盖洛普中国公司简介 中国盖洛普咨询有限公司是盖洛普公司与中方投资者在华合资企业，于1993年经中国中央政府批准成立，旨在为国内外客户提供高质量的商业和管理调查、研究、咨询和培训服务。公司共有80名学有专长和经验丰富的全职雇员和3000余名兼职人员。总部设在北京，并在上海和广州设有办事处。 中国盖洛普公司由美国盖洛普公司控股和管理，将盖洛普的研究成果和管理方式与中国的市场特点和员工专长相结合，继而为客户提供一流服务。 中国盖洛普公司拥有全国50多个城市和部分农村地区的消费者抽样框，能精确进行各种全国或地区性消费者调查。公司还拥有全国主要行业的企业抽样框，能根据客户需要进行各种行业和企业调查。近来，公司根据市场发展，建立了先进的大型电话采访中心，大大提高了调查效率。中国盖洛普公司使用经过严格挑选和培训的督导和访员队伍自行搜集数据，并由其资深分析师根据盖洛普的研究方法和质量标准，对调查数据进行深层分析，继而为客户提供进行营销和管理决策的可靠依据和咨询建议。 盖洛普中国公司的服务 中国盖洛普公司向客户提供盖洛普专有的商业和管理调查 、研究、咨询和培训的全套产品，包括新产品测试、消费者态度和使用习惯研究、市场分层、广告效能监测、媒体策划、市场份额监测、品牌资产监测与管理、分销渠道研究、营销策略、企业形象评测与研究、客户满意度和忠诚度监测、员工满意度和忠诚 度监测、工作环境质量监测 、员工选拔与培养、管理层评估和培训 、管理方法和领导术培训，等等。 盖洛普中国公司涉及领域 中国盖洛普自成立以来，为大批国内外客户提供了优质服务，涉及食品、消费品、制药、电信、能源、汽车、电子、计算机、化工 、金融、保险、服务等行业。由于其产品先进、质量优良和服务周到，公司在客户中和咨询界享有盛誉。 除客户委托的研究和咨询项目外，中国盖洛普公司自1994年起，进行两年一度的全国消费者生活方式和态度调查，涉及生活方式、价值取向、就业选择、收入水平、储蓄目的、消费习惯、投资意向、对外了解、品牌认知、媒体使用、耐用消费品占有率和购买意向等广泛内容。1999年，公司完成了第三次调查，共使用4000多个全国范围的随机样本，用数据准确而生动地描述了近两年中国社会和经济生活的深刻变化。调查所提供的有关中国消费者和市场的丰富信息对广告商、营销人员、商务咨询人员、媒体、学术界和企业领导者有重大价值。
什么是人力资源咨询 人力资源咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其提供的适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持作用的服务。人力资源咨询的内容 人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。人力资源管理咨询的作用 人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。 另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用： （一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。 （二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。 （三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。 人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。 很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。 正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。战略性人力资源管理咨询 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。 战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容： （二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。 （三）咨询价值 战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面： 提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。 在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。 促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。 创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。 （四）咨询过程 咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。 首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。 然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。 主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。 最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。人力资源咨询业现状分析 随着市场竞争的加剧，人力资源愈来愈成为企业取胜的关键因素。传统的人事管理越来越不适应实践发展的需要，而人力资源管理则异军突起，以其全新的理念、系统化的结构、对绩效的显著提升风行天下。而企业囿于自身的各种条件限制，要想建立或从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理系统，必须从外部寻求更专业化的帮助。人力资源咨询业就是这样在全球乃至中国起步并逐步发展。 任何新事物的发展都要经历从无序到有序螺旋式的上升过程，人力资源咨询业的发展也不例外。分析当前中国的现状，我们可以发现人力资源咨询业正处于无序的状态，但可以预见，无序的人力资源咨询业在今后必将通过整合，形成规范化的运作方式，纳入正常的发展轨道。 一、 人力资源咨询业现状 虽然从表面上看，人力资源咨询活动在中国大量存在，但是并未形成一种规模效应，因而还谈不上"业"的存在。事实上，从人力资源咨询业的从业主体、需求主体以及服务内容等方面来分析，中国的人力资源咨询业还只是处于初级阶段。 人力资源咨询业的从业主体格局 人力资源咨询业的从业主体目前包括外资咨询公司、国内咨询公司、个体业主、政府机构的服务部门。有必要说明的是，这里的个体业主包括所有尚未注册企业而从事人力资源咨询活动的个人或群体，如高校里的教研人员、科研机构的研究人员及独立从业的专家。目前，从业主体中，高校及科研机构的研究人员以其丰富的智力资源和超前的洞察力，并凭借学校的无形资产，最先在中国倡导、启蒙人力资源管理理念，在实践中获得了较好的口碑。外资咨询公司以其丰富的经验、规范化的运作取得跨国公司的信赖，并跟踪服务至全球各地包括中国。政府机构的服务部门则凭借其特殊地位，向企业提供各种培训、人才中介、人事代理服务，带有较浓厚的行政色彩。至于国内咨询公司则处于初创萌芽期，主要靠提供本地化的人力资源咨询服务而逐步发展壮大。 人力资源咨询业的需求主体 目前，对人力资源管理咨询需求强烈的是民营企业、私营企业和外资企业。民营、私营企业由于长期以来在夹缝中生存，面临激烈的竞争，对规范化的管理十分渴求，特别是发展到一定规模时，企业内部呈现出极大的管理张力，企业进一步扩张在相当程度上依赖于有效的管理。所以，有抱负的民营、私营企业家高度关注管理，而人力资源管理则是管理中的焦点。不少企业困扰于人才问题：吸引不来、保留不住、激励不好；困扰于散乱无效的组织和文化建设。外资企业一般"天然"具有重视人力资源管理的传统，因而一直是推动中国人力资源咨询的主体需求力量。 人力资源咨询业的服务内容 近几年来，国内管理咨询、顾问业持续升温，也有许多机构打出了"人力资源咨询"的招牌，但其内容纷芜杂乱。具体分析，不外乎包括：培训、招聘中介、猎头、人才测评、人事劳动代理、举办研讨会和管理咨询。从理论上分析，以上服务内容都是人力资源管理的组成部分。但是，由于一些个人、机构只顾眼前利益，不追求质量，热衷于以赢利为主要目的，频频举办低水准的培训、浮泛的研讨班，开展近乎"神话"的人才测评，既损害了客户利益，也严重影响到人力资源管理咨询业的声誉和发展。 规范的人力资源管理咨询着眼于为企业提供系统化、个性化的解决方案。某些咨询机构所宣称的为所有企业提供的普适性方案是无价值的，充其量仅可作为参考资料。 二、 问题及原因分析 考察中国的人力资源咨询业的现状，并对比国外的成功运作实践，我们可以发现存在以下问题： 从业主体构成偏差 目前中国人力资源管理咨询业的主体中，个体业主和政府服务部门地位举足轻重。由于经验和智力的限制，个人不可能精通人力资源管理的全部内容，人力资源管理咨询的系统性决定了通过专业智能联盟提供服务的运作规范。在市场经济中，政府的职能仅限于公共服务、国有资产运营监督，不应直接从事赢利性的业务活动；否则，政府凭借其权力将无往而不利。发达国家咨询业的主体是企业，能够常青、长寿的也是企业，而不是政府或个体。 高校、科研机构的专家在改革初期充当管理观念的"传教士"，赢得了求知若渴的企业的尊重和信任，迅速成长为目前主流的咨询服务提供者。学者的价值在于理论的前瞻性和对企业的理念指导性，中国企业界需要一个能贡献如此价值的学者群，但他们对于现代咨询业的核心服务内容，即操作性强的实施方案则力所难及。 管理咨询业的主体责任应逐步落到咨询企业身上，有待于一批富有专业知识和企业实践经验、兼具特定"顾问素质"的有志之士聚集于此，以团队智慧为企业提供更切实有效的服务。 需求主体群发育不良 目前，人力资源管理咨询的需求主体主要是民营企业、私营企业和外资企业。作为经济主导的国有企业尚处于从计划经济到市场经济的转变过程中，在长期计划经济思想浸淫下尚难于接受全新的人力资源管理体系；也由于国有企业自身问题很多，一时尚难于启及人力资源管理，因为人力资源管理更关注于企业长期发展，而不是应急措施。但是，有许多发展较好的国有企业依然没有人力资源管理意识，这不能不让人警醒。 至于民营、私营企业，中小企业的需求层次普遍较低，一般停留在专家讲课、规划全套制度等方面。这与中国企业市场历史短促、管理经验积累不足有关，与企业家缺乏长远打算有关，也与国内咨询业的供给能力有很大关系。但一批从市场竞争中脱颖而出的企业，以及刚刚崛起的新型企业，正在显现出对人力资源管理咨询的真实而热切的需求。 服务质量亟待提高 中国的咨询业尚处于起步阶段。面临恶性竞争下的生存压力，许多管理咨询公司业务定位模糊，提供全面一体化的服务，不论什么业务都接，违背了专业化分工的原则。也有一些公司定位于咨询，但往往经不住一时一事的诱惑而逐渐沦为"中介"。还有不少公司由于先天不足或后继乏力，最终退出咨询领域。 事实上，中国现在最缺乏的是专业化的管理专家，而不是所谓精通一切的全才。由于专业化程度偏低，使得咨询工作浮于表面，停于理念，有效性不强。非专业化带来的另外一个问题是咨询工作没有系统化的技术支撑平台，从而使咨询工作停留于"手工作坊"的阶段。没有独有的技术系统和大量的案例分析作支撑，没有基于项目运作积累的数据库，高质量的咨询服务是不可想象的。这一切与咨询业在中国起步较晚有关，也与业界没有立足长远、注重积累有关。 三、 人力资源咨询业的运作规范 针对目前中国人力资源咨询业存在的问题，我们认为应采取以下对策，以逐渐形成中国特色的运作规范： 人力资源咨询业的从业主体，应以公司制企业或合伙制企业为主导。这一方面要求有志于人力资源管理咨询的个人，要采取规范化的企业运作模式，另一方面政府机构应淡出赢利性的咨询业。原有的个体业主应加入到咨询公司或企业中去，可以以出资或出智的方式，成为咨询企业的合伙人或所有者，也可加盟成为咨询企业的顾问，以企业的名义从事咨询活动，逐步建设咨询行业的品牌公司。 人力资源管理的理念尚需进一步宣传，特别是要在国有企业中创造出对人力资源管理的咨询需求。这就需要一些先行者，特别是有长远眼光的咨询企业来培育和开拓市场，而不仅仅是满足于现有的市场容量。学者和新闻界也负有传播、引导的责任，但应力免炒作，使咨询供求双方保持理性的态度。 人力资源咨询企业应着眼于通过建设开放的高水平的平台，这里包括以下几方面的内容： 建立一个开放的人才平台，以源源不断地吸纳优秀的顾问人才。国际咨询业的实践证明，知识联合、利益风险共担的组织机制，才能适应行业特点，满足客户提出的较高要求。人才平台也是品牌建设的核心，而品牌价值是咨询公司和顾问人才实现价值的关键。 人力资源管理对于企业的贡献在于促进近期业绩提升并保持长期可持续发展。但人力资源系统必须与企业的战略管理、研发、市场销售等匹配衔接，否则无法真正发挥其作用。这就要求人力资源顾问不仅是人力资源方面的专家，同时必须是一个复合型的人才，才能为客户提供完整、有效的方案。 循序渐进地建设一个组织平台。该平台包括独有的人力资源管理咨询技术系统，厚实的案例集和数据库，规范的咨询服务和项目管理流程。从而使历次的咨询经验得以归纳、提升和累积，新的项目咨询工作有框架可循，事半功倍。 中国近阶段的人力资源管理咨询应沿着专业化方向发展，而不是面面俱到。人力资源管理本身是一个庞大的系统，进行管理咨询只能由各个部分的专家组成项目小组，共同寻求解决方案。 人力资源管理以人为管理客体，而人又是传统与文化熏陶下的人，照搬外国人力资源管理的经验显然并不可行。正因为如此，国内企业总是对外国管理咨询公司心存隔阂。中国的人力资源管理咨询企业面临大好机遇，应立足于提供本地化、个性化（针对目标企业）的解决方案。人力资源咨询案例 项目概况： 客户主要从事印刷、产品包装等业务，拥有多条生产线，先进的设备，公司正处于不断的发展与壮大的过程中。 客户关键问题： 没有建立人员甄选制度及流程，用人随意性大； 没有进行岗位测评、工作分析，员工自身岗位职责不清； 没有薪酬预算及制度，薪酬制定及发放随意性大； 没有建立绩效考核体系，工作无目标、员工无考核； 组织机构不合理，人员超编严重，工作效率低下； 没有建立管理流程，工作无秩序； 没有建立培训流程及体系； 解决方案： 对公司目前组织架构进行重新评价，新增设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作，明确了人力资源部门的职责； 根据调整后的组织架构，制定了部门工作职责并对部门负责人进行培训，梳理了部门的工作流程，使管理流程标准化、精细化； 根据部门职责进行了岗位测评及分析，重新梳理了各部门的岗位并制作了岗位说明书，同时组织了员工的岗位培训，明确了员工的工作职责； 根据制定的岗位说明书，建立了人员甄选制度及流程，使人员管理程序化、标准化； 建立了人工费用预算编制方法，制定了薪酬及绩效考核管理制度，设立了晋升和降级标准，建立了部门及员工考核管理办法，特别是针对营销和研发人员制定了激励效果非常大的绩效考核管理制度，大大的激发了员工的积极性； 建立了完善的培训体系，培养了一批员工成为公司的内训讲师，形成了公司自己独有的培训讲师队伍，同时定期对公司组织相关外训，提升了公司员工水平和人力资源的市场竞争力； 实施效果： 通过项目方案的落实，公司建立起了完善的管理体系，制定了人力资源的发展战略目标，公司整体员工水平有了较大幅度提升。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责，建立了工作目标管理制度，明确了授权体系，疏通了管理流程，制定了各岗位的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，并将组织绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合，大大的激励了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，极大的促进了公司与员工的企业文化的改善。 项目实施一年后，公司整体盈利水平有了大幅度提升，不但扭转了持续亏损的状况而且还实现了盈利1000多万元的目标。 同时，在项目方案实施过程中，项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象，通过专业人力资源管理项目培训，提升了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培养了大批中层管理人员，形成了非常强的团队凝聚力和战斗力，为公司的后续健康发展储备了坚实的人才，保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。
什么是单位生产能力投资估算法 单位生产能力投资估算法，是指根据同类项目单位生产能力所耗费的固定资产投资额来估算拟建项目固定资产投资额的一种方法，单位生产能力投资是指每单位的设计生产能力所需要的建设投资。该方法将同类项目的固定资产投资额与其生产能力的关系简单地视为线性关系，与实际情况的差距较大。运用该方法时，应当注意拟建项目与同类项目的可比性;尽量减少误差。 单位生产能力投资也称为单位生产能力工程造价，是项目投资额与项目设计生产能力的比值，也就是新增单位生产能力所需的投资。单位生产能力投资愈少，从劳动消耗角度看投资效益愈好。">编辑] 单位生产能力投资的计算公式 单位生产能力投资估算法是根据已建成的同类项目的单位生产能力投资来测算拟建项目投资的一种方法，其计算公式为： 式中： CA——拟建项目固定资产投资； C0——已知同类项目的单位生产能力投资； PA——拟建项目的生产能力； CF——物价指数。">编辑]单位生产能力投资的案例 例 某投资项目设计生产能力为年产甲产品3000万吨，根据该项目所在行业同类企业统计资料可知，该类型项目单位生产能力投资平均为5000元／万吨，在不考虑物价上涨因素对该项目的影响时，其所需固定资产投资为： =3000×5000×1 =1500（万元） 由于这种方法把投资和生产能力看成线性关系，而事实上单位生产能力的投资会随规模增加而减少，因此这一公式只适用于拟建项目与已建项目的生产能力相近酌情况，一般在它们生产能力的比值在0．2—2之间时，才宜采用这种方法。相关条目朗格系数法生产能力指数法参考文献↑ 1.0 1.1 吴慧强.《投资项目评估实务》
百略达集团简介 百略达(前身是全球平衡计分卡协会) 2005年平衡计分卡协会（the Balanced Scorecard Collaborative ,BSCol）、Painted Word公司和ThinkFast公司的三方合并，组成百略达公司（Palladium Executing Strategy）。百略达（Palladium）专注于战略执行与企业绩效管理(CPM) 的咨询服务，是全球最具影响力的专业化咨询公司。 平衡计分卡协会由卡普兰和诺顿博士创办，是百略达集团主体组成部分之一，致力于帮助客户运用平衡计分卡方法成功执行战略。平衡计分卡协会提供的服务包括教育、培训、咨询和技术应用。 博意门于1996年率先把平衡计分卡引入中国，并对其加以调整使之适用于中国本土的组织，运用全球平衡计分卡协会BSCol不断创新的平衡计分卡体系和各种独有的辅助实施工具（如战略图，SFO 评估中心，BSC-SWOT分析，等），为中国的企业提供培训，咨询和包括软件技术的整体解决方案，使他们成长为战略中心型组织。 百略达把战略中心型组织的原则和工具与企业绩效管理的方法相融合，以帮助组织应用全球最佳实践成功执行战略。百略达致力于在适当的时间提供正确的信息，帮助企业决策者做出正确决策，并保证战略得以有效实施。
测量系统分析的基本内容 数据是通过测量获得的,对测量定义是：测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。这个定义由C．Eisenhart首次给出。赋值过程定义为测量过程，而赋予的值定义为测量值。 从测量的定义可以看出，除了具体事物外，参于测量过程还应有量具、使用量具的合格操作者和规定的操作程序，以及一些必要的设备和软件，再把它们组合起来完成赋值的功能，获得测量数据。这样的测量过程可以看作为一个数据制造过程，它产生的数据就是该过程的输出。这样的测量过程又称为测量系统。它的完整叙述是：用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、夹具、软件、人员、环境和假设的集合，用来获得测量结果的整个过程称为测量过程或测量系统。 众所周知，在影响产品质量特征值变异的六个基本质量因素(人、机器、材料、操作方法、测量和环境)中，测量是其中之一。与其它五种基本质量因素所不同的是，测量因素对工序质量特征值的影响独立于五种基本质量因素综合作用的工序加工过程，这就使得单独对测量系统的研究成为可能。而正确的测量，永远是质量改进的第一步。如果没有科学的测量系统评价方法，缺少对测量系统的有效控制，质量改进就失去了基本的前提。为此，进行测量系统分析就成了企业实现连续质量改进的必经之路。 近年来，测量系统分析已逐渐成为企业质量改进中的一项重要工作，企业界和学术界都对测量系统分析给予了足够的重视。测量系统分析也已成为美国三大汽车公司质量体系QS9000的要素之一，是6σ质量计划的一项重要内容。目前，以通用电气(GE)为代表的6σ连续质量改进计划模式即为：确认(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)，简称DMAIC。 从统计质量管理的角度来看，测量系统分析实质上属于变异分析的范畴，即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小，以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身，而非测量系统，并且测量系统能力可以满足工序要求。测量系统分析，针对的是整个测量系统的稳定性和准确性，它需要分析测量系统的位置变差、宽度变差。在位置变差中包括测量系统的偏倚、稳定性和线性。在宽度变差中包括测量系统的重复性、再现性。 测量系统可分为“计数型”及“计量型”测量系统两类。测量后能够给出具体的测量数值的为计量型测量系统；只能定性地给出测量结果的为计数型测量系统。“计量型”测量系统分析通常包括偏倚(Bias)、稳定性(Stability)、线性(Linearity)、以及重复性和再现性(Repeatability＆Reproducibility，简称R＆R)。在测量系统分析的实际运作中可同时进行，亦可选项进行，根据具体使用情况确定。 “计数型”测量系统分析通常利用假设检验分析法来进行判定。 测量系统所应具有之统计特性 1.测量系统必须处于统计控制中，这意味着测量系统中的变差只能是由于普通原因而不是由于特殊原因造成的。这可称为统计稳定性。 2.测量系统的变差必须比制造过程的变差小。 3.变差应小于公差带。 4.测量精度应高于过程变差和公差带两者中精度较高者，一般来说，测量精度是过程变差和公差带两者中精度较高者的十分之一。 5.测量系统统计特性可能随被测项目的改变而变化。若真的如此，则测量系统的最大的变差应小于过程变差和公差带两者中的较小者。 测量系统分析的标准 1.国家标准; 2.第一级标准(连接国家标准和私人公司、科研机构等); 3.第二级标准(从第一级标准传递到第二级标准); 4.工作标准(从第二级标准传递到工作标准)。">编辑] 测量系统分析的指标 1、测量系统 测量系统是指用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员、环境和假设的集合；是用来获得测量结果的整个过程。测量系统是指测量设备、测量人、测量方法、测量环境、被测工标准这一套与测量结果紧密关联的一套系统，用在某处以获取数据时是否适宜，是否可以接受。测量系统分析按照分析数据类型来分,可以分为“计数型”和“计量型”测量系统分析两类。“计量型”测量系统分析通常包括“稳定性”、“重复性”、“再现性”、“偏倚”及“线性”的分析和评价。在测量系统分析的实际运作中可同时进行，亦可选项进行，根据具体使用情况确定。 2、稳定性 测量系统的稳定性是指测量系统的各个计量特性（主要是偏倚和精度）在时间范围内保持恒定的能力。经过一段长时间下，用相同的测量系统以同一基准或零件的同一特性进行测量所获得的总变差，稳定性是整个时间的偏倚变化。 3、偏倚 偏倚是指多次测量的理论上的平均值与其参考值之间的差异。参考值的来源主要有：多个准确测量设备所得重复测量值的平均值；专业团体认可的值；当事方达成一致的值或者法律规定的值。 4、线性 线性是指在测量系统预期的量程范围内，各点处的偏倚与参考值呈线性关系。线性就是要求这些偏倚量在数学上表现为是其对应参考值的线性回归关系。 5、重复性 重复性误差指的是同一个操作者使用同一套测量设备，对同一个测量部件的同一特性在较短的时间间隔内进行多次 测量系统分析时机 1）.新生产之产品PV有不同时; 2）.新仪器，EV有不同时; 3）.新操作人员，AV有不同时; 4）.易损耗之仪器必须注意其分析频率。 1.R&R之分析决定研究主要变差形态的对象。使用"全距及平均数"或"变差数分析"方法对量具进行分析。于制程中随机抽取被测定材料需属统一制程。选2-3位操作员在不知情的状况下使用校验合格的量具分别对10个零件进行测量, 测试人员将操作员所读数据进行记录, 研究其重复性及再现性(作业员应熟悉并了解一般操作程序, 避免因操作不一致而影响系统的可靠度)同时评估量具对不同操作员熟练度。针对重要特性(尤指是有特殊符号指定者)所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/10, (即其最小刻度应能读到1/10过程变差或规格公差较小者; 如: 过程中所需量具读数的精确度是0.01m/m, 则测量应选择精确度为0.001m/m), 以避免量具的鉴别力不足，一般之特性者所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/5。试验完后, 测试人员将量具的重复性及再现性数据进行计算如附件一(R&R数据表), 附件二(R&R分析报告), 依公式计算并作成-R管制图或直接用表计算即可。 2.结果分析 1)当重复性(EV)变差值大于再现性(AV)时:量具的结构需在设计增强。量具的夹紧或零件定位的方式(检验点)需加以改善。量具应加以保养。 2)当再现性(AV)变差值大于重复性(EV)时:作业员对量具的操作方法及数据读取方式应加强教育, 作业标准应再明确订定或修订。可能需要某些夹具协助操作员, 使其更具一致性的使用量具。量具与夹治具校验频率于入厂及送修纠正后须再做测量系统分析, 并作记录。">编辑]进行测量系统分析的基本要求 (1)量具 拟执行测量系统分析的量具必须经过计量确认合格，同时其分辨力应至少能直 接读取被测特性预期变差的1/10。 (2)评价人 执行测量作业的人员，均应经过必要的量具使用、维护训练，不至于出现因人 员操作问题所造成的测量误差。 (3)编制测量系统分析计划 在计划中明确所要进行分析的量具以及评价人、开始日期和预计完成日期等。 (4)测量过程为盲测 最大可能地减少评价人在测量过程中的主观影响。">编辑] 进行测量系统分析的步骤 测量系统分析的评定通常分为两个阶段: 1.第一阶段：验证测量系统是否满足其设计规范要求。主要有两个目的： (1)确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行。 (2)发现哪种环境因素对测量系统有显着的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境。 2.第二阶段 (1)目的是在验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性。 (2)常见的就是“量具R&R”是其中的一种型式。">编辑]测量系统分析的案例 从选矿生产过程中选取10个铁精矿样品，选用3名化检验人员，使用同一套检验系统，按不同的顺序分别检测10个样品，重复3遍。检测结果数据如下表。 测量数据处理的结果及图表的解释 本实验的测量结果数据的处理采用Minitable软件处理。数据处理结果可用变差的方差分析表和图表两种方式来解释和说明。其中，变差的方差分析表从各项方差占总变差的百分比来说明变异情况，图表则以图来说明。 1.变差的方差分析表 本方法运用极差来计算方差，然后通过方差来计算各种变差及各变差占合计变异的比例，从而确定各变差的影响程度。计算结果如表2。由表2可知：。 (1)测量系统的合计量具R&R的研究变异值为17．38％，介于10％～20％之间，化检验系统变差较小，化验系统可以接受。 (2)测量系统的重复性为16．26％，介于10％～20％之间，波动较小，说明设备系统变差在可接受范围内。但重复性(16．26％)较大，也是引起合计量具R&R偏高的主要原因，应引起注意，查明原因。 (3)测量系统的再现性和检验人员的变异都为6．15％，小于10％，说明检验人员间的变差波动很小。化检验人员操作一致性较好。 (4)样品间的变异值为98．48％，变异显著，检验系统明显表示出样品间的品质差异。 (5)区别分类数(ndc)为7，大于5。因此，化验系统能够满足测量的需要。 2.图表结果 图表以较直观的方式来说明检验情况，并可以看出较细微的差异： （1）各变异分量各变异分量情况由图1显示，从图1可以看出样品间的变异是变异的主要来源，系统能够区分试样品位的变化。 （2）Xbar控制图图2Xbar控制图(平均值图)显示A，B，C三位化检验人员每件样品3次化验的平均值情况。趋势基本一致，手法和条件控制基本一样。3位化检验人员3次化验结果的平均值超过半数的点在控制线以外，化验系统能够反应样品的区别。 （3）R控制图图3为R控制图，显示了A，B，C三位化验人员每件样品3次化验结果的极差。图中显示每名检验人员的3次结果的极差小于0．33％；同时小于国家标准中误差(<0.5％)的要求。图中没有超出极差上限(UCL=0．33％)的值。 数据统计计算的结果与图表结果一致，可以确定：检验系统变差较小，检验人员之间差别不大，检验系统对样品的分辨率符合要求(区别分类数大于5)，能够体现样品间的品质变化，化检验系统可以接受，系统可正常发报结果。但应进一步规范检验人员的标准化操作，稳定检验系统操作条件。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 李晓东.测量系统分析在完善测量管理体系中的应用研究.南京理工大学.2007-12-28↑ 窦智.测量系统分析在制造业中的实际应用.电源技术,2009/11↑ 席大勇.测量系统分析(MSA)在化学分析管理中应用的探讨.《冶金分析》.2008年7期
匀速施工横道图比较法概述 匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。横道图比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。用于编制施工进度计划，指导施工的实施。匀速施工横道图比较法的步骤 作图比较方法的步骤为：（1）编制横道图进度计划；（2）在进度计划上标出检查日期；（3）将检查收集的实陈进度数据，按比例用涂黑的粗线标于计划进度线的下方。如图所示； （4）比较分析实际进度与计划进度。1）涂黑的粗线有端与检查日期相重合，表明实际进度与施工计划进度相一致；2）涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度拖后。3）涂黑的粗线右端在检查日期的右侧，表明实际进度超前。匀速施工横道图比较法的适用性 该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中，其施工速度是不变的，累计完成的任务量与时间成正比。若工作的施工速度是变化的，则这种方法不能进行工作的实际进度与计划进度之间的比较。相关条目横道图比较法非匀速进展横道图比较法双比例单侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法s型曲线比较法香蕉型曲线比较法前锋线比较法列表比较法
什么是动态投资回收期法 动态投资回收期是指在考虑货币时间价值的条件下，以投资项目净现金流量的现值抵偿原始投资现值所需要的全部时间。即：动态投资回收期是项目从投资开始起，到累计折现现金流量等于0时所需的时间。 求出的动态投资回收期也要与行业标准动态投资回收期或行业平均动态投资回收期进行比较，低于相应的标准认为项目可行。 投资者一般都十分关心投资的回收速度，为了减少投资风险，都希望越早收回投资越好。动态投资回收期是一个常用的经济评价指标。动态投资回收期弥补了静态投资回收期没有考虑资金的时间价值这一缺点，使其更符合实际情况。 动态投资回收期的公式 动态投资回收期的表达式为： 式中，ic为基准收益率；Pt是需要计算的投资回收期，也可以按如下公式计算： Pt =（累计折现值出现正值的年数-1）+上年累计折现值的绝对值/当年净现金流量的折现值设基准动态回收期为Pc，如果Pt小于Pc，则项目可行；否则不可行。投资回收期是反映项目在财务上偿还能力的重要经济指标，除特别强调项目偿还能力的情况外，一般只作为方案选择的辅助指标。 例：某项目有关数据如下表所示。基准收益率ic = 10%，基准动态投资回收期Pc = 8年，试计算动态投资回收期。 解：根据动态投资回收期的计算公式计算各年累积折现值。动态投资回收期就是累积折现值为零的年限。 Pt=(累计折现值出现正值的年数-1)+上年累计折现值的绝对值/当年净现金流量的折现值 = 6-1+118.5/141.6=5.84年 由于Pt小于Pc（8年），该项目通过了本指标的检验。本指标除考虑了资金的时间价值外，还具有静态投资回收期的同样特征，通常只宜用于辅助评价。动态投资回收期的优缺点 动态投资回收期法考虑了资金的时间价值，克服了静态投资回收期法的缺陷，因而优于静态投资回收期法。但它仍然具有主观性，同样忽略了回收期以后的净现金流量。当未来年份的净现金流量为负数时，动态投资回收期可能变得无效，甚至做出错误的决策。因此，动态投资回收期法计算投资回收期限并非是一个完善的指标。
什么是人事管理咨询 人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的因素之一。人事工作的基本任务是使企业筹集或使用的人才资源的目标、行为质素与企业今天和明天的事业发展需要要相适应，即保证企业的发展，又使人得到满足和成长。人事工作包括五项机能，即筹集与凝聚、配置与任用、考核与评价、教育与培养、酬劳与激励。人事管理职能则是对人事工作的战略与战术性的计划、组织、指挥、协调、控制和激励。人事管理咨询的任务就是帮助企业改进人事工作，有效地开发和引导人才资源的积极性，实现企业与人才自身的协调发展。 人事管理咨询的分析模型 人事管理咨询的工作分战略性分析、战术性分析和改善方案设计三部分。 1．战略性分析 它侧重对企业的外部环境进行研究，以便把握企业经营环境对人才的客观要求和在社会环境的影响下人才的主观追求，判断使二者协调的关系因素，及其机会和威胁。其分析要点如下： （1）企业所处行业的特征。指智力密集程度、装备密集程度、经营活动连续程度、环境动荡度等。 （2）企业的特征。指成熟程度、文件传统特征及其坚实程度、人员素质特征及可塑程度等。 （3）企业的战略经营领域特征。指成功关键因素是什么，对企业机构机能的要求，对人才素质的关键性要求等。 （4）人才资源和人事管理的战略地位。 （5）企业社会环境的特征。包括人才资源的供需形势及筹集条件、各类人才资源的需求特征及其发展趋势、关键性人才的筹集代价等。 （6）主要竞争对手的人才资源实力和人事管理实力。 上述分析的目的是为企业的认识管理工作找到客观的参照模式，为咨询工作找到客观的判断标准。 2．战术性分析 它则得对企业内部的人事系统进行分析，以便判断企业人才资源的功能状况、人事系统的特征、人才资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其优、劣势和主要问题所在。具体分析要点如下： （1）人才资源的现状（各类人员的结构及其素质结构、能力结构及其趋势，人员的流动性、士气、作风等） （2）人才资源的功能现状。反映企业投入、转换、产出各项工作的质量、效率和效益，各类人员以战略目标为中心的协作能力和适应能力等。 （3）人事工作及其管理的现状。指各项机能的成熟程度、配套程度、有效程度，战略管理方针与战术管理的正确性和有效性，人事管理的基础工作等。 （4）人才资源与人事工作在企业里的现有地位。 （5）改进企业人才资源现状及人事管理现状的条件。指客观和主观的有利条件和约束条件。 上述分析的目的，是通过企业人事管理现状与客观要求的对比分析，找到关键问题，并根据改善其现状的可能性，初步形成人事管理系统的现实目标模式的雏形。 3．改善方案的设计 即从关键问题入手，提出并选定改善人事工作功能的系统、可行的措施。 人事系统的整体改善方案一般包括两部分：人事的战略方针和人事机能的战术管理。 前者属于企业整体战略的一部分，应明确规定以下问题： （1）人才资源在企业里的地位。 （2）企业要确立的企业文化。 （3）筹集、凝聚、任用、考评、教育、培养、酬劳、激励等人事工作的基本原则。 （4）各战略经营领域对人才资源功能的基本要求，强化的重点，以及人事工作的基本对策。 （5）企业党、政、工、团各部门在人事职责权限方面的分工、协作关系，战略期内的工作中心。 （6）酬劳激励物质手段的预算最高限度。 人事工作的战术管理方案则要解决以下问题： （1）建立职能部门与直线部门配合，彼此协调的人事管理体系。 （2）加强人事管理薄弱环节的具体改善方案。 人事管理咨询的思路与程序 1．基本思路 （1）从人事管理的效果入手分析表症。人事系统是企业的一个要素子系统，人才资源分布在投入、转换、产出过程的各个环节，形成了与物流、财流、和信息流相伴的人的活动流。判断人事管理的状况，首先要分析人才资源的功能状态（或人的活动的功能状态），与物流、财流、信息流的功能要求是否协调，与企业生产经营环境的要求是否协调。人才资源的功能状态反映在工作质量、工作效率、工作效益三方面。一般指标如下：协作能力：协作习惯、协作成功率、协作人员自己解决协作矛盾的比例、协作人员彼此理解的程度、人员经历多工种的经验与体验等。工作效率：人均产量、人均产值、人均净产值、单位成本、人工费用率等。工作效益：人均销售额、人均创利税额、单位工资奖金销售率、单位工资奖金利税率等。具体指标则要根据具体工作而定，可参考物流动能指标。 人员围绕战略目标的协作能力和适应能力如下：协作能力：协作习惯、协作成功率、协作人员自己解决协作矛盾的比例、协作人员彼此理解的程度、人员经历多工种的经验与体验等。适应能力：人员年龄结构和平均年龄、人员观念和思维方式的开发程序、人员知识更新程度和广度、人员的风险意识和承受能力、人员技能的多功能状态、人员的预见能力和反应速度、人员在数量方面的储备和能力方面的潜力、人员在招聘和解聘方面的灵活性等。 总之，判断人事工作的效果既要从技术经济角度，又要从社会政治角度去研究。 （2）从人事工作和相关业务机能中寻找问题。人才资源的功能状态和能动状态和精神状态与人事工作有关，例如任用、考评工作是否公正与恰当，会对人员的工作情绪、工作质量、工作效率产生积极或者消极的影响；同时也与物流系统、财流系统，以及从市场研究直至售后服务各个转换机能的状态有关。例如停工待料必须导致人均产量、产值下降；由于产品设计不良而成品积压必然导致人均销售额、人均创利税额的下降等。因此分析工作要抓住人才资源功能状态与能力状态中的关键问题，到人事工作和相关业务机能中去寻找直接原因，即其中的主要薄弱环节。 （3）从人事管理和相关机能管理中寻找原因。根据管理职能保障转换机能的原理，要进一步从业务机能的薄弱环节出发，分析造成这种状态的各策略管理和战术管理方面的原因，并进而从那些彼此不协调，甚至相互冲突的运行规则中寻找根源。 2、咨询阶段 人事管理咨询是个由浅入深的分析与解决问题的过程，各阶段的任务不同。 （1）预备调查阶段。重在进行战略性分析和初步的执行性分析，从人才资源的功能状态和能动状态入手，判断人事管理中的关键问题，为确定咨询课题提供依据。 （2）正式咨询阶段。围绕人事咨询课题，进行较深入的调查研究，确定问题和原因，进而提出改善方案。 （3）指导实施阶段。帮助客户企业理解、接受、贯彻、执行人事改善方案。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估