BearingPoint Inc.简介 BearingPoint Inc.为全球两千强企业和政府组织提供战略咨询、应用服务、技术解决方案及管理外包服务。帮助客户发现关键任务问题、实施创新和量身定做的解决方案，帮助他们实现业务增长、降低成本，并且在正确的时间得到正确的信息，最终实现目标。 BearingPoint Inc.是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。总部设在美国弗吉尼亚州麦肯林市；毕博于 2001年2月8日在美国纳斯达克上市（ KCIN ）， 2002年10月3日转至纽约证券交易所交易（ BE ）； BearingPoint Inc.在公共和私人领域为全球 2,500 余家客户提供服务，其中包括 430 家《财富》前1000强企业，和72家《财富》前100强企业 ；在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验； 2009年2月18日BearingPoint Inc.宣布，已按照美国《破产保护法》第十一章条款，向纽约南区法庭提出了破产保护申请和债务重组。 2009年8月，其欧洲业务由BearingPoint Inc.管理层回购，并为BearingPoint Europe Holdings B.V.成员公司。毕博管理咨询在中国 毕博是BearingPoint Inc.在中国的分公司。毕博的名字意味着设定方向，达到目标。作为管理和技术咨询公司，毕博帮助客户整合其业务流程和信息系统，使他们能够在正确的时间获得正确的信息，助力他们达到期望的目标，创造企业价值。 毕博管理咨询于2001年8月正式进入中国市场，公司总部位于上海，目前在北京设有分公司。 2002年5月，毕博与原安达信咨询完成业务合并，成为中国最大的国际管理咨询公司。 2002年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个毕博全球开发中心，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河，毕博全球开发中心坐落于上海浦东张江高科技园区，面积达 4500 平方米，该开发中心拥有员工 700 名；该开发中心将主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包服务，完善毕博已经在国内提供的企业战略咨询、业务流程重组、 ERP 以及系统集成等服务，使毕博可以以完整的价值链涵盖客户所有的专业服务项目，实现为客户提供全方位的、“端到端”的服务； 2003年10月23日，毕博全球开发中心仅用了破记录的六个月时间通过了 CMM 三级认证，并在2004年7月1日通过CMM四级， 2004年12月通过 CMM5 级，成为国内唯一一家通过 CMM 最高认证的管理咨询公司； 2009年9月，毕博全球开发中心已于转入PwC(普华永道)旗下,并更名为新道信息技术（上海）有限公司，成为PwC位于中国的全球软件服务中心。 2009年10月12日，戴尔(Dell)旗下公司佩罗系统(Perot Systems)宣布收购BearingPoint Inc.旗下的中国业务； 自2009年11月4日起，毕博管理咨询（上海）有限公司及其北京分公司成为戴尔公司旗下的成员公司，属于戴尔服务部(Dell Services).毕博管理咨询在中国的市场口碑 毕博荣获由中国化工学会信息技术应用专业委员会评选的2010年度“最受欢迎咨询服务商”奖项； 毕博为中国石油天然气集团公司司库设计实施的战略规划和司库管理提升项目荣获欧洲金融（EuroFinance）2010年度司库奖“评委推荐奖”； 2008年12月在《信息周刊》2008中国商业科技百强排名中名列第11位。该榜单已经成国内运用信息技术进行业务创新和管理创新的标杆； 2008年6月18日，在第六届中国国际软件和信息服务交易会上荣获由中国国际软件和信息服务交易会组委会和《信息周刊》共同评选产生的 “2008年中国十佳IT外包企业”称号； 毕博管理咨询连续三年（ 2002 年， 2003 年， 2004 年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位。参考文献↑ 毕博：行家失手，断送自己 ↑ 官网介绍↑ 戴尔39亿美元收购佩罗系统 - FT中文网 ↑ 佩罗收购BearingPoint Inc.旗下中国咨询业务.华尔街日报.2009年10月12日
什么是产品及周期优化法？ 1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。 通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。 产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。 据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。 产品及周期优化法（PACE）的应用 PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40％-60％产品开发浪费减少了50％-80％产品开发生产力提高了25％-30％新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％ 以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。 一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。 产品及周期优化法（PACE）的基本思想 （1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。 （2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。 （3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。 （4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。 （5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。 （6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。 （7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。 产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容 PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。 阶段评审决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。 产品开发是由决策流程来推动的，这一流程在最初阶段决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源，在开发过程中决定这一产品是否继续开发下去。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。 阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。 项目小组构成 在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。 有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。 项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。 由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。 小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。 项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team approach）。 核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。 开发活动的结构 开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷： （1）没有任何明确的产品开发结构的公司， （2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司， （3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。 对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。 对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。 对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。 在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更改。由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。 在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。 按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。 每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。 开发工具与技术 各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。 举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。 在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能提供一个完整解决办法。每种工具可以更大地提高工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。 至于这些技术和工具的使用，我们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发流程。特别是下列问题比较普遍：设计技术效率低下，因为不能与清晰的产品开发流程配合；人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题；因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用；因为没有使用自动公工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长；因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。 PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。 产品战略流程 产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。 选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。 有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。” 产品战略制定和交流的常见不足之处如下：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。 与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义未来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。 PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。 处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。 对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一系列产品中去。 因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。 产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。 技术管理 技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。 一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。 产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。 在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷：由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。 管道管理 最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它就明显变化地需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。 下面几个问题可由管道管理来解决：低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不一致。项目技能要求与部门资源不一致。产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。 这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。 PACE要素的独到之处 PACE阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。 PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。 结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。 PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。 在PACE中，产品战略是一个管理流程。 PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。 管道管理为管理活动提供了框架与工具，而这些管理活动必须与所有开发项目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。 总之，实施PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。 PACE系统结构 PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，减少对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。 虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其它要素。例如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。 同样，如果高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要洋来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。 如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。 象QFD和DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个流程来确定应该什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当流程本身不清楚时，那些使开发流程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要将流程结构化、简单化。 在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。 产品开发流程向PACE演化的5个阶段 向PACE的演化共分为5个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。 零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战 略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开 发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。 第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复 的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定 有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二 阶段。 在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被 广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来 解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。 第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步 的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态 度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。 第四阶段平衡跨企业的项目组合，与外部合作伙伴协作为客户创建解决方案。 任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要 素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。 PACE的代表著作 PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。 PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。 相关链接 新产品开发管理知识体系PACE：产品及周期优化法IPD：集成产品开发SGS：门径管理系统 PVM：产品价值管理模式
什么是净年值 净年值（Net Annual Value)是指按给定的折现率，通过等值换算将方案计算期内各个不同时点的净现金流量分摊到计算期内各年的等额年值。英文简写（NAV）。 净年值的公式 净年值是通过资金等值换算将项目净现值分摊到寿命期内各年（从第1年到第n年）的等额年值。 表达式： NAV = NPV(A / P,i0,n) NAV：净年值； NPV:净现值； （A/P,i0,n):资本回收系数。 若，项目在经济效果上可以接受； 若NAV < 0，项目在经济效果上不可接受。注意事项 由于(A / P,i0,n) > 0，故净年值与净现值在结论上是一致的。c给出的信息是项目在整个寿命期内获取的超出最低期望盈利的超额收益的现值，与净现值所不同的是，净年值给出的信息是寿命期内每年的等额超额收益。净年值指数(NAVI)指标可以同时克服NAV有利于投资额大和寿命期长的方案的两个偏差，但是它的经济效益表达很不直观，常常使项目投资者或是经营者感到困惑，因此指标缺乏说服力，一般不用于单个方案的评价。即使多个方案的比较评价时，也只是作为辅助指标来考虑。
什么是净值分析法 净值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度。它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。">编辑]净值分析法基本值及指标的设定 用三个基本值来表示项目的实施状态，预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，基本值是： ①已安排工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost ofWorkScheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。 ②完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程重与预算单价的乘积之和。 ③完成工作实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)。即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。">编辑]净值分析法的计算 依据基本值可以导出四个指标，衡量项目成本、进度的绩效和状况： (1)净值分析法一两个差异值指标。①费用偏差(CV)：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。CV=BCWP-ACWP。②进度偏差(SV)：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。SV=BCWP—BCWS (2)净值分析法一两个指数指标。①费用绩效指数(CPI)：可以看出每开支—个货币单位所带来的价值。CPI=BCWP/ACWP。②进度绩效指数(SPI)：SPI=BCWP/BCWS3">编辑]净值分析法在项目成本管理中的应用 净值分析法通过兰个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量。有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。具体步骤如下。 (1)制定项目成本预算和计划。对项目制订详细的成本预算，通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS。 (2)收集项目实际成本。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程置与台同单价之积.就形成了累计实际成本ACWS。 (3)计算项目已完成工作的预算费用BCWP。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计确定BCWP值。 (4)分析项目的成本/进度绩效，①费用偏差CV小于。表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好。费用偏差cV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。③费用绩效指数CPI小于l表示超支。即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于l表示节支，即实际费用低于预算费用。④进度绩效指数SPI小于l表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后。进度绩效指数SPI大予l表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。 (5)对项目进行成本/进度控制。应该十分关注CPI或CV的趋势.当cPI小于l或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时，应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权。也就是说，CPI最小或cV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 宋维祥.净值分析法在项目成本管理中的应用.内江科技2009年9期
什么是人才模型 人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的问题。人才模型在这方面起到了十分重要的作用。该模型对人才进行了分类，如下图所示。在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。 人才模型详解 1.专家型人才 专家型人才通常在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并不太宽。 对于企业来说，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家”。比如，身怀绝技的工人，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，如果他在工作岗位上表现出了超出许多人的特殊技能，能够把清洁做到一流水平，他也属于清洁工行列的专家。 2．中间型人才 中间型人才通常从事应用科学研究，他们的视野较开阔，可能涉及几个学科，但每个学科的知识水平都达不到专家型人才的水平，他们的优点是解决实际问题的能力较强。在企业里，基层技术人员通常属于这一类人才。 3．杂家型人才 这类人才可以用杂而不太精来形容，他们知识面很广，但缺少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯通。这类人才放在公关部门很适合。 4．T型人才 从模型图看，这类人的曲线如同一个倒过来的“T’字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较广的知识面，这类人是相当宝贵的人才。我们经常称的“复合型人才”就是T型人才，而称作“万金油”的，属于杂家型人才。 人才模型常常与人才选拔和培育的“德、识、才、学、体”结合使用：“德”是指道德，可分为三个层次，即政治品德、道德修养、个性及心理品质，这三个层次是相互区别的，在人才成长和发展中具有不同的地位和作用，但又互相联系、互相制约、互相促进。政治品德主要作用于社会，道德修养主要作用于交往对象，个性及心理品质主要作用于本人。人的个性及心理品质比较隐蔽，一般不为人所重视，但它又不是政治品质和道德修养的基础，有的人没有取得事业上的成功，倒不是政治品德和道德修养不足，而是个性及心理品质欠佳，这也是人才失败的重要原因之一。 “识” 是指见识，可分为三个方面，即：要看得清本学科领域的发展方向及发展趋势；要能抓得住在本学科领域中的具有较大意义的攻关课题；要有比较清醒而准确的自我认识能力。有些人之所以没有作出应有的成就，并不是因为其道德、学问不行，而是因为见识不高，不能抓住学科发展和时代提出的课题进行研究。“才”是指才能，人才类别不同，所需才能不同，但才能中最重要的是创造才能，它包括两个方面：创造性思维能力和创造性的实践能力。“学”是指学问，不同类别不同层次的人应有不同的知识结构和智力结构。“体’’是指体魄，体魄健康在人才成长过程中占有重要地位。“德”、“识”、“才”、“学”、“体”之间的关系是辩证统一的关系，德是统率，学是精神基础，体是物质基础，才和识是在体和学的基础上、在德的制约下发展起来的。 适用范围 人才模型主要应用于下列时机： (1)人才选拔。 (2)人才培养。 (3)管理干部任用。 人才模型案例分析 案例一:微软(Microsoft) 在2004年公布的世界500强企业排名中，微软位于第130位。比尔·盖茨无疑是选人、育人、用人和留人的高手，微软聚集着大批世界一流的IT精英。人才模型是一个简单的工具，但简单的才是最实用的。在微软，这一模型发挥着巨大的作用。">编辑] 案例二:成长型企业如何界定人才模型 在成长型企业中常常存在着不知需要何种人才的矛盾。因为成长型企业在人力资源管理方面还不成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻。因此，公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，常使企业陷入困惑对于成长型企业来说，花大量精力建立一套完善、系统的素质能力模型不太现实。因为企业此时对人才的需求是不断膨胀和变化的可能系统还没有真正发挥作用．就已经滞后于企业的发展了。因此，处于高速成长阶段的企业应该建立一个简单、灵活、容易更新的素质能力模型。 一、建立素质能力基本模型 建立素质能力的基本模型首先要思考一个问题：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展必须具备的之后才能找到素质能力模型的几个基本能力要求。总体来说，成长型企业的人才素质能力模型至少应具备责任心，执行力，创新精神、危机意识这几个最基本的要素。 成长型企业因处于高速成长阶段．主要精力都投注于企业的高速发展中，对管理的疏忽是很难避免的。因此，就需要员工具有较高的责任心，能够在规章制度不甚健全管理不能及时到位的前提下．积极主动承担各项工作．并按照公司利益第一的原则处理各种问题和矛盾保障个人行为不脱轨．企业才能保持发展速度。执行力是企业战略标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识．不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身．发展也将成为一种奢望。也正因如此，成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。只有员工具备这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能持发展速度。执行力是企业战略目标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识，不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身，发展也将成为一种奢望。也正因如此．成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。 只有员工具备了这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能。这些只是成长型企业对员工素质能力提出的最基本要求．在此基础上每一个企业可以根据本企业的行业、文化特性提出其它不同的要求。比如：高科技企业就可以要求员工具备主动性．不被动等待公司的研发指令．而是积极主动分析市场需求．不断提出新产品的开发思路或者物流配送企业．行业的运营成本偏高，如果员工都具有成本意识．也可以增强企业的竞争力。在确定了基本的素质能力要求后．成长型企业还应该根据不同的职位序列建立不同的素质能力模型。因为企业在不断地成长、壮大企业的业务形态也有可能随时发生变化。比如：一个批发零售企业考虑到战略发展的需要．准备涉足制造业等等。如果企业的素质能力模型不是针对职位序列分别设计的．就必须重新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了这种全公司范围内的调整。企业中的职位序列大体可以分为：行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列它们对员工素质能力的要求也有所区别，针对同一种能力的要求，也有不同的侧重点。比如：行政序列是为公司其它部门提供管理和服务的因此要求这一序列的员工要有较强的计划、组织能力。使公司的管理职能能够顺利发挥：营销序列则是直接面对市场、面对用户的．因此更强调沟通能力和服务意识。 二、建立素质能力词典 素质能力基本模型建立后，我们需要对每一项素质能力要求给出明确的定义和详细的行为特征描述．也就是建立素质能力词典。目的是为了针对这项素质能力要求给出行为上的引导，引导公司员工的行为朝向公司希望的方向。因此，在描述素质能力要求时首要注意的就是它的“行为化”，避免笼统、概念性的描述．使我们的评价有了可衡量的标准。比如：在描述主动性时，我们就不能简单地说成：对工作非常主动。乐于承担工作任务。而应描述为：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈愿意给他人提供帮助。 其次，需要注意的就是对同一项素质能力。 不同的职位序列应该给出不同侧重点的要求，以突出这个职位序列的特色行为见表。 最后为了明确不同的岗位对同一个素质能力要求的差异．使公司对员工素质能力的评价更加具有可操作性．我们还可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的行为描述，以方便评价时可以针对某个员工日常行为表现对号入座(见下表)。 接下来我们要做的就是对素质能力要求进行完善。在这个过程中，我们就需要借助员工的力量。员工的参与:一方面可以发挥集体智慧，另一方面也可以利用这样一个过程，让员工思考：为了完成好本职工作，我应该对自己提出哪些要求？员工的参与是素质能力模型建立的关键，它可以使员工在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可。因为模型是大家共同参与制定出来的．所以当公司以这样的模型对员工提出要求或对员工进行考核时，不至引起员工太大的反感。素质能力归位。 三、素质能力的归位 包含两方面的含义：一个是素质能力及其等级针对不同岗位的归位，另一个是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前者是为了明确什么样的人适合什么样的岗位，后者是为了了解现在的岗位任职者是否符合岗位的任职要求。针对同一个职位序列，对管理者和员工的要求等级肯定是有差别的，我们仍以团队合作为例。对营销总监的要求显然应该是最高级别1级，而销售部经理应该是2级，业务员则是3级。经过这样的逐一归位，我们对每一个岗位的任职者必须具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识，这就为对现有岗位的任职者和应聘者进行素质能力的评价打下了良好的基础。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对应聘者我们可以通过各种招聘面试手段来评价。对于素质能力超出岗位任职标准的．公司就应该考虑对该任职者赋予更大的责任：对于素质能力低干岗位任职标准的，则可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提升。 参考文献 ↑ 王凯.成长型企业如何界定人才模型.中外管理.2005(8)
内部收益率法概述 内部收益率法(英文：Internal Rate of Return；德文：Methode des internen Ertragssatzes)是用内部收益率来评价项目投资财务效益的方法。所谓内部收益率，就是使得项目流入资金的现值总额与流出资金的现值总额相等的利率、换言之就是使得净现值(NPV)等于零时的折现率。如果不使用电子计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直至找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。 简单来说，内部收益率就是使企业投资净现值为零的那个贴现率。它具有DCF法的一部分特征，实务中最为经常被用来代替DCF法。它的基本原理是试图找出一个数值概括出企业投资的特性。内部收益率本身不受资本市场利息率的影响，完全取决于企业的现金流量，反映了企业内部所固有的特性。 但是内部收益率法只能告诉投资者被评估企业值不值得投资，却并不知道值得多少钱投资。而且内部收益率法在面对投资型企业和融资型企业时其判定法则正好相反：对于投资型企业，当内部收益率大于贴现率时，企业适合投资；当内部收益率小于贴现率时，企业不值得投资；融资型企业则不然。 一般而言，对于企业的投资或者并购，投资方不仅想知道目标企业值不值得投资，更希望了解目标企业的整体价值。而内部收益率法对于后者却无法满足，因此，该方法更多的应用于单个项目投资。 内部收益率法的公式 （1）计算年金现值系数(p／A，FIRR，n)=K／R； （2）查年金现值系数表，找到与上述年金现值系数相邻的两个系数(p／A，i1，n)和(p／A，i2，n)以及对应的i1、i2，满足(p／A，il，n) >K／R>(p／A，i2，n)； （3）用插值法计算FIRR： （FIRR-I）/（i1—i2）=/ 若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为： 1、首先根据经验确定一个初始折现率ic。 2、根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV(i0)。 3、若FNpV(io)=0，则FIRR=io； 若FNpV(io)>0，则继续增大io； 若FNpV(io)<0，则继续减小io。 （4）重复步骤3)，直到找到这样两个折现率i1和i2，满足FNpV(i1) >0，FNpV (i2)<0，其中i2-il一般不超过2％-5％。 （5）利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为： （FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpVl/ （NpV1-NpV2） 内部收益率法的计算步骤 (1)在计算净现值的基础上，如果净现值是正值，就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测算，直到测算的净现值正值近于零。 (2)再继续提高折现率，直到测算出一个净现值为负值。如果负值过大，就降低折现率后再测算到接近于零的负值。 (3)根据接近于零的相邻正负两个净现值的折现率，用线性插值法求得内部收益率。 内部收益率法的优缺点 内部收益率法的优点是能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。使用借款进行建设，在借款条件（主要是利率）还不很明确时，内部收益率法可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借款利率的高限。但内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以在各个方案选比时，必须将内部收益率与净现值结合起来考虑。 内部收益率法的分析 内部收益率，是一项投资可望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。就是在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率，而不是你所想的“不论高低净现值都是零，所以高低都无所谓”，这是一个本末倒置的想法了。因为计算内部收益率的前提本来就是使净现值等于零。 说得通俗点,内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对地多。比如A、 B两项投资，成本都是10万，经营期都是5年，A每年可获净现金流量3万，B可获4万，通过计算，可以得出A的内部收益率约等于15%，B的约等于28%，这些，其实通过年金现值系数表就可以看得出来的。">编辑]内部收益率的注意要点 内部收益率是指一个项目实际可以达到的最高报酬率。从计算角度上讲,凡是能够使投资项目净现值等于零时的折现率就是内部收益率。计算中应注意以下几点: (1)根据项目计算期现金流量的分布情况判断采用何种方法计算内部收益率:如果某一投资项目的投资是在投资起点一次投入、而且经营期各年现金流量相等(即表现为典型的后付年金),此时可以先采用年金法确定内部收益率的估值范围,再采用插值法确定内部收益率 如果某一投资项目的现金流量的分布情况不能同时满足上述两个条件时,可先采用测试法确定内部收益率的估值范围,再采用插值法确定内部收益率。 (2)采用年金法及插值法具体确定内部收益率时,由于知道投资额(即现值)、年金(即各年相等的现金流量)、计算期三个要素,因而:首先可以按年金现值的计算公式求年金现值系数,然后查表确定内部收益率的估值范围,最后采用插值法确定内部收益率。 (3)采用测试法及插值法确定内部收益率时,由于各年现金流量不等,因此 ①首先应设定一个折现率i1,再按该折现率将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV1; ②如果NPV1>0,说明设定的折现率i1小于该项目的内部收益率,此时应提高折现率(设定为i2),并按i2重新将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV2; 如果NPV1<0,说明设定的折现率i1大于该项目的内部收益率,此时应降低折现率(设定为i2),并按i2重新将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV2; ③如果此时NPV2与NPV1的计算结果相反,即出现净现值一正一负的情况,测试即告完成,因为零介于正负之间(能够使投资项目净现值等于零时的折现率才是内部收益率);但如果此时NPV2与NPV1的计算结果相同,即没有出现净现值一正一负的情况,测试还将重复进行②的工作,直至出现净现值一正一负的情况; ④采用插值法确定内部收益率。 净现值法和内部报酬率法的比较 净现值法和内部报酬率法都是对投资方案未来现金流量计算现值的方法。 运用净现值法进行投资决策时，其决策准则是：NPV为正数，（投资的实际报酬率高于资本成本或最低的投资报酬率）方案可行；NPV为负数，（投资的实际报酬率低于资本成本或最低的投资报酬率）方案不可行；如果是相同投资的多方案比较，则NPV越大，投资效益越好。净现值法的优点是考虑了投资方案的最低报酬水平和资金时间价值的分析；缺点是NPV为绝对数，不能考虑投资获利的能力。所以，净现值法不能用于投资总额不同的方案的比较。 运用内部报酬率法进行投资决策时，其决策准则是：IRR大于公司所要求的最低投资报酬率或资本成本，方案可行；IRR小于公司所要求的最低投资报酬率，方案不可行；如果是多个互斥方案的比较选择，内部报酬率越高，投资效益越好。内部报酬率法的优点是考虑了投资方案的真实报酬率水平和资金时间价值；缺点是计算过程比较复杂、繁琐。 在一般情况下，对同一个投资方案或彼此独立的投资方案而言，使用两种方法得出的结论是相同的。但在不同而且互斥的投资方案时，使用这两种方法可能会得出相互矛盾的结论。造成不一致的最基本的原因是对投资方案每年的现金流入量再投资的报酬率的假设不同。净现值法是假设每年的现金流入以资本成本为标准再投资；内部报酬率法是假设现金流入以其计算所得的内部报酬率为标准再投资。 资本成本是更现实的再投资率，因此，在无资本限量的情况下，净现值法优于内部报酬率法。 相关链接 修正后内部报酬率(Modified Internal Rate of Return，MIRR)
什么是浴盘曲线？ 浴盘曲线是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值，它是以使用时间为横坐标，以失效率为纵坐标的一条曲线。因该曲线两头高，中间低，有些像浴盘，所以称为“浴盘曲线”。 从以上图可以看出，失效率随使用时间)的变化分为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。 浴盘曲线的主要内容 第一阶段是早期失效期(Infant Mortality)：表明产品在开始使用时,失效率很高,但随着产品工作时间的增加,失效率迅速降低,这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和制造过程中的缺陷造成的。 为了缩短这一阶段的时间，产品应在投入运行前进行试运转，以便及早发现、修正和排除故障；或通过试验进行筛选，剔除不合格品 第二阶段是偶然失效期，也称随机失效期(Random Failures)：这一阶段的特点是失效率较低，且较稳定，往往可近似看作常数，产品可靠性指标所描述的就是这个时期，这一时期是产品的良好使用阶段, 偶然失效主要原因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引起 第三阶段是耗损失效期(Wearout)：该阶段的失效率随时间的延长而急速增加, 主要由磨损、疲劳、老化和耗损等原因造成。 浴盆曲线在战略中的应用 战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。 度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。 度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
什么是单因子估算法 单因子估算法是以类似产品的已知数据为依据，按照某一因子进行比例估算。 单因子估算法的主要内容 根据其所选择的因子的不同，有以下二种方法： (1)按资金周转率估算 所谓资金周转率，就是年产品价值与投资之比，故在已知投资周转率及产品销售时就可按下式算出投资： FCI=FPC×UPP/TOR 式中，UPP为产品售价(万元/t)；TOR为资金周转率(Y − 1)。TOR的值在0.1～5之间，因产品而不同。 Y——年。 (2)按设备质量估算 假设投资与设备总质量成正比，则可根据类似产品的生产装置的单位生产能力的设备质量按下式算出投资： FCI=(0.5～4.0)×FPC×UEW 式中，UEW为单位生产能力的设备质量。前面的系数可根据材质选择，全碳钢时取低限，全不锈钢时取高限。以上两种方法误差都相当大，只适用于开题评价。 相关条目 类比估算法
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