克劳士比管理哲学简介 现代卓越企业通用的管理语言： 1、世界级商务运营的卓越管理模式作为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织”等均出自克劳士比。包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的“世界500强”的企业均实施了“克劳士比管理哲学”。 克劳士比管理哲学（克劳士比商业哲学）的基本框架：以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。 克劳士比哲学思想的特点：做而论道、起而行之；授之于渔，而非鱼也。 2、“质量革命的摇篮”1979年，克劳士比创立了PCA (Philip Crosby Associates，Inc.)及克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构，成为全美乃至全球的“质量革命摇篮”。 3、世界级企业的“教育母版”PCAII曾帮助一些世界著名的企业建立自己的管理学院或质量教育制度，比如，IBM、Motorola、GM、GE、Xerox等，帮助他们成为未来学习的组织。 4、未来经理人的必修课世界顶级大学的MBA教育都开设了克劳士比的商业哲学的课程，比如，哈佛商学院、沃顿商学院、北卡商学院、耶鲁管理学院等。 5、“质量与竞争力”的标志一年一度的“克劳士比奖”享誉全球，由著名的美国竞争力协会主持，专门颁发给那些在质量和竞争力方面处于全球领先地位组织，比如，IBM、Enron、Motorola、SCI系统、可口可乐、朗讯科技、福特汽车、南方公司等。 克劳士比管理哲学思想表述： 克劳士比(Philip Crosby)勤于思考、勤于笔耕，他写了近20本书，其中正式出版了13本书， 而且全是畅销书；有些书被翻译成几十种文字，在全球出版发行，其中，《质量免费》一书的销量高达二三百万册。也正因为如此，2002年6月6日，美国质量协会董事会决定，专门用克劳士比的名字命名了一个奖项（Crosby Medal ），以提携和鼓励全社会的青年才俊们努力在质量管理著作的写作方面做出成就。 克劳士比喜欢用“管理方格”这种方法评估一个组织的管理成熟度。在《质量免费》中，他曾创造了著名的“质量管理的成熟度评估方格”——他把质量管理划分为5个阶段：“不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期”，并用它诊断、研究和分析企业的状况，指点迷津。 如果以此为基础，我们就会发现，克劳士比在不同的管理阶段有不同的代表性作品： 《削减质量成本》：专门解析处于“不确定期”企业所面临的种种问题以及质量管理的不同特点； 《质量免费》：克劳士比的成名之作，足以让企业因此而“觉醒”； 《质量无泪》：专门为消除进入“启蒙期”企业的困扰而提供的解决方案； 《经营有术》：把经营的“智慧”带给了企业； 《永续成功的组织》：则是当企业迈进“确定期”的时候的实践指南。 进入20世纪90年代以后，菲尔开始研究“领导力”和“可信赖的组织”（The Reliable Organization）。又先后出版了《领导》、《领导法则》、《完整性》、《质量省思录》、《质量再免费》和《创建可信赖的组织》等著作，使Crosbyism更加具有理论的深度和实践的广度。 克劳士比管理哲学的基本原则及原理 克劳士比管理哲学基本原则：一个核心： 第一次就把正确的事情做正确。二个基本点： 有用的和可信赖的。三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。 克劳士比管理哲学基本原理：工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本。精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）。质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。 克劳士比管理哲学的思想核心 当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。 原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。 什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。 对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。 原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。 质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。 而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。 原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 “差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。 “零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷“。“零缺陷”是质量管理的又一次革命。“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。 原则四：质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。 怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货币现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本”不同的概念——“不符合要求的代价”。 他认为，“成本”似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用“过程模式作业表”进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。 质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以 零缺陷”为核心，向“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于“质量和质量管理” 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。 克劳士比管理哲学与克劳士比的历史地位 对菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”，我更愿把它比作“亚历山大之剑”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第3次做对与第5次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。因此，菲尔所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。 20世纪还有一颗奇葩，那就是充满“追求卓越”的激情的汤姆·彼得斯。他同样掀起了一场戏方世界的“管理革命”，因此，他说“他是崇拜克劳士比的”也就毫不奇怪。因为他们两个人都先后扮演着“传统偶像杀手”的角色，自然惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。阶段I：休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术；阶段II:朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”；阶段III:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC ）；田口博士的“质量工程”；阶段IV:“完整性”的克劳士比；“追求卓越”的彼得斯。
六西格玛设计概述 六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。 六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（Hiyh reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。 六西格玛设计的步骤 1.确立一个有价值的六西格玛设计项目 这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。 2.聆听顾客的声音 项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。 3.开发概念 此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。 4.设计最优化 设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。 5.验证最优化的设计 六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。 6.记录经验 这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。六西格玛设计的作用 六西格玛设计的内容能够融合企业中的关键职能，将顾客的声音转化为顾客需求，并对顾客需求的性能进行精确定位，去除顾客不愿支付的性能，减少多余成本，增加产品价值。同时，六西格玛设计还强调如何显著地提高产品的可制造性，减少装配时间，减少零部件数量，重复利用产品族中的部件，以及提高产品对于其零部件波动的稳健性，这些使得企业在全球任何地方都能以最低的成本、最少的库存和最快的速度进行生产或提供服务。 六西格玛设计通过在研发阶段的最早期将绩效因素融入设计中，找到产品或服务缺陷的源头。它教会人们用一种系统的方法，从设计项目的最初开始，就让最合适的人参与、问正确的问题和使用正确的工具。 六西格玛设计日益受宠的关键在于：运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，以满足顾客需求为至高原则，对新产品/服务流程进行健壮设计，使产品/服务在低成本下实现六西格玛质量水平；同时，使产品/服务本身具有抗干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品/服务仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助实现提高产品质量和可靠性的同时，降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可达到六西格玛以上的水平。 因此，可以说六西格玛设计是21世纪质量管理、流程优化，和产品改进方法的发展趋势。 六西格玛设计的方法 六西格玛（6 Sigma）作为当今最先进的质量管理理念和方法，在帮助通用电气取得骄人的成绩之后，所受的关注达到了一个新的顶峰。但是人们发现，依靠传统的DMAIC改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约5 Sigma的水平。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求，原材料的特性，生产工艺的要求，生产人员的素质等各个方面的要素和条件，从而使产品设计达到6 Sigma水平，于是DFSS（六西格玛设计）便应运而生。 1.TRIZ TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是"Theory of Inventive Problem Solving"，是一种系统化的发明工程方法论，经常浏览有关6 Sigma发展近况文献的读者对它应该并不陌生，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。 2.试验设计(DOE) 六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)：计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。这些试验设计方法中，尤为值得一提的是定制试验设计的方法，传统的试验设计方案都是相对固定的，当实际的问题和试验设计方案的模型发生偏差时，试验者往往不得不对自身所研究的问题进行修正，使它能与这些传统的试验设计方法相匹配，但定制试验设计刚好相反，它可以让试验者对试验设计方法的模型进行合理的修正，使它能够适合需要解决的问题。定制试验设计方法可以说是试验设计领域的一场革命。它可以让实验者对响应变量（Y）的个数及权重，试验因子的约束条件，试验模型中需要考虑的效应，甚至试验的次数都进行个性化的定制。 试验设计（DOE）是六西格玛设计中最重要的方法论之一，但它的实现离不开专业六西格玛软件的支持。JMP就试验设计的功能而言，上述的三个层次的试验设计方法中，目前市面上的六西格玛软件都只能支持第一和第二层次的试验设计方案，但对第三层次的试验设计方案却都不能支持。相比之下，JMP软件却能非常好地完成所有上述第三层次的试验设计方案。特别是对于定制试验设计的支持可以说是JMP的一大特色，它能够很好地让试验者对模型进行定制以符合实际需要解决的问题的需要，在试验设计方案的后期，JMP软件里集成的模拟(simulation)功能还能帮助实验者对设计方案进行模拟，以最大限度地减小新方案失败的风险。笔者曾请教过六西格玛质量管理业内的专业人士，据了解，除了试验设计外，JMP在图形界面以及对六西格玛质量管理实施的支持上（如统计过程控制(SPC)、常规的回归及方差分析等方面）JMP也具有很大的优势。作为六西格玛高端解决方案，JMP已被Dell，Intel, 汇丰银行、中石化，惠普，苹果，中芯国际，ASE，陶氏化学等世界诸多著名企业选用。 3.品质屋(QFD) 六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是QFD方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。 六西格玛设计的成功需要上述三种方法的综合应用，任何单一的方法都不能让企业收获六西格玛设计的丰硕果实。这些理论本身也在不断发展和完善中，相信会给全世界的企业带来不段的惊喜和收获。六西格玛设计的适用范围 六西格玛设计适用于任何行业、任何产品或流程的设计。它可以被用来创造新的产品和服务、优化软件设计和系统整合，或改善现有的产品表现。公司可以利用六西格玛设计确保产品和流程的设计、投入生产和投放市场具有更强的可靠性和更高的性价比，以避免投入巨大成本重新设计项目的情况出现。六西格玛设计为企业解决的问题 企业为了保持竞争地位和长期的赢利能力，必须能够持续地为市场提供成功的产品和服务。但是，并不是所有的产品或者概念都可以成功地商品化，根据美国PDMA（产品开发管理机构）对新产品的研究统计，11个创意中只有3个可以进入开发，最后只有1个能够成功地商品化。导致产品商品化失败的原因有很多，主要可以归结为三个方面：客户需求的理解，市场趋势的判别以及不具有结构化的产品开发流程。六西格玛设计提供VOC路径，帮助企业产品开发团队有效地获取到客户的真实需求；六西格玛设计集成了各种最有效的概念开发工具，包括TRIZ，帮助产品开发专家洞察到产品系统、子系统、模块等技术的演变方向，从而确保产品方向和趋势的正确性；六西格玛设计为产品或服务的开发提供一套结构化的严谨的流程。这套流程和方法具有两个核心价值：第一，保证产品开发团队的无缝合作，消除沟通障碍，提高效率；第二，六西格玛设计是由一套通用的产品开发路径和一系列工具集成的有机系统，工具和方法之间的连接是逻辑的和有序的，一个工具的输出，通常是另一个工具的输入。迄今为止，还从来没有一个方法和工具提供如此完整而有效的产品开发系统。
沙宾特咨询公司简介 Sapient 是领先的咨询和技术服务公司，它在固定的价格基础上通过快速的应用程序和先进和信息技术支持，为全球2000 强的客户规划、设计、实现和管理信息技术，帮助他们提高业务性能 。Sapient 成立于 1991 年，以唯一承诺为立业基础：在预算内准时提供最佳的结果。Sapient 的固定价格/固定时间模型，与工业、设计、技术和专业业务知识相结合，以最低廉的价格向顾客提供最高的商业价值。总部位于马萨诸塞州 Cambridge 市的 Sapient 在亚特兰大、奥斯汀、美国马萨诸塞州的剑桥、芝加哥、达拉斯、丹佛、杜塞尔多夫、休斯顿、伦敦、洛杉矶、米兰、新德里、纽约，旧金山，东京、多伦多和华盛顿特区设立分支机构。雇佣了大约2300人。 Sapient专门提供信息科技咨询服务，当中包括网站图像设计，品牌建立，内容创造，市场调查和系统集成等等。此类服务的市场正跟互联网一日千里的发展而大幅增长 --- 研究机构International Data Corporation预测，到2003年，全球有关的市场需求、由此衍生的利益将达786亿美元。1999年Sapient 名列「商业周刊」杂志100大最佳「互动机构」榜上第一名。公司市场价值为50亿美元。 沙宾特咨询公司的市场策略 市场策略: 就象所有竞争者(Scient，Lante，Zefer和iXL)一样，Sapient也有一大串客户名单，其中有Nordstrom，United Airlines，Hallmark以及iWon，并提供一切优质服务。不过Sapient要面对的市场竞争也相当剧烈，因为实在有太多同类型的对手加入战场分一杯羹。然而，据估计大概五年后，将会出现由几家公司结盟的局面。另外过去几年里，Sapient均做了几次明智的购买行动。其中收购对象有创作公司如Studio Archetype和Adjacency等；还有专业市场调查公司E-Lab等等，大大增加了本身实力。 沙宾特咨询公司的管理层经验 管理层经验:两名CEO兼合作创立人是在Cambridge Technology认识，现在又在同一间办公室工作。他们其中一项最令人赞扬的“贡献”，便是聘用了首席创作总监(Chief Creative Officer)Clement Mok，他曾是NetObjects的创立者，还是Apple Computer的前任创造主任。
什么是企业竞争力九力分析模型？ 九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。 具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品力”（Power Of Product）。 所谓“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价； 所谓“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势； 所谓“营销力”，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量： 企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。 属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。 所谓“资源力”，即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度； 所谓“决策力”，是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度； 所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；所谓“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。 以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。 “九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。 九力分析模型的方法 九力分析的具体方法，采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社会科学研究中常用的利克特量表，采用来评分的量表可以是5级，也可以是7级、11级等，或者可以采用百分制，具体采用何种方法，可视分析的需要而定。由以上的分析，我们事实上已将“九力”做了逐一分解，这些被分解出来的具体要素，则构成了最终评分的具体指标。譬如，分析某企业的研发力，若采用5级利克特量表，总分应为5分，便可对企业在同行里在研究与开发新产品的时间，资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势进行评价，若其研发力相当强，居于同行业内之首，则可评为5分，若完全没有任何研发力可言，对应的是1分，若处于中等水平，则为3分，若被评为4分，则表明该企业的研发力处于中上游的位置。依此类推，对于九大竞争力的分析。我们可以采用下表进行评分： 至于具体的评分者，可根据研究的需要由项目主持人召集10-20位相关领域的专家来评分，评分的指标细化到何种程度可视项目的需要而定。对专家的评分进行算术或者加权平均的结果，即为企业九大竞争力的数量表述，最终，我们可对分析的结果进行实态描述，并将其用柱状图、星状图等予以直观显示。 九力分析模型的应用（案例分析） 以A企业为实例，采用“九力分析模型”对其进行整体考量，以全面把握企业的综合竞争力。 A企业最初是一家罐头食品厂，创始于上一世纪80年代，1995年吸纳外商投资成立食品集团公司，之后企业发展迅速，迄今已初步建成集研究开发、加工制造和品牌建设为一体的专业化食品企业集团。集团占地面积十余万平方米，职工人数有2000余人。目前形成具有1000余个经销点的强大销量网络，年销售收入为3亿元。产品销往全国的各省、市。自治区，港澳台市场，同时远销泰国，韩国，马来西亚，印尼等东南亚市场。2000年，公司产品获得“福建省著名商标”称号。2001年A企业通过并推行IS09001：2000国际质量管理体系。2002年，某国际巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。 A企业为制定并实施新的发展战略，需全面认识企业的竞争力，若采用“九力分析模型”作为工具，我们可对A企业的竞争力作如下分析。 一、A企业竞争力的外在力分析 1、品牌力分析 形象代言人的成功运作为A企业赢得了较高的知名度和美誉度，企业通过一系列广告公关活动树立了良好的品牌形象，成为行业中的强势品牌；A企业所在地区中国名牌产品林立的区域优势成为促进其品牌提升的辅助力量。然而，A企业现有品牌力主要仍是由形象代言人的强势形象和影响力构筑起来的，留在代言人的知名度上，品牌性格比较模糊。在5级李克特量表上，专家组给企业品牌力的综合评分为3.15分。 2、研发力分析 企业在市场成功运作的带动下产品研发力已具备一定实力；与当地大学联合开办的研究机构增加了的企业研发力；引进专家及与学者的合作为企业的研发力注入了活力。但企业仍缺乏一个合理的研发结构，应提倡产品的梯队开发、梯度开发，形成产品伞和产业链。专家组给企业研发力的综合评价为2.00分。 3、营销力分析 集团在长期的发展过程中取得了较好的经销商。代理商资源，在销售终端具备了较强的影响力；同时，二、三级市场消费层次和消费能力的逐步提升，使企业具备了较大的市场潜力。但企业的营销通道有待于通过改造和提升，建立起以深度分销和精细化营销为代表的营销力。专家组最终为企业营销力的综合评分为3.62分。 4、制造力分析 A企业在长期的食品生产过程中形成了具有一定规模和成长性良好的生产基地；新工业园区的规划与建设将为企业的发展拓展新的空间，同时与工业园配套的区域制造优势为企业的发展创造了良好条件。企业急需解决的是要形成以全国布局合理的制造基地为代表的制造力，将企业在全国各地的制造基地合理调配，把企业工业园区作成制造业的高端与产业孵化器，由此衍生出全国的制造网。专家组为企业制造力的综合打分是 3.27分。 5、产品力分析 市场调查发现A企业产品的性价比较好；休闲生活方式的普及化与大众化为企业的闲点类食品扩大了市场空间，培育了消费氛围。然而，食品行业市场的高度成熟与饱和，使行业竞争更趋激烈；企业仍缺乏区别于竞争对手的明显的产品优势；产品的口感。设计仍需进一步改良；企业现有的产品线相对较短，市场发展空间受到一定的局限。专家组最终给企业产品力的综合评分为2.77分。 二、A企业竞争力的内在力分析 1、资源力分析 A企业在长期的发展过程中，积累了丰富的政府关系资源和社会影响力；入股当地银行增强了企业的资金实力；同时企业内部已形成相当实力的人力、物力、财力。但企业高层管理人员流行性较大，将产生一些人力资源的风险。专家组为企业资源力的综合打分是3.77分。 2、决策力分析 企业有一位胸襟宽广、虚心好学、勤奋起家的企业家；具有一支眼界开阔、精明能干的高层管理人员队伍；但在面对重大决策问题时企业比较慎重，广泛征求多方意见，从而削弱了决策的速度和进度。总体来看，企业仍缺乏长远的战略性的规划。专家组为企业决策力的综合评价是2.81分。 3、执行力分析 企业在系列的整合发展中，建立起了较为合理的管理机构和颇为通畅的执行体系；但由于企业整体长远规划不够明确，执行过程中存在较多疑虑。专家组为企业执行力的综合打分是2.35分。 4、整合力分析 企业在品牌的传播过程中较好地对资源进行了整合，达到了颇为良好的传播效果，树立起了较佳的品牌形象；企业在逐步走向现代化，规模化，企业整体综合实力亦在不断提升。另一方面，企业在现代化工业高速发展过程中，企业文化发展相对滞后，工业园区的建设需大量资金的投入，将给企业未来发展带来一定风险。专家组为企业整合力的综合评分为2.29分。 综观而言，A企业核心竞争力之中目前存在的几对主要矛盾是：营销力强与研发力相对较弱的矛盾；品牌力强与产品力相对较弱的矛盾；资源力强与整合力相对较弱的矛盾；企业高层决策力较强而中下层的执行力相对较弱的矛盾。 总体来说，目前A企业正处于战略转型期，须尽快实现由生产型企业向营销型企业的转变；由产品的批发经营向商超经营转变；由经营产品过渡到经营品牌；由最初的家族式管理逐步实现现代化、规范化管理。 最终，A企业竞争力的实态分析为：A企业是一家外在品牌力、营销力、制造力突出，研发力，产品力不足，内在资源力凸显，决策力、执行力、整合力较弱的成长迅速、发展空间广阔但劣势明显的企业。
什么是戴明循环 戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。 戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。 用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。 戴明循环的优点 适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理； 戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程； 适用于项目管理； 有助于持续改进提高； 有助于供应商管理； 有助于人力资源管理； 有助于新产品开发管理； 有助于流程测试管理。 戴明循环的特点 戴明循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。 3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。 戴明循环的步骤 P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；C/S（Check/Study）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。 ACTION的真正含义： 为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。 所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。 这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！ 戴明循环的步骤和方法 ">编辑] 流程图与PDCA循环运用初探 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2.D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3.C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4.A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。">编辑] 玛丽·沃森对戴明循环的诠释 玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。">编辑] 戴明博士简介 威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。">编辑] PDCA循环在生产管理中的应用 工段(车间)的生产能力,是在计算设备生产能力的基础上确定的(当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时),根据车间实际情况的不同,生产能力的计算有相当的变数,因此也就具有一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。 以下以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA循环在生产管理中是如何应用的。 从上图中可以看出, 6个设备组的生产能力是不相等的。假设本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论,工段(车间)的生产能力取决于最低的要素,即刨床组的生产能力,只能生产75台。要完成100台的生产任务,就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环进行分析从而找到相应的办法。具体步骤如下:。 (1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大生产能力。 (2)分析产生问题的各种原因或影响因素。通常是以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。而各生产组的生产能力,一般是不相等的,也就是说存在不均衡问题。 (3)找出主要影响因素。钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是主要影响因素。 (4)制定解决措施。确定工段(车间)生产能力时,要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。其主要方法有两种:一是以实物单位进行比较,即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的生产能力进行比较;二是以台时为单位进行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产,产品结构、工艺又不相似的情况下,应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。 (5)执行措施计划。根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。 (6)调查和评价阶段。经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其进行分析,如果符合预计的指标参数,则可以认为工段生产能力可以达到100台的水平,完全可以解决生产中的问题。 (7)将工作结果标准化、制度化。 (8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。">编辑] PDCA循环在质量管理中的应用 PDCA循环在质量管理中应用更为广泛,为了改进和解决产品质量问题,在进行PDCA循环时还可以利用相关的数据和资料以及质量管理中常用的统计分析方法做出科学的分析判断。 下面结合解决某一车间不合格品的案例来说明PDCA循环在质量管理中的应用,特别是它如何利用质量管理中常用的统计分析方法。某车间加工某工件的不合格品统计情况如下表。 某车间加工某工件的不合格品统计情况 (1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是不合格品数量较大,需要找出相应的方法来解决。 (2)分析产生问题的各种原因或影响因素。根据这个统计资料,就可以画出它的排列图(如下图),从排列图中明显地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的主要原因,如果解决了这个质量问题,就可以降低不合格品率72. 3%。 (3)找出主要影响因素。我们可以利用因果分析图对壳体开裂这个质量问题进行分析。根据统计资料,我们知道构成工序的六大因素(即人、机器、材料、方法、测量和环境)都同时对产品质量发生作用,产生影响,也就是说,它们决定着产品质量。我们对产生壳体开裂质量问题的因素5M1E逐步进行分析,画出因果分析图(如下图3),从而找出主要原因。我们还可以应用分层法来分析,办法是把搜集的数据按照不同的目的加以分类,并把性质相同,在同一生产条件下搜集的数据归集在一起。这样,可以使数据反映的事实更明显、更突出,便于分析问题,找出原因,从而对症下药找出主要原因。根据QC小组的分析,我们假设壳体开裂的主要原因为材料的原因。 (4)制定解决措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方法对材料进行处理等措施来解决。 (5)执行措施计划。 (6)调查和评价阶段。经过采取措施后,我们还应再用排列图等方法检查并与我们最初的设想对比,从而评价其实施效果。 (7)将工作结果标准化、制度化。 (8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。 总之,PDCA循环在企业管理中有很广泛的用途,是我们在工作中经常使用的好方法。 戴明循环案例分析 ">编辑] 案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用 PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用PDCA循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。 一、第一阶段:计划(Plan) 1.制定管理费用各项指标的计划 企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。 由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析,从而评价企业管理费用的情况。经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。 会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。 为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。 可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。 不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。 财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。 现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下: ①办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。 ②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。 ③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。 ④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。 ⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。 在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。 2.分析产生问题的原因 结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。 管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。 分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。 3.找出影响企业管理费用上升的关键 影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。 根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。 4.制定措施和计划 在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。 通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。 二、第二阶段:执行(Do) 执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。 三、第三阶段:检查(Check) 检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。 四、第四阶段:处置(Action) 1.总结经验,巩固成绩,纳入标准 由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其进行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似情况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。 对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。 对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素进行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。 奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定的奖惩制度进行奖惩。 2.遗留问题转入下期 对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的主要问题,防止类似情况的再次发生。 这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。 为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。">编辑] 案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用 一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。 1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系 PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。 2.能加强沟通，形成良好的工作氛围 PDCA循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。 二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用 1.计划阶段(P) 也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。 2.执行阶段(D) 是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施过程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个过程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利进行。 3.检查阶段(C) 是实施PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容进行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成情况等方面进行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，不断完成自己负责的计划内容。图书馆目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室实际执行情况和执行效果，同时在检查中加强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了解读者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，达到不断改进质量管理体系的目的。 4.总结处理阶段(A) 是PDCA循环的升华过程。图书馆通过检查在计划时间内的实践情况和目标指标的完成情况，认真总结有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规定之中，作为今后工作的依据；并详细分析在检查中出现的问题，加强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻找管理中存在的问题，结合图书馆总体发展目标，明确双方下一阶段需要共同改进的方面，制定出新的解决方案，并将其转入到下一个循环中去解决，如此循环运行，完成一个PDCA循环周期。 三、图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题 图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题有以下几点： ⑴对图书馆的工作目标、指标的制定要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工明确。 ⑵提高馆员的实践能力。PDCA循环只是一种管理方法，而管理的关键在于人，要做好宣传，加强对图书馆员的培训，提高馆员应用循环解决问题的意识和能力。 ⑶形成书面材料。在运用循环的过程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。 ⑷PDCA循环不是在原地周而复始运转，必须持之以恒地认真执行下去，才能发挥图书馆最大功能作用。">编辑] 案例三:PDCA循环在企业培训管理中的分析 一、PDCA循环对提升企业培训管理工作的现实意义 1.变经验的培训管理为科学的培训管理 PDCA循环强调总结培训各阶段的经验教训,逐步形成企业培训管理工作的长效机制。 2.变复杂的培训管理为简单的标准规范 PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。 3.规避培训管理风险 PDCA循环严格有序的管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训风险。 4.造就和培育培训管理人才 PDCA循环,是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶,给管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进培训管理流程,追求卓越品质。 二、PDCA循环在企业培训管理中的具体应用 1.第一阶段(Plan):策划 (1)分析培训管理工作的现状,找出存在的问题 调研总体方案由人力资源部门拟定,其他部门协调配合。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的不同分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包括营销负责人、二级公司经营管理人员、加油站管理人员和操作人员,如果涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。如果涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人员的意见。 (2)通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素 假设开展的是兼职教师缺乏因素分析,通过整理、归纳、找出如下影响因素:企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。没有教师选拔任用的合理通道。兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。上级公司没有对兼职教师进行专业化培训。没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。对兼职教师授课中发现的问题没有进行及时反馈与修正。兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。对兼职教师的激励培养不够。 通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大因素中再延伸出一些小因素,问题就会分析得更加透彻清晰。 (3)找出各种原因中的关键因素 将所有因素进行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式,进行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素,从中可以发现不同的二级单位其主要原因是不一样,而且同一个主要因素在不同的单位其影响程度也是不一样的。 (4)针对主要影响因素,制订培训整改措施 根据主要影响因素制定培训整改措施一定要考虑如下方面:企业总体发展战略。企业近期发展目标。企业现行人力资源结构及数量。企业经营发展重心。企业急需、紧缺、储备人才数量。上级公司培训指导意见。对现行培训资源的整合能力。企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。 2.第二阶段(Do):实施 执行所制订的培训计划和措施。Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。 现以我公司的实施培训流程为说明: (1)开班准备流程协商事宜→印发文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。 (2)教学实施流程开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人员→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序 (3)办班结束流程结业典礼→总结点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PD-CA循环的具体体现。举办培训班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。 3.第三阶段(Check):检查 检查培训计划及措施的执行情况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PD-CA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。 目前,Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。 如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提高性培训后,对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。 4.第四阶段(Action):处理 (1)总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准” 按照PDCA管理的精髓,可以发现培训管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是个艰苦的过程,但也是积累与提高的过程。如省(区)公司加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。 (2)处置遗留问题,将其转入下一个PDCA循环 对本次循环中存在的问题,要重新分析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决,从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实施过程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复,问题将会越来越少,培训管理工作将日趋完善。 三、运用PDCA循环原理在企业培训管理中应主要遵循的要求 1.树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念在整个培训运营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部员工,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投资而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。 2.结合本企业的实际,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的“三全”管理方法按照戴明的管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。 四、运用PDCA循环原理对企业培训管理采取的相应措施 1.建立完善培训管理组织机构 根据企业的现状建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人员具体实施的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。 2.合理设定培训目标与绩效考核指标 根据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。 3.统一规范培训运营管理流程 从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分公司到各区域公司培训运营流程的统一与规范化管理。 4.培养培育本企业兼职教师队伍 中石化销售行业24条专业线,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,因此各个石油公司一定要结合现状,制定《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则》,在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。 5.改变完善培训模式与培训手段 目前主要采用PPT教学模式,这种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,因此在改变培训模式的同时应编排好教学大纲。现在推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现许多问题:一是一些教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输,二是互动成了教师或学生唱独角戏。 因此在改变教学模式的同时教学手段应同时跟进。 6.加强培训知识的回炉与回归 今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个重点不放:一是培养学员将理论知识转化为实践知识,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中,我公司零售专业线名列中石化全销售系统前4名,财务专业线取得个人双金牌的佳绩。 7.开发修订适用性教材 开发修订本企业适用性教材主要有两条途径:一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现状进行修订后启用。如:《零售ME》、《有效的沟通》、《顾客需求心理分析》等教材可根据本企业的需要适度修善。二是组织相关人员开发本企业自用的教材。如《企业文化建设》、《员工个人修炼》、《人力资源管理》、《内控管理手册》、《物流管理》等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了实际操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅2005年就自行开发了教材100多种,特别在数质量管理方面,积累了数质量专家的实践经验,依据公司油库、管线、加油站的分布格局,改过去吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法,通过控制与实施,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水平1‰(国家控制标准在3‰内)。各分公司应视管理的幅度制定《教材编写暂行规定》,对教材的编写、审批、试讲、确认拟定程序,并确认好项目负责人及付酬方式和具体金额。 8.加大对培训管理人员的培训 许多企业普遍存在一个误区,即本身从事培训管理工作的人员反而很少有参加培训的机会。培训管理人员是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实施、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有不断提高培训管理者的素质,才能真正提升本企业的培训管理水平。 同时,鼓励培训管理人员走向讲台,与学员进行面对面的沟通与交流。大量的事实证明,有教学经验的培训管理者提出的见解与主张才更有价值。 9.有效整合现有的培训资源 福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人员进行强化培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司因为整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,因此在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。 10.重视培训档案管理及分析 培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训运营成本预算、培训人员结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同时与人才的培育、选拔、使用也紧密相关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一系列培训管理库,担任培训档案信息采集的人员一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分析活,提出更加具有建设性的培训管理策略与方案。 企业的培训管理工作具有很强的针对性、适用性、灵活性、实践性、复杂性、前瞻性、创新性、挑战性、持续性、效果的滞后性与学历教育不同的特质性。PDCA循环是一个不断学习、研究、永无休止的学习与改进的循环,与培训管理工作的实际需要十分符合,正确地运用PDCA循环指导我们的培训工作,将有利于企业培养高素质、高效率的员工团队,有利于鼓励培训管理者积累培训管理经验;有利于企业领导者系统思考并投资培训管理工作。同时PDCA循环也是交流沟通、改进绩效的工具。中组部制定的《干部教育培训工作条例》和中石化集团公司推行的技术比武与技能鉴定竞赛,又一次强调了培训管理在企业内部的战略地位。整合企业的内部资源,通过“批评与自我批评”,依靠管理团队始终如一不折不扣的执行PDCA循环中培训的各项细节,以培训打造优秀的员工,以培训创建骄人的业绩！">编辑] 案例四:PDCA循环在工程项目进度管理分析 一、前 言 在工程项目实施阶段,参与各方都着力于对项目进度、投资及质量进行有效控制。笔者从项目业主的角度出发,通过工程实例将PDCA循环管理理论程序引入工程项目进度管理中,以实现对项目实施进度进行科学性的控制。 PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序。 某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物组成,总建筑面积逾3万m2,该工程除土建标外,还有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内要完成所有项目的建设,使营地达到入住条件,这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目各组成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成,项目业主在进度控制中引入PDCA循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。 二、Plan(计划) 在项目开始之初编制一个详实可行的工程进度计划是必不可少的环节。 1.承包商提交进度计划 通过招标程序确定承包商后,业主方将要求其在进场前提供更为具体的施工组织设计,其中包含了为按期完成项目而编制的工程进度计划。承包商通过对现场施工条件、外部环境的进一步了解,需在投标文件的基础上对该计划做进一步的调整,使其更具有合理性和可操作性。 由于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大,特别对于后期进场的承包商往往不能做出充分的估计,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面临相互间工作面的移交时间,以及设计变更等问题。这就造成原有的进度计划不能满足要求,必须根据现场实际情况做出新的调整,以保证工程按时完工,工程进度控制也将以新的计划为依据。 2.监理单位评审进度计划 监理单位在收到承包商报送的工程进度计划后组织专业工程师在合同规定期限内对其进行评查。 承包商在投标时所编制的进度计划往往会为迎合业主对工期的需求而做一些刻意的调整,即使是中标后报送的进度计划也可能会考虑其利益最大化而对部分项目的工期修改。此时监理单位需要根据合同文件中承包商所承诺的人力资源、施工设备情况及施工方案等对其提交的进度计划进行仔细的分析,使业主的合理利益在合同条件下得到保证。监理单位在评审承包商提供的进度计划时需要注意:(1)各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致;(2)各分项工程工期设置是否合理,着重关注关键线路工期安排是否合理;(3)投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分项工程的使用安排上是否有冲突;(4)相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理;(5)评估工程项目可能面临的风险以及该进度计划的抗风险能力。 监理单位对该进度计划评审后需提出具体意见,经总监审核并报业主单位批准后予以执行。评审不合格的工程进度计划,监理工程师应提出修改完善的意见,要求承包商在指定的时间内重报。 3.业主单位确认进度计划 该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对其进行讨论,并以其为基础利用Project等工具编制了自己的进度控制计划;为有效控制项目风险,还相应对其乐观情况和悲观情况做了考虑。业主以该计划为依据,日后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提出改进措施。 三、Do(实施) 当项目转入实施阶段后,承包商即开始按既定的计划、工序进行施工。在此阶段,由于受外部条件的变化、设计变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化。而如何在实施中应对这些因素对工程进度的影响,加强对进度的控制,就需要项目业主、监理单位积极地发现问题,预防可能发生的变化,对已发生的影响进度的事件积极处理。此时项目业主应注意:。 (1)协助承包商排除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序; (2)监督承包商按既定的计划、工序施工; (3)对由业主统供的主料保证供应; (4)对各种延长工期的申请严把审批关; (5)对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。 四、Check(检查) 通过在实施中对工程进展情况进行动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检查进度计划的实际执行情况,并可及时地发现问题,以便采取有效的措施。 1.工程项目信息的收集 (1)要求承包商定期上报工程进度报表资料,监理单位在根据原定计划对其进行审核后报业主单位; (2)全面掌握工程现场动态,定期调整编制的进度计划,以便对工程总体进展情况做到心中有数; (3)掌握承包商资源投入情况,督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力; (4)掌握工程物资需求情况,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资的供应。 2.对进度执行情况跟踪检查 在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度,自行编制了一套进度计划。该计划在全面收集工程信息的基础上不断进行调整,并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送计划的对比,及时指出进度可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。 五、Action(处理) 在工程项目施工期间如出现上述各种不确定因素可能导致工期变化时,项目管理人员应及时采取果断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。 (1)提早发现问题,预防不确定事件的发生。 通过Check(检查)阶段,如发现某一因素可能影响工程进度时,应果断采取措施,防止不利事件发生,或减小其影响。例如,在本项目的建设期间,钢筋、水泥等工程物资都需通过铁路从外地调运,而地方某农产品在5~6月间将大量外运造成铁路运输紧张,为防治由于工程物资供应不足造成进度的拖延,项目管理人员提早要求承包商调整物资需求计划,提前加大储备,以防因物资短而缺造成工程延误。 (2)在施工过程中如出现对工程进度影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同范围内给予承包商合理的经济补偿,以免承包商因费用问题而消极怠工。 (3)设立工程进度奖。对工程各主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投入。 (4)形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情况的同时可以掌握、协调各方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。 (5)此外,项目管理人员还应建立物资计划等台账,同时对变更项目、可能导致索赔事件进行跟踪记录,以便在应对各种不确定事件时及时提出完整可靠的支持资料。 通过在某营地建设工程项目进度管理中引入PDCA循环管理理论,探讨了其在项目进度管理中的应用和体会。工程项目进度管理是一项综合性事务,PDCA循环管理理论的使用,使项目进度处于一种动态管理中,通过每一次循环不断发现问题、处理问题,提高了管理手段的科学性和有效性,确保了工程项目的顺利完成。 相关条目 KAIZENJUST-IN-TIME 参考书 ↑ 李瑞丹.创新过程PDCA循环运用初探.标准科学,2009,(5)↑ 2.0 2.1 Mary Watson - The Deming Management Method↑ 3.0 3.1 徐文彪.PDCA循环在企业管理中的应用.制造技术与机床,2006,(3)↑ 张雪玲.PDCA循环法在费用管理中的应用.煤炭经济研究,2006,(4)↑ 周莉.PDCA循环在图书馆管理中的应用.科技信息,2009,(22)↑ 汪蚺姣.论PDCA循环在企业培训管理中的实际运用.西南农业大学学报（社会科学版）,2006,4(4)↑ 何富刚,刘侠,杨辛.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用.水电站设计,2009,25(2)
克劳士比零缺陷管理的简介 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 "零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。 克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"： 六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。克劳士比零缺陷管理的原理 克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。零缺陷管理的质量定理 在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。克劳斯比质量免费理论 克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。克劳士比零缺陷管理的核心 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。图1：零缺陷管理的三要素克劳士比的质量管理四项基本原则原则一:什么是质量？质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。原则二:质量是怎样产生的？预防产生质量检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。原则三:什么是工作标准？零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。原则四:怎样衡量质量？不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 底层是ISO9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。 第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。 第三层"零缺陷"运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。 顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。零缺陷管理在中国 上个世纪七八十年代，零缺陷管理风行西方世界的时候，它也伴随着日本人的“全面质量管理”悄然进入了中国。到90年代，随着国内开放程度的提高，各种管理思潮与方法都纷至沓来，“零缺陷”开始受到国人的关注，一些理想主义和完美主义的企业家率先扛起了零缺陷管理的大旗。 荣事达企业曾在《荣事达的零缺陷管理》一书中最早提到“零缺陷管理”。但是，中国企业的厂长和经理们并不认为它对企业的质量会有多大的意义。随后，一个台湾人根据克劳士比的《质量免费》改写了一本《零缺点的质量管理》，用克劳士比的话来表达就是：“它使一些久居‘洞穴’的人们看到了透射进门里的阳光。” 1996年，中国的假冒伪劣产品泛滥，消费者对“中国造”失去了信心。国家总理一针见血地指出：质量就是企业管理的纲！国家经贸委在《国有大中企业落实现代企业制度的基本规范》中明确指出：“企业要推行零缺陷管理的先进模式。” 1998年，克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心宣告成立，中国的质量文化开始掀起一轮变革。青岛四方、联想、海尔等国内一些代表现代管理思想的企业先后派人到北京学习，并纷纷开始在企业中推行“零缺陷”管理。青岛四方质保部部长事后不无感触地说到：以前搞全面质量管理，后来搞ISO9000质量认证，后又搞2000版转换，但总感觉质量提高不大，现在搞“零缺陷”管理，效果很明显，不仅是生产部门，就是行政部门都在考虑怎么把工作做好了。” “零缺陷”为中国缔造了一批优秀的企业。">编辑]零缺陷管理案例分析 案例：零缺陷在血站质量管理中的应用 一、高员工素质，增强员工质量意识 质量工作离不开。以人为本”。人员的素质在质量管理体系中占据至关重要的地位。因此，血站在加强“零缺陷”管理知识教育的同时，主要开展了下列活动，深入进行“零缺陷”管理。 (1)开展主题活动一“三找”。 具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”3个方面的工作。一想即想谁是自己的用户；-定ap定用户链、定岗位点；三找即找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。通过“三找”活动，可帮助员工树立服务意识，让其了解自己在价值链中的作用，为不制造、不接受、不传递有缺陷的产品打下基础。 (2)开展劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比活动。血站开展了多次“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线员工脱颖而出，充分调动了员工参与质量活动的积极性。 (3)开展合理化建议活动。合理化建议活动是员工关心血站、参与血站管理的一个平台。通过发挥员工特别是一线员工的才智，发现问题，分析问题，并及时解决问题，以提高血液质量，保证血液安全。 (4)总结工作中的经验和教训，运用典型案例剖析工作中存在的隐患。如血站曾发生一起质量差错事件。一名采血护士同时为两名献血者采血，混淆了留样试管，将两标本的条形码编号标识交叉粘贴，导致两袋血的标本与血袋标识不符，由于血型错误原因被检验科发现，从而避免了不良后果的发生。事发后，质管部门立即组织相关人员仔细分析，寻找问题发生的根源，并提出相应的纠正预防措施，大大提高了相应缺陷预防能力。 二、全过程的零缺陷管理 根据零缺陷管理思想及行业特点，按照1509001：2000标准及两个规范的要求，血站建立了血站文件化的质量管理体系。这些文件包括描述血站的质量手册、程序文件、操作规范及质量记录等。血站从影响质量的“人、机、料、法、环、信、控”7大要素着手，确定了血站采供血活动每一过程需控制的关键点，并采取措施进行有效控制。 (1)明确职责，实行岗位准入制。从站长到一线采血护士再到清洁消毒工人，各工作岗位均制定了岗位职责。 只有符合《血站关键岗位工作人员资质要求》，通过全国采供血机构人员岗位培训考核及单位内部相应岗位培训，并能胜任工作要求的人员才能上岗。近2年血站共引进本科生6名、大专生8名，改善了人员构成，年龄、职称、岗位分布日趋合理。 (2)完善各项管理制度。血站在根据规范要求进行血站建筑、环境改造及配置、更新仪器的同时，建立和实施了确认、维护、校准和持续监控等管理制度，以保证血站建筑、环境、设备等符合预期使用要求。制定了血站关键物料供应清单，严格评审关键物料的生产商、供应商的资质及售后服务能力，以保证血站所用物料均符合国家相关标准；制定了紧急情况下的应急预案，保证应急措施不影响血站正常工作，确保血液质量。 (3)改造工作流程，预防缺陷产生。 血站在编写体系文件过程中，从管理层到一线工作人员自上而下和自下而上地双向审视各个工作流程，查找可能存在的质量隐患，制定相应工作步骤以预防缺陷产生。如针对前述事例采血后留取样品过程中可能存在的隐患，工作人员建议增加核对关卡，管理层则提出每个采血护士只能同时为一名献血者采血。最后经过讨论分析决定：每接待一名献血者献血时，将其所要用的试管、条码标识、采血袋等物品放在一个小托盘中，从开始就物理隔离。既最大程度消除了隐患，又让采血护士可同时对多名献血者采集血液，提高了工作效率。 (4)密切客户关系，了解客户需求。 要想做到满足顾客需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，血站不断建立和拓展顾客沟通渠道，使血站与顾客问的沟通更便捷通畅。 ①制定投诉处理程序，明确责任人，公布联系电话。特别是在接待献血者时，要求工作人员除献血前、中要做到“微笑、真诚、专业、细致”外，在献血后还要向献血者发放献血后须知，其中包括采血工作人员和血站办公室电话，以方便献血者随时咨询、投诉。 ②定期向献血者和临床用血单位发放满意度调查表，了解其不同需求和意见。 ③不定期地邀请献血者和临床用血单位有关人员参加各种形式的座谈会、联谊会等，倾听各方面的声音，了解并掌握第—手质量信息。 ④专人负责各方面投诉资料的归档、汇总，并每月汇报给有关领导，进行分析，为制定预防纠正措施提供参考。 (5)持续改进。 持续改进的目的在于分析已有偏差，预防缺陷产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，血站采用了多种质量工具来分析和预防缺陷，如过程分析和鱼刺图等。 三、成效 通过“零缺陷”质量管理的探索，首先，血站全体员工认识到第一次就把事情做正确的重要性和必要性。预防应发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证并逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防，要求资源配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 其次，理解了“零缺陷”的工作标准意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。要让工作具有质量，就决不能向不符合要求的情形妥协。如果积极预防错误的发生，顾客就不会得到不符合要求的产品和服务。这就是“零缺陷”工作标准的重要意义。 再次，通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，血站员工的质量意识得到了进一步提升，员工的质量技能得到了锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量管理体系得到了优化，质量管理水平也得到了提高。 “零缺陷”质量管理是一个永无止境的管理过程。实施血站”零缺陷”质量管理，就要最大限度地调动员工的主观能动性与执行各项规章制度和规范的自觉性，消除或减少质量隐患，以达到根本性的质量改进，从而使血站管理进入新境地。相关条目菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）参考文献↑ 王军 陈晶 骆眩 舒畅 赵国胜."零缺陷"在血站质量管理中的应用 .中国卫生质量管理.2008年5期
对策表概述 对策表，又名措施计划表，是针对质量问题的主要原因而制定的应采取措施的计划表。可广泛适用于各种质量控制活动中，用以针对质量问题(或原因)制订对策或措施，作为实施时的依据。 对策表是执行的依据,即必须按照对策表规定的内容执行。通常,对策表是在因果分析图的基础上,根据存在质量问题的原因制定适当措施、对策,以期质量问题获得解决。对策表的基本格式 对策表是一种矩阵式的表格。其中包括序号、问题(或原因)、对策(或措施)、执行人、检查人(或负责人)、期限、备注等栏目。基本格式见表1。对策表的使用原则 1、对策表各栏目的设置，可在基本格式的基础上根据实际需要进行增删或变换。如在第1栏与第3栏之间增设“目标”一栏，在第3与第4栏之间增加“地点”一栏，第6栏之后增加“检查记录”一栏等。栏目名称，第2栏也可改为“问题现状”；当对策表与排列图、因果图构成“两图一表”联用时，第2栏应改为“主要原因”(或“主要因素”)等。 2、制定对策表的程序是：首先根据需要设计表格，填好表头名称。然后，在讨论制定对策(或措施)后，逐一将有关内容填入表内。 3、填写对策表各栏目的具体内容时，应注意前后相对应。如第2栏填写一条问题(或原因)之后，可以与其他一条或几条对策(或措施)相对应。对策(措施)要尽量具体明确，有可操作性。对策表的应用示例 1、某企业机加工车间有一台车床加工工序能力低，Cp值仅为0.677，不良品率平均为4.3%，经QC小组分析找出造成此问题的主要原因为：a. 操作者不能掌握工序质量控制方法；b. 设备精度偏低；c. 测量误差较大；d. 切削热影响尺寸精度。 2、召开QC小组会议，针对造成质量问题的主要原因制订对策，并对每一项对策进行分工，明确完成期限等。 3、绘制“对策表”(见表2)，将有关内容填入表内。 4、按对策表进行实施。 5、定期统计工序不良品情况，计算不良品率。经过半年活动，工序能力指数Cp值由0.677 提高到1.26。说明该对策表制订正确，实施有效。 6、遗留问题：第8条对策正在实施中，待得出结论制定新的对策后，进行第二个循环的工作。
什么是企业价值关联分析模型？ 哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型，是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。但它的现实可操作性却不理想，还存在一些局限。舒化鲁在它的基础上发展出来的价值关联分析模型，可以说是一个更切实际需要，更具可操作性的企业决策分析工具。为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁把改造过的分析模型，命名为“价值关联分析模型”。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，这就使价值关联分析模型很自然地划分为四个大部分：企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。 在价值关联分析模型中，四个部分构成一个完整的价值关联链接环路。 企业价值是整个价值关联链接环路的第一原因，是这个链接环路的起点。企业为了获得企业价值，通过间接价值活动推动直接价值活动，创造客户价值，并通过交换最终实现企业价值的增殖。 客户价值和企业价值二者是通过等价交换来链接的。 这也就是说，企业通过为客户提供价值满足之后，让客户支付等价物，并认同所提供价值满足的企业，从而使企业价值得以实现。 企业的四个价值与客户的八个价值之间的关系不是整体对整体的关系，客户所获得的价值内容不同，对企业不同内容的价值所产生的作用也不同。 企业为客户提供价值满足，首先是通过企业的直接价值活动来实现的。在这里，企业的直接价值活动一方面对客户的价值进行认知；另一方面，又在认知的基础上，通过企业自身的经营活动，直接为客户创造价值、提供价值满足。客户价值的实现，直接依赖于企业直接价值活动，企业的直接价值活动从不同的方面为客户不同内容的价值提供满足。 间接价值活动与直接价值活动的关系，是一种媒介与被媒介的关系。 间接价值活动并不直接为客户提供价值满足，而是通过直接价值活动间接地为客户提供满足。比如企业间接价值活动中的基础管理，本身的目标指向就是企业价值，但要获得企业价值又必须通过满足客户价值来实现。在这里，直接价值活动就对间接价值活动起了一个媒介作用，或者说，间接价值活动通过直接价值活动最终实现了价值。 价值关联分析模型的构成要素之一——企业价值的四项内容 企业价值，不是企业的资产价值，而是相对于企业存在和发展的积极作用因素。企业价值可以分为两大类四项内容：即企业存在价值和企业发展价值两大类价值。前者包括两个方面的价值，即交易收益和风险价值；后者也包括两个方面的价值，即投资回报和社会美誉。 企业的两类价值：存在价值与发展价值 我们对企业活动进行价值分析，首先必须明确这里的价值，最终是相对于企业自身存在和发展而言的。也就是说，是企业本身从这些活动中，能够获得的存在和发展帮助和支持。办企业不是办慈善组织，寻求自身的利益和价值是其全部活动的最终目标所在。 企业存在价值是使企业得以存在的作用因素，是企业存在必须解决的问题。企业存在价值与企业发展价值是不可分割的，因为企业存在是企业发展的前提。企业只有在保证存在的前提下才谈得上发展，所以企业存在价值也是企业发展价值的内容。 企业存在价值：交易收益与风险价值 企业存在价值由两个部分构成，一是交易收益，二是风险价值。这二者直接关系到企业的生死存亡。 交易收益 它是企业为客户带来一定价值满足之后，客户为企业带来的经济收益，也就是销售收入。企业不会白白地毫无报偿地为客户提供价值，只有当客户为获得他所寻求的价值而向企业支付等价物时，企业才会为客户提供价值满足。客户为企业支付的等价物――销售收入是合法经营企业收入的唯一来源。所以，它是企业赖以存在的基础，企业发展也以此为前提。 风险价值 它是企业在寻求交易收益和投资回报的同时，必须考虑的收益和回报的稳定性因素，即企业为获取这种收益和回报所作投入的安全性。如果企业只是一次性地、短时期地获得交易收益和投资回报，而这种交易收益带来的投资回报，又不可能一次性或短时期地实现对企业投入的补偿，这种投入就存在风险，或者说存在负值的风险价值。只有当企业投入能稳定地获得交易收益和投资回报，实现投入补偿，不存在任何使投入本身无法收回而白白地损失掉的可能性时，才有正值的风险价值。所有非法行为在风险价值上都存在高额负值，随时随地都可能被查处，随时随地都可能丧失其投入及非法收入。 企业发展价值：投资回报与社会美誉 企业发展价值是使企业能实现成长的价值。它也由两个部分构成，一是投资回报，二是社会美誉。这二者不是关系到企业生死存亡的因素，但企业要实现发展，没有它们则是完全不可能的。 投资回报 它是企业进行一定投资所获得的经济报偿，是交易收益超过投入而给企业带来的价值增殖。企业要经营，必须进行相应的投入，企业进行这些投入的目的，是为了寻求获得更大的价值，即取得回报。投资回报所表现的是企业在为客户提供价值的时候，不仅要实现投入的补偿，而且还要带来投入本身的增殖。企业不仅不会白白地毫无报偿地为客户提供价值满足，而且还要从客户所支付的价值物中获取大于其投入的价值物，这是由企业所固有的性质决定的。企业有交易收益，没有投资回报，就只能在投入所形成的规模基础上运行，维持存在；只有交易收益有大于投入有余额，有钱可赚，企业才能实现发展。而企业发展又是以赚钱为目的的，同时又通过赚钱实现发展。 社会美誉 它是企业通过它的诚信友善活动在社会上树立起来的美好形象，是社会公众对企业的一种认同和肯定性评价。社会与企业进行资源交换，吸纳所需的资金、人才，并把产品销售给客户，这是建立在一种信任的基础上的。如果客户怀疑企业所提供产品质量的可靠性，这种交换就无法进行。企业既无法获得它所需要的生产要素，也无法出售其产品。这样，企业就会陷入绝境，不仅实现不了发展，生存的危机也会马上来临。社会美誉则会消除社会公众对企业的疑虑，使之放心地为企业提供所需资源，购买企业所提供的产品和服务。企业寻求社会美誉，并不是为了作慈善事业而作慈善事业，它是在构筑自身与社会联系的稳固链接，是在为企业本身的长期稳定发展做奠基工作。 价值关联分析模型的构成要素之二——客户的八大价值 只有明了客户价值的内涵之后，才能通过为其提供满足来实现企业自身的价值。所谓客户价值，也就是客户从企业提供的产品和服务的消费过程中，所实现的满足。这种满足主要来自于客户所购买产品或服务的使用价值，尽管不仅仅是使用价值。这种使用价值是构成客户价值的核心，没有足量的使用价值，不仅客户的经济福利无法得到满足，客户的心理需求更是无法满足。购买了使用价值不足――产品质量不好的产品的人，所蒙受的不只是他经济福利的损失，而且还有让他购买假冒伪劣产品，受骗带来的心理伤害。尽管如此，要为客户提供价值满足，仅仅有产品质量，也仍是不够的。 相对于企业的客户价值分类：保健价值与激励价值 客户的八个价值，用赫茨伯格的双因素理论分析：可以分为两类： 只有保健作用的价值 企业提供的产品或服务不具有这类价值，客户就不会购买。如果购买了，不仅会导致不满，甚至还会导致投诉。这类价值包括舒适、安全和方便三种。这类价值只能主要对企业的存在价值——交易收益和风险价值产生作用。一般情况下，只能为客户带来这三种价值的产品和服务，除了供不应求使之不得不为之付出高于它的成本投入的价值物外，客户不会产生高评价，并为它支付高于成本投入的等价物。 具有激励作用的价值 这种价值是对客户能产生激励作用的价值。因为客户获得这类价值满足后，会直接提高他们对提供产品或服务的企业的认同：一方面提高他们对厂家的忠诚度；另一方面又形成口碑效应，自主地称道产品及产品生产商，诱导他人购买。这类价值包括便宜、耐用、快乐、个性、自豪五种。这类价值不仅对企业存在价值产生作用，而且对企业发展价值——投资回报和社会美誉也会产生作用。能为客户带来这五种价值的产品和服务，会使客户产生高评价，并愿意为它支付高于成本投入的等价物。 保健价值：舒适、安全、方便 舒适 它是人的生理需求获得满足的过程及满足时的一种惬意和感受。客户购买产品和服务的主要目的就是为了获得这种满足。 这种价值包含的内容多种多样，但相对于健康，可以区分为三大类：一是健康的；二是有损健康的；三是与健康不相关的。理性的客户所寻求的舒适价值，都是直接能增加自身身体健康的，或者说没有这种价值，自身的身体健康就要受到损伤和威胁。但现实中客户的消费往往并不理性。比如住在北京东部地区的高收入阶层的人中，就有人整天自己开着车上下班，但为了健康的考虑，却又在临晨五点出行，开着车赶往香山去爬山。单就舒适价值而言，这种行为是得不偿失的。是何种性质的舒适，企业不可能从外部给予限定，舒适的价值只能由客户自己选择和确定。 安全 它是人们所寻求的有助于自身身体安危和心理平静的一种价值。它让人感到放松，没有忧虑和恐惧。其内容涉及到衣、食、住、行、玩等多个方面。不安全的衣、食、住、行、玩，会让人忧虑和恐惧，造成心理紧张。忧虑和恐惧会通过人的心理作用直接危及人的身体健康。所以在马斯洛的需求层次理论中，把安全列为人的最基本的需求和价值。 方便 它是与舒适联系在一起的一种价值，但并不是舒适本身，而是获得这种舒适是否会带来不舒适的问题。它直接是人们在衣、食、住、行、玩等直接实现自身舒适价值的过程中所伴随的一种舒适。比如彩电的遥控器就是一种带来方便的装置。它让健康人不必挪动身子就可调频换 台寻找 自己想看的节目，这是方便。但它让只能 躺着或坐着不能移动身子的病人能随心所欲地调频换台，这却是舒适。 激励价值：便宜、耐用、快乐、个性、自豪 便宜 它是客户能用相对较少的等价物，获得相应较多的需求满足。它实际上是使客户在收入总额不增加的情况下，获得更多的需求满足，也就是相当于增加客户的收入。这种价值对客户是相当重要的一个内容，也是每个客户都重视的一种价值。对于同类同质产品，亿万富翁也会选择便宜的。 耐用 它是客户所获得需求满足的一种持久性。它直接是企业所提供产品和服务的使用价值的一种增加。它与便宜价值有异曲同工的作用。客户所购买产品或服务的使用价值增加了，而支付的等价物没有增加，这也就是客户花同样的代价，获得了更多的需求满足，也就相当于所购买产品或服务变得便宜了。 快乐 它是与人的生理需求不存在直接联系的一种心理感受，尽管这种感受有可能直接来自于与生理需求满足相关的舒适。但它不是生理需求满足本身，而是获得舒适之后的一种心理满足。但这种心理满足又不仅仅是依存于生理满足的舒适。人的价值观念及其所寻求目标的实现，本身可以给人带来极大的快乐，但它却可能与生理需求满足毫不相关。每一个购置私人游艇或者飞机的人，不仅仅从它带来的舒适、方便中获得满足，而且从与周围的对比中获得一种心理满足。他人都没有，唯自己拥有，使自己显得高人一等。但这里的快乐仍依赖于企业所提供的产品或服务，是他所购买产品或服务与他人的不一样而带给他的一种心理满足。比如他花与别人同样的钱所购买的产品或服务，比别人所购买的产品或服务多一个功能，也就会给他带来一种快乐。现在很多企业为了促销，提供超值服务，就是通过给客户带来意外的满足而给他带来快乐。 个性 它是每个客户自身独特需求的一种实现，是作为一种区别于他人欲望和需求的一种满足。人一方面渴望与他人一样，具有他人所有的一切；另一方面，又渴望与他人不一样，以使自己与他人有所区别，以充分体现他独特的自我。正是后一种欲望使客户在购买功能相同的产品时，会在款式或色彩上寻求一种与众不同。正是这种渴望和需求使自己与众不同的个性成为一种重要的价值。这种价值只能靠企业量身定制来提供满足。 自豪 它是通过与他人进行比较，发现的一种“人有我有”之外的一种“人无我有”带来的心理感受。这种有无结构使他感到他自身的不同和超越他人的能力和权力。这种超越他人的能力和权力，使他感觉到自我价值实现的满足。自豪与个性相关，但不等于个性。个性只是展示出他与他人的不一样。但这种不一样本身的价值并不一定存在。脸上长有青春痘的人和别人不一样，但他绝不会从这种不一样中获得满足。只有当这种不一样是对他人的能力、权力的一种超越时，才会产生自豪这种价值。 价值关联分析模型的构成要素之三——七类直接价值活动 直接价值活动是企业能够直接让客户感觉到他的八种价值中的某一价值，或某些价值得到满足的活动。直接价值活动包括七个方面：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。 七类直接价值活动的内涵 市场营销 它是通过与客户的直接或间接的接触，发掘、发现客户价值的一种活动。它的前提是认同客户欲望和利益满足的合理性，从而使客户受到理解和尊重，使客户直接从这种理解和尊重中获得心理上的满足。有客户用海尔洗衣机洗土豆、地瓜而导致产品损坏。海尔人不是指责这些客户违反了产品使用的操作规程，造成产品的受损，而是由此发现了洗衣机客户的新价值——专用于洗衣服的洗衣机可用来减少洗土豆、洗地瓜的繁重劳动。海尔人认定这种需求的合理性，并为这种需求提供满足，因而创造了新的商机。营销不是销售，不是简单地把已有的产品卖给客户，而是发掘、发现藏在客户心中的潜在的欲望和需求，并直接把这种欲望和需求变成对现实产品的购买欲望，同时通过创新经营，直接为这种欲望提供满足。市场营销活动之所以是直接价值活动，是因为它能使客户得到理解和尊重，使客户的潜在价值得到认知、认同。 技术开发 企业的技术开发实际上是做两个方面的工作：一是产品创新，即研究开发出能够提供更多效用的产品，直接为客户价值的实现提供技术上的支持，创造客户潜在价值实现的可能性；二是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，使特定产品所运用的原材料降低稀缺程度，或者改进生产程序和方法，提高生产的效率，降低产品生产费用，为客户带来便宜价值的满足。技术开发工作无论是在产品创新上，还是在工艺创新上的所有成就，都会直接为客户带来更多的价值。 材料采购 它是企业为客户价值提供满足的一个重要环节。一方面，这个活动使产品所用原材料在成本上实现一定的降低，这本身就可以为客户带来便宜价值。另一方面，材料采购活动能否保证产品加工的原材料的质量，这直接关系到产品的效用本身。也就是说，能否让客户所购买的既定产品带来多方面的满足、长时间的满足与所用材料直接存在关联关系。 在波特的价值链分析模型中，他把技术开发和材料采购两类价值活动都划在辅助活动中，明显降低了这两类活动的意义。并且他的这一划分使营销与生产的关系也脱节了。不过，在波特的理论思路中，他是在销售的意义上来定义市场营销的，认定市场营销仅仅是连接企业产品与客户的一个桥梁，而不是连接企业与客户的桥梁。 生产加工 它是通过企业所组织的生产加工活动，对采购来的原材料，运用一定的技术和设备进行处理，改变其物质形态，以为客户的特定价值满足提供对应的产品效用。这一活动是直接为客户价值带来满足的一个环节，但在这里我们既不能夸大这个环节的作用，也不能忽视它的重要性。客户所需要的产品效用大都是在这个环节上完成的。如果这一环节的工作不实，所提供的产品效用不全，也就是低劣不合格产品，也就无法为客户价值提供满足。 销售服务 它是连接企业生产和客户价值之间的一个环节。其作用有三：传播产品信息，让客户了解认知这特定产品与客户价值实现的关系。这通常是由形形色色的广告来实现的。这种广告的作用就是传播产品信息。提供购买和使用方便。一方面让客户买得方便，包括通过送货、柜台展示、包装，让客户能方便容易地得到产品；另一方面，直接提供产品使用指导，以使之能科学有效地使用产品，并从产品的使用中获得自身的价值满足。提供产品的维护、维修服务，以使客户产品用得方便、安全、放心，消除使用维修上的后顾之忧。 销售服务给客户带来的价值与生产加工同等重要。如果没有这个环节，企业生产加工出来的产品，就不可能直接变成客户价值满足的现实。从某种意义上看，这个环节甚至比生产加工环节更重要。它是直接与客户进行正面接触，客户价值的实现是直接与这个过程联系在一起的。正是这一原因，现实众多的成功企业没有工厂、车间，但却可以实现快速稳定的发展。没有工厂、车间，可以通过委托加工、贴牌生产的方式来实现。但没有销售服务，工厂、车间就只能为仓库进行生产，这则无法为客户带来价值满足。 波特的价值链分析模型中的外部后勤，实际上就是销售服务活动中的一个组成部分。他把它单列出来，是让人们充分重视其价值，但却让人忽视了这种活动与销售本身之间的联系。他所单列的内部后勤实际上是生产加工环节的一个构成部分，是直接为生产加工提供服务。这种单列分析与外部后勤单列分析的局限完全相同。 质量控制 它是与前述所有价值活动融为一体的一种价值活动，但它本身却又具有相对的独立性。要保证直接价值活动中每一项活动都按照严格的流程和工艺操作，并时时想到客户的价值所在，这才能最后真正满足客户的价值。并且它所运用的技术方法也是相对独立的。比如： 6? 标准就是通过统计分析技术来实现产品和工作质量控制的。这种统计分析技术，与产品的生产加工并不存在什么直接的联系。并且这一活动对客户的价值满足却是直接而重要的。没有这一活动，也就不可能保证这些活动能为客户带来充分的价值满足。 ISO9000 质量认证体系之所以发展很快，普及率很高，就是因为这一活动本身具有相对的独立性。 成本控制 它与质量控制是相对应的一种价值活动。质量控制是为了保障产品和服务的效用不打折扣，能为客户直接带来耐用价值。成本控制则是让客户以既定的等价物能获取更多的价值满足，直接为客户带来便宜价值。因为它会减少无价值的投入，降低客户的购买代价。成本控制本身强调的就是在整个企业经营活动中，最大限度地减少浪费，这也就是沃尔玛所倡导的为客户节约每一分钱活动的意义。 在波特的价值链分析模型中，没有专门单列成本控制和质量控制这两项价值活动，而是在企业的基础设施中涉及这一活动的，并且他把这些活动当成了一种只具有辅助意义的价值活动。这实际上大大降低了这两个活动的意义，这会使企业经营管理人员只有在迫不得已的情况下才重视这两种活动。 七类直接价值活动的相互关系 直接价值活动中的七项活动作为一个整体直接服务于客户价值的满足和实现。在这七项活动中，从市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务，到客户价值的满足，是由上到下构成的一个链接，是上一个活动为下一个活动提供基础和条件，后一个活动逐次地把这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户最终获得价值满足。 质量控制和成本控制两类价值活动与前面的活动链接是一种并列关系，但又通过这个链接，最终为客户提供价值满足。质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程控制。它贯穿于企业经营活动的每一个细节，使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。 成本控制，也是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程的控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，它是要让企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务都不仅物美，而且价廉。 价值关联分析模型的构成要素之四——间接价值活动的两个方面的内容 间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效地进行的前提和条件。之所以是间接价值活动，是因为这种活动只能通过直接价值活动的改善和提高，来增加客户的价值满足。但它不是辅助性价值活动，它在企业整个价值关联环节中的作用和意义，并不低于直接价值活动。甚至这种价值活动所能给客户带来的价值满足会更大、更明显。间接价值活动主要包括两大类：基础管理、人力资源开发。 基础管理的五个内容 这里的基础管理与波特的价值链分析模型中的企业基础设施不同，它强调的是企业针对于人的行为进行的管理诱导。它贯穿于企业价值关联环节的每一个环节，在每一个环节上都可以发挥作用。因为企业的经营活动，为客户提供价值满足，并不是由机器自动完成的，而是由融入这个企业的员工，为了自身的利益满足而努力工作所实现的。通常人们讲，“客户是上帝”。这句话实际上是不完整的，企业员工如果不能把客户当作自己的上帝，客户的价值就无法实现。有人朝拜上帝，上帝才成为上帝，否则上帝的地位就会落空。 如何才能让企业的每个员工都把客户当作自己的上帝？ 这只有通过有效的基础管理活动，调动员工的积极性，发挥员工的创造性才能做到。这也就是基础管理所要达到的目的。这种基础管理虽然并没有直接为客户带来价值满足，但却可以通过改变员工的态度和行为来影响客户价值的满足程度。 基础管理包含的内容概括起来有五个方面： 沟通授权 沟通是联系员工利益和企业利益的桥梁。只有当员工充分了解企业的发展目标和措施，以及自己为实现企业发展目标所要做的工作内容和标准，员工才可能积极努力，创造性地作好工作。企业的目标就是通过为客户提供价值满足来实现企业的价值。这样，也就只有当员工充分明确客户的价值所在，以及自己工作与客户价值的关系，员工的工作才可能为客户和企业增添价值。但仅此远远不够，只有当员工明了他为客户和企业增添价值后个人的利益和欲望能够得到什么样的满足，并且让他感觉到他所做出的努力与他所得到的满足大体相等时，他才会积极努力、创造性地工作，现实地为客户和企业增添价值。 沟通除了明确这些关系之外，还需要由它来完成上司对员工工作进程的及时把握、下属对上司主管为自己所制定的目标要求调整的及时把握，并在情感上实现融合，使员工能快乐地工作。 授权则是在让员工承担职责的同时，授予他能履行职责、保证职责完整落实的权力。这也就是授予员工做事的权力。要员工做多大的事，承担多大的责任，就要授予与之对应的权力，使之能够做好这个事，承担这个职责。 沟通是前提，只有在沟通的基础上，双方都明确了对方的目标要求的情况下，根据所要做的工作本身的要求，恰到好处地授予权力。下属充分明确自己所应承担的责任和所享有的权力，才能做好工作。不满足这一前提的授权，是一种盲目的授权。盲目的授权不仅不会带来应该有的效益，甚至还会造成企业组织运行的混乱。也就是说，通过沟通让双方明确权、责关系，并按照责任的大小，授予权力。只有这样的授权，才能带来企业运行效率的提升。 沟通和授权是提高企业运行效率的重要活动。所以，它是构成间接价值活动的一个重要方面跟踪考核 一项工作，一个职责，交由特定的人去承担，能否保证他真正把这项工作做好，完整地履行这项职责，仅仅有权力和责任的明确往往是不够的。因为人是有惰性的，只有当外在压力和内在激励充分大时，这种惰性才会被抑制。所以，跟踪考核是保证下属员工做好工作的一种过程性控制。跟踪是随时随地地把握员工工作的进程和过程本身，考核是把下属员工所做工作的结果与对他工作的目标要求进行对比，看看是否达到了要求。 跟踪考核是知人、识人的一个基础，知人、识人又是用人的基础。知人、识人不仅是上司主管的要求，也是下属员工自身的要求。知人、识人就意味着他的价值得到正确评价和认同。任何一个人都希望自身价值能够得到正确的评价和认同。因而使这一活动本身就有调动下属员工积极性的作用。同时，又只有通过这一活动，才能直接把员工活动的努力稳稳地导向为客户价值做贡献的方向来。 奖惩激励 奖惩激励是对下属员工承担完成一定的工作和职责之后，在客观、公正评价的基础上，对他的工作业绩和履行职责的好坏所给予的反馈。这种反馈一方面是从正面给予酬偿，即对他所做的贡献在经济福利上或自我价值满足上，给以回报；另一方面，从反面对他所承担工作的情况，即未能按既定要求履行职责所存在的差距，追究其责任，让他在经济福利和自我价值满足上蒙受一定的损失。在这里，这种奖惩的实施是以履职人的行为为依据的。这种奖惩也包含有实施奖惩人的偏好，鼓励什么、禁止什么，都会以这种反馈形式表现出来了。这就促使下属员工调整其行为，使之按照企业的发展目标——客户所能获得价值满足的方向去努力。 优化投入 优化投入是使企业的不同时期、不同项目的投入相互配合、协调，以使投入给客户带来的价值总量最大化。这是一个方面。另外一个方面，它强调每次投入就单项计算，也要尽可能实现价值最大化。这里的优化是从价值量本身的大小来界定的。这里所讲的价值既是客户价值，又是企业价值。只有投入实现了优化，才能保证客户价值和企业价值。 协调关系 这里所讲的协调关系包括三个方面的内容：企业内部不同单位、不同部门，以及不同岗位角色，在为客户创造价值的过程中，要实现行为、活动的彼此协调和配合，以服务于客户价值满足这一目的。企业内部不同业务流程彼此之间的配合和协调，以使企业系统之内的各个子系统的目标功能作用都指向客户价值的满足和企业价值的增值。企业和客户之间的价值也需要协调。企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者并不是同一关系。企业通过为客户带来价值满足后，使客户对他获得的满足所愿意支付的等价物，大于企业为提供这种满足所投入的成本。在这种情况下，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。在这里要注意的是，如果企业利用客户对其所实现的价值满足的高评价而赚取暴利，客户就会有受欺骗的感觉，这又会导致这些客户的回头率的降低，进而降低企业发展的稳定性而降低企业价值。 人力资源开发的三条途径 为客户提供价值满足，需要不同专业、不同类型的人才，提供不同层次、不同技能的服务。这不同专业、不同类型的人才，就是企业实现其价值的人力资源。这种资源的开发获得途径有三： 人才选聘 即通过面向社会、面向市场招聘、选用企业为客户提供价值满足必须的各级、各类人才。 技能培训 即对企业为客户提供价值所需要的专门人才，通过企业内部组织培训，或者外派学习，使所需专门人才，在企业内部已有员工中产生和发展。 潜能发掘 即通过一定的方式，使员工有机会根据自己的偏好和志向，选择自己的工作，或者提供其实践的机会，使员工自己发现自己的潜能所在。这样，把员工的潜能逐渐转化为现实的能力，为企业所用。 间接价值活动相互之间的关系 间接价值活动不仅仅在直接价值活动这个链接的起点上发挥作用，而且对链接的每个环节及其每个环节的细节上都发挥作用，它会让直接价值活动进行得更有效率和效益，但它不能直接为客户带来满足。正是从这个意义上讲，直接价值活动构成间接价值活动的媒介。 间接价值活动中的基础管理与人力资源开发这两项活动，本身又构成一个链接。基础管理构成人力资源开发的上一个链接环节。也就是说，基础管理也会直接作用于人力资源开发活动，人力资源开发活动又构成了基础管理的媒介环节。但基础管理又同时作用于直接价值活动的七个环节上的所有活动。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估