什么是加权要素分析法 在项目可行性分析中，加权要素分析法是经常用到的一种方法。该方法也叫选优矩阵法，是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法，首先是要识别出企业选择项目的若干重要的指标；接着对各个指标赋予权重；然后,就上述每一个指标对候选项目进行评分。一般公司都会规定最低得分，大于最低得分的项目才会被选择，综合分值最高的项目即为最好的方案。加权要素分析方法的举例，如下表： 优选矩阵的结构 优选矩阵的结构，如下图所示： 优选矩阵的举例，见下表：
甫瀚公司简介 甫瀚(Protiviti)是一家提供独立内部审计、商业风险及技术风险咨询服务的机构，在业内具领导地位。甫瀚咨询助客户识别、评估和管理其在所属行业内有关财务、运营以及技术方面的风险，并协助客户建立相关流程及监控，以确保他们能够进行持续监测。此外，甫瀚咨询亦提供全面的内部审计服务，协助管理层和公司董事建立内部审计职能（包括内部审计全外包及分包）、审计技术与工具的应用，以及质量评估与项目就绪程度检查。甫瀚公司的历史 甫瀚成立于 2002年5月，由全球第一家、也是迄今为止规模最大的人才配备公司 Robert Half International, Inc.招聘 700 多名经验丰富的高资历专业人士组成。这些专业人士均为原安达信( Arthur Andersen )的雇员与合伙人, 来自原安达信美国内部审计和商业风险咨询部门（该部门独立于外部审计和鉴证服务部运作 )。甫瀚是 Robert Half International, Inc.（纽约证券交易所代码：RHI ) 的全资子公司。 RHI 是一家拥有40亿美元资产的上市公司，是美国标准普尔500指数的成分股之一。 甫瀚自成立以来不断发展壮大，从最初的 700 多名员工、34 间分支机构, 发展到现在的 3,000 多名员工, 在全球设有 60 多间分支机构。一路走来，甫瀚获奖无数，其杰出成就赢得各大出版刊物、分析机构和专业组织的认可。甫瀚公司荣誉 甫瀚及母公司 Robert Half International Inc. 获得各类国家、地区及行业的认可,这是各界对甫瀚及母公司所取得的成绩和成就的肯定。 甫瀚获奖情况 国家奖项 1. 2009 年入选美国《黑人学院杂志》评选的 “2009 年百强最佳雇主” 2. 2006-2008 年连续三年入选美国《商业周刊》评选的 “开启职业生涯之路最佳雇主 ” 排行榜 3. 2007 年入选美国《商业周刊》评选的 “最佳实习雇主 50 强” 排行榜 地区奖项 1. 2009 年入选《巴尔的摩杂志》评选的“最佳雇主 25 强”排行榜 2. 2008 年入选《洛杉矶商业杂志》评选的 “洛杉矶最佳雇主” 排行榜 3. 2008 年入选国家商业资源协会评选的 “芝加哥 101 家最佳雇主” 排行榜 4. 2008 年连续两年入选《休斯顿商业杂志》评选的 “休斯顿最佳雇主”排行榜 5. 2008 年连续两年入选《坦帕湾商业杂志》评选的 “坦帕湾最佳雇主” 排行榜 6. 2008 年入选《南佛罗里达州商业杂志》评选的 “南佛罗里达州最佳雇主” 排行榜 7. 2007 年在由《凤凰城商业杂志》举办的 “硅谷最佳雇主” 比赛中获 荣誉奖 8. 2007 年入选《匹兹堡商业时报》评选的 “西部宾夕法尼亚州最佳雇主” 排行榜 9. 2006 年入选《达拉斯商业杂志》评选的 “达拉斯最佳雇主” 排行榜 行业奖项 1. 2007 年被 Forrester Research 评选为风险咨询服务的领先机构 2. 2006 年被 Forrester Research 评选为提供公司治理、风险及合规服务的优秀公司 3. 2006 年获《合规杂志》颁发 “优越安全培训奖”，以表彰甫瀚属下的 Creative Options 为 Kroger 公司所设计的安全意识计划 4. 2005 年被 Forrester Research 评选为企业风险管理咨询的领先机构 5. 2004-2005 年获国际内部审计师协会劳伦斯奖（The IIA‘s Lawrence B. Sawyer Award )，以表彰甫瀚为推动内审事业发展所做出的杰出贡献RHI (母公司）获奖情况 国家奖项 1. 2008 年被《财富》杂志评选为 “全美最受尊敬企业” 之一，并位居同业榜首 2. 2008 年名列 “商业周刊 50 强” 第 17 名，该名单是标准普尔 500 中 10 大经济领域里顶尖企业的排行榜 3. 2008 年获第七次入选 “福布斯白金 400 强：全美最佳大企业” 榜单 4. 2008 年入选 “130 家全球最优秀企业” 榜单，该榜单是在《福布斯全球 2000 领先企业榜》中从各行各业评选出的 130 家最优企业排行榜 5. 2005－2008 年，连续三年荣登《福布斯全球 2000 领先企业榜》，被评为世界最大企业之一 6. 2007 年名列《今日美国》“25 支最优股” 第 16 名，该排名甄选出了过去 25 年来表现最出色的股票 7. 2006 年荣获 Dress for Success 企业领导奖 主席兼首席执行官 Max Messmer 1. 2007 年获服务业 “国家年度安永企业家奖” 2. 2006 年和 2008 年被《机构投资者杂志》评为 “美国最佳首席执行官”之一，该榜单从 62 个行业中评选出了表现最优秀的首席执行官 3. 2003 年获晨星公司授予 “年度最佳首席执行官”, 该奖项为表彰执行官自主创新和为股东创造价值的能力 4. 2002 年被《商业周刊》评为 “优秀首席执行官 ”(“The Good CEO”), 成为创建可持续发展、业绩优秀公司的楷模
森口体系的涵义 森口体系，更确切地说，是一种生产管理思想，是以丰田准时生产制的合作开发者森口凡一的名字命名的，它与基于统计的质量控制方法相类似，不过在许多方面还存在冲突。 1．如何通过一分钟停机换模程序来大量减少设备换模时间 森口指出，设备调试分内部调试和外部调试两大部分，内部调试必须关机进行，而外部调试则可在机器运行中操作。如果将大家都认为只能通过内部调试进行的各种程序变为外部调试，就能够大大提高运作效率。这是森口数分钟更换模具方式的基础。 例如，1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。森口花了6 个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始．森口觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。SMED系统现已成为丰田生产系统的一项关键技术，被广泛应用于日本的各行各业，极大地促进了生产方式的变革。这种系统后来又被引入欧洲和美国。 2．运用源头检验和poka—yoke系统达到零缺陷 森口方法的中心是区别错误和缺陷。因为人们犯了错误才产生缺陷。即使错误是不可避免的，如果在错误发生以后，能反馈信息，立即采取纠正措施，也可以防止缺陷产生。 森口还认为，统计质量控制方法不能杜绝缺陷产生。因为尽管Qc 提供了信息，告诉我们缺陷将要出现的概率；但是，这是一种事后行为。因此，防止在生产过程的中出现缺陷的方法是在过程中进行控制。 森口将生产过程中错误的发生归因于二种原因：一种是疏漏，另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经济简便地对生产出来的每一个部件进行检验以杜绝缺陷出现。比方说，员工装配一种有两个按钮的装置，每个按组下面须安装弹簧。有时员工忘了安弹簧，就会出现次品。一个简单的纠错方法可以化解这种问题。工人从零件箱里拿出2个弹簧放在1个小碟里。如果把这装置装配完后，碟子里还剩1个弹簧，就意味看出错了。员工知道漏装了1个弹簧，会立即纠正错误。这种检查 (只需往小碟中瞥一眼)的成本微乎其微．但仍不失为一种有效的检查方式。此时返工的成本也极有限。当然，尽管成本极小，最好的结果还是在安装完后看到碟子里空空的，无需返工。 森口体系的检验方法 1．判断式检验 指把次品从合格品中挑出来．将有关信息立即反馈到生产该产品的工人那里，然后由该工人进行修理．这种方法有时也叫“质检”。森口认同大家的观点，认为质检不是有效的质量管理方法，应慎用。 2．信息式检验 运用检验中得来的数据控制生产流程，防止次品出现。森口担心，传统的统计式质量管理不能在生产之后即时检查，因此不能提供最好的信息来确定质量问题的起因并用于将来的防错。 3．溯源式检验 在事件发生之前就确认好是否存在进行高质量生产所必需的条件。这就需要在生产之前检查员工的操作条件，而非在生产之后再检查。森口认为，溯源式检验是一种理想的质控手段，因为在生产流程开始运作之前就能获得有关反馈。 所有这三种类型的检验都依赖于包含防故障程序或poka—yoke系统的控制。poka—yoke包括检查表和一些特殊工具，这些工具能： ①在过程开始前防止工人产生可能导致缺陷的错误； ②及时迅速地将过程中的反常情况反馈给工人以便纠正。 Poka—yoke有许多种，范围从储藏箱中将部件分组(以确保所用的数量正确)到复杂的检测和电子信号装置。 应用poka —yoke的实例也很多，比如娱乐场所的高度杆、外科医生用来检验是否有器械留在病人体内的锯齿盘、维持排队秩序的铁链、记数器、旋转门、自动取款机提醒人们取卡的信号装置、为确保“微笑声音”而装在电话机上的镜子、提醒约会的备忘电话、飞机上可自动关启电灯的厕所门锁、激励顾客提供有关服务的反馈信息卡片里封装的小礼品、为幼儿园小朋友设计的“整洁房间”图片等等。 森口认为，用溯源式捡验及Poka—yake系统可以实现零缺陷，并举出松下公司的静岗洗衣机分厂作为例证。该厂一条由路名工人操作的排水管装配线创造了1个月无缺陷的生产记录。之所以能够取得如此成就，主要是因为装配了防止缺陷的poka—yake。
什么是前锋线比较法 前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。前锋线比较法的步骤 采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较，其步骤如下： 1．绘制时标网络计划图 工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示，为清楚起见，可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。 2．绘制实际进度前锋线 一般从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制，依次连接相邻工作的实际进展位置点，最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。 工作实际进展位置点的标定方法有两种： (1)按该工作已完任务量比例进行标定 假设工程项目中各项工作均为匀速进展，根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例，在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。 (2)按尚需作业时间进行标定 当某些工作的持续时间难以按实物工程量来计算而只能凭经验估算时，可以先估算出检查时刻到该工作全部完成尚需作业的时间，然后在该工作箭线上从右向左逆向标定其实际进展位置点。 3．进行实际进度与计划进度的比较 前锋线可以直观地反映出检查日期有关工作实际进度与计划进度之间的关系。对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况： (1)工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差； (2)工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致； (3)工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。 4．预测进度偏差对后续工作及总工期的影响 通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。前锋线比较法的适用范围 前锋线比较法既适用于工作实际进度与计划进度之间的局部比较，又可用来分析和预测工程项目整体进度状况。">编辑]实例 例如，某分部工程施工网络计划，在第4天下班时检查，C工作完成了该工作的 工作量，D工作完成了该工作的 工作量，E工作已全部完成该工作的工作量，则实际进度前锋线如下图上点划线构成的折线。 图：某网络计划前锋线比较图 通过比较可以看出： （1）工作C实际进度拖后1天，其总时差和自由时差均为2天，既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行； （2）工作D实际进度与计划进度相同，对总工期和后续工作均无影响； （3）工作E实际进度提前1天，对总工期无影响，将使其后续工作F、I的最早开始时间提前1天。 综上所述，该检查时刻各工作的实际进度对总工期无影响，将使工作F、I的最早开始时间提前1天。相关条目匀速施工横道图比较法双比例单侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法香蕉型曲线比较法S型曲线比较法列表比较法参考文献↑ 5.3.2.3 前锋线比较法
朱兰的质量管理法简介 “质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” —朱兰 约瑟夫·朱兰（Joseph M．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。 朱兰的“突破历程” 朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节 1．突破的取态 管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。 2．突出关键的少数项目 在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。 3．寻求知识上的突破 成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题 4．进行分析 诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。） 5．决定如何克服变革的抗拒 变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。 6．进行变革 所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。 7，建立监督系统 变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。质量环(Quality loop) 质量环 Quality loop（也机为质量螺旋即quality spira） 朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。 国际标准ISO8402已经为质量环定义： 从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。 朱兰的“80/20原则” 朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。 生活质量观 朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
理特咨询公司简介 理特管理顾问有限公司是全球第一家管理咨询和技术咨询公司，于1886年创立于美国波士顿。目前公司在全球30多个国家和地区拥有40多家分支机构。以丰富的行业经验与专业技能为全球各行各业的客户提供最优质的服务。 理特管理顾问有限公司是全球性的专业服务公司， 在全球拥有1,000余名员工。我们曾为"全球财富100强"中75％的企业以及其它尖端企业和公共机构提供服务。目前理特管理顾问有限公司是 Altran集团的一部分，双方有着良好的合作关系。Altran在全球拥有超过15，000名专业技术咨询顾问和超过30亿美元的市值。集团每年在全球60多个国家进行2,000多个项目。其主要业务为: 技术和创新咨询服务，信息系统咨询服务，战略管理咨询服务。 全球化、价格竞争、解除管制，技术进步以及企业对增长的需求等，所有这些因素形成势不可挡的推动力，迫使企业不断重新思考和重新设计，并对其商业战略和业务流程作出不断改进。 理特所遵循的将丰富行业经验与专业技能相结合为客户提供独特解决方案的方法深受客户推崇。理特用Side-by-Side?（并肩合作?）的方法论做指导与客户紧密合作，并尊重客户对项目的看法和经验。我们坚信客户对项目的深入参予是双方合作持久发展的前提。 当项目完成时，为客户留下的不仅仅是成功的理念，而且包括对业务更深层次的理解，更灵活健康的组织架构，度身定制且便于执行的方案，以及更完善的学习、变革和成长的能力。理特独立客观的帮助客户在战略制订与战略执行之间架起一座桥梁。 理特咨询发展史 1886年，Arthur D. Little创建了世界上第一家管理咨询公司，旨自私改变流程和产品1911年，为通用汽车组建其第一个技术研发中心。1949年，在将运筹学用于工业和商业活动方面处于领先地位。1951年，与通用电气公司和强生（Johnson&Johnson）共同参与项目，并领导了现代物流管理的发展。1960年，与IBM共同为美国航空公司开发SABRE系统（全球第一个实时、在线、计算机化的愤激票定票系统）1962年，为IBM开发了第一套计算机化的库存管理系统。1968年，开发NASDAQ股票交易系统（并被伦敦证券交易所和东京证券交易所采用）。1969年，为美国政府的阿波罗登月计划开发了5项关键实验技术。1970年，开发文字处理软件并且由Savin进行生产。1975年，为美国邮政总局开发革命性的邮件分拣系统。1976年，帮助开发和生产最早的光导纤维和交互式有线电视系统。1978年，在喷墨打印技术处于领先地位。1979年，为沙特阿拉伯规划和监督其现代通讯系统的建设，使该国前进了100年。1981年，完成了第一份全球范围电信数据库，包括装机量、市场、技术发展趋势及政策监管等信息。1980S，完成了欧洲电信市场的第一份电讯白皮书。1994年，与阿根廷政府紧密合作对大型国有公司YPF进行私有化并取得巨大成功。1995年，帮助英国铁路公司完成了最复杂的公司私有化项目。1990S，帮助墨西哥水泥公司转型成为行业领先的国际石油公司和学习型组织。1990S，开发出部分氧化式燃料处理技术，从而使得燃料电池汽车能够即可使用汽油也可使用汽油替代燃料。1990S，在小型可充电池方面技术获得30多项专利。 理特咨询在中国 理特管理顾问（上海）有限公司是理特公司在中国建立的全资子公司，致力于在中国地区建立长期性业务，尤其致力于为中国推动企业创新、提高技术研发能力、发展自主技术竞争力、实现社会经济可持续性发展提供专业支持。 理特目前拥有北京、上海两个分支机构。另外理特在香港还设有办公机构。理特在中国地区的客户既包括国际性企业，也包括国内企业以及政府机构。理特的咨询顾问有丰富的经验和良好的团队精神，积极面对挑战，以最实用的解决方案和独到创新的方法解决客户的问题。 在中国，理特公司在多个专业领域为客户提供从战略制订到具体实施的定制化咨询服务。每一个服务项目都会得到公司遍布全球的咨询服务网络的强有力支持，通过理特的全球知识网络得以向中国客户提供包括分析方法、项目工具和经典案例借鉴在内的全球资源共享。我们与客户并肩工作，共同实现项目的成功。 理特在中国地区的服务范围包括技术与创新管理、商业战略与企业组织、运营管理与绩效优化、企业财务管理、信息管理、环境、安全与风险管理、国外公司进入中国市场战略及相关支持、中国公司海外发展战略与相关支持等。
什么是列表比较法 列表比较法是指记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。列表比较法步骤 (1)计算检查时正在进行的工作 (2)计算工作最迟完成时间。 (3)计算工作时差。 (4)填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。 具体结论可归纳如下： (1)若工作尚有总时差大于原总时差，说明实际进度超前，且为两者之差； (2)若工作尚有总时差等于原总时差，说明实际进度与计划一致； (3)若工作尚有总时差小于原总时差但仍为非负值，说明实际进度落后，但计划工期不受影响，此时滞后的天数为两者之差； (4)若工作尚有总时差小于原总时差但为负值，说明实际进度落后且计划工期已受影响，此时滞后的天数为两者之差，而计划工期的延迟天数与工作尚有总时差绝对值相等，此时应当调整计划。列表比较法的运用 在运用列表比较法时，工作实际进度与计划进度的偏差可能有以下几种情况: 1)若工作尚有总时与原有总时相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致; 2)若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期; 3)若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。">编辑]列表比较法的例题【例】 已知网络计划如图1所示，在第5天检查时，发现A工作已经完成，B工作已经进行1天，C工作进行了2天，D工作尚未进行，试用前锋线法和列表法进行实际进度与计划进度的比较。【解】（1）根据第5天检查情况，绘制前锋线，如图2所示。 （2）根据上述公式，计算有关参数和总时差，判断工作实际进度的情况，如下表所示。相关条目匀速施工横道图比较法双比例双侧横道图比较法双比例单侧横道图比较法s型曲线比较法香蕉型曲线比较法前锋线比较法参考文献↑ 翟超,刘伟.7.3.6 列表比较法 建筑施工组织与管理.北京大学出版社.2005
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