Limited。 1998年，公司购入以都柏林为基地之商用物业顾问Sherry FitzGerald的部分股权。两家公司均于2000年入股贝尔法斯特最强大的商业代理McCombe Pierce。 1999年，DTZ 与位于亚洲的梁振英测量师行和 Edmund Tie & Co交换股权，DTZ戴德梁行正式成立。 2000年，公司与美国的Staubach 联手组成环球企业服务公司DTZ Stauback Tie Leung。 2001年，DTZ Corporate Finance Limited 正式成立。2003年，公司的法国分支取得DTZ Asset Management France 的操控权。 公司于2004年继续拓展其环球业务，除了在印度和巴林开设办事处外，亦不断扩展中国市场。 公司除与The Staubach Company合作，在北美提供企业服务外，于2006年5月，更宣布收购Rockwood Realty 50%权益，成立DTZ Rockwood，进一步完善公司在北美为客户提供的房地产服务。 自1983年起，DTZ戴德梁行的团队人数每5年便翻一翻。 现时公司在四十个国家二百家分公司共有一万余名员工为客户服务。
什么是产品质量先期策划 产品质量先期策划（简称APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量先期策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。APQP 的目的 （1）制定产品质量计划来开发产品，满足顾客要求，达到顾客满意; （2）及时完成关键任务; （3）按时通过生产件批准; （4)持续地满足顾客的规范; （5)持续改进。APQP 的益处 （1）引导资源，使顾客满意; （2）促进对所有更改的早期识别; （3）避免晚期更改; （4）以最低的成本、及时提供优质产品。APQP 的五个过程 图：产品质量策划进度图表（PRODUCT QUALITY PLANNING TIMING CHART） 1 .计划和定义 本过程的任务： 如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲; 做一切工作必须把顾客牢记心上; 确认顾客的需要和期望已经十分清楚。 2 .产品的设计与开发 本过程的任务和要点： 讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素; 小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有; 步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足 “ 服务的呼声 ” 的任务; 一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标; 尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性; 保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审; 进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。 3 .过程设计和开发 本过程的任务和要点： 保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望; 讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。 4 .产品和过程的确认 本过程的任务和要点： 讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。 应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。 并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。 5 .反馈、评定和纠正措施 本过程的任务与要点： 质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。 在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。 应对计量型和计数型数据进行评估。采取 SPC 手册中所描述的适当的措施。APQP的基础 1 组织小组横向职能小组是APQP实施的组织；小组需授权（确定职责）；小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。 2、确定范围 具体内容包括：确定小组负责人；确定各成员职责；确定内、外部顾客；确定顾客要求；理解顾客要求和期望；评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性；确定成本、进度和限制条件；确定需要的来自顾客的帮助；确定文件化过程和形式。 3、小组间的联系 顾客、内部、组织及小组内的子组之间； 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。 4、培训APQP成功取决于有效的培训计划；培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Working as a team 、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。 5、顾客和组织参与主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；组织有义务建立横向职能小组管理APQP；组织必须同样要求其供方。 6、同步工程同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本；同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；取代以往逐级转递的方法；目的是尽早使高质量产品实现生产；小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；同步工程的支持性技术举例； 网络技术和数据交换等相关技术； DFX技术； QFD； 此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。 7、控制计划 控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述；生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。 8、问题的解决APQP的过程是解决问题的过程；解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件；遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法；可使用附录B中的分析技术。 9、产品质量先期策划的时间计划APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划；考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望；小组成员应取得一致意见；时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项（参考：关键路径法）：供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况；把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。 10、与时间计划图表有关的计划项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式；APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进；策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望；策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。
思腾思特咨询公司简介 思腾思特(Stern Stewart)是全球著名的管理咨询和资本顾问公司，是EVA-经济增加值管理体系的创造者和商标持有人，也是最重要的EVA推动者。专业致力于协助客户实施以价值为基础的企业管理和公司金融体系，应用现代财务理念和管理方法，改善公司经营，加强客户业绩表现，提升企业价值。 思腾思特公司总部设在纽约，于1982年由约尔. 思腾恩（Joel Stern）和贝内特. 斯图尔特（G.Bennett Stewart III）共同创立，现已发展成为著名的国际咨询公司，在全球设有13个分公司，4个代表处，拥有几百名专业咨询人士。 思腾思特公司倡导的企业价值管理体系立足于一项重要的公司金融理论--"经济增加值"(Economic Value Added,又称为EVA)。简单地说，EVA衡量企业经营产生的剩余经济价值，即经营利润与资本占用成本之差距。EVA是现代公司金融体系的核心组成部分，思腾思特公司是EVA理论的缔造者和最为积极的价值管理顾问。 思腾思特公司在全球为近千家大中型企业提供过"价值管理体系(Value based Management System)"实施的工作，其中包括可口可乐、西门子、索尼、新加坡政府投资公司、澳大利亚国立银行、麦德龙、福特汽车等等。思腾思特公司的"政府服务 "业务专为各国政府机构进行国营企业改革和私有化方面提供专家支持。在新加坡，思腾思特公司曾为政府国资控股机构大马基(TEMASEK)建立了全球典范的针对国资的价值管理系统。 思腾思特公司领先的"公司金融服务(Corporate Finance Services)"业务协助客户解决核心的公司金融和战略议题，如并购和资产重组、融资战略和实施、价值评价以及谈判支持等。我们通过在全球建立的与投资银行和机构投资者的密切关系，为客户提供并购、重组、融资等全球解决方案。我们全球的公司金融服务客户包括北美、欧洲和亚洲主要的生产型企业、能源和金融机构等。 思腾思特公司在全球出版了大量著作和研究报告，其中颇具影响力的书籍包括：《价值追求》、《经济增加值--如何为股东创造财富》，《EVA挑战》等。我们还定期出版著名的学术季刊--《应用公司金融》(Journal of Applied Corporate Finance)。 关于思腾思特中国公司(Stern Stewart & Co. China) 思腾思特中国公司开设于2001年3月，拥有多名优秀专业咨询人员。2003年9月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司－远卓管理顾问合作，成立思腾思特远卓管理顾问（Stern Stewart Bexcel），为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。 思腾思特中国公司致力于协助本土企业建立世界级价值管理和公司金融体系。我们的工作范围覆盖企业战略审核和制订、管理流程提升、公司治理结构加强、组织机构调整、并购战略和实施(包括境外并购活动)、融资方案设计与执行、以及管理技能培训等等。思腾思特中国核心客户包括：青岛啤酒、宝钢、中化国际、中化建集团、德隆投资、李宁体育等。 除客户服务以外，思腾思特公司对中国资本市场、企业财务业绩表现，及中国企业价值管理实施等议题进行了大量深度研究，并在《财经》、《二十一世纪经济报道》、《上海证券报》等著名媒体上发表过我们的研究成果和专著。 思腾思特中国战略 思腾思特公司计划加速在中国的业务增长。近期国有资产管理改革的步骤明显加快，给我们的咨询服务带来了巨大的发展契机：WTO入世以后全球竞争对中国企业的影响加剧，新的国资管理思路给众多企业带来产权改造新的灵活度等等。这一系列变化提升了企业加速建立现代管理制度、实施以股东价值为核心的决策机制的咨询服务需求；同样，众多国有企业的私营化进程创造了引进外资、股权多元化、管理层收购等方面的资本顾问服务需求。 这些市场需求为思腾思特管理咨询和公司金融服务领域带来了巨大的增长机会。这些需求既有来自于企业自身，也有来自于国资管理部门(我们正在世界银行的协助下积极与上海和深圳国资管理部门接触，探索合作契机)。近期世界银行发布了一项研究报告，其中着重谈到了EVA在国资改革中可以发挥的重要贡献："瑞典、新西兰、新加坡等国的国资管理和私有化经历表明国家股东应当将国资管理核心放在投资收益最大化上……最佳的衡量手段就是EVA……(国有企业的)资本投资项目、兼并收购交易、以及资本结构的重大调整都应该到达"门槛回报率"要求，产生正的EVA……" 私有化进程为本土和境外投资者带来独特的投资机会，他们可以以合理价格收购表现不佳或价值低估的国有资产，通过改善绩效和整合价值获取高额回报。思腾思特可以在这个过程中每一个环节提供价值：通过客户和行业网络获取交易线索，包括管理层收购等项目；利用思腾思特公司全球网络和我们在国际投资界的声誉，协助海外融资；富有经验的专家在交易实施过程中提供紧密支持；在被购企业中系统实施专有的价值管理手段，协助整合价值释放；协助客户实施回报最优化的退出，包括跨国并购或海外上市等。计划在时机成熟时，利用现有业务平台开展私募基金投资管理业务，进一步加大在国资改革过程中的参与力度，获得超额回报。 思腾思特中国公司主要管理人员简历 华彬，合伙人/中国公司总经理 华彬自2001年3月思腾思特中国公司成立以来起任总经理。华先生曾为许多大型中国本土企业提供咨询服务，涉及议题包括企业价值管理、公司金融 /资本运作、战略和组织等方面。华先生曾在中国、美国和欧洲为生产制造、航空、能源、金融服务、IT和消费品行业企业提供过顾问服务。华先生曾专题研究并著作过大量关于企业财务业绩表现、中国资本市场运行、和企业价值评估等领域的文章。加入思腾思特公司之前，华先生是高科技企业Rooban Holding, Ltd.的创建人、董事长和总经理。华先生并曾在国际著名咨询公司麦肯锡上海和休斯顿公司任高级咨询顾问。他拥有中欧国际工商管理学院和西班牙IESE商学院MBA学位。 David Glassman,合伙人 David Glassman是思腾思特公司全球创始合伙人之一。Glassman先生自2001年8月来华工作，协助若干大型中国企业成功地实施了企业价值管理体系。Glassman先生在全球生产、服务、医药、零售、自然资源、电力和金融机构等行业有广泛的咨询经验。Glassman先生撰写了大量有关EVA和企业管理等方面的文章。加入思腾思特公司之前，Glassman先生是大通曼哈顿银行的一位副总裁。他拥有芝加哥大学的工商管理硕士(MBA)学位。 丁大立，合伙人 丁大立是思腾思特中国公司合伙人，他曾为大量电信、高科技、私募投资、风险基金、生产制造、金融服务等行业的领先企业提供过咨询服务，涉及内容包括公司金融与战略、资本运作、并购整合、IPO融资、全球战略联盟、境外收购和组织再造等方面。加入思腾思特公司之前，丁先生是麦肯锡中国公司高级咨询顾问。丁先生是互联网电子商务公司China Home, Inc.的创始人之一、副总裁和法律顾问。丁先生曾在美国加利福尼亚州主要律师事务所Wilson Sonsini Goodrich & Rosati任律师。丁先生持有美国律师执照，他是纽约哥伦比亚大学MBAh和法学博士，并拥有加州理工大学生物学博士学位。丁先生是美国公民。
什么是PERT网络分析? PERT(Program evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。">编辑]PERT的基本要求 1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。 2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。 3.网络中每项活动可以有三个估计时间。就是说,由最熟悉有关活动的人员估算出完成每项任务所需要的最乐观的、最可能的和最悲观的三个时间。用这三个时间估算值来反映活动的“不确定性”,在研制计划中和非重复性的计划中引用三个时间估算是鉴于许多任务所具有的随机性质。但是应当指出的是,为了关键路线的计算和报告,这三种时间估算应当简化为一个期望时间犷和一个统计方差σ2,否则就要用单一时间估算法。 4.需要计算关键路线和宽裕时间。关键路线是网络中期望时间最长的活动与事件序列。宽裕时间是完成任一特定路线所要求的总的期望时间与关键路线所要求的总的期望时间之差。这样,对于任一事件来说,宽裕时间就能反映存在于整网络计划中的多余时间的大小。 PERT的计算特点 PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。 在PERT中，假设各项工作的持续时间服从β分布，近似地用三时估计法估算出三个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算出一个期望值作为工作的持续时间。在编制PERT网络计划时，把风险因素引入到PERT中，人们不得不考虑按PERT网络计划在指定的工期下，完成工程任务的可能性有多大，即计划的成功概率，即计划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。 在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其计算公式为： 式中：ti为i工作的平均持续时间；ai为i工作最短持续时间(亦称乐观估计时间)；bi为i工作最长持续时间(亦称悲观估计时间)；ci为i工作正常持续时间，可由施工定额估算。 其中，ai和bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。 三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析，其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计都尽可能做到可能精确的程度。为了进行时间的偏差分析(即分布的离散程度)，可用方差估算： 式中：σ2i为i工作的方差。 标准差 网络计划按规定日期完成的概率，可通过下面的公式和查函数表求得。 式中：Q为网络计划规定的完工日期或目标时间；M为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；σ为关键线路的标准差；λ为概率系数。 PERT网络分析法的工作步骤 开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。这些工作可以归纳为5个步骤。 1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 2、确定活动完成的先后次序； 3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络； 4、估计和计算每项活动的完成时间； 5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。">编辑]PERT网络分析法的改进β分布及其性质 β分布是定义在区间(0,1)上的一个连续性随机变量,它的概率密度函数为,其中p,q为β分布的两个形状参数,B(p,q)是以p,q为参数的贝塔函数.虽然β分布定义在(0,1)区间上,但经过仿射变换Y = a + (b − a)X,可以使β分布定义在任何有限区间(a,b)上。β分布的灵活性极大,它可以用于通常发生的许多形式.例如区间(a,b)上的均匀分布就是参数p=1,q=1的贝塔分布,当参数p与q都趋于无穷时,β分布就趋于退化分布.此时,计划评审技术的时间估计就为准确的时间预计,从而就可以用关键路线法(CPM)去解决有关问题.β分布具有以下性质： 性质1 若随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,则，。 性质2 若随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,则随机变量X最有可能的取值为x0 = p − 1p + q − 2。 定义1 随机变量X服从(0,1)区间上的参数为p,q的β分布,若Y = a + (b − a)X,则称Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布。 性质3 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则，。 性质4 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则Y的最可能取值为。 性质5 随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则当p>q时,该分布为负偏,当p<q时该分布为正偏,当p=q时,该分布为对称分布. 性质6 若随机变量Y服从(a,b)区间上的参数为p,q的β分布,则当p,q越大时,该分布的峰度越大。改进后的计划评审技术 计划评审技术中的活动期望时间(ET)公式和活动时间方差公式都是在活动时间被假设为服从参数为p=4,q=4的β分布时得到的,而该假设是基于以下两个前提,一是最可能时间的可能性4倍于乐观时间和悲观时间的可能性,二是最可能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值.实际在项目管理实践中,这两个前提都不一定成立,因而活动时间服从参数为p=4,q=4的β分布也是站不住脚的.那么,怎么才能使参数也趋于合理呢?很显然必须从假设的两个前提入手。 第一,估计活动最可能时间时可以根据经验等估计最可能时间的可能性是乐观时间和悲观时间的可能性的倍数.该倍数越大,用于拟合活动时间的β分布的参数p,q也就越大,该倍数越小,用于拟合活动时间的β分布的参数p,q也就越小.看两种极端情况,若活动最可能时间的可能性是乐观时间和悲观时间的可能性的1倍,则可用参数p=1,q=1的β分布拟合活动时间,即用(a,b)区间上的均匀分布拟合活动时间.若活动的最可能时间的可能性无穷倍于乐观时间和悲观时间的可能性,则可用退化分布(单点分布)拟合活动时间,就是说对活动时间的估计是准确的。 第二,从β分布的性质可以看到,活动最可能时间在y0取得,而y0不一定是乐观时间和悲观时间的平均值,这样就不必用相等参数的β分布拟合活动时间,只有当最可能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值时,这时用相等参数的β分布拟合活动时间才是合理的,通过上述两点的分析,可对计划评审技术做如下改进。 (1)不仅估计活动的最可能时间m,而且估计最可能时间的可能性为乐观时间和悲观时间的可能性的倍数的值k。 (2)在前一步的基础上,用合理的参数的β分布去拟合活动时间,方法是:令pq = k2且y0 = m,即: (3) (3)解此方程组,便可得到p,q的值,计算活动时间的期望时间ET和活动时间方差公式σ2如下: ， (4) 增加第一步是为了找到更适合的B分布来拟合活动时间.第二步中方程组的(1)式是基于以下原理得到的,这个原理就是k值越大,用于拟合活动时间的β分布的p、q值越大.方程组的(2)式是由y0 = m经过变形得到的.第三步中的活动期望时间(ET)和活动时间方差(σ2)的公式是根据上一节的性质3得到的. 方程组实际上构成一个一元二次方程,解此方程组,便得到参数p和q的具体值,不妨设解为p = p0,q = q0,这样就可以用p = p0,q = q0的β分布拟合活动时间.可以看到当k=1,,时,方程组的解为p=1,q=1,即用参数为p=1,q=1的B分布拟合活动时间.当k=4,时,方程组的解为p=4,q=4.即用参数为p=4,q=4的β分布拟合活动时间.将p=4,q=4代入(4)式得到: ， (5) 可见计划评审技术是改进后的计划评审技术的特例.关于方程组的解是否存在的问题,可由下列性质得到 性质1 上面方程组一定存在非负解,且非负解唯一 证 不妨令,显然,有方程(2)式得:,代入(1)式得到(1 − c)p2 + (2c − 1)p − ck2 = 0,因为该一元二次方程的判别式,故方程组存在解且存在唯一非负解。 PERT网络技术的作用 1、标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配； 2、当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上； 3、在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度； 4、采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。 PERT网络分析法的优点和局限性 （一）时间网络分析法的优点 1.是一种有效的事前控制方法。 2.通过对进行时间网络分析可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度。 3.通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。 4.是一种计划优化方法。 （二）时间网络分析法的局限性 时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格的限制。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件： 1、事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述； 2、整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动； 3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。 PERT网络分析法的案例分析 PERT的案例一：办公楼的施工过程 下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。 建筑办公楼的PERT网络 完成这栋办公楼将需要50周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线计算出来的。该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何事件完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。">编辑]PERT的案例二：工程机械类新产品开发过程 1.工程机械类新产品开发流程 在对工程机械类新产品进行关键路径的分析时，必须清楚了解其新产品开发的具体流程路线。本文以一种大型路面养护设备——路面铣刨机的开发流程为例进行讨论。应用并行工程方法，确定铣刨机产品的开发流程，见下图。 铣刨机开发流程 注：□——表示某一流程； —→ ——表示流程的运行方向(运动流)； ---→ ——表示流程相互之间的信息反馈(信息流)。 具体流程步骤如下： A ——前期的市场前景调研，包括：用户的需求、市场的前景预测及接受程度、目前相关产品的市场饱有量、可替代品的状态等； B——技术的可行性调研，包括：现有技术水平能否满足用户的需求、目前市场相关产品的技术水平、新技术的先进性水平等； C——成立跨部门的新产品研发小组，人员包括：机械专家、液压专家、电气专家、工业设计专家、采购人员、外协人员、财务人员、标准化人员、制造装配人员、法律专家、知识产权专家、用户等； D——拟定产品开发技术方案，确定产品开发项目任务书。包括：确定产品的功能和主要技术参数、成本预算、技术方案的确定即发动机、主要的液压元器件、电气控制元器件、产品的外观及主体结构的确定等； E——新产品试制工厂进行原材料备料及相关工装的制作； F——采购部门对订货周期较长的液压元器件、电气控制元器件等关键件进行采购订货。包括：发动机、分动箱、液压泵、液压马达、液压阀、减速机、电控元件等进口件）； G——产品各个功能部件的结构细化设计。包括（机架部分、液压部分、电控部分、工作装置部分、发动机部分、行走传动部分、机罩及覆盖件部分、其他辅助部分等； H——产品试制施工图及相关技术文件的完成。包括：图纸的标准化和工艺审核、产品的PLM录入，产品的标准件明细表、外购件明细表、外协件明细表输出，产品在ERP中BOM的录入，产品标准文件、产品试验大纲及其他相关的技术文件； I——外协件和内协件的加工制作及相关零部件的工艺文件的编制。包括：车架、工作装置等结构件的加工制作，进行必要的工装设计，编写材料定额和工时定额、工艺质量计划等工艺文件； J——采购部门对订货周期较短的非关键件以及标准件进行定购； K——新产品的试制、装配和调试。包括：整机的装配、各个功能部件的装配、试制过程中错误设计的改正、调试整机及其各个功能部件的正常运转和运动、编写装配工艺、制定工时定额、完成试制总结报告等；L——工业性考核和试验。考核整机的工作性能是否满足设计要求和用户的需求、考核各个功能部件的运转和运动情况； M——设计修改。针对试制、装配和调试过程中和工业性考核期间出现的技术问题、设计问题、加工问题、装配问题、调试问题进行系统的修改； N——确认新产品开发成功，转入小批量生产。 2.应用PERT方法对流程时间的预测 在网络计划中最基本的参数是流程或工序的时间。一般来讲，流程时间是一个随机变量。在PERT方法中采用三时估计法。所谓三时估计法，就是估计流程三种完工的时间，即aij——最乐观完成时间指顺利完成的最短时间、mij——能完成时间指正常情况下完成工序最可能的时间、bij——观完成时间指极不顺利条件下完成的时间。通过对新产品开发过程的每一个流程进行时间的三种预测，可以对整个产品开发过程的时间做出相对准确的判断。从而对产品开发计划做出准确的完成概率预测。 各流程的完成时间预测表 上表是铣刨机开发流程图确定的开发流程，对新型LX1300铣刨机开发过程的时间预测。 即用下面公式来计算流程完成时间的均值： 其方差为： 所以一个新产品的完工期为关键路径上各流程时间之和。由概率论定理可知，新产品的完工期是一个服从正态分布的随机变量。其期望值为关键路线上各工序时间期望之和，即： 而均方差为： 3.新产品开发流程的关键路径的计算 要确定工程机械类新产品开发流程中的关键路线，必须先找出关键流程。关键流程是指总时差为零的流程。关键路线是由关键流程连接而成的线路。从网络角度看，关键路线就是从起点至终点的最长路（箭头路长表示流程时间），它决定整个新产品开发时间的长短。通过关键路径的分析，我们可以清楚掌握各个流程的关键程度，可以计算出各个流程的最早开工时间和最迟必须开工时间等，以便制定计划者能够准确地做出计划安排，使资源最大化的优化配置。 根据图1提供的新产品开发流程，做出新产品开发的关键路径分析的网络分析图图2所示。 新产品开发的关键路径分析的网络分析图 根据事项最早时间的计算方法：从起点事项开始，设tE(1) = 0，表示流程从零时刻开工，然后自左至右逐步计算各流程最早时间，直至终点流程。 计算方法归纳如下： (1)tE(1) = 0； (2)从左至右计算； (3)（） (4)TE = tE(n) 由表一提供的各流程的时间数据进行计算： tE(1) = 0 tE(4) = tE(2) + t(2,4) = 59 tE(5) = tE(4) + t(4,5) = 104 …… tE(16) = tE(15) + t(15,16) = 390 4.关键路径的确定 由上面的计算得知：(天) 即整个产品开发的完工期为390天，这个时间也为其关键流程的所需时间之和。 由此可以确定这个流程的关键路径为下图所示。 流程的关键路径 A→C→D→F→K→L→N TE = TA + TC + TD + TF + TK + TL + TN = 390(天) 对于一个网络计划，只要计算出关键路线上的标准差δ和完工期的期望值TE，就能对给定某个时间内完成工程的可能性进行概率评价，通过令查标准正态分布： T——项目的计划完工期； TE——项目完期的的期望值； σ——项目各关键流程的方差之和。 即可知整个开发流程在T时间内完成的概率。 例如：假定开发LX1300新型路面铣刨机的时间计划为（一年）360天，按时完成开发任务的概率是多少呢？ 由上面分析可知：开发任务完成的期望时间为T8 = 390（天),T=360。 由上表计算得出各个流程的方差，计算时需要关键流程的方差： 则其标准差为： =30.38 查标准正态分布表，得Φ( − 0.987) = 1 − Φ(0.9871) = 0.1611，则可知开发任务在360天内完成的概率为0.1611。根据对完工时间概率的判断，可以帮助计划任务制定者或者高层管理者对于整个产品开发的过程有一个预判，并能及时对全局有一个调控。 6.关键路径的分析 (一)流程关键路径的分析 对于流程关键路径的分析，旨在缩短产品开发的时间，缩减产品开发的费用。在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力的前提下，尽量缩短完工期，可以采用的措施有： （1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或者使各个流程交叉作业。 （2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当非关键流程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。 （3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。 (二)对于LX1300铣刨机开发关键流程的分析根据上面的分析，路面铣刨机开发过程的关键流程为下图所示：在对整个开发流程的分析中，发现流程F 、流程K 、流程L 对于产品开发工期影响最大。针对这3个流程对于LX1300铣刨机产品开发的影响主要表现在： 铣刨机开发过程关键流程 （1）流程F：关键零部件的采购成为影响产品开发的关键因素之一。在目前全球经济一体化的大背景下，全球采购以及产品同质化的发展趋势，使得用户对于产品的质量和性能要求更高。尤其是在工程机械类产品，其核心的液压元件、传动元件等关键零部件均来自国外知名公司。由于此类资源的奇缺性，导致了采购的周期长。另外，国内主机厂商的规模普遍较小；国外同行业已纷纷进入中国，正和国内厂商争夺优秀资源，而且具有优于国内厂商的竞争力；国内同行业正在优化采购管理和采购流程，使其日趋简单有效。这些都是造成国外供应商营销策略的倾斜，价格的不一致，订货时间长的原因。为了能加快产品的研发速度，改进流程F 对于产品开发影响的措施有： a.在产品开发流程的A，B 阶段，就必须对关键零部件的供应商进行必要的考查，核实其确定的供货周期和供货方式，以便对整个研发周期有一个清楚的预判； b.在保证知识产权的前提下，尽可能地让这些供应商也能参加到新产品的开发中来，让他们对新产品有清楚的认识和强烈的信心。这样就能与供应商进行很好的沟通与协作，与供应商建立战略伙伴关系，与供应商“双赢”， 然后由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社会）发展； c.要有清晰的采购战略。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双赢的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了产品投入市场所需的成本。在目前全球化的同步采购的趋势下，不同的主机生产商应该根据自己的实际情况结合市场形式制定自己的供应商管理体系和全球采购战略。 （2）流程K：工程机械类产品的零部件繁多，装配工艺复杂。在产品系列化、零部件的通用化和标准化方面差异很大，导致了产品在试制阶段的速度慢。目前，绝大多数主机厂商都有自己的研发结构，在设计的初期都用三维软件（如Proe,Soildworks,UG,CAXA等）做过模拟装配，又叫虚拟制造。但在实际的装配过程中仍存在一些欠考虑的问题，出现了许多临时的加工任务和临时的采购任务，使得速度减缓。目前，较为实际的改进措施是： a.采用并行工程协调机制进行试制. 并行工程的工作方式是组织跨部门﹑多学科的开发小组，一起并行协同工作，对产品设计﹑工艺﹑制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，及时地交流信息，使各种问题尽早暴露，并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短，同时新产品质量和成本都得到改善。也就是说，产品设计部门不仅要考虑自身的目标，还要考虑整个产品生命周期中从概念形成到报废处理的所有因素，包括产品质量﹑制造成本﹑进度计划，充分利用企业的一切资源，最大限度地满足用户的要求； b.提高产品的系列化、零部件的通用化和标准化的程度，扩大产品结构继承性；c.产品结构模块化是另一种简化设计、减少零部件总数的设计合理化措施。它是将产品部件按功能特征分解成相对独立的功能单元，并使他们的接口（结合要素形状、尺寸）标准化，使它们成为可以互换、可按不同用途加以选用组合的标准模块这些模块的不同结合，或模块与其它部件的组合就能构成各种变形产品，以满足不同的订货需要。 (3)流程L:由于工程机械类产品的工作条件恶劣,工作情况复杂,部件的运动复杂,设备的正常运转要求机、电、液的整体配合,协作程度高.这就要求这类新产品的工业性考核的时间长并且强度大。在此流程中出现时间过长主要是由以下几方面造成的: 寻找试验场地的时间及运输时间。出现问题后的整改时间(包括多次出现问题,多次整改)和运输时间。解决问题时的临时加工和临时采购时间。 由于出现问题是不可预见的, 此流程的时间预测是最不可估计的.在具体的试验时,应提早准备易损件和经常需要更换的部件, 以减少采购时间. 另外，让用户也参与新产品的开发，设计团队就可以充分利用他们对于产品应用的各种复杂工况的经验来设计产品，保证产品的可靠性。 通过对工程机械类新产品的关键路径分析，可以找出影响其新产品开发速度的关键路径。主机厂商可以结合自身的实际情况，对关键路径进行分析，并且得出缩短关键路径的策略和方法，从而保证其新产品快速上市，迅速占领市场。 相关阅读 CPM(关键路径法)和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计 划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编 制详细复杂的进度计划了。 ⑥有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。 相关链接 模糊型计划评审技术(F-PERT)蒙特卡洛模拟(Monte Carlo Simulation,MCS)参考文献↑ 黄伟.计划评审技术(PERT).系统工程与电子技术.1979年01期↑ 文平.计划评审技术的改进.数学的实践与认识.2007年21期↑ 龚策 陈继学.产品开发流程的计划评审技术分析.建设机械技术与管理.2008年01期
克劳士比的质量管理程序包括14个步骤 1.管理层的承诺；Make it clear that management is committed to quality. 2.团队行动；Form quality improvement teams with representatives from each department. 3.设定标准；Determine where current and potential quality problem lie. 4.衡量质量成本；evaluate the cost of quality and explain its use as a management. 5.增强质量意识；Raise the quality awareness and personal concern of all employees 6.制定纠正措施；Take actions to correct problems identified through previous steps. 7.开展零缺陷活动；Establish a committee for the zero defects programme. 8.开展员工教育；Train supervisors to actively carry out their part of the quality improvement programme. 9.开展“零缺陷日”活动；Hold a 'zero defect day' to let all employees realize that there has been a change. 10.设定目标；Encourage individuals to establish improvement goals for themselves and their group. 11.消除产生差错的原因；Encourage employees to communicate to management the obstacle they face in attaining their improvement goals. 12.肯定成绩、奖励先进；Recognize and appreciate those who participate. 13.创建质量委员会；Establish quality councils to communicate on a regular basis 14.设立新的目标，在较高的水平上重新开始。Do it all over again to emphasize that the quality improvement programme never ends.
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