德国爱迪斯公司简介 IDS Scheer公司总部位于德国 Saarbrücken，成立于1984年，创始人为德国Saarbrücken大学从事流程管理研究的著名教授Scheer博士，是国际上知名的业务流程管理和企业信息建设解决方案提供商，在世界50余个国家通过分支机构和合作伙伴开展着业务。IDS Scheer在德国法兰克福股票交易所上市，多年来因业绩表现出色一直名列于德国科技蓝筹股DAX110指数中。根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。 IDS Scheer的产品ARIS可以为企业提供完整的流程管理服务，它不仅是一套软件，也是一套方法和解决方案。在ARIS平台上，软件方案和企业业务是紧密结合的。ARIS 流程管理平台提供了一整套的流程管理工具，适合企业业务流程的各个方面和各个阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。ARIS流程平台的产品已在世界50余个国家安装了48000余套（截止2004年5月），拥有4000多名用户。ARIS流程设计平台上的ARIS工具套件是世界销量第一的流程建模工具。 同时，IDS-Scheer作为一家专业的咨询服务公司，致力于为企业提供信息化建设的应用咨询服务。IDS Scheer的咨询队伍可以帮助客户构筑企业信息系统架构，并结合现代企业应用系统如电子商务(E-business)、ERP、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)和企业应用集成(EAI)等进行实施。IDS Scheer是SAP十一个全球专家级合作伙伴之一，与SAP共同开发了APO和流程行业适用的PP-PI等主要模块，ARIS工具和方法已经成为SAP新一代的Netweaver平台上的标准。 IDS Scheer在钢铁、有色、造纸、石油化工、服装、高科技、交通运输、汽车、传媒、电信、能源、政府部门等多个领域有丰富的信息化建设经验，来自许多行业的知名公司如Arcelor，Siemens，ABB，Bayer，DaimlerChrysler，Deutsche Bank，Deutsche Telekom，Goodyear，KPN Telecom，Lufthansa，Nestlé，Volkswagen等都是我们的客户。 IDS Scheer在中国致力于坚持行业方针，发挥其全球的业务特长，结合中国客户的实际需求，为企业的信息化建设添砖加瓦。实现卓越业务流程，是我们对每位中国客户的承诺。 IDS Scheer公司咨询服务范围 业务流程管理(BPM)项目咨询、实施企业业务流程现状建模企业业务流程诊断、分析设计企业未来业务流程以优化业务流程为目标并结合具体应用的企业IT规划以流程为导向提供SAP系统咨询和实施服务涉及CRM、SRM、SCM及PLM等领域的基于ARIS平台和SAP软件的信息化咨询实施服务流程专业技术——面向未来的解决方案 技术和业务转型是当今网络环境下为数不多的不变因素之一。与以往相比，企业在市场中的获利水平和竞争能力更加依赖于业务流程。业务流程的改善直接关系到透明度、运营效率和创新能力的提高，从而为您的成功运营提供保障。在现代化流程设计方面，IDS Scheer顾问可帮助您解决流程组织过程中的所有重要问题，无论是企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、产品生命周期管理PLM还是企业管理。 丰富独特的资质能力使我们有别于许多咨询机构。其中，拥有专业领域的丰富知识是我们最显著的优势之一，这些专业知识是大量实践和经验积累的结晶。自主研发的各种软件解决方案也是我们特有的一大优势。在此基础上，我们成功地建立了人员、流程和软件网络，可保证沿着最短路线顺利完成您的项目。同时，我们还以能够针对特定行业的相关业务流程开展相应咨询活动而享有极高声望。系统专业技术——面向未来的解决方案 10多年来，IDS Scheer始终致力于发展流程管理技术，帮助企业满足未来发展的需求。作为业务流程管理系统跨国公司，我们为全球企业开展业务活动满足客户需求，提高业务流程运行效率并不断加以完善，整合与分布业务流程和业务知识提供全面支持。IDS Scheer提供各种成熟的解决方案，包括SAP系统实施、企业应用集成、商务智能和企业流程再设计等系统。 丰富独特的资质能力使我们有别于许多咨询机构。其中，拥有专业领域的丰富知识是我们最显著的优势之一，这些专业知识是大量实践和经验积累的结晶。自主研发的各种软件解决方案也是我们特有的一大优势。在此基础上，我们成功地建立了人员、流程和软件网络，可保证沿着最短路线顺利完成您的项目。同时，我们还以能够针对特定行业相关业务流程开展相应咨询活动而享有极高声望。专业技术——明确行业重点-注重实效 目前，我们正经历着客户行业领域中发生的深刻变化。银行学习电信公司如何在丰富的移动设备中，通过推出任何一种产品吸引客户。同样，电信公司也在借鉴零售业的经验，利用系统巩固客户的忠诚度。汽车制造商开设银行，能源供应商提供在线服务-这些应变举措只是冰山一角。今后几年，许多行业领域将实现全面重组。 信息技术的发展和客户知识水平的提高推动了行业重组的进程。因此，在今后的发展中，拥有精湛行业知识的IDS Scheer顾问将比以往具有更加不可替代的作用。由于具备各种行业主流领域的丰富专业经验并深谙各种技术方法内在的一致性规律，因此，我们可将成功的流程由一个领域转入另一个领域。从而帮助您充满信心地面向未来。 这种行业重组也使我们的顾问从中受益。每个项目都丰富了他们的知识积累，提高了他们自身对您企业的重要价值。他们的工作在我们系统化的知识管理中加以交流并得到相应指导。同时，他们也将各自的经验融入这一管理体系。通过这样的方式，我们的顾问成为名符其实的专家，并且是受到客户尊重、具有同等资质水平的合作伙伴。最后，我们涉及不同行业细分领域的多样化业务模式有助于减少特定市场经济波动对公司的影响。这是我们保持长期可赢利发展的重要因素。 IDS Scheer可为钢铁/有色、造纸、石油化工/医药、服装、高科技、交通运输、汽车、传媒、电信、消费品和零售、金融、公用事业、公共/政府部门等领域的客户提供业务流程管理和信息化建设方面的咨询和实施服务。
MCG管理咨询集团简介 MCG管理咨询集团总部设于英国伦敦，主要提供全方位的咨询和专业服务产品。2007年11月，上市公司MCG管理咨询集团通过并购CBH咨询公司，以提高绩效管理领域的综合能力。CBH咨询公司提供全球领先的绩效管理解决方案，包括：财务规划、计量管理、商业智能与工作流技术。 CBH咨询作为最新加入MCG家族的成员，将获得继续保留其名称和组织结构。它还将为MCG带来一套完整的解决方案、以及世界主要市场的有效销售和配送机构。CBH精通绩效管理流程，这将深化并扩张MCG的业务，提高财务和管理咨询方面的能力。MCG咨询并购CBH将提供急需的端到端绩效管理解决方案。CBH咨询将成为绩效的加速器，重整其工序、方案设计和技术创新以及促进方案的实施。 除CBH咨询之外，MCG还包括六个专业咨询的领头羊：Proudfoot咨询、Ineum咨询、嘉思明咨询公司（Kurt Salmon Associates）、Parson咨询、Salzer咨询和Viaduct咨询。Proudfoot咨询：于1946年在芝加哥成立，成长为一家国际性合作伙伴，并于1987年在伦敦证券交易所上市；2000年，该公司的母公司更名为管理咨询集团公司；Ineum咨询：2003年成立于法国，2006年9月被MCG并购；嘉思明咨询公司于2007年10月MCG收购；该公司由德国纺织工程师Kurt Salmon于1935年创立，现在业务遍及全球；Parson咨询：总部设于美国，其业务已扩展到欧洲和亚太地区，2002年被MCG并购；Salzer咨询：创建于1997年，2006年被MCG收购；Viaduct咨询：Viaduct咨询公司成立于2007年6月，起初在英国国内运作。 MCG管理咨询集团的业绩 MCG管理咨询集团2007年上半年贸易报告出炉，尽管因为美元贬值影响了公司收入，但贸易值还是超出了期望值。 MCG于2007年6月30日开始核算的前六个月的收入总值。收入总额达到了1.005亿英镑，比去年同期增长了49%。这主要源于2006年花费1.2亿欧元（1.644亿美元）并购法国Ineum公司。美元的贬值使MCG公司的收入比去年同期减少了将近370万英镑。 税前利润及摊销无形资产增加了11%，达到810万英镑。 MCG对世界咨询师记者说：我们的订货簿显示公司2007年年初就如2006年一样，拥有稳定的客户。由于2006年并构Ineum公司，Ineum咨询和Proudfoot咨询的业绩显著增加，Parson咨询业绩也是有所上升。公司运营效率也是相当可观。 Ineum咨询为MCG咨询公司2007年上半年的业绩做出了卓越贡献，Proudfoot咨询比去年下半年的业绩有所提升，Parson咨询则并未有太大进展。 MCG认为Ineum咨询在并构后工作绩效超出了我们的期望值。2007年上半年创造了潜在运营利润460万英镑。各部门都运转正常，尤其是公共和金融部门都取得了优异的绩效。 Parson咨询在北美的业务依然没有上升的趋势。运营的损失也减少了80万英镑，2007年上半年的损失也达到了190万英镑。MCG说：我们不能在短时间内在美国地区收到投资的回报。在美国以外的商务却收到了显著成效，特别是法国地区的商务。 Proudfoot咨询的收入这个阶段也有所下降，营销利润只有660万英镑（2006年上半年：840万英镑）。由于2006年上半年业绩是异常的好，所以2007年上半年业绩有所回落也是不足为奇的。欧洲和美国也受到很大影响，逆向发展。2006年开展的巴西业务发展良好，并开始盈利。 Salzer咨询有小幅度的潜在运营损失，损失数额未20万英镑。根据发展战略，MCG将继续投资发展以满足客户的需求。 Group consultancies Management Consulting Group PLC is an umbrella organisation for a diverse range of consulting and professional services offerings. It is comprised of six leading specialist consultancies: Ineum Consulting, Kurt Salmon Associates, Parson Consulting, Proudfoot Consulting,Salzer Consulting and Viaduct Consulting. Ineum Consulting provides a unique position in the consulting sector from strategy, organisation design, development and implementation and focuses across the following industry groups: Manufacturing, Financial Institutions, Consumer, Utilities, Telecoms and Media, Public Sector and Transportation Kurt Salmon Associates is a premier global management consultancy focused exclusively on the retail, consumer products and health care industries. Parson Consulting specialises in financial management consultancy. It has four service lines: governance and risk management, operational financial management, strategic financial management and transaction support. Proudfoot Consulting helps clients to achieve significantly increased profitability through the implementation of operational improvements leading to increased sales, lower operating and overhead costs, greater output and lower capital expenditure. Salzer Consulting is a broad based consultancy that has deep expertise and knowledge of helping clients in starting, managing and restructuring businesses in Greater China and difficult Asian markets. Viaduct Consulting is a corporate strategy consultancy, helping clients make superior investment decisions. based in the London, Viaduct specialises in the following sectors: business services, consumer products and services, industrial products, IT software and services, media, printing and packaging, and retail. Heritage Proudfoot Consulting was founded in 1946 in Chicago. It grew into an international partnership, which in 1987 listed on the London Stock Exchange. In 2000 the parent company changed its name to Management Consulting Group PLC. MCG is listed on the London Stock Exchange All Share index in the "Support Services" sector. To accelerate Proudfoot's growth in Europe, it acquired IMR in 2000 and Czipin in 2001 and has merged these into the European Proudfoot business. Proudfoot remains a global consultancy, with offices on six continents. Parson Consulting was acquired in 2002. It was based in the United States and has now expanded into Europe and the Pacific region. Ineum Consulting was acquired in September 2006. Ineum Consulting was founded in 2003, being the former Deloitte consulting business in France. It operated in France, Belgium and Luxembourg and has now been expanded into the Netherlands. 51% of The Salzer Group was acquired in October 2006. The Salzer Group was founded in 1997 and operates in Greater China and throughout the Asia-Pacific region. It was rebranded as Salzer Consulting when it was acquired. Viaduct Consulting was created in June 2007 and operates primarily within the United Kingdom. CBH Consulting was acquired in September 2007. CBH Consulting originates from an accounting practice founded in 1950 and has been providing management consulting services for over 15 years. It operates throughout the United States. Kurt Salmon Associates was acquired by the Group in October 2007. It was founded in 1935 by German textile engineer Kurt Salmon and now operates globally. It is headquartered in Atlanta and has a network of offices throughout North America. It also has operations in Europe and Asia and partnership relationships in India and Spain. CBH Consulting merged with Parson Consulting North American in February 2008. Management's objectives To be the leading group that redefines and consolidates the management consulting industry into multi-disciplinary consulting and professional services firms whilst delivering substantial shareholder value over the medium term by acquisition and organic revenue and margin growth. Participation It is the long-term aim that 20% of the equity is held by Group employees; this will be exceeded in the medium-term due to the funding of acquisitions.
公司概况 斯密街商务咨询公司是一家领先的咨询顾问公司，总部在上海，纽约设有办公室，无锡办公室将于2010年成立。斯密街拥有经验丰富的管理层和具有多元文化背景的团队成员。通过引入全球最佳实践，并充分发挥中国的人才资源优势，致力于为客户精准的商业决策提供全球各专业领域深厚的知识支持。 服务项目 斯密街商务咨询公司目前提供的服务种类如下: 市场调研 投资研究与分析 中国战略咨询 战略采购 文档制作 数据分析企业社会责任 斯密街商务咨询为中美清洁能源合作组织提供知识支持服务，服务种类包括：行业报告撰写，宣传活动筹划等。 中美清洁能源合作组织聚思（JUCCCE，Joint US-China Cooperation on Clean Energy）是一个非盈利的非政府组织，致力于通过发展中美两国之间的合作信任关系，在十年之内大幅提高中国的能源使用效率，并推广对清洁能源在中国的使用。白皮书 2009年11月，斯密街发布了其研究成果，《危机之中的主动性：中美经济刺激计划对全球经济复苏的影响》。其中对中美经济刺激计划的10种支出类型进行了比较与分析。媒体报道斯密街校园招聘会上的外国留学生斯密街校园招聘受到武汉媒体关注斯密街CEO接受青年报采访SmithStreet Offers Insights into Chinese Outbound M&A斯密街成为美中经济高峰论坛赞助商全球化呼唤创新精神
什么是IBM全球项目管理方法 IBM的项目管理方法也经历了一个发展过程。IBM公司在向服务转型的过程中，首先综合了IBM公司内部的各种项目管理方法，例如应用开发项目的方法论、 ERP软件包实施方法论、集成产品研发项目方法论等，在90年代中期，推出了WSDDM方法论，这个方法论实际上是不同类型项目管理方法的集合，项目管理和技术方法交叉在一起，因此该方法论包涵了十几中项目管理方法。90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理委员会（PM/COE，项目管理最佳实践中心），整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统一的项目管理方法，称为WWPMM。 IBM的项目管理方法与PMBOK的比较 IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）。其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。 IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub- Domain），再分解为150个流程（Process）。PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。IBM项目管理方法中的13个领域如下： 1）变更管理Change Management 2）沟通管理Communication Management 3）交付管理Delivery Management 4）事件管理Event Management 5）人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理） 6）项目定义Project Defintion 7）质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理） 8）赞助人协议管理Sponsor Agreement Management 9）风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理） 10）跟踪和控制Track And Control 11）供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理） 12）技术环境管理Technical Environment Management 13）工作计划管理Work Plan Management IBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK 的内容，比较一致。IBM项目管理方法特别扩展了赞助人协议管理、事件管理和技术环境管理，以满足IBM公司对项目管理的需要。将PMBOK中的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。 PMBOK中没有项目管理工作产品、工作模式和项目管理系统的概念。所以 PMBOK是以静态的方式，高度概括了项目管理的知识和过程，而IBM公司的项目管理方法不但在应用PMBOK的基础上，进行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。
克劳士比的四大定理 克劳士比的四大定理是指美国质量管理专家菲利浦·克劳士比提出的关于质量管理的四条定理。克劳斯比的4条质量管理定理是他改进质量管理的4个基本概念，并旨在回答这样4个问题： (l)什么是质量？ (2)需要什么样的系统才能产生高质量？ (3)应该运用什么样的执行标准？ (4)需要什么样的评估系统？ 定理一是“质量合乎标准” 即“质量符合要求的标准”，这是克劳斯比对质量的界说。他认为“符合要求的标准”在各个领域都有清楚明确的定义，不会被人所误解，“我们依据这个标准去评估表现，不符合就是没有质量，所以质量问题就是合不合标准的问题”。 定理二是“以防患未然为质量管理制度”。 预防是质量管理最为需要的，而“所谓预防，是指我们事先了解行事程序而且知道如何去作”，它来自于我们对整个工作过程的深切了解，知道哪些是必须事先防范的，并应尽可能找出每个可能发生错误的机会。这一定理认为检查、分类、评估都只是事后弥补，因而“提升质量的良方是预防，而不是检验”。 定理三是“工作标准必须是零缺陷” 强调“第一次就把事做对”。克劳斯比是这样来理解“零缺点”观念的：人们从小接受的便是“人非圣贤，孰能无过？”的观念，当他们踏入企业生活时，这样的观念已经根深蒂固。简言之，人们有双重标准：在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求绝对地完美无缺?克劳斯比进而认为：“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进；但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。任何一个人只要决意小心谨慎、避免错误，便已向‘零缺点'的目标迈进一大步。” 定理四是以“产品不合标准的代价”衡量质量 这里主要是认识到质量成本，尤其是“不合要求的花费成本”。所谓“不合要求的花费成本”是指所有做错事情的花费，这一花费累计起来是十分惊人的：“在制造业公司约占总营业额的20％以上，而在服务业更高达35％”。而“符合要求的花费”，包括大部分专门性的质量管理、防范措施和质量管理教育等，即为了把事情做对而化费的成本。
摩立特集团概况 1983年摩立特集团(Monitor Group)成立于美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市。作为全球领先的战略咨询公司，我们的数位创始人曾于20世纪80年代在美国哈佛大学商学院执教或者从事研究工作，其中的迈克尔·波特教授（Professor Michael Porter）更被尊为"竞争战略之父"、"战略管理大师"。摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。 摩立特集团将波特教授的竞争战略理论应用于实践，以提高客户企业的竞争力为首要任务。我们针对每个客户的实际情况制定切实可行的战略，目标是最终推动客户经营业绩的改善，并帮助其成为所在行业及市场中的佼佼者。摩立特的客户包括全球各地的知名企业，其中很多为《财富》世界500强企业。摩立特的客户中超过80%的客户为长期客户，他们不断选择摩立特帮助其解决最棘手的商业问题。 在战略咨询这一核心业务之外，摩立特集团还管理着价值逾15亿美元的资本（包括非上市股权基金、风险资本、股票基金等），并将作为投资者所积累的商业管理实践经验融入咨询业务中，不断完善和提高集团的咨询能力。 摩立特集团一直致力于做一家真正意义上的全球化企业。在成立后的五年之内摩立特就将业务扩展到了欧洲和亚洲，随后更以每八个月成立一家分公司的速度成为了发展最为迅速的咨询公司。至今为止，摩立特已在全球设立了28家分公司，拥有约1000名专业咨询顾问。 摩立特中国 1993年摩立特集团开始从事与中国相关的咨询业务，十多年来中国经历了重大的经济变革，而我们则一直致力于帮助客户在这种特殊的商业环境中应对各种战略问题。我们凭借多年来的经验及卓越的咨询能力，通过与领先者的长期合作，对中国各个商业领域的发展做出了积极的贡献。现在，我们在中国的咨询业务已遍及各大行业，服务对象包括国内企业、跨国企业及政府机构。 摩立特目前在北京、上海和香港设有三家分公司。香港分公司自九十年代初期始作为集团亚太地区总部，协调亚太地区十多个国家的业务和数百名咨询顾问的工作。北京和上海分公司的优秀团队汇聚了本地精英和来自世界各地的咨询专家，他们不仅具有丰富的国际经验，更谙熟中国商界的文化和环境。
什么是CMMI CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。 自从1994年SEI正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在： 1、不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩； 2、要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本； 3、遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。 于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997 年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。 CMMI 与CMM 最大的不同点在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。 CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM 一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI 中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。CMMI各个进程的关键元素 CMMI自出道以来，它所达到的目标就没有变过，第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是，CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期，它应该被运用于更广泛的一个范畴——工程设计的生命周期。TSP的建立，也是为了支持CMMI的这样一个系统。那么CMMI究竟是什么呢？它并不是一个过程，也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI，它就是各个进程的一个关键的元素，在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构，能够用来度量你的有效性和实用性；能够找出这样的一些机会，继续改进的机会，包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。CMMI的原则 （1）强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的一致的支持是过程改进的关键。 （2）仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。 （3）选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。 （4）过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。 CMMI的组织结构 CMMI的组织结构一般在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这三个组的构成就好像是立法、监督和执法的制衡体系，体现了西方的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。 CMMI的起源 随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等： （1）SW-CMM (Software CMM) 软件CMM （2）SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM （3）SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM （4）IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM （5）P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型 为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布 CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。 CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言， CMMI是SW-CMM的修订本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。 CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。 实施CMMI的意义 很多人认为，实施CMMI的意义在于项目工程走向世界，可以在西方国家接到订单。实际上，这只是我国企业实施CMMI的意义的很小一部分。更为重要的意义则是，CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平。降低企业的工程成本。事实表明，企业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5:1到8:1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。 近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。 在美国，很多企业通过CMMI评估，一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。 CMMI的两种实施方法 CMMI有两种不同的实施方法，不同的实施方法，其级别表示不同的内容。CMMI的一实施方法为连续式，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种实施方法为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，亦即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性实施方法的难度要大一些。 虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表述方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不管企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则要看企业对等级评估证书的具体要求。 CMMI可以帮助我们做什么 近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等企业通过了三级或四级评估。这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平，还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。 在美国，很多企业通过CMMI评估一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商具有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。另一方面，企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平，降低企业的工程成本。企业在实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5：1到8：1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。 CMMI的基本表述 如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估，外行的人会觉得还不错，因为三级比二级要高。内行的人则要问通过了三级什么？因为，CMMI有两种不同的表述方式，不同的表述方式，其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。 虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不能企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则是看企业对等级评估证书的具体要求。 CMMI的五个台阶 台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。 台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。 台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。 台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。 台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。 由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。">编辑]实施CMMI易犯的8个错误 自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI。但是真正取得良好收益的企业不多见。亚远景科技总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI过程中容易犯的8个错误。如果企业能过有效规避这些错误，就能够顺利实施CMMI，并取得良好效果。1、企业高层不重视这是最重要的一点。公司高层领导对CMMI实施不够重视，没有提供足够的资源，同时监督参与不够，就会直接影响实施的效果。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是很困难的的，所以必须使高层充分认识实施CMMI对企业长期发展的的重要性。2、人员素质不够 关键过程改进实施人员例如EPG组长， CM和PPQA人员在管理经验及技术实力上不足以担负其职责，没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力获得足够的威信，则可能导致项目人员不理解不支持过程改进工作，其结果将直接导致实施项目失败，或者在评估时暴露太多严重问题，从而决定性的影响整个评估工作。必须选择那些有经验、有能力、有威望的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。3、依赖顾问的文档 EPG成员过于依赖顾问提供的参考文档，对CMMI的模型学习不够，没有花必要的时间构造企业自己的过程文件，使过程文件的不能很好地适应企业的实际情况。必须提高EPG对参与CMMI实施工作价值的认识，培养EPG的工作技能。只有真正理解了模型才能根据实际进行裁剪，才能不机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程。4、没有循序渐进 过程改进不是推倒重来，而是应该在企业原来的基础上发现不足，循序渐进。员工学习新的知识，企业建立新的体系都需要时间，拔苗助长是不切实际的。过程改进不是只为了取得证书，企业应当制定长期的过程改进计划，一步步不断完善自己的研发体系。5、员工有抵触情绪 员工对实施CMMI的目的没有认同，新流程实施与原有开发习惯不同，开发人员有抵触，认为新增加的过程文件和模板没有实际作用。必须加强培训，使员工了解 CMMI能够带来的好处；同时设计合理有效的过程文件和模版，减少形式主义的没有用处的工作；建立过程改进激励机制，使员工乐于参与过程改进。6、CMMI实施计划变动 由于市场压力和项目交货期的压力，CMMI实施计划不能保证，工作被推迟或者减少。 企业领导和全体相关人员必须充分认识这一风险，通过CMMI的项目管理，合理计划、分配和使用资源。选择咨询管理成熟的公司，提前安排和计划工作资源。7、没有过程改进定期汇报机制 如果组织内部未建立过程改进定期汇报机制，关注过程改进、实施及过程表现情况，那么首先不能满足模型本身的要求，同时也会给组织人员造成管理层不重视，进而对组织过程改进漠不关心的现象。8、工具的使用 有的公司全凭手工来做，在不熟悉过程和模板的情况，导致增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未给项目组做充分的培训，导致项目快结束了，项目组还在修正或者弥补项目因为不能正确使用工具所产生的问题或者困难。">编辑]CMMi实施流程 阶段1：CMMI项目启动会 明确企业实施CMMI的商业目标，建立CMMI项目实施的沟通机制。 阶段2：CMMI基础培训和过程改进小组（EPG）组建 进行CMMI基础概念讲解，指导企业建立核心的过程改进小组。 阶段3：诊断 充分了解企业研发过程现状，识别企业现有软件过程与企业现阶段理应达到的的CMMI成熟度级别的差距，提交诊断报告，进行过程改进的策划。 阶段4：过程域培训和文件定义 结合企业过程现状进行CMMI过程域培训，通过举例、案例分析等方式，让企业的EPG掌握过程文件定义技巧，结合企业实际情况有针对性的定义组织的研发过程，并确定过程产出物（如：需求报告） 阶段5：项目试点 选择代表公司核心业务的项目或者典型项目进行试点，通过试点来完善过程文件，从而为企业全面推广过程文件打下基础。 阶段6：组织推广 全员参与全面导入与执行CMMI。 阶段7：预评估 验证组织推广的结果，识别企业尚存缺陷并制定再次改善方案，准备充分，以便企业能够更好进行正式SCAMPI评估。 阶段8：SCAMPI正式评估 由SEI授权的主任评估师领导，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)评估方法，对企业的能力成熟度进行正式的评估，颁发证书，通过SEI网站向全球发布企业信息。 参考文献↑ 亚远景科技 - 实施CMMI易犯的8个错误↑
什么是RNAV估值法 RNAV是Revaluated Net Assets Value的简写，释义为重估净资产。RNAV估值法适用于房地产企业或有大量自有物业的公司。其意义为：公司现有物业按市场价出售应值多少钱，如果买下公司所花的钱少于公司按市场价出卖自有物业收到钱，那么表明该公司股票在二级市场被低估。RNAV估值法的计算公式 RNAV=（物业面积×市场均价—净负债）/总股份。 其中：净负债=总负债—公司现有货币资金。 利用RNAV估值，要细分公司的物业，分别估算其市场价值，如便利店、大卖场、地产等。公司部分物业的建筑面积可能没有公开数据，需要实地调研。 如果公司股价相对RNAV有较大折扣，则说明公司股价被低估。 物业面积，均价和净负债都是影响RNAV值的重要参数。 较高的资产负债率（过多的长短期借款负债）/较大的股本都将降低RNAV值。 对公司各块资产分别进行市场化的价值分析，从资产价值角度重新解读公司内在的长期投资价值。 股价相对其RNAV，如存在较大幅度的折价现象，显示其股价相对公司真实价值有明显低估。 RNAV法推算（以商业为例） 1.对商业地产对商业地产分类，确定其适用的估值方法：分类，确定其适用的估值方法： 细分业态（便利店、标准店、大卖场等）被处置的可能性，细分业态与主营业务的相关度； 2.对商业地产的面积做出初步估算对商业地产的面积做出初步估算: 部分物业建筑面积的数据可能没有公开，需要调研后加入； 3.确定物业的均价： 确定物业的均价： 市场均价决定于稀缺程度。
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