奥浦诺管理咨询公司简介 奥浦诺管理咨询公司(Opera Solutions)创建于2003年，是一家成立于美国纽约的管理咨询公司，其创始人在早年离开麦肯锡并在科尔尼创建其金融业务部门之后，他们创立了今天的奥浦诺管理咨询公司。随着公司业务的飞速扩展，在业内知名度的不断提升，奥浦诺伦敦、上海等子公司相继在全球各地成立。奥浦诺管理咨询公司致力于为全球500强企业提供咨询服务，他们的核心团队在产业链管理、业务转型、私人投资、实证分析等领域有着丰富的经验，并曾以高级合伙人级别的身份给一些北美和欧洲最成功的企业提供咨询。在金融服务行业的领导地位已是有目共睹，在电信、传媒、零售业和消费产品等行业，也积累了深厚的经验。奥浦诺管理咨询公司的优势 奥浦诺擅长于深入的战略研究、分析支持和项目管理。主要战略优势在于切实可行的方案、踏实的实施经验和强大的业内专家和管理者的关系网。深入的专业技术和实践经验对每一个项目，奥浦诺的做法都是提供切实的、能够实施并带来快速经济效益的战略解决方案和建议。为确保这一点，在战略发展和实际执行的层面奥浦诺都参与其中。在预期效果达到之前，奥浦诺绝不会结束工作。对于行业的专注研究和出色完成的一系列项目足以展现出奥浦诺在Growth Analytics领域“参与其中”的经验。独有的解决能力基于的客户经验，奥浦诺开发了业内领先、并可针对客户的独特需求量身订制的结构化工具和方法。在Growth Analytics领域，奥浦诺已成功地开发出了一套自主拥有的6步过程处理法，最终可为客户带来切实而长久的成果。这一套系统方法带领客户从商业问题研究与诊断开始，通过深入的分析过程，得到解决方案并实施执行。在这一过程完成之后还可以启动新的过程。富有经验的管理者与咨询师相搭配的团队考虑到完美无缺的完成项目在实现真正转变中的关键性，充分借助在行业中掌握了第一手经验的管理者尤为重要。在经历了做出决定，并处理好其决定所带来的好与坏的结果之后，这些管理者成为项目指导者的不二人选。同时奥浦诺强调在实施阶段中的团队与客户共同参与其中的方法。这种方法是为了将奥浦诺现有的经验和方法快速传授给客户，使其在未来的实施过程中能够利用这些经验和方法。专业领域 奥浦诺为寻求解决深具挑战的商业问题的商业领袖们提供创新的解决方案。无论是通过增加收入，还是通过控制成本，奥浦诺的工作都致力于增强客户的竞争地位并给客户带去持久的利润改善。着眼于客户的宏观大局，并进行深入的细节分析，是奥浦诺做任何事情的核心所在。奥浦诺将复杂问题分解为“正确的”假设。利用强大的分析工具以及奥浦诺对行业经济驱动力的深刻理解，验证这些假设。以此为基础，奥浦诺提出实用性策略，并建立实施路线图，确保奥浦诺的工作对每位客户的业务都有持续性影响。
什么是SPC SPC即英文 “Statistical Process Control”之缩写,意为 “统计制程控制” SPC或称统计过程控制。SPC主要是指应用统计分析技术对生产过程进行实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的。 在生产过程中，产品的加工尺寸的波动是不可避免的。它是由人、机器、材料、方法和环境等基本因素的波动影响所致。波动分为两种：正常波动和异常波动。正常波动是偶然性原因（不可避免因素）造成的。它对产品质量影响较小，在技术上难以消除，在经济上也不值得消除。异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。 ">编辑] SPC起源与发展 SPC的基本原理和方法是上世纪30年代由Shewhart博士为了有效地对生产过程中产品质量进行监测控制而提出的，至今已有70多年的历史。自创立以来，它就在工业和服务等行业得到了推广和使用。二战时期美国将其制定为战时质量管理标准，为保证军工产品的质量和及时交付起到了重要作用。战后的日本从1950-1980年在工业界广泛推广和应用SPC，使日本跃居世界产品质量和生产率的领先地位，以至于美国著名的质量管理专家Berger教授也曾说：日本成功的基石之一就是SPC。从上世纪80年代起，SPC在许多工业发达国家复兴，世界很多大公司也纷纷在自己内部积极推广和应用SPC。虽然，SPC是从产品的质量监控开始的，但经过70多年实践和发展，尤其是与计算机技术的紧密结合，其原理和方法现已广泛应用于设计、销售、服务、管理等过程。 3σ原理简介 当过程仅仅俺有正常变异时，过程的质量特性是呈现正态分布的，其分布状态如下： 休哈特建议用界限±3σ来控制过程，就是说，在10000个产品中不超过27个不合格品出现，就认为改生产过程是正常的，若达到27个以上，就认为过程失控。 在当时，这是一个非常高的要求，一般的企业都很难达到这个水平，而在今天，企业的质量管理水平当然已经远远不止这个水平，甚至一些企业普遍要求5σ的水准，当然，这和某些行业有关系，例如汽车电子和汽车钣金的水准就不是一个数量级的。 SPC技术原理 控制（SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。 统计学的几个基本概念 1） 计量值与计数值 计量值：其特点是可以连续读取的这些数据； 计数值：其特点是不可以连续读取的这些数据。 2） 总体、个体、样本、抽样 总体：由具有某种共同特性的单位个体组成的较大数量的整体。三特性：同质性、大量性和差异性。 样本：由整体里的一定数量（部分或全部）个体组成的群体。 质量管理中常用的统计分析方法 介绍的以下这些工具和方法具有很强的实用性，而且较为简单，在许多国家、地区和各行各业都得到广泛应用: 控制图:用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。直方图:是以一组无间隔的直条图表现频数分布特征的统计图，能够直观地显示出数据的分布情况。排列图:又叫帕累托图，它是将各个项目产生的影响从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。可用其区分影响产品质量的主要、次要、一般问题，找出影响产品质量的主要因素，识别进行质量改进的机会。 散布图: 以点的分布反映变量之间相关情况，是用来发现和显示两组数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。 过程能力指数（Cpk）：分析工序能力满足质量标准、工艺规范的程度。频数分析：形成观测量中变量不同水平的分布情况表。 描述统计量分析：如平均值、最大值、最小值、范围、方差等，了解过程的一些总体特征。 相关分析：研究变量之间关系的密切程度，并且假设变量都是随机变动的，不分主次，处于同等地位。 回归分析：分析变量之间的相互关系。 SPC控制图类型 1、控制图种类(以数据来分) 1）计量值控制图Xbar-R（X-R）：平均值与全距（极差）控制图X-Rm：个别值与全距控制图 2） 计数值控制图P-chart:不良率控制图Pn-chart:不良数控制图C-chart:缺点数控制图U-chart:单位缺点数控制图 控制图应用 1） SPC控制图三要素：坐标、管制界限、数据点；构成完整的SPC图。 2） 计算： A． Xbar-R(平均值与全距（极差）控制图): Xbar=∑Xn/n, R =Xmax-Xmin ，R=∑Rn/nUCL=X +A2*R LCL=X -A2*R UCL=D4*R LCL==D3*R B．P-chart:不良率控制图 P=P‘（NG）/∑N *100% C．C-chart:缺点数控制图 D．U-chart:单位缺点数控制图 2、控制图种类(依用途来分) 1）控制用控制图 追查不正常原因 迅速消除此項原因 研究采取防止此項原因重复发生的措施。 2）分析用控制图 決定方針用 过程分析用 过程能力研究用 过程控制准备控制图的主要功能 应用控制罔可以实现“事前”预防为主的过程控制。具体来说控制图能够：判断过程是否受控，过程能力是否充分；在过程出现异常时及时报警.防止不合格品的发生；能够对过程情况“实时监控”，减少对常规检验的依赖性。 应用SPC控制图进行过程控制被界定为分析和监控两个阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。在企业的实际应用中。对于每个SPC控制图项目，都必须经过这两个阶段。 在分析阶段首先要按照标准要求进行生产准备。确保生产是在5MIE因索无异常的情况下进行；然后用生产过程收集的数据计算控制界限，作成分析用控制图、直方图或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足。则必须寻找原因实施改进，并重新进行生产准备及上述分析.直到实现过程处于统计‘稳态和过程能力充分这两个阶段性目标，则宣告分析阶段结束，进入监控阶段。 监控阶段的主要工作是应用控制用控制图进行过程日常监控。此时控制冈的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制网上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或欠控，如果发现失控.必须寻找原因并尽快消除其影响。实际上.监控阶段控制图的采用分析阶段确定的控制界限并不确切。从控制界限计算公式可以看出每输入一个新的数据点都需要重新计算一次控制界限。在没有信息技术的支持来完成这样繁重的运算时。短期内使用分析阶段确定的控制界限也是可以的。绘制SPC控制图应遵循的步骤与方法 分析用控制图 1)识别关键过程.选取控制图要控制的关键质量特性； 2)根据质量特性及适用的场合选取控制图类型； 3)确定合适的样本组、样本量大小和抽样间隔； 4)收集并记录20—25个样本组的数据。通常每组样本量n--4-5个，这样保证控制过程的检山率为84%一90%； 5)计算各组样本的统计量(均值、标准差、极差等)； 6)计算中心线和控制限； 7)绘制控制罔(画坐标轴、中心线和上下控制限，根据样本值打点，记人相关事项)； 8)分析样本点的排列形状，判断过程是否受控。 控制用控制图 当分析用控制图中点子均在控制限之内或排列元缺陷时，能表明生产过程稳定，无系统冈素影响生产过程.尚不能说明不合格率小于允许值。因此，在分析用控制图基础上需要绘制控制用控制图，步骤如下： 1)消除系统因素。 依据分析用控制图提供的信息判断生产过程是否稳定.即是否有系统因素在起作用。如果存在系统因素，应设法消除。 2)重新计算控制限。 剔除分析用控制图中无代表性的数据(如落在界限外点子的数据)后。重新计算中心线和控制限。 3)确认分布范围位于公差界限之内。只有当生产过程稳定且产品质量特性值分布范围位于公差界限之内时，才能保证不出现批量 不合格品。因此应利用分析控制网的数据绘制直方图，并与公差界限比较，或直接计算工序能力指数.进而采取相应措施。 4)控制用控制图的使用。在确认过程稳定并具备足够的工序能力后.便可开始批量生产.用控制用控制图控制批量生产过 程.即根据控制图类型抽取样本进行计算、绘图和分析。SPC在企业的有效实施 统计过程控制(简称SPC)已经成为许多国际性企业广泛采用的质量管理和改善的技术和方法，它通过运用控制图对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。 企业有效实施SPC的效益 通过有效实施SPC，可以从以下几个方面使企业受益：提高产品质量水平降低质量成本提高客户满意度，赢得更多客户实物质量和管理质量的持续改进帮助取得ISO9000、QS9000认证以科学理论依据和量化管理保证最终输出提高整个供应链的信心不能有效实施SPC的原因 目前我们国内许多企业也开始逐步认识和推广SPC，但并没有达到预期的效果，为什么呢?究其原因，可以分为以下几点： 企业未能形成或明确质量管理在企业总体发展中的重要位置，并且未能在领导层达成共识。 在日趋激烈的竞争中，品质优异永远是不败的一大优势，但要达到优异的品质，不仅需要操作层各成员的努力，更需要管理层共同重视与支持。 企业对SPC缺乏足够的全面了解。 SPC作为一种过程控制方法，它运用数理统计和概率论原理，可以及时发现生产中的异常情况，从而及时采取措施进行改进，把质量隐患消灭在萌芽状态，真正达到防患于未然。SPC不是简单的几个控制图或统计量，而是要以这些图形或数值为基础建立一个以过程为核心的质量管理体系。 企业对实施SPC的前期准备工作重视不够。 所谓前期工作，除了对企业质量管理现状把握，还包括对员工进行SPC基本概念和知识培训，制定一个明确的质量目标和计划。只有参与者对SPC有了一定的了解和认识，才能激发他们的热情和信心，将它们正确、有效地应用在日常工作中。 未能有效地总结和借鉴其他企业的经验。 即使企业对可能导致不能有效实施SPC的原因有所认识，仍然会在实施过程中碰到一些实际问题，这些问题也是实施不成功的因素。美国一位著名医生在罗斯福总统去世几年后的一次会议上富有启发性地说，如果罗斯福的医生还有其他病人，罗斯福可能活到现在。因为优秀的医生需要通过大量的病例不断学习和提高。所以，要善于利用外部优秀的“医生”来总结实际经验、充实提高应用技能。如何达到SPC有效实施 针对以上原因，要保证SPC实施成功，企业应重视如下几方面的工作： 管理层的认识和重视 不少企业领导者认为产品质量差是由于有关工作人员素质差或不负责任造成的。事实上，如果采用先进的质量管理技术和工具，在原有条件不变的情况下，质量就可以得到明显的改进。SPC正是这样一种行之有效的工具。同时，在实施SPC的各阶段都要得到管理层的支持，如在实施SPC的初期阶段要安排培训，这需要资金与时间，需要管理层协调安排。在实施过程中有些过程需要做较大调整，有的甚至要更改工艺、更换设备等，这些都需要管理层的支持与认可。因此，有效实施SPC，管理层的认识和重视是非常重要的。 加强培训 对相关人员先期进行SPC培训是实施SPC的重要前提工作，因为SPC是基于数理统计和概率论的理论基础上的管理方法，要能在生产过程中正确运用，必须要有一定的理论基础。培训可以采取选送相关人员到外部培训单位参加培训，如有条件则应尽量邀请培训机构到工厂来培训，到厂培训一是可以增加受训的人数，另一方面也可以使培训内容更切合工厂的实际，提升培训效果。 重视数据 实施SPC本身就是一种量化管理，数据的质量是非常重要的，数据的准确度、可信度直接影响到我们是否在适当的时候采取合适的行动。影响数据质量的因素主要有两个方面，一方面是测量系统影响的，另一方面是记录数据、计算等人为的影响。对于测量系统的影响，我们要定期进行测量系统分析，来确认我们的测量系统是否是可用的，从而来保证我们的数据质量，同时要尽量减少人为失误。 借助专业的SPC软件 在实施SPC过程中，由于要运用到大量的数据，同时要对这些数据进行计算，并用多种统计方法去分析，这中间的工作量是很大的。如未能及时计算出来结果，作出相应的统计图，就会错过最佳改进时机。在实施SPC活动中，如果能借助专业的SPC软件，这些问题就迎刃而解了。 实施PDCA循环，达到持续改进 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种逻辑的工作程序：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(行动)，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。实施SPC也要运用PDCA循环，借助SPC工具，不断地分析质量问题中各种影响因素，分析影响质量问题的主要原因，针对主要原因，采取解决的措施，并进行针对性预防在下一循环中改进，从而达到持续改进的目的。 SPC作为质量改进的重要工具，不仅适用于工业过程，也适用于服务等一切过程性的领域。无论在什么领域使用，都要做好实施SPC的前期培训工作，重视实施过程的数据质量，必要时借助专业的SPC软件，循环改进，从而使企业的质量水平得到持续改进，在激烈的市场竞争中赢得更多客户。 1、 实施SPC的两个阶段 实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段（批量试产阶段），二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。 分析阶段的主要目的在于： 一)、使过程处于统计稳态， 二)、使过程能力足够。 分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，作成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。 监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。 在工厂的实际应用中，对于每个控制项目，都必须经过以上两个阶段，并且在必要时会重复进行这样从分析到监控的过程。 2、SPC控制图（管制图）管制界限的调整 1） SPC控制图特性：追溯性、预测性、延续性（稳定性）；故SPC控制图的管制界限可以延用。 2） 4M1E分析方法，4M1E：人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATETIAL）、法（METHOD）、环（ENVIRONMENT）；五要素只要有一个发生改变就必须重新计算。">编辑]SPC实施的困难点 依笔者辅导企业的粗浅经验﹐认为企业实施SPC的困难点或缺点有几项﹕ 不知找哪些管制特性来实施SPC 企业对SPC大多有一个心理障碍，那就是又期待、又怕受伤害，期待利用SPC做到不良预防、减少浪费、提升制程能力；但又怕管制特性太多，SPC做不完又不能落实。 制程中找不出重要管制特性 使用者之人命伤亡，且客户亦未特别指定，所以干脆认为SPC不适用本公司。 不了解管制图的用法 企业对于制程变异之共同原因与特殊原因不知如何分辨，所以在使用管制图与计算管制界限时，甚至在计算制程能力时，大多不知道将特殊原因剔除，使得管制界限虚张、制程能力虚减。 抽样不合乎连续制程之统计原理 企业实施SPC时，往往利用首末各n件来绘制管制图，殊不知如此仅是对制程开始与结束生产前之质量确认罢了，完全没有测知制程状态与能力之功能。 抽样数不恰当 企业往往仅盲目跟从，而实行XR管制图，不知选用适当之管制图，造成成本上的浪费(如破坏检测)或失去管制图意义(如溶剂比重)。 管制界限与规格界限混淆 对某管制特性，其实只有单边规格，但如偏向另一象界太多，又可能造成质量成本之增加，故索性自订另一象界之规格以防止成本之浪费，成为双边规格。因此，在使用SPC时经常偏向自设规格之象界，使得制程能力误以为不符要求。其实该自设之规格界限充其量仅能称为管制界限罢了﹗例如：某一特性规格为9Kg以上，但如制品高达13Kg以上时﹐则相对必须有较精良之设备，且设备寿命亦将缩短，甚至过高时还可能会适得其反，造成质量不良，因此就将15Kg订为规格上限。如此一来几乎所有的测试数据都临届在规格上限，造成管制图异常、计算之管制上限比规格上限还高、制程能力指数出奇的低，然后还一脸莫名的问：奇怪﹗每一件都合格，为什么制程能力指数仍然达不到1.0呢﹖ 点绘管制图的人员不了解如何判读变异 企业常发现管制图异常是几天前的事，甚至于没有人发现，直到可能的不良件已交入客户手中后，全体品保人员开始祈祷客户不要发现，而且问题也不要在我任职期间爆发﹗ 久久生产一次，如何做管制图 企业以为某一产品许久才生产一次，做管制图是无效益且不经济的，其实只要特性、规格一样，制程条件也一样，虽然是不同产品亦可以依特性别同绘于一张管制图，因为SPC是用于管制制程产出良品的能力，并非管制产品的质量趋势。实施SPC的十大误区 SPC对很多制造业来讲,已经不是什么新鲜事物了!但做得好,做出效益的却不多,特别是中小企业.这里,根据实际辅导中所看到的一些问题,跟大家做一些探讨. 误区之一不能确定正确的管制点。 不知道哪些点要用管制图进行管制,花费大量的时间与人力,在不必要的点上进行管制.熟不知,SPC只应用于重点的尺寸.那么重点尺寸\性能如何确定呢?通常应用FMEA的方法,开发重要管制点.严重度为8或以上的点,都是考虑的对象.(如果客户有指明,依客户要求即可); 误区之二没有适宜的测量工具. 计量值管制图,需要用测量工具取得管制特性的数值.管制图对测量系统有很高的要求.通常,我们要求GR&R不大于10%.而在进行测量系统分析之前,要事先确认测量仪器的分辨力,要求测量仪器具有能够分辨出过程变差的十分之一到五分之一的精度,方可用于制程的解析与管制,否则,管制图不能识别过程的谈判.而很多工厂勿略了这一点,导致做出来的管制图没办法有效的应用,甚至造成误导; 误区之三没有解析生产过程,直接进行管制. 管制图的应用分为两个步骤:解析与管制.在进行制程管制之前,一定要进行解析.解析是目的是确定制程是的稳定的,进而是可预测的,并且看过程能力是否符合要求.从而了解到过程是否存在特殊原因、普通原因的变差是否过大等致关重要的制程信息。制程只有在稳定，并且制程能力可以接受的情况下，方才进入管制状态。 误区之四：解析与管制脱节。 在完成制程解析后，如果我们认为制程是稳定且制程能力可接受的，那么，就进入管制状态。制程控制时，是先将管制线画在管制图中，然后依抽样的结果在管制图上进行描点。那么，管制时管制图的管制线是怎么来的呢?管制图中的管制线是解析得来的，也就是说，过程解析成功后，管制线要延用下去，用于管制。很多工厂没能延用解析得来的管制线，管制图不能表明过程是稳定与受控的。 误区之五：管制图没有记录重大事项。 要知道，管制图所反应的是“过程”的变化。生产的过程输入的要项为5M1E(人、机、料、法、环、量)，5M1E的任何变化都可能对生产出来的产品造成影响。换句话说，如果产品的变差过大，那是由5M1E其中的一项或多项变动所引起的。如果这些变动会引起产品平均值或产品变差较大的变化，那么，这些变化就会在XBAR图或R图上反映出来，我们也就可以从管制图上了解制程的变动。发现有变异就是改善的契机，而改善的第一步就是分析原因，那么，5M1E中的哪些方面发生了变化呢?我们可以查找管制图中记录的重大事项，就可以明了。所以，在使用控制图的时候，5M1E的任何变化，我们都要记录在管制图中相应的时段上。 误区之六、不能正确理解XBAR图与R图的含义。 当我们把XBAR-R管制图画出来之后，我们到底从图上得哪些有用的资讯呢?这要从XBAR及R图所代表的意义来进行探讨。首先，这两个图到底先看哪个图?为什么?R反应的是每个子组组内的变差，它反映了在收集数据的这个时间段，制程所发生的变差，所以他代表了组内固有的变差；XBAR图反映的是每个子组的平均值的变化趋势，所以其反映的是组间的变差。组内变差可以接受时，有明分组是合理的；组间变差没有特殊原因时，表明我们在一段时间内，对过程的管理是有效的、可接受的。所以，我们一般先看R图的趋势，再看XBAR图。 误区之七、管制线与规格线混为一谈 当产品设计出来之后，规格线就已经定下来了；当产品生产出来后，管制图的管制线也定出来了。规格线是由产品设计者决定的，而管制线是由过程的设计者决定的，管制线是由过程的变差决定的。管制图上点的变动只能用来判断过程是否稳定受控，与产品规格没有任何的联系，它只决定于生产过程的变差。当西格玛小时，管制线就变得比较窄，反之就变得比较宽，但如果没有特殊原因存在，管制图中的点跑出管制界线的机会只有千分之三。而有些公司在画管制图时，往往画蛇添足，在管制图上再加上上下规格线，并以此来判产品是否合格，这是很没有道理，也是完全没有必要的。 误区之八、不能正确理解管制图上点变动所代表的意思 我们常常以七点连线来判定制程的异常，也常用超过三分之二的点在C区等法则来判断制程是否出现异常。如果是作业员，只在了解判定准则就好了；但作为品管工程师，如果不理解其中的原委，就没有办法对这些情况作出应变处理。那么这么判定的理由是什么呢?其实，这些判定法则都是从概率原理作出推论的。比如，我们知道，如果一个产品特性值呈正态分布，那么，点落在C区的概率约为5.5%，现在有三分之二的点出现在5.5%的概率区域里，那就与正态分布的原理不一致了，不一致也就是我们所说的异常。 误区之九、没有将管制图用于改善 大部分公司的管制图都是应客户的要求而建立，所以，最多也只是用于侦测与预防过程特殊原因变异的发生，很少有用于过程改善的。其实，当管制图的点显有特殊原因出现时，正是过程改善的契机。如果这个时候我们从异常点切入，能回溯到造成异常发生的5M1E的变化，问题的症结也就找到了。用就管制图进行改善时，往往与分组法、层别法相结全使用，会取得很好的效果。 误区之十、管制图是品管的事情 SPC成功的必要条件，是全员培训。每一个人员，都要了解变差、普通原因、特殊原因的观念，与变关有差的人员，都要能看懂管制图，技术人员一定要了解过度调整的概念……等。如果缺乏必要的培训，管制图最终只会被认为是品管人员的事，而其实我们知道，过程的变差及产品的平均值并不由品管决定，变差与平均值更多的是由生产过程设计人员及调机的技术人员所决定的。如果不了解变差这些观念，大部分人员都会认为：产品只要合符规格就行了！显然，这并不是SPC的意图。所以，只有品管在关注管制图是远远不够的， SPC控制图（管制图）异常的判断及处理 有以下几种情况属管制图异常： 1. 有点超出管制上/下限。 2. 连续7点出现在管制中心线的一侧。 3. 连续7点出现持续上升或下降。 4. 连续3点中有2点靠近管制上/下限。 5. 管制图上的点（7点以上）出现规律性变化。 管制图异常的处理 1．产线工人或班组长发现SPC管制异常时首先；自我检查，是否严格按作业标准（SOP或WI）作业，相邻作业员交叉检验；情况严重，或无法查找到原因必须立即通知品质工程师和制程工程师。 2．品质工程师与制程工程师现场分析后，能否在较短的时间内（0.5~1小时）找到产生异常的原因，采用4M1E分析制程；如仍然无法找到根源，而且情况严重（如：P不良率大大超标），报告上级主管决定是否停线；品质工程师召集相关部门开会讨论，寻找根本原因（制程、设计、材料或其它）。 3．SPC产生异常的原因找到并实施纠正预防措施后，SPC管制图向管制异常相反的方向转变，说明对策有效；恢复正常生产。此过程必须严密监控。 制程能力指数（参数）CPK CPK是反映制程能力的一个重要参数；如CPK≥1.33，说明制程能力较好，需继续保持；如1.33≥CPK≥1，说明制程能力一般，须改进加强；如CPK≤1，说明制程能力较差，急需改进。 SPC的发展特点 70年在全世界范围的实践，SPC理论已经发展得非常完善，其与计算机技术的结合日益紧密，其在企业内的应用范围、程度也已经非常广泛、深入。概括来讲，SPC的发展呈现如下特点： （1）.分析功能强大，辅助决策作用明显 在众多企业的实践基础上发展出繁多的统计方法和分析工具，应用这些方法和工具可根据不同目的、从不同角度对数据进行深入的研究与分析，在这一过程中SPC的辅助决策功能越来越得到强化； （2）.体现全面质量管理思想 随着全面质量管理思想的普及，SPC在企业产品质量管理上的应用也逐渐从生产制造过程质量控制扩展到产品设计、辅助生产过程、售后服务及产品使用等各个环节的质量控制，强调全过程的预防与控制； （3）. 与计算机网络技术紧密结合现代企业质量管理要求将企业内外更多的因素纳入考察监控范围、企业内部不同部门管理职能同时呈现出分工越来越细与合作越来越紧密两个特点，这都要求可快速处理不同来源的数据并做到最大程度的资源共享。适应这种需要，SPC与计算机技术尤其是网络技术的结合越来越紧密。 （4）.系统自动化程度不断加强传统的SPC系统中，原始数据是手工抄录，然后人工计算、打点描图，或者采用人工输入计算机，然后再利用计算机进行统计分析。随着生产率的提高，在高速度、大规模、重复性生产的制造型企业里，SPC系统已更多采取利用数据采集设备自动进行数据采集，实时传输到质量控制中心进行分析的方式。 （5）.系统可扩展性和灵活性要求越来越高 企业外部和内部环境的发展变化速度呈现出加速度的趋势，成功运用的系统不仅要适合现时的需要，更要符合未来发展的要求，在系统平台的多样性、软件技术的先进性、功能适应性和灵活性以及系统开放性等方面提出越来越高的要求。 SPC对企业带来的好处 SPC强调全过程监控、全系统参与，并且强调用科学方法（主要是统计技术）来保证全过程的预防。SPC不仅适用于质量控制，更可应用于一切管理过程（如产品设计、市场分析等）。正是它的这种全员参与管理质量的思想，实施SPC可以帮助企业在质量控制上真正作到事前预防和控制，SPC可以：对过程作出可靠的评估；确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作； 有了以上的预防和控制，我们的企业当然是可以：降低成本降低不良率，减少返工和浪费提高劳动生产率提供核心竞争力赢得广泛客户更好地理解和实施质量体系 ">编辑]SPC的案例分析 案例：SPC在封装过程中的应用实例 1.SPC控制特性的定义 T1S6949质量管理体系在实际应用中强调以系统的方法对过程进行分析研究，以确定系统的输入因子，输出因子以及输入对输出的影响作用。产品实现的过程也可以用框图简单地描述为下图： 上图表示，产品实现的过程为由材料、生产参数、设备、人员、环境构成的输入因素通过生产转换成输出产品的过程，同时利用输出的信息来反作用于输入因素，以得到输入因素如材料、生产参数等的持续改进。 输入因素通过生产过程转化成输出的产品，其中的实现过程也就是SPC需要进行监控的工艺过程，当然针对SPC控制特性的选择并不是越多越好，由于检验本身是不带来增值效益的过程，因此在行业的应用过程中，考虑到成本的计算，SPC只会应用在部分关键特性的监控过程中，而关键特性的选择也根据企业自身的生产能力及控制能力的需要来决定的。因此在进行统计过程控制时，首先需要定义控制的对象，然后通过监控生产实现过程中的各大因素对控制对象的作用，检测到过程的特殊原因波动，从而实现提前预防不合格品产品的作用。针对关键特性之外的其他参数，可以通过记录检查表的形式将其记录并保存，以便工艺改进时提供历史依据的参考。 PSC的控制项目对产品特性及工序监控的必要性，通常通过以下几个方面进行考量； (1)从产品特性要求判断，是否为产品关键特性； 如Tirm Form工序，SPC记录共面性的抽样检验结果，以判断产品当前的生产流程是否处于稳定受控的状态下。产品的关键特性在产品设计阶段己确定。 (2)另一方面，在产品生产制造的过程中，关键工序参数的监控对产品质量良率起着重大的决定作用，利用实时的SPC方法进行工艺参数的监控，能够及时发现生产过程中存在的特殊原因，及时围堵并消除，以得到立即的改正及预防的作用。 例如，在硅片切割工序(Wafer saw)，工艺上利用对切割槽宽度的定期数据采集，绘制SPC控制图，从而起到过程监控的作用，以防止参数对切割工序带来的过程能力偏移。 (3)客户的特殊要求: 客户的特殊要求可以针对产品的固有特性要求，如封装外观尺寸要求，针对p8AGBdoysize35*35的产品，要求产品的允收范围在35+-0.sm。另外客户的特殊要求也可以针对1艺参数，如Wire Bond的Wire Pull和Ballshear。 封装企业的新产品导入初期阶段，在制定产品生产的控制计划时，SPC的控制特性就是其中必须定义的一个部分。特殊特性的定义主要来源于行业规范，客户的特殊要求以及通过生产经验的累积，总结出来的关键的过程参数计量型的控制图应用在如下的特性，见下表： 计量型控制图的应用工序及抽样计划 另一方面在生产过程中，通过对质量异常情况的分析，经验总结评估等，同样可以根据工艺的需要建立使用SPC控制方法的过程或特性控制图，例如下表。 部分其它计量型控制图的应用 2.SPC系统实施前的准备 正如前所述，SPC系统将对产品实现中的关键特性进行监控，以发现由原材料，设备、参数、人员构成的生产过程系统是否存在导致失控出现的特殊原因，以及时围堵，防止不合格品的出现。在SPC系统实施前，我们需要从以下几个方面做好准备，如图2.4。 上线实施前的准备工作同样遵守SMEI的原则。SPC实施人员需要从Man(人)，Machine(机)，恤terial(物)，Method(方法)，Measurement(测量)和Environment(环境)对SPC控制的全面实施进行准备: 1)人 正如前面所提到，作为全面质量管理的重要部分，SPC的实施要求企业从上到下的全员参与，在SPC实施的过程中除了一线的操作人员对特性进行数据收集之外，从组织的结构来看，自下往上，参与者还包括生产及工艺部门的责任工程师，各部门的领导人作为SPC小组的支持者，对小组活动起着拥护及决策作用.作为SPC实施活动中的主导因素，人员的参与能力必须得到保证，因此在SPC的全面实施之前，人员均须具备基本的SPC理论及操作知识。对于生产线的一线操作人员，如有必要，SPC的基础知识还需要作为人员资历认证的一部分。公司也需要安排定期的统计知识培训，分别针对操作人员，工程师及更高层次的需要. 2)机器及测量系统 机器是组成生产过程的重要部分，因此机器也成为SPC系统中的关键因素。机器包括生产待检测产品的机器及检测机器。机器的定期维护校准能够保证机器稳定的生产能力，降低机器的变异导致系统失控的可能性。争对测量设备，测量系统分析，对测量设备的线性，稳定性，重复性，再现性，准确性进行定期的评估，保证产品减少测量系统变异为产品生产带来的异常因素。 3)物 SPC系统中的物主要提及待测的样品，测量完的样品，SPC出现失控情况下需要处理分析的半成品等。 4)法 在进行SPC的策划时，SPC小组需对活动实施制定方法，其中包括样本的抽样方法，抽样频率及样品数;样本的控制保存方法;适用的SPC的判异准则;控制规范;出现失控的情况下，如何采取失效反应措施(OCAP);保证SPC管理系统健康运行的检查方法，监控的系统指标及操作规范，例如SPC执行状况审核周期，上下控制线评估的频率要求等等。 方法的制定是由SPC多方合作小组成员通过头脑风暴讨论，并分析以确定其可行性的，由小组的支持者做出最终决策并保证实施。 5)环境 SPC的监控数据来源于生产线并应用于正常环境下的产品生产，所以数据的采集，测量都需要完全遵守生产环境的要求。另一方面针对某些特定的待检测的样本，例如，封装前道的PCB，需要保证样本能够真实的反应生产能力，样本需要放置在NZ柜里以防止湿度对样本的特性影响。 3.SPC施行步骤 SPC活动的实施开展可以遵循下列步骤 步骤1:培训SPC基本理论及应用知识。培训内容主要有下列各项:SPC的重要性，正态分布等统计基本知识，质量管理七大工具，其中特别是要对控制图深入学习，如何制订过程控制网图，如何制订过程控制标准等等。 步骤2:确定关键工序及影响工序的关键变量(即关键质量因素)。 步骤3:对关键变量制定控制标准及控制计划。具体分为以下两点:(1)对步骤2得到的每一个关键变量进行具体分析，分析包含抽样计划、控制规范、稳定性判断准则的选择等;(2)对每个关键变量建立过程控制标准，并填写过程控制标准表。过程控制标准表是在SPC实施中指导相关过程控制人员操作的蓝本，可参见如下样本，下表所示。 部分其它计量型控制图的应用 步骤4：编制控制标准手册，在各部门落实。将具有立法性质的有关过程控制标准的文件编制成明确易懂、便于操作的手册，使各道工序使用。包括数据采集方法、失控反应计划、过程能力分析要求等。 步骤5：对过程进行统计监控。主要应用控制图对过程进行监控。若发现问题，则需对上述控制标准手册进行修订，及反馈到步骤4、步骤6：对过程进行诊断并采取措施解决问题。可注意以下几点： （1）可以运用传统的质量管理方法，如七种工具，进行分析。 （2）可以运用诊断理论，进行分析和诊断。 （3）在诊断后的纠正过程中有可能引出新的关键质量因素，即反馈到步骤2，3，4.2.4.4管理的实施。 作为TS16949体系的五大手册，SPC被要求应用在工艺监控及改进的过程中。各企业实施SPC的具体方案各有不同，但是万变不离其中的是，SPC的实施方案包含：选择控制图，数据采集方案，失控反应计划（OCAP）分析以提供持续改进。 以芯片切割工序（waferSaw）为例： 1）控制图及数据采集方案，见下表： 控制图及数据采集方案 waferSaw工序需进行SPC控制的特性为切割槽的宽度，切割槽宽度的水平是waferSaw工序主要的关注参数，宽度的大小将影响芯片的尺寸，从而影响之后工序与芯片尺寸有关的参数控制。切割槽如下图所示： 2）绘制控制图，见X Bar R控制图 上图表示利用切割槽宽度测量的原始数据取平均值作为控制图上的每一个子组点，即为Xbar图。 R图，表示将每一子组内的原始数据取极差值绘制控制图，即为R图。 统计过程控制与统计质量控制的区别 SPC与SQC的关系 统计过程控制（SPC，）指的是，应用数理统计学的方法监视和调整过程作业或工序的技术(美国生产与库存控制学会APICS，2002)，是一种有效的质量保证、缺陷预防和控制的工程技术与方法。 统计质量控制(SQC，Statistical Quality Contr01)指的是，为了控制质量而应用的统计技术。通常这一术语可以同SPC互换使用，但是SQC所包含的含义比SPC更广泛，即SQC包括了接受采样和统计过程控制(APICS，2002)。所以，虽然SQC与SPC两个术语可以互换使用，但SQC的含义更为广泛。 SPC与SQC既有联系又有区别，SQC是一个总括的术语，它包含SPC，同时也包括产品验收技术规则所使用的概率抽样方法。 SQC与SPC共同所使用的辅助技术是： ①使用排列图和检查表确定一个问题的主要因素； ②使用因果图展示出不良及缺陷的一系列的原因及其后果； ③使用直方图和散布图辨认确定生产过程变量的分布类型和数量。 SPC不仅仅是质量控制的一种技术方法，同时，它也是现场开展群众性质量管理的一种方法，国外有些企业通常是组织3-13人的统计工序控制小组，开展质量控制活动。参考文献↑ 韩东,宗福季.统计过程控制的三个基本问题.工程数学学报第27卷第3期2010年06月↑ 如何运用SPC做好不良预防工作↑ 戴丽梅.统计过程控制在半导体封装制造质量管理中的应用.复旦大学.2007
Hay集团简介 Hay集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球43个国家设有78个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用HAY的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是HAY集团的客户；全球前十名的企业中，有8家在使用HAY的体系。从成立至今，HAY已为全球近万家客户提供咨询服务，在70多个国家和地区有分支机构，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。在过去60多年内，HAY在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量的开创性的研究，并且获得了业界和客户的高度认可。 自1997年以来，Hay集团一直与《财富》合作进行“世界最受推崇企业”的评选和研究。Hay集团的服务几乎涉及到人的因素的所有方面，主要包括：澄清企业远景、战略和价值观；诊断和改善企业的工作文化；帮助企业建立高效的组织架构、工作流程及岗位；组织有效性诊断和组织变革管理；构造整合的人力资源管理体系（含薪酬管理及人员选拔、培训、发展，绩效管理等）；制定以素质为基础的人力资源计划和发展模式；选拔、培养后备干部；发展领导力；提供人才管理解决方案；提升销售竞争力；等等。 Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。 作为一家全球性的管理咨询公司，Hay（合益）集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。我们致力于培养优秀人才，帮助他们更加高效地工作，并激励他们实现最佳业绩。 Hay（合益）集团的客户遍布各个行业，覆盖私营、国有以及非营利机构等。我们的客户多样化的商业挑战要求我们帮助他们识别并面对各自独特的挑战和文化。 Hay（合益）集团的咨询服务风格十分简洁：与客户一起工作。尽最大的努力使客户变得更能干。将“诀窍”传授给客户，与客户一起解决问题，从而帮助他们发展壮大，而不是仅仅向他们提供现成的解决方案。我们的方案从来就不会是一次性的，它们一直在帮助客户维持优秀的绩效。因此，Hay（合益）集团一直在众多全球最受赞赏的公司的组织发展进程中扮演着积极的角色。 在60多年的发展过程中，Hay（合益）集团的品牌一直代表着高品质的研究与严谨的思考。在Hay（合益）集团提供的解决方案中，结合卓越技术的高质量数据一直占有中心地位。提供权威的建议方案，帮助客户做出更好的选择。 当然，Hay（合益）集团也一直以其思想领导者的地位而自豪。我们向CEO和其他高层管理人员提供建议，帮助他们更好地领导、管理组织。 Hay（合益）集团坚信，我们的客户值得我们用全球性资源和在地区市场上的丰富经验来为他们服务。由于我们的独立性，所有这些服务都会以客观的态度提供。 我们的顾问主要来自于当地，因此他们对于本地市场有着敏锐的洞察力以及深刻的理解。同时，我们对他们进行集中培训，让他们与国际性的团队一起工作，为他们提供一个全球性的视角。我们深信，团队式合作一定会为客户提供最高效的服务。 在Hay（合益）集团，合益的任务是帮助你的组织获得成功。 宽广深厚的专业基础 Hay（合益）集团是业内最卓越的咨询公司之一，有89个分支机构遍布全球47个国家，为全球7000多家客户提供服务，包括许多全球大型的公司和其他组织。 在解决复杂的管理问题方面有广泛和深入的经验。同时在许多专业领域内具有领导地位，这些领域对于管理今天的组织和人员有着至关重要的作用。 与国有和私营客户合作，一起应对许多问题，覆盖了几乎每个行业。因此我们理解你的处境。同时，我们也时刻准备着为你服务。 突破性的真知灼见 60多年来，Hay（合益）集团一直因为高质量的研究、卓越的思想与真知灼见而享有声誉。 商业领域的圣经——《财富》杂志也与Hay一起合作，每年我们帮助他们进行“全球最受赞赏的公司”评选。 我们将我们的研究成果转化为切实可行的建议，为我们的客户提供有关他们业务活动的突破性见解，和达成目标的最有效的手段。 独特的工作风格 所提供的不仅仅是咨询。合益的顾问亲自执行，为企业提供达成长期的、可持续的成效所需要的工具和管理方案。 在行动和思考上都是独立的——合益鼓励全球2000多位专业人员利用他们对当地的深刻理解和创造性来找到最适合你的需求的可能的解决方案。 Hay（合益）集团的历史 Hay（合益）集团于1943年由具有远见卓识的Edward N. Hay创建。他是当代人力资源与组织管理实践的先驱。 在过去的60多年来，合益与众多卓越的和全球最受赞赏的公司合作，帮助它们用一种全新的变革的方式管理员工与资源。 合益的工作和实践几乎遍布各个行业和世界各地。通过帮助客户获得成功，合益与客户建立了坚实的良好关系——许多合作关系已经延续了几十年。我们以诸多成就而闻名于世，其中包括：创造了世界上使用最广的岗位评估方法，世界各地超过8000个组织正在使用这个方法。通过McClelland（麦克里兰）研发与创新中心的突破性见解和服务，帮助客户评估、选拔及培养了不计其数的经理人员与高层管理者。建立了世界上最综合、最详实的组织管理信息数据库，使我们的客户能够与其所在行业中表现最优秀的标杆企业进行比照。 组织诊断和数据库 对于商业活动来说，制定准确且有深刻见解的决策是成功的关键。60多年来，Hay（合益）集团的专家们已经建立并不断维护着一个领先的数据库，该数据库可以使合益在如何使组织高效运作方面为客户提供最权威的建议。由于合益的建议都建立在对客户提供数据的严谨分析之上，而且合益也可以将客户所处的位置与业内其它最好的组织进行标杆比较，合益有效地运用我们的数据库以及研究成果为高层领导揭示了成功所必需的深层原因。组织诊断 很多客户直接获取Hay（合益）集团相关数据的原因是为其目标变革寻求有力的催化剂。合能通过全面而深入的角度将数据整合在一起，为组织的全方位解决方案提供权威的建议。不论你是想对一个人还是所有员工进行研究，Hay（合益）集团都可以通过大量的工具、产品以及服务为您提供解决方案。 合益的专业服务涉及以下几个方面： 评估及反馈服务：你的员工以及潜在员工的能力到底有多大？你希望他们怎样发展？合益的数据库来源于全世界数以千计的评估/行为事件访谈法。 管理风格及组织气氛调查：你的领导效率怎样？他们是什么风格？他们创造的组织气氛又是怎样的？他们在员工中有信誉吗？合益的数据库建立在合益独所有的管理风格以及组织气氛调查之上。 薪酬信息服务：你是怎样回报你的员工的？这些决策又是怎样做出的？我们的标杆系统可以帮助你认识员工的真正价值。（基于我们的全球网站Hay（合益）集团PayNet数据库。） 雇员和客户调查:员工如何看待组织和他们的工作？他们工作得快乐吗？投入吗？不甚满意吗？已经准备离职了吗？这些都可以在Hay（合益）集团Insight 数据库中找到答案：我们在该领域内是领导者之一。 在线软件及操作：Hay（合益）集团为客户提供一系列网上工具和应用软件。这些可以根据客户的需求特别设计，也可以提供更广泛的服务——比如岗位评估经理。 数据和数据库 帮助组织及其员工达到卓越，只有当我们与客户双方就竞争和主要趋势都具有清晰的理解时才有可能。然后再采用及时相关的数据将客户的绩效、能力与竞争者进行比较分析。总的来说，我们的数据库涵盖了世界范围内的人与组织。 合益不断研究核心领域，为客户提供强有力的真知灼见。我们的项目包括正在进行中的对财富500强(Fortune 500)中“最受赞赏的公司”的识别与评估，以及最近合益与Chief Executive杂志的合作——一项关于领导力发展最佳实践的开创性调查研究等。这些调查将不断增加我们数据库的深度与厚度，而基于此，我们能为客户提供独一无二的服务。 合益的客户 合益Hay（合益）集团曾经与7000多个全球客户合作，遍布每个业务领域。因此，我们有处理各种商业问题的丰富经验，我们非常擅长帮助客户以最好的方式解决这些问题以获取成功。 合益我们与大型的跨国公司和政府组织都有合作经验。但是，我们也与许多新兴的公司和其他中小企业合作。不管客户公司规模如何，我们坚信每一个客户都是与众不同的，都面临着各自独特的挑战。我们努力去理解他们的问题，从来不会用所谓“万能”的方法应付他们。实际上，我们针对每一个客户所处的环境调整我们的方法，亦即最终调整我们的解决方案。我们帮助客户实现更好、更有效果和更高效率的运作。 合益更重要的是，我们尊重每个客户的文化与历史，并且我们努力在这个文化背景的基础上做出最好的成果。 合益通常，客户关注的核心问题是“变革”。他们想要知道如何去理解变革并管理变革，如何让员工在变革的过程中建立对组织变革的承诺，如何培养适应未来改变的能力。实际上，如果高层管理者不懂得如何去执行企业的战略，那么即使是最好的战略也会失败。 合益简而言之，Hay（合益）集团了解企业变革及其动力机制。我们运用我们的知识与洞察力去帮助客户的高层管理者们将战略转化为现实。DuPont（杜邦）Rohm & Haas（罗门哈斯）Bayer（拜耳）BASF（巴斯夫）Dow Chemical（陶氏化学）Mitsubishi Chemical（三菱化学）Air LiquideAir Products（空气化工产品）PPGShell Chemicals（壳牌化学）BP Chemicals（英国石油）宝洁公司（Procter & Gamble）联合利华（Unilever）吉百利史威士（Cadbury Schweppes）Sara Lee英美烟草（BAT）SAB Miller喜力（Heineken）英博啤酒集团（InBev）沃尔玛家乐福IBM微软西门子中国移动中国电信爱立信华为...... Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
什么是SDCA循环? SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。 S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件; D是执行(Do),即执行质量体系文件; C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查; A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置. 不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标 PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 SDCA的标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。 那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。 （一）、标准化的四大目的 1、技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。 2、提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。 3、防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。 4、教育训练——是企业培训的基础和根本。 （二）、良好标准的6个制定要求 1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。 2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。 3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。 5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。 6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。 SDCA的活动步骤 标准化（Standardization） 第一步：寻找与标准有差距的问题召集有关员工把要改善的问题找出来。 第二步：研究现时方法收集现时方法的数据，并做整理。 第三步：找出各种原因找出每一个可能发生问题的原因。 实行（Do） 第四步：标准化及制定解决方法依据问题， 找出解决方法，安排流程后，立即实行。 检查成效（check the result） 第五步：检查效果收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。 制定方法（Action） 第六步：把有效方法制度化当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。 第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。">编辑]SDCA的生命力 和PDCA一样，基于SDCA的软件开发采用面向过程的项目计划方法，将软件项目相关人员的任务转换成为软件组织的标准过程，能够有效保证标准得以执行。通过对度量数据的分析，能够客观地决定如何对项目执行过程进行控制以及对组织标准过程进行改进。同时，通过对项目计划中任务的调整和对组织标准过程进行改进，还能够满足软件过程适应外部环境动态变化的要求。可见，基于SDCA的软件开发，将赋予整个软件开发过程极大的标准性，极大的保证了软件的质量。显然事实上，所有持有作业标准的企业，都在进行这SDCA的循环圈，这也实际也是持续改善的质量精神所在。">编辑]PDCA与SDCA的结合 任何一个新的工作流程，初期都呈不稳定状态。稳定现有流程就需要执行SDCA循环。如图3—1所示，不稳定的工作流程经过SDCA循环而趋于稳定。那么，SDCA循环应对应于维持、保持活动。 PDCA对应于改善活动，改善活动需要遵循的就是PDCA循环。如图3-2所示，通过PDCA循环，质量(管理和技术水平)得到了提高。 由于SDCA和PDCA的应用时机和领域不同，它们分别对应与开发的维持与改善两个方面，是相辅相成，缺一不可。没有SDCA循环改善成果就得不到有效巩固，没有PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高。SDCA循环和PDCA循环之间的关系(如图3-3)所示，通过SDCA循环和PDCA循环，质量得到了持续的巩固和提高乜们口0l。但是可以看到，改善的不能持续不断，也就是平滑地进行，图3—3中可以看出，波浪线的存在阻碍了改善的无缝的进行。 参考文献↑ 1.0 1.1 程发军.对日外包软件质量保障技术研究与应用.北京工业大学.2008
什么是PFMEA PFMEA是过程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文简称。是由负责制造/装配的工程师/小组主要采用的一种分析技术，用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑和论述。 失效：在规定条件下（环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。 严重度（S）：指一给定失效模式最严重的影响后果的级别，是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过设计更改或重新设计才能够实现。 频度（O）：指某一特定的起因/机理发生的可能发生，描述出现的可能性的级别数具有相对意义，但不是绝对的。 探测度（D）：指在零部件离开制造工序或装配之前，利用第二种现行过程控制方法找出失效起因/机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性的评价指标；或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可能性的评价指标。 风险优先数（RPN）：指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。 顾客：一般指“最终使用者”，但也可以是随后或下游的制造或装配工序，维修工序或政府法规。 PFMEA的分析原理 PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下几个关键步骤： （1）确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因； （2）评价失效对产品质量和顾客的潜在影响； （3）找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施； （4）编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制； （5）跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。 （1） “过程功能/要求”：是指被分析的过程或工艺。该过程或工艺可以是技术过程，如焊接、产品设计、软件代码编写等，也可以是管理过程，如计划编制、设计评审等。尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的，如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序，那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出； （2） “潜在的失效模式”：是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点，是对某具体工序不符合要求的描述。它可能是引起下一道工序的潜在失效模式，也可能是上一道工序失效模式的后果。典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等； （3） “失效后果”：是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响，根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果，对最终使用者来说，失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述，如噪声、异味、不起作用等； （4） “严重性”： 是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1-10分表示，分值愈高则影响愈严重。“可能性”： 是指具体的失效起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值，通常也用1—10分来评估可能性的大小，分值愈高则出现机会愈大。“不易探测度”： 是指在零部件离开制造工序或装备工位之前，发现失效起因过程缺陷的难易程度，评价指标也分为1—10级，得分愈高则愈难以被发现和检查出； （5） “失效的原因/机理”：是指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述，针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内，列出每个可以想到的失效起因，如果起因对失效模式来说是唯一的，那么考虑过程就完成了。否则，还要在众多的起因中分析出根本原因，以便针对那些相关的因素采取纠正措施，典型的失效起因包括：焊接不正确、润滑不当、零件装错等； （6） “现行控制方法”：是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述。这些控制方法可以是物理过程控制方法，如使用防错卡具，或者管理过程控制方法，如采用统计过程控制（SPC）技术； （7） “风险级（RPN）”： 是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积。该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减少该值。在一般情况下，不管风险级的数值如何，当严重性高时，应予以特别注意； （8） “建议采取的措施”： 是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案，包括行动计划或措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。当失效模式排出先后次序后应首先对排在最前面的风险事件或严重性高的事件采取纠正措施，任何建议措施的目的都是为了阻止其发生，或减少发生后的影响和损失； （9） “措施结果”：是对上述“建议采取的措施”计划方案之实施状况的跟踪和确认。在明确了纠正措施后，重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值，计算并记录纠正后的新的风险级值，该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多，从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。PFMEA的目的 1)发现评价过程中潜在的失效及后果。 2)找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。 3)书面总结上述过程，完善设计过程，确保顾客满意。PFMEA的适用范围 1）所有新的总成/部件/过程； 2）更改的总成/部件/过程； 3）应用环境有变化的原有总成/部件/过程。 PFMEA案例分析 ">编辑] 案例一:PFMEA在SMT装配应用举例 在实际应用中，SMT装配有诸如单面贴装、双面贴装、双面混装等操作方式，各种操作方式的具体生产工艺流程各不相同。为了说明如何将PFMEA应用于SMT装配过程，现在就以工艺流程相对简单的单面贴装为对象，阐述应用PFMEA的方法。 单面贴装过程功能描述如下:单面贴装的主要环节有印刷焊膏、贴装元器件、焊接元器件，其工艺流程是:印刷焊膏一一贴装元器件一一AOT检验一一回流焊接一一焊点检验，该装配过程涉及的主要设备有丝印机、贴片机、回流焊炉和检测设备。 通过对长期SMT生产过程的总结，单面贴装工作方式中暴露的焊点常见失效模式有:焊锡球、冷焊、焊桥、立片，其因果分析图如图所示。 根据图2中对这几种失效模式的因果分析和检验、设计人员的实践经验，现对这些失效模式分析如下: 焊锡球 焊锡球是回流焊接中经常碰到的一个问题。通常片状元件侧面或细间距引脚之间常常出现焊锡球。 失效后果:焊锡球会造成短路、虚焊以及电路板污染。可能导致少部分产品报废或全部产品返工，将严重度评定为5。 现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 焊膏缺陷——粘度低、被氧化等，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为125。现行控制措施使用能抑制焊料球产生的焊膏，装配前检测焊膏品质。 助焊剂缺陷——活性降低，频度为3，检测难度为6，风险指数PRN为90。 模板缺陷——开孔尺寸不当焊盘过大等，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为100。 回流温度曲线设置不当，频度为7，检测难度为5，风险指数PRN为175。现行控制措施:调整回流焊温度曲线使之与使用焊膏特性相适应。 冷焊 冷焊的表象是焊点发黑，焊膏未完全熔化。 失效后果:产生开路和虚焊，可能导致少部分产品报废或全部产品返工，严重度评定为50现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 回流焊接参数设置不当，温度过低，传送速度过快，频度为3，检测难度为5，风险指数为750现行控制措施:按照焊膏资料或可行经验设置回流焊温度曲线。 焊桥 焊桥经常出现在引脚较密的丁C上或间距较小的片状元件间，这种缺陷在检验标准中属于重大缺陷。焊桥会严重影响产品的电气性能，所以必须要加以根除。 失效后果;焊桥会造成短路等后果，严重的会使系统或主机丧失主要功能，导致产品全部报废，用户不满意程度很高，严重度评定为s。 现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 模板缺陷——开孔尺寸过大等，频度为7，检测难度为6，风险指数PRN为336。 焊膏缺陷——粘度不当等，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为200。 焊膏印刷工艺参数设置不当，频度8，检测难度为6，风险指数PRN为384。现行控制措施:保持刮刀压力一定，减慢印刷速度，实现焊膏好的成型。此外，控制脱模速率和模板与PCB的最小间隙。 回流焊接预热温度和预热时间设置不当，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为160。现行控制措施:降低预热温度，缩短预热时间。 立片 立片主要发生在小的矩形片式元件(如贴片电阻、电容)回流焊接过程中。引起这种现象的主要原因是元件两端受热不均匀，焊膏熔化有先后所致。 失效后果:导致开路，引发电路故障，会使系统或整机丧失主要功能，严重度评定为7e现有故障检测方法:人工目视检测。 失效原因分别为:贴片精度不够，频度为3，检测难度为5，风险指数PRN为IOS.回流焊接预热温度较低，预热时间较短，频度为5，检测难度为4，风险指数PRN为140。现行控制措施:适当提高预热温度，延长预热时间。 焊膏印刷过厚，频度为5，检测难度为5，风险指数PRN为1750现行控制措施:针对不同的器件选用适当厚度的丝印模板。 在计算了各潜在失效模式的RPN值之后，后续工作就是开展相应的工艺试验，探寻针对高RPN值和高严重度的潜在失效模式的纠正措施，并在纠正后，重新进行风险评估，验证纠正措施的可行性与正确性。">编辑] 案例二:如何利用PFMEA分析制造过程风险 现以汽车内饰产品——汽车内饰件的制造过程为例，来简单介绍如何利用PFMEA分析制造过程风险，并予以改进的。为了使PFMEA进行的条理清晰，需使用一个表样，(见表一)，按照表格中对应的数字编号的内容进行介绍。 1.基本数据在表格上部填上所分析的零部件及PFMEA小组成员的相关信息。 2.过程功能/要求简单描述将被分析的过程或作业，并进行编号。根据过程流程图，对所规划的过程进行准确地描述，描述必须完整。如果含许多不同潜在失效模式的作业，可把这些以独立项目列出。 潜在失效模式所谓潜在失效模式是指过程可能潜在不满足过程要求，是对具体作业不符合要求的描述。搜集在各过程<工序中可能的缺陷，即使特定条件下可能发生的缺陷模式也应列出。也包括以往历史的经验。 潜在失效后果是指失效模式对顾客的影响，站在顾客的角度描述失效的后果，这里的顾客可以是下道工序或是最终使用者。就举例中的汽车门内饰板对最终使用者来说，失效后果可以是漏水、噪声、外观不良等，对下道作业失效后果可以是无法安装无法钻孔等。 5.严重度是对一个已假定失效模式的最严重影响的评价等级。要减少严重度识别等级，只能通过对零件的设计变更，或对过程重新设计，否则，严重度不会发生变化。严重度分1(无影响)-10(后果严重)级。 6.分类是对过程控制的一些特殊过程特性进行分类，其符号是公司内部的规定，或是顾客的规定。 7.失效起因/机理简单说就是每一种缺陷发生的可能的原因，原因可以是生产或装配所决定的。需对每一原因尽可能简要地描述。 8.频度(发生率)是指具体的失效起因发生的可能性，这种可能性分级只代表其含义，不代表具体数字。只有通过设计更改或过程更改才可能改变频度级别。频度分1(极低频率)-10(很高频率)级。 9.现行过程控制尽可能阻止现有过程失效模式的发生，可以采用防错措施或加工后评价等方法。比如F增加防错装置或增加检验频次。 10.探测度(发现率)是指在缺陷发生时被发现的概率。也分为1(很可能)(不可能)5级。 11.风险顺序数(RPN)是产品严重度、频度和探测度的乘积。假如严重度为S，频度为O，探测度为D，则RPN=(S)×(O)×(D)。该值从1(无风)-1000(高风险)。对于高严重度、高RPN值的缺陷需优先采取排除措施。 12.建议的措施通常把风险顺序数的组成部分作为寻找措施的一个依据。但对于对用户严重影响的缺陷，则应通过改进产品或过程，而不是通过大量的检验。若频度很高则应通过改进产品或过程，若一个缺陷很难发现也即探测度低，则既要改进检验措施，也要减小缺陷发生频度。 13.对建议措施的责任把负责实施建议措施的相关人员及计划完成日期记录下来，以便对措施进行跟踪与评价。 14.采取的措施对已经实施的措施进行记录。 15.措施实施后的RPN在措施实施后，重新对缺陷风险(RPN)进行评定。求得新的风险顺序数后与改进前的状况进行比较，以便估计所采取的措施是否有效，是否必要采取进一步的措施。从例中可以看出：经采取措施后RPN明显降低，措施有效。以上是利用PFMEA进行过程风险分析，进行质量改进的简单描述，我们可以总结为。 一、PFMEA是不断更新的，是动态的。要求在产品开发/过程开发或生产制造过程中对PFMEA进行不断的更新和处理，无论是以往的历史经验或是可能发生的缺陷都应体现在 二、在进行PFMEA时一定要对缺陷及其风险进行客观地与实际相符的评定,不能擅自推断,造成PFMEA缺乏准确性。 三、PFMEA不是表面的东西，是小组成员集体的努力,应该包括但不局限于设计、制造、质量、服务等部门。 四、PFMEA是一种有目的的方法，可以通过这种方法及早发现缺陷，对缺陷的风险进行评估，然后制定避免这些缺陷的对策。相关条目FMEADFMEA 参考文献 ↑ 曾成,韩依楠.PFMEA在SMT装配中的应用研究.电子质量,2007,(1)↑ 徐竹华.如何利用PFMEA改进产品制造过程质量.科技信息（学术版）,2007,(5)
卡岑巴赫咨询公司简介 卡岑巴赫咨询公司(Katzenbach Partners LLC)成立于1998年，总部位于纽约，卡岑巴赫咨询是Niko Canner、Marc A. Feigen、和Jon R. Katzenbach的创造物。这三个人在麦肯锡相遇，都表现杰出的人物。卡岑巴赫咨询公司是一家涉及战略和组织交叉方面的咨询公司。擅长于领导力、团队、员工业绩等方面的管理咨询。其合作商共同服务于主要经济聚集区内的100多家机构，并且在战略、组织架构及变革以及劳动力资源利用等方面拥有着广泛的经验。 重要著作包括《团队工作》(The Work ofTeams)、《顶尖团队》(Teams at the Top)、《进行真正变革的领导者》(Read Change Leaders)以及最佳畅销书《团队的智慧》(TheWisdom of Teams)等。“策略vs才能”循环 一个典型的KPL咨询团队包括一位高级咨询师和两位副手，这两位副手一位是刚毕业的mba，另一位则是大学毕业生。和大多数大咨询公司的团队模式,一位兼职指导加一位全职咨询经理带领一个团队,比较起来，KPL的模式节约费用而且对客户非常有利，因为这样吸引了高级咨询师的更多注意力。 这种改进的团队模式同时也是生产智慧的机器，一个训练和保留优秀人才的媒介。在为客户服务的过程中，年轻的咨询师和公司的前辈并肩工作，这让他们受益匪浅。 KPL希望年轻人能够迅速熟悉自己的业务和公司的运作流程。商业策略强化了人才策略，人才策略又推动了商业策略。这就是KPL如何工作的，这是一系列“不断反复加强的循环”， KPL雇用了这样一种人——他们有才能、大胆并且野心勃勃，KPL靠提供更多的挑战和责任留住他们。 这种模式所能达到的最好效果，在KPL看来，是目前36%的年增长速度。如果再快一点，就没有足够的高级咨询师带领团队。如果它雇用更多的高级咨询师，就有可能削弱公司的文化；如果雇用更多级别低的年轻人，则有可能打乱咨询团队高级??低级咨询师搭配的比例。 鉴于这样的原因，KPL发展了一种非常有效的吸纳人才的机制。今年，16%的哈佛大学毕业生、11%的耶鲁大学毕业生、9%的佩恩大学毕业生希望在KPL工作，这对任何雇主来说都是令人振奋的数字。 和麦肯锡这样的大公司比较起来，KPL没有悠久的历史，不能承诺野心勃勃的应聘者一条现成的发展道路。另一方面，它的工作性质又决定它需要更多具有创造性的人才，它既需要训练有素的mba承担核心工作，又需要来自不同背景的敏锐的思想者完备咨询师队伍的结构。 展示自己人性化的方面使KPL显得相当与众不同。 建成KPL圣殿 在KPL，几乎每个人都扮演不同的角色，他们是咨询师、设计师、IT专业人士，这些工作为公司赚取利润，另外，他们在公司内部也要承担不同的角色。 公司的目标有两个方面，首先，让员工认识到，在一个成长中的公司，没有哪个部门是微不足道的，KPL分派高级咨询师去做人力资源和会计面的工作，评估他们的表现作为晋升的标准，这也向普通员工表明这些工作对公司未来的发展是何等重要。 第二，KPL反复向员工灌注这样的理念，KPL是他们的，需要他们的智慧和双手创造。 几乎KPL所有的员工都这么说。他们认为自己的公司是一个圣殿，将为客户创造永久的价值，将给雇员提供一个伟大的工作场所，这一切就如他们的企业价值观所宣扬的那样：“改变人们对于管理的认识，改变组织运转的方式。” 目前KPL面临的最大问题，是如何从一个乡村小礼拜堂变成一座大教堂。，“KPL在如何实现短期发展方面倾注了太多的注意力”，如何实现长远的发展，必须能够为这个公司勾画出与众不同的文化，以适应很快变大之后的需要。 KPL已经逐步形成惯例，对组织中非正式网络的信息流和人际关系进行评估。设计出一个调查图表以跟踪和图解公司内部员工之间的相互关系。整个公司内部有密切的非正式交流网络，上级和下级交流几乎没有什么阻隔。 KPL核心客户Aetna人寿保险公司辉瑞制药公司
博思艾伦咨询公司简介 作为世界上最顶尖的管理和技术咨询公司之一, 博思艾伦(Booz Allen Hamilton)在全球拥有18,000 名专业管理及技术咨询顾问，并在六大洲70多个国家设有200多处分支机构。年销售额30亿美元,博思艾伦在1914年成立于芝加哥，并且在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。在战略和技术上具有深厚的专业底蕴，超越了咨询业中的传统类别。博思艾伦随着市场需求而成长，并积极扩展于当地的规模以求配合我们客户的需要。现在博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。2005年，《财富》杂志（Fortune）把博思艾伦评为“100家最适合工作的公司” 中排名最高的专业服务公司。 博思艾伦成立90多年以来，博思艾伦始终处于企业咨询及政府咨询领域的最前沿,博思艾伦的专业团队为全球超过75个国家的10,000个客户提供了超过60,000件的咨询服务项目。现今，博思艾伦融合战略、技术、知识、经验与敏锐的洞察力，为世界领先的企业、政府和机构提供战略、组织、运作、系统及技术等方面的服务。博思艾伦的客户包括《财富》500强中的前400位，世界上最大的银行中的半数以上以及40个国家的政府和其它机构。由咨询行业专业分析组织“肯尼迪信息机构”(Kennedy Information)在2003年发布的全球咨询行业排名报告――《对（咨询业）客户的调查：采购行为、品牌知名度、企业认知度》中，博思艾伦咨询有限公司获得“管理咨询类企业总体名誉”第一，“管理咨询类企业业绩”第一以及“管理咨询类企业总体知晓程度”第四的成绩。该报告同时还特别指出博思艾伦是全美国商业界首选的咨询机构。 博思艾伦的独特之处 较之其它咨询公司，Booz Allen的观点、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户改变他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来快速变化的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司还是个人观点，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承担，并以一套核心价值观为服务基础。 博思艾伦咨询公司专为企业制定战略解决方案并通过此类方案使企业更加明确其商业目标，主要提供的咨询服务包括管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。 但与其他公司之间最大的区别是能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。 博思艾伦主要业务 博思艾伦在技术和战略咨询两方面都拥有深厚的专长，我们所提供的咨询服务远远超越了传统的范畴。博思艾伦的全球专业咨询队伍涵盖了超过20多个行业的咨询能力和经验，从高科技产业到金融业以至消费品行业。为众多的公共政府部门提供全面的咨询服务。这一切专业能力都源自于博思艾伦为客户提供服务时获取的第一手资料。 对企业界的服务 于企业界的客户包括了世界上的顶级公司。协助它们建立营运能力，引导它们度过业务中的关键汇合点，从而提升它们的长期竞争优势。我们辅助客户进行变革，创造新的组织模式，从客户和渠道战略创取价值，提高客户供应链和资产的效率，整合保安与战略以确保商业韧力及弹性。博思艾伦提供咨询服务的行业包括：航空航天及国防、汽车、金融及资本市场、计算机及电子产品、消费品、能源及公用事业、保健业、保险业、媒体、制药业、零售、电信、交通运输业。 对公共部门的服务 服务于公共部门——包括政府部门、全球投资机关、基建设施组织及交通运输决策局 -- 提供广泛的管理咨询、工程设计、信息技术、系统开发/整合服务。博思艾伦的公共部门服务在促进经济健康的发展，及增进世界各国的健康和安全，具有重大影响力。 博思艾伦的企业DNA 博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础： 1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。 最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决 策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。 2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。 博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。 除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。 为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。 3、动机。员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。 博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要 求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透 过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。 4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。 博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到2000年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。 博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯 彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。 最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡 的公司领导人没有耐心去改变决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要 工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。 博思艾伦中国 自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。 在中国策略： 1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户提供的服务，质量和专业度都不会有丝毫的降低 2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点。 3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从另一个角度，不为中国市场制定特别策略，这是否会与中国市场脱节呢？ 4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，希望扮演外企与国企双赢的角色。 5、与中国公司合作为主，对收购可能不太考虑。
MTBF分析 MTBF分析是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有问题都记录下来做成分析表。MTBF分析之目的 1．对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据。 2．零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究。 3．有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良。 4．内外作业区分的检讨。根据公司内设备整备能力的评价，以设备个别作业种类个别来决定其分担修理品质与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考。 5．设定预备品基准。机械、电器零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达最经济的状况。 6．作为选定修理整备方法改善重点之参考。为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先顺序的选定等基本情况，均须来自MTBF的分析记录表。 7．对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究。修理整备预估时间标准的设定及保养作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及产生作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的。 8．图面整理及重新选定重点设备或零件之参考。MTBF的分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易。 9．运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担。 10．提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料。保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考。MTBF分析之应用 1．对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性。例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形。如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性资料。 2．PM分析注重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的作法。 3．设备教育资料的制作：培育对设备熟悉，能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为范本，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的作法。 4．设备生命周期成本（Life Cycle Cost，L.C.C.）的把握及其研究资料：MTBF分析表，是以设备为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础。如上所言，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大。MTBF分析表制作注意事项 1．应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱。 2．将一特定期间的保养数据及相关资料，应以时间为序列来整理，记录，如此会便于了解。 3．可同时进行保养的记录和分析。 4．多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料。 5．经由MTBF分析表中即可了解管理的重点。 6．由MTBF分析表可判断故障和保养的关系。 7．了解对策及对策实施后的效果。 8．资料记入应使任何人都可容易执行。例如在一年设备稼动期间曾发生4次故障，则平均故障间隔时间为3个月。以下图为例，可以推估每3个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件。 MTBF分析表制作五个步骤 步骤1：决定要分析的设备对象——通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的。 步骤2：故障资料的收集——以过去3~5年或至少30件以上的设备故障资料来分析。 步骤3：故障MAP的绘制——将设备整体图形绘出，利用步骤2的资料，标示出故障部位。 步骤4：编制MTBF分析表（如表3-1）。 分析表之内容以能记入一年之资料为准。 将步骤3的内容，以部位类别、发生日期顺序记入。 尽可能以图形方式或颜色类别、记号记入，以增加易读性。 持续记录至为止。 步骤5：故障解析及对策的检讨 由MTBF分析表来作故障原因解析及对策检讨。 对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行。
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