QFD法简介 您的公司在引进一项对于公司的生存和发展至关紧要的新产品或新服务时，是否面临战略性的选择问题?可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该项目的潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的30%时间，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本。这种方法就叫做Quality(质量)、Function(功能)与Deployment(展开)，简称QFD。 质量功能展开是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和措施中去。 质量功能展开于20世纪70年代初起源于日本的三菱重工，由日本质量管理大师赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)提出，旨在时刻确保产品设计满足顾客需求和价值。后来被日本其他公司广泛采用，现己成为一种重要的质量设计技术，得到世界各国的普遍重视，认为它是满足顾客要求、赢得市场竟争、提高企业经济效益的有效技术。质量功能展开首先成功地应用于船舶设计与制造，现在已扩展到汽车、家电、服装、集成电路、建筑机械、农业机械等行业。 传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查--用观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设计阶段，QFD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素，使质量融入生产和服务及其工程的设计之中。 简单地说，QFD把客户的要求转换成相应的技术要求，帮助企业的研究小组系统化地达成共识：做什么?什么样的方法最好?怎样用最好的指令去完成工作? 对员工与资源有什么要求? QFD架构下的典型质量管理工具： 亲和图（Affinity Diagrams）。 使具有深层结构特征的顾客需求“浮出水面”。 关系图（Relations Diagrams）。 用以发现优先需求、造成产品质量流程问题的根本原因以及沉默顾客的需求。 树图（Hierarchy Trees）。 用来寻找亲和图和树图中的缺陷和遗漏。 各种矩阵（Various Matrixes）。 用来表示各指标之间的关系、优先项以及责任等。 流程决策程序图（Process Decision Program Diagrams）。 用以分析可能造成新产品或服务失败的潜在因素。 层级分析法（Analytic Hierarchy Process）。 对一系列的顾客需求进行优先排列，并选出满足这些需求的设计、生产方案。 蓝图（Blueprinting）。 对提供产品或服务的整个流程进行分析、描述。 质量屋（House of Quality）。质量功能展开(QFD)的起源、历史 质量功能展开（QFD）由赤尾洋二和水野滋两位日本教授于上个世纪六十年代作为一项质量管理系统提出， 目的是为了设计、生产充分满足顾客需求的产品和服务。 在产品或服务的开发过程中，公司要聆听“顾客的声音”。 赤尾洋二、水野滋以及其他一些日本质量管理专家已经开发了一系列QFD配套管理工具，使之成为质量管理和保证顾客满意度的综合系统。 二战后，统计质量控制（Statistical Quality Control）技术深深扎根于日本的制造业。 与质量控制活动成为企业经营管理极为重要的一个组成部分。 最终演变成为众所周知的TQC（全面质量控制）与TQM（全面质量管理）。 赤尾洋二、水野滋打算更进一步，发明一种质量管理方法，能够于产品被生产出来之前就体现出顾客需求，从而确保顾客的满意度。 原有的优先质量控制法（Prior Quality Control）针对的是产品制造过程中或生产完结后发现的质量问题。 赤尾洋二于1965年至1967年在松下电工工作这段时间，开始着手研究QFD。 1966年，普利司通轮胎公司（Bridgestone Tires）的Kiyotaka Oshiumi首次将QFD应用于实践，他使用鱼骨图（fishbone diagrams）将顾客的需求（结果）转换成所需控制及测量的质量特征及流程因素（成因）。 到了1972 年，三菱重工的神户造船厂使用QFD来设计油轮，并对鱼骨图进行了发展。专家们发现，每一种结果共享多种成因，因此可以用数据表或矩阵来代替鱼骨图。在此例中，各行被用来描述顾客需求所要达到的结果，各列则用来描述所需控制及测量的成因。 同时， Katsuyoshi Ishihara引入了价值工程原则（Value Engineering Principles），用以描述一个产品的设计与其作业流程的价值。 他并将其展开描述为用以保证设计流程本身质量的企业功能需求。 整合了所有这些新的理念，QFD最终发展成为一项产品设计及其流程本身的质量控制系统。 1983年，当美国质量控制协会在其会刊上发表了赤尾洋二的著作后，QFD被介绍到了美国和欧洲。 随后剑桥研究中心（现名为Kaizen研究院）邀请赤尾洋二赴芝加哥做关于QFD的演讲。质量功能展开(QFD)的优势和局限 实施质量功能展开后，企业收到的效益是巨大的。日本丰田公司应用质量功能展开技术后，从1979年10月到1984年4月间，开发新的集装箱车辆费用累积降低61%，产品开发周期减少1/3，而质量有较大的提高。 质量功能展开(QFD)是一种系统性的决策技术，在设计阶段，它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义（具有的功能、实现功能的机构和零件的形状、尺寸、公差等）；在生产准备阶段，它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程；在生产加工阶段，它可以保证制造出的产品完全满足顾客的需求。在正确应用的前提下，质量功能展开技术可以保证在整个产品寿命循环中，顾客的要求不会被曲解，也可以避免出现不必要的冗余功能，还可以使产品的工程修改减至最少，也可以减少使用过程中的维修和运行消耗，追求零件的均衡寿命和再生回收。正是由于这些特点，质量功能展开真正可以使制造者以最短的时间、最低的成本生产出功能上满足顾客要求的高质量产品。 QFD法的优势(优点)： QFD既积极寻求顾客明确告知的需求，又努力发掘没有言传的顾客需求，并尽可能最大化能够为顾客带来价值的“积极的”质量，如简便易用，制造快乐，产生豪华感等。 传统质量系统的目标是最小化“消极的”质量如产品缺陷、服务不佳等。 不同于传统的设计流程集中于工程技术性能而较少关注顾客需求，QFD以满足顾客需求为基础，关注产品发展的各个环节。 QFD使得那些无形需求和公司的战略优势清晰可见， 进而使得公司能够对它们进行优先考量。 减少设计时间。 减少设计变动。 减少设计和制造成本。 提高产品质量。 提高顾客满意度。 有资料显示，通过采用QFD，丰田公司减少了61%的启动成本损失。 马自达公司减少了半数的最后设计变更，等等。 QFD法的局限(缺点)： 作为一项由日本人开发的管理技术，QFD在西方企业环境和文化下的应用，可能会出现水土不服的问题。 顾客感知是通过市场调研获得的， 一旦市场调研不准，其后的所有分析结果只会给公司带来灾难。 今天，顾客的想法和需求瞬息万变。 作为一项综合管理系统和结构化的质量控制方法，要顺应如此快速的市场变化，比较复杂。质量功能展开(QFD)的步骤 一个典型的QFD流程一般包括以下几个步骤：通过运用产品规划矩阵，发掘顾客的产品需求、或者是这些需求表现出来的技术特征。通过顾客需求，形成产品概念。运用概念选择矩阵，对产品概念进行评估，选择最佳概念。将系统概念或结构分割为次级系统结构，并将顾客的高级需求及其需求的技术特征分配给这些分割开的次级系统结构。通过运用零部件展开矩阵，将次级系统需求转化为低级的产品/零部件需求和属性。对于关键的零部件，将产品/零部件属性转化为制造操作流程规划。确定这些零部件的生产流程。根据以上这些步骤，确定生产组织结构需求，流程控制以及质量控制，从而确保合格制造出这些关键性的零部件，或者说满足零部件属性的需求。 质量功能展开(QFD)的原理和方法 质量功能展开是采用一定的规范化方法将顾客所需特性转化为一系列工程特性。所用的基本工具是“质量屋”。质量屋主要由六部分组成， （1）用户要求： （2）技术措施： （3）关系矩阵： （4）竟争能力评估： （5）用户要求权重： （6）最佳技术参数： （7）技术措施权重： 如有必要，也可在表中加入专家意见以及关于公司技术规章、销售、市场份额等列，用以观察这些因素对竞争能力的影响，还可以针对某些改进措施做定量研究。 顾客需求特性之间会有一定的联系，顾客需求特性中并不是所有要求都是同等重要的，应在充分考虑顾客意愿的基础上确定出全部顾客需求特性的相对重要性。如果产品有竞争对手，企业欲以质取胜超过对手，就应通过调研，掌握顾客对本企业的产品及对竞争对手的产品质量特性间的评价，顾客需求特性的相对重要性及顾客的评价。 与竞争对手比较一下，就可以发现有质量改进的机会。顾客对本公司产品的评价不理想，该项目应是质量改进的重点所在。 怎样才能改进产品质量呢？顾客需要“什么”项目已经清楚，我们应该“如何”做？这就需要用工程的语言，也就是用生产过程有关人员都懂得的语言来描述生产特性，即根据顾客的需求特性设计出可定量表示的工程技术特性。这就需要有顾客需求特性和工程技术特性的关系矩阵图。关系矩阵有助于人们对复杂事物进行清晰思维，并提供机会对思维的正确性反复交叉检查。如果发现某项工程技术特性项目与任何一项顾客需求特性没有关系，那么这项工程技术特性就可能是多余的，或者设计小组在设计时学习班漏掉了一项顾客需求特性。如果某项顾客需求特性与所列的任何工程技术特性都没有关系，那么，就有可能要增加产品的工程技术要求，在工程技术上应加以满足。 质量屋的基本应用是倾听顾客的意见，捕捉顾客的愿望，很好地理解顾客的需求，并将顾客需求特性设计到产品中去，合理确定各种技术要求，应该为每一项工程技术特性确定定量的特性值。质量功能展开过程通过质量屋全面确定各种工程技术特性和间接工程技术特性的值。在质量屋每一项工程技术特性下加上对应的顾客测量值，根据顾客测量值来设计每项工程技术特性的理想值，即目标值。如果某项产品同时有几家公司生产，则公司之间存在着产品质量的竞争。这时质量屋可提供本公司的产品质量与主要竞争对手产品质量的比较。质量屋矩阵的右边为顾客对各项顾客需求特性的评价，分别按本公司的产品及竞争对手产品的质量以五级记分来评价。质量屋的下面分别列出了本公司的产品和竞争对手产品的各工程技术特性的客观测量值。这样，在质量屋中既有顾客需求特性及其重要性的信息，又有与顾客需求特性相关的工程技术特性信息及工程技术特性之间的相互关系信息，再加上对顾客需求特性和工程技术特性的竞争性评价，就可以借此分析判断本公司工程技术特性的规范是否符合顾客要求，同时也可以确定质量改进所在。 某一顾客需求特性重要性较大，而顾客的评价又不怎么高，我们就应重点研究与该特性正相关特性是否合适。另外在技术项目的目标值方面还应考虑该项技术实现的难度、重要性及经济性等因素，考虑这些因素后的质量屋又扩展了。产品的技术。 质量功能展开之所以可以取得很好的效果，其原因在于它强调“团队”工作方式，也提供了比较严格规范的工具使得各方面的专家可以按照一定的工作程序一步一步地实现“要求”和“措施”之间的映射，并可得出应重点进行质量控制的项目。 QFD方法的功效 QFD方法具有很强的功效性，具体表现为： 1．QFD有助于企业正确把握顾客的需求 QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。 2．QFD有助于优选方案 在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。 3．QFD有利于打破组织机构中部门间的功能障碍 QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是实施QFD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。 4．QFD容易激发员工们的工作热情 实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。 5．QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可信度，更大地满足顾客 为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。 QFD法的运用 要使用QFD，首先应该拟定一个QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成： ①目标陈述； ②由顾客决定的产品、工序或服务的系列特征； ③顾客竞争性评价； ④实现顾客要求的方式； ⑤技术评价与困难分析； ⑥关系矩阵。 这个关系矩阵用来明确产品或服务特性(顾客要求)与实现这个特性方法(方式)之间的关系程度，包括纵列的要求和横列的方式。实施QFD要经过从设计到生产的整个过程，可将这个过程分为四个阶段，即设计、细节、工序和生产。这四个阶段有助于把来自顾客对产品的要求传送到设计小组和生产操作者手中。每个阶段都有一个矩阵，包括纵列的要求和横列的方式，在各个阶段，方式是重要的，它需要新技术，或冒较大的风险才能过渡到下一阶段。具体说来， ①设计。在设计阶段，顾客帮助确定对产品或服务的要求，QFD有助于各研究小组把顾客的需求反映到顾客要求的矩阵中去。 ②细节。由第一阶段过渡来的方式成了谊阶段的要求，在此阶段，对生产的产品或服务所必须的细节和各种组成部分得到了确定，该阶段出现的细节同顾客特定的产品要求之间存在最强烈的关系。 ③工序。在第三阶段，拟定一个矩阵，说明生产产品所要求的工序，从第二阶段过渡来的方式咸了该阶段矩阵中的要求，该阶段中出现的工序将最佳地实现顾客对产品的特定要求。 ④生产。在该阶段，对产品的生产要求形成了，从第三阶段过渡来的方式成为本阶段的要求，这样决定的生产方式将使公司生产出能满足顾客要求的高质量产品。 日本企业采用QFD获得了很大的成功。他们在汽车、电子、家电、服装、集成电路、合成橡胶、建筑设备以及农用机械行业广泛使用QFD法，他们还在零售店的设计、套房布局、游泳池、学校等服务性行业使用QFD方法。 日本人一开始就采用QFD来决定什么是真正重要的，他们对公司的产品以及工序设计充满乐观，那就是，他们不断根据顾客要求改进产品和工序，以此降低成本，提高质量。他们的制造工序对不同的设备、操作员、原料都能适应。结果，产品和工序在广泛使用中表现出色，而且制造产品时所使用的各种部件更相配。 QFD将教你学会，如何科学地决定采用什么手段来满足你的顾客对产品与服务的要求，如何认识你和你的竞争对手对客户的依赖关系，如何为达到你的最低要求来建立一整套技术规格，如何提高你的竞争优势等等，让你知道你所拥有的资源能否满足顾客们的特殊质量要求，是企业不可多得的好方法． QFD法案例分析 ">编辑] QFD法在家具新产品开发中的运用 一、在个性日益张扬的当代，消费者对家具的需求日益多元化，只有准确把握消费者需求的家具才会受到青睐。因此，越来越多的家具企业将目光投向消费者，与消费者建立良好的沟通渠道以获取真实的消费需求。家具需求信息的采集与分析影响着家具的新产品开发，可能的需求缺乏会造成新产品开发的失败。若是新产品开发失败，给企业带来的影响将非常大，不仅会影响企业一年的销售额，严重的甚至关系到企业的生死存亡因而以科学的方法获取客户的需求并加以科学分析，是家具企业进行新产品开发的前提，也是确保新产品具有市场的关键。 QFD法就是一种有效的科学分析方法，它的作用在于将客户主观的想法和要求转化成客观的详细说明，使设计人员能够利用它来进行产品的设计。一直以来，中国家具企业的新产品开发能力较低，将QFD法引入到家具企业是提高家具产品设计水平的很好对策。而家具企业对于QFD法的研究还刚刚开始，尚未出现系统的理论研究和实践推广应用。基于此，笔者在介绍QFD法的工作原理的基础上，以衣橱为例，详细论述QFD法在家具新产品开发中的具体运用。 二、QFD法的工作原理 QFD法是质量理论的一个分支。自从20世纪60年代在日本形成以来，它在全球范围内的工业系统得到广泛运用，近年来发展更加迅速。 QFD法以满足市场需求为出发点，以客户需求为驱动，将客户需求信息明确转变为设计、生产、销售部门直接所用的具体信息，保证企业最终能生产出满足客户需求，甚至给客户带来惊喜的产品。它的工作原理是绘制客户需求关系图表 —— 一种描述“客户想要什么”与“企业如何能够最好地交付”之间关系的矩阵图。一般QFD法的输入是一系列主观性的客户需求偏好，输出是产品详细设计说明和资源的优先顺序。其中“产品详细设计说明”表示的是设计团队用来设计产品的实际数据以及定制产品的定制策略信息:在何处；由谁来定制家具。“资源优先顺序”表示的是设计团队在设计的各个方面分别应该投人的精力的百分比(可以用设计预算的比例或设计耗费的时间来表示)，以保证资源投人到客户最需要的特性上。 三、QFD法的具体运用过程 1.收集客户需求 家具企业已经很重视通过各种渠道获取客户对家具的需求，它们与客户建立良好的关系，举办各种活动与客户进行交流。耐心倾听客户对家具的抱怨，从客户实际使用家具的反馈信息获得对家具的评价；或直接询问客户对家具的需求信息；或观察客户购买家具时的行为。甚至家装公司与客户面对面的交流也是获取客户需求的良好途径通过种种途径，家具企业将获得准确的、直接的需求信息。 2.需求排序 客户对衣橱的需求因人而异，获取这众多需求信息之后，需要对它们进行相对重要性排序。通过排序，家具企业列出客户认为最重要的和最不重要的需求，获得最有价值的需求信息同时避免根据自己的偏好，如设计师对新技术的偏好，销售部门对畅销商品特性的偏好，进行新产品开发。相对重要性排序的本质是一个定量分析的过程，借助科学的层次分析法，计算需求相对重要性的权重，再根据权重值进行排序，用数字去反映客户对衣橱需求的迫切程度，最重要的需求是1，按重要程度依次为2，3，4，……。使用层次分析法进行衣橱需求重要性权重的计算步骤具体如下: (l)确定衣橱需求的评价指标。将评价目标“储物空间”分为挂衣空间、叠放毛衣空间、内衣空间、收鞋空间、熨衣板空间、领带裙裤空间、被褥空间、日用品空间八个分目标； (2)对分目标层建立判断矩阵及计算。经过对客户和专家的需求调查，按照Seaty标度原则(见表)将分目标在总目标的前提下两两比较:“挂衣空间”与“被褥空间”相比，指标“挂衣空间”相对重要程度“略为重要”，取a71 = 3；而“被褥空间”与“挂衣空间”相比，“被褥空间“相对重要程度取值a71 = 1 / 3，以此类推，得出八个分目标的判断矩阵(见表)。 Seaty标度原则 目标的判断矩阵 然后进行具体的权重计算得出权重值W1 = 0.3180,W2 = 0.0781,W3 = 0.1200,W4 = 0.0328,W5 = 0.0183,W6 = 0.2362,W7 = 0.1630,W8 = 0.0335。 分析各分目标的权重可知，衣橱的内部配置设计中最首要的是保证足够的挂衣空间，然后按顺序依次是领带、裙裤的专门收纳空间；棉被褥的收纳空间；充足的内衣收纳空间；叠放毛衣的空间；日用品的收纳空间；鞋的收纳空间；最后是考虑熨衣板的收纳空间。 3.工程性能的衡量 家具企业对客户需求按照重要性排序之后，就要开始衡量具体的家具产品，研究它们是如何满足客户需求的。我们将需要衡量的内容列在上表中标有“客观的工程性能衡量”栏目中，用具体的工程参数表示，如搁板空间、拉篮空间、抽屉空间、棉被叠放空间等。工程性能衡量的过程是定量地测量出企业现有的家具与一些竞争对手的家具的目标衡量值，并将它们列在表中“被测性能”栏目中。如下表1： 图1表示的是当前被测的衣橱，图2表示的是与之相比较的三个竞争对手的衣橱根据衣橱内部配置的尺寸，计算出被测衣橱与竞争衣橱的各项性能参数。 4.相关矩阵的完成相关矩阵表示的是客户的主观需求与工程性能的关联，在表1中用一些特定的符号表示各种关联。一般列出4个等级—非常积极、中等积极、中等消极、非常消极，分别用“,,★、☆”表示。下面将逐一分析QFD表中需求信息与各个工程性能的关联性。 这里仅以其中的一项加以说明。例如，“要有叠放毛衣的空间”的需求信息，它与“搁板空间”关联性很大，用“”表示；与衣橱的“拉篮空间”关联性很大，用“”表示；与“挂长衣空间”的工程参数关联性很小，用“☆”表示；与“挂短衣空间”的工程参数关联性很小，同样用“☆”表示；与“抽屉空问”的工程参数关联性较大，用“”表示；与“收纳鞋空间高度的工程参数”关联性很小，用“☆”表示；与“棉被叠放空间的工程参数”的关联性较大，用“”表示。分析所有的客户需求偏好，得出相关矩阵。 5.同行竞争基准评定 让客户比较当前被测的衣橱与竞争对手衣橱的工程性能参数，得出竞争力人小的排序，用“一般”、“好伙“差”来表示。将这个竞争力排序与客户偏好的“相对重要性”相比较，家具企业就可以得出有价值的资源分配依据。如果企业竞争对手的衣橱在某个方面被客户排在重要性的最前面，那么企业就要明智地衡量这个衣橱，研究它是如何满足客户需求的2.6设计信息的输出QFD表的输出端表示的是衣橱的详细设计说明，对于大规模定制企业，这其中必须包含“由谁来定制衣橱”的信息和“衣橱的工程参数”的具体数值及范围，设计团队应该将设计建立在衣橱的详细设计说明的目标值、范围和增长幅度的基础上。了解企业在各个范围内如何定制，将有助于制定资源的优先顺序。 综合以上的分析结果，可以得出完整的QFD表(见表1)。当然，由于表中所列的需求并不包含所有的客户需求，因此无法得出具体的设计值，仅以此表说明一种新的需求分析的方法最后需要强调的是设计团队，QFD法是只有具备很强的团队工作意识和良好的以客户为关注焦点的项目组才会使用的工具，它绝非一个人能够单独完成，没有来自客户的良好输入，它几乎毫无价值四、QFD法是近年来发展较为迅速的先进制造技术之一，它能将客户主观的想法和要求转化成客观的详细说明，指导设计人员进行产品的设计。将QFD法引人家具新产品开发中，无疑能增加家具新产品开发的科学性，提高家具新产品的市场竞争力。参考文献↑ 林海,杨文嘉,华毓坤.质量功能配置法在家具新产品开发中的运用.苏州科技学院学报(工程技术版),2003,16(4)↑ David M Andeerson.B Joseph Pine.21世纪企业竞争前言-大规模定制模式下的敏捷产品开发.冯泪，李和良译.北京:机械L业出版社.1999Shigeru Mizuno and Yoji Akao - QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and DeploymentShigeru Mizuno and Yoji Akao - QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design
时间陷阱分析法概述 时间分析法就是寻找业务流程中存在的时间陷阱，陷阱找出在流程中浪费的一种方法。此方法是《精益6σ》一书中提出的。 时间陷阱分析法的原理 (1)确定流程精益的评判标准。 精益的衡量标准：提高流程速度是精益的主要目标。精益的流程是指流程周期效率超出(增值时间超出该流程总提前期)25％。 流程周期效率=增值时间÷总提前期 其中：增值时间是客户认为生产产品和服务所必需的工作量：总提前期是生产流程从开始到结束要花费多长时间。 (2)流程周期效率因工作内容的不同而不同，世界一流水平平均为25％,见表1: (3)对照上述情况．评估在这些流程中降低成本的潜在可能性。 时间陷阱分析法在业务流程再造中的应用 实施流程再造中的一个步骤就是对原流程的诊断分析。本文把时间陷阱分析法和价值分析法结合．应用于对企业所有流程的诊断分析。通过搜集每个业务流程中各个活动环节花费的时间,找出流程中的增值环节．所花费的时间和流程总共花费的时间。增值活动环节时间与流程总提前期的比值就是该流程的流程运作效率。如果运用电子表格或供应链加速器软件,找出每个环节存在的时间浪费，即找出时间陷阱所在时间陷阱分析法能够把流程存在的问题进行一定程度上的量化，与定性的分析方法(如ABC法等)比较具有优势,也使结果更准确。与价值分析法结合起来用于诊断分析流程,在一定程度上实现了定性和定量分析方法的结合。使诊断分析结果更准确。时间陷阱分析法应用于流程诊断分析中的步骤参见图1: (1)找出每个活动环节花费的时间,一般利用调查问卷的形式取得时间数据，然后取其平均值： (2)运用ABC法区分每个流程中的增值活动和非增值活动I81： (3)计算出所有增值活动花费的时间Ta和流程总提前期T。流程结构如图2所示。 在计算活动时间总和的时候,流程中的并行环节时间为Bj每个并行环节的总时间取时间大者，如果图2中假设Bj大于B(j + 1)那么该并行环节时间则取Bj；对于串行的活动环节时间总和就是各环节的时间t；加和；那么图2流程的周期则为： 对于每个复杂流程,也是如图2所示的结构，因此计算过程也类似．其公式如下： (1) (4)计算出流程运作效率η，计算方法如公式2： (2) (5)把计算出来的各个流程运作周期效率与表1中对应的数据比较,排列出企业各流程与世界一流水平和一般水平的比较图,供流程再造的实施者参考,在优化或重新设计流程中予以重点考虑： (6)流程运作效率与国际先进水平差距较大的流程，被视为流程再造中的重点解决对象,也就是常说的核心流程。 时间陷阱分析法案例分析 MX公司是以生产汽车零部件为主的大型机械制造企业。公司的产品多是小批量、多规格的特定产品该公司是刚从集团脱离出来独立经营的国有企业公司在经过从依附于集团公司经营到目前独立经营的转变后,所采用司的管理模式大部分是沿用集团公司的管理方式,存在着很多不适应的地方,在很大程度上制约了企业的发展。由于国内同行的迅速发展和国外企业进入中国市场，该公司面临巨大的市场竞争压力。想提高市场占有率存在明显的困难,公司的竞争力在逐渐下降。这就迫切要求公司进行经营管理模式的改革在这种形势下,企业的领导提出了对原业务流程进行流程再造,运用上述方法进行诊断分析: (1)对原业务流程分析。原采购业务流程如图3所示: 对上述采购业务流程各步骤描述如下： ①采购部根据生产制造部的年度生产经营计划制定年度采购计划； ②采购部根据集团公司的供应商名录与相应的供应商签订年度采购合同； ③签订年度采购合同时要经过财务部审价。主管副总、总经理和企管室审核； ④采购部每月须根据生产部的月度生产计划,制订出月度采购计划。月度采购计划需要经过部门经理的审批； ⑤采购员根据批准的月采购计划下达采购订单； ⑥ 由供应商执行采购订单并完成后,品质部验收供应商提供的物资。合格的办理入库手续，不合格的办理不合格品处理手续； ⑦合格品入库后,库管员根据投料计划来分配到车间； ⑧采购员根据入库单和发票到财务处去挂帐。 (2)运用时间陷阱法和ABC法，诊断分析采购业务流程利用时问陷阱法和ABC分析法诊断分析采购业务流程。采用调查问卷的形式搜集数据。然后根据参考文献 判断出流程中的各活动环节的作业分类,根据收集的数据。求出各活动环节的平均时间。如表2所列: 小时 Ta = t2 = 24小时 根据公式(2)得：η=24+330.9=7.25％所以采购业务流程的运作效率为7.25％,与表l比较，可以得出如下结论： 根据表2从流程宏观整体来分析,以上业务活动的处理时间数据,计算出流程周期效率=增值时间÷流程总花费时问=7.25％,与表l中所列的事务性流程的一般周期效率为10％。世界一流水平的周期效率为50％相比较,可以看出MX公司的采购业务这种事务。
什么是双比例双侧横道图比较法 所谓双比例双侧横道图比较法，是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横道线上下两面，其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划进度之间的关系。这种比较方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。双比例双侧横道图比较法的步骤 其比较方法的步骤为: (1)编制横道图进度计划表; (2)在横道图上方标出各工作主要时间的计划完成任务累计百分比; (3)在计划横道线的下方标出工作相对应日期实际完成任务累计百分比; (4)用涂黑粗线分别在横道线上方和下方交替地绘制出每次检查实际完成的百分比 (5)比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差。 这两种进度的偏差可能出现以下三种情况： 1)当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致; 2)当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。 3)当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。双比例双侧横道图比较法的优劣势 双比例双侧横道图比较法，除了能提供匀速施工横道图比较法与双比例单侧横道图比较法这两种方法提供的信息外，还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度，便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。相关条目匀速施工横道图比较法双比例单侧横道图比较法s型曲线比较法香蕉型曲线比较法前锋线比较法列表比较法
特劳特咨询公司网站 http://www.troutandpartners.com/ （英文）http://www.trout.com.cn/ （中文） 特劳特咨询公司简介 特劳特战略定位咨询公司由“定位之父”杰克·特劳特先生创建,是战略定位咨询领域的全球领导性公司。 总部设于美国，在世界18个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人专家为企业提供战略定位咨询。服务的客户包括：IBM、惠普、宝洁、汉堡王、美林、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、雀巢、西南航空，和其他《财富》500强企业。 特劳特咨询公司的著名案例帮助IBM走出困境，成功转型 80年代以来，IBM在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文]，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。使莲花公司绝处逢生 “莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为 “群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。造就美国最值得尊敬的公司 当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（Southwest Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。成功狙击全球石油巨头 在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。赢得可乐大战 20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。 关于“定位” 商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。 随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称…… 关于“战略定位咨询” 全球化经济和自由竞争市场的日趋形成，使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。没有定位的企业，将陷入同质化竞争，从而带来利润不彰和投资未来的能力下降。战略定位的本质，是为企业在市场竞争中选择一个具优势地位的“决战地点”，实现某个领域的主导权，从而成为顾客心智的首选，胜出同侪。 没有明确定位的企业，将很难评估各项运营活动的真正有效性，甚至会因为追求运营效益而伤害企业既有蕴藏的定位。围绕明确的定位来设计企业运营活动，进行取舍和配称，有利于使各项活动都指向同一方向而发挥出应有作用，并使它们通过定位联结产生超越其本身应有的效用，最终令企业所有活动达至最优化，没有多余动作，整体上创造出最大价值。 忽略企业既往成功经营中蕴含有的某样定位，将使企业迈向新领域发展时遭遇阻滞，并有可能造成主业伤害。识别出企业成长过程中蕴含有的某个战略定位，对它进行深化发展，或者在此基础上实现协同性多品牌经营，是攻防兼优的增长之道。 企业经营的目的是为了创造顾客，缺乏定位的运营活动将停留于产品经营，难以打造出品牌而有效赢得顾客。品牌是竞争的基本单位，实现品牌打造需要选择好“决战地点”，以明确的市场竞争定位为前提。
PIMS分析简介 PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。 PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。 到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。 1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在财富500家全球最大的企业中榜上有名。 后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题： 1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？ 2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？ 3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？ 4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？ PIMS研究的数据库 PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类： 1、经营单位环境的特性： （1）长期市场增长率； （2）短期市场增长率； （3）产品售价的通货膨胀率； （4）顾客的数量及规模； （5）购买频率及数量。 2、经营单位的竞争地位： （1）市场占有率； （2）相对市场占有率； （3）相对于竞争对手的产品质量； （4）相对于竞争对手的产品价格； （5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； （6）相对于竞争对手的市场营销努力程度； （7）市场细分的模式； （8）新产品开发率。 3、生产过程的结构： （1）投资强度； （2）纵向一体化程度； （3）生产能力利用程度； （4）设备的生产率； （5）劳动生产率； （6）库存水平。 4、可支配的预算分配方式： （1）研究与开发费用； （2）广告及促销费用； （3）销售人员的开支。 5、经营单位业绩： （1）投资收益率； （2）现金流量。 PIMS研究的主要结论 经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。 PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下： 1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如下图所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。 2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。 3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。 4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了BCG增长率－市场占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。 5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如上表所示。 6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如下表所示。 7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。 8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。 9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。 除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。">编辑] PIMS分析方法的缺点 PIMS分析方法主要是通过不断完善企业战略评价指标体系，不断扩充数据库资料来完成。但是在数据资料的统计分析上，还存在较大的缺陷，那就是忽略了评价指标之间的相关性问题。在评价指标相关性很大的情况下，利用多元线性回归方程对绩效影响因素进行筛选与量化，其分析结果存在很大的偏差，结果的可信度受到影响。同时，对指标之间的相对重要程度也没有进行进一步的分析。 在具体的评价指标体系上，还只局限于企业的战略经营单位的特征性指标。这对于我国多数处于发展阶段、战略经营单位区分还不很明显的企业，其实际应用价值被打了折扣，不利于PIMS分析方法在我国的引用，而对于地方性很强的潍坊市高新技术企业绩效评价，必须对指标体系加以调整、补充，增加具有潍坊市高新技术企业地方特征的指标。">编辑] PIMS分析方法的改进 基于以上缺陷，本研究对PIMS分析方法提出了以下三个改进措施: (1)对于评价指标体系，在PIMS分析指标体系的基础上进行二次筛选，筛选出涉及到高新技术企业战略管理层面的评价指标，分析高新技术企业的整体利润水平的影响因素。PIMS分析的因变量涉及到企业销售收入利润率和投资利润率两个指标，对于国内高新技术企业来讲，前者的实际意义不大，本研究没有进行考虑，而只以投资者最为关注的投资利润率作为企业绩效产出水平的评价指标。 (2)在评价指标体系的分析方法上，本研究引入了主成分分析方法和多元回归分析方法，以克服单纯的多元回归分析方法对于相关性指标的分析缺陷.在统计学上，对于相关性比较强的指标，采取相关替代的技术，即对于相关性很强的指标选其一而忽略其它的办法，这样虽然可以保证进入多元回归方程的指标不具有显著相关性，但是也损失了大量的指标信息，无法满足不同投资者和管理决策层的指标关注偏好。而主成分分析方法可以较好的实现在不损失指标原始信息的基础上，通过主成分所包含的原始信息大小确定影响因素的重要程度，结合多元线性回归，肆众幸成分回归方程，实现对评价指标影响程度的排序与量化。 (3)在评价指标相对重要程度上，本研究利用标准回归系数进行对比分析，以确定在其他指标相对固定的情况之下，某一评价指标的作用大小。这样也就克服了PIMS分析方法只能简单对评价指标的影响作用进行量化而无法进行单独分析与对比的缺陷。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 刘永胜.潍坊市高新技术企业经营绩效综合评价研究.2007.
什么是双比例单侧横道图 所谓双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。双比例单侧横道图比较法的步骤 其比较方法的步骤为:(1)编制横道图进度计划;(2)在横道线上方标出备工作主要时间的计划完成任务累计百分比;(3)在计划横道线的下方标出工作的相应日期实际完成的任务累计百分比;(4)用涂黑粗线标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;(5)对照横道线上方计划完成累计量与同时间的下方实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的偏差。可能出现以下三种情况：1)当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致;2)当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。3)当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。双比例单侧横道图比较法的适用性 这种比较法，不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较，同时除找出检查日期进度比较情况外还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。当然要求实施部门按规定的时间记录当时的完成情况。双比例单侧横道图比较法的注意事项 由于工作的施工速度是变化的，因此横道图中进度横线，不管计划的还是实际的，都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间，并不表示计划完成量和实际完成量，这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。实际进度的涂黑粗线是从实际工程的开始日期划起，苦工作实际施工间断，亦可在图中将涂黑粗线作相应的空白。双比例单侧横道图比较法的案例 某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9天完成，每天计划完成任务量百分比，工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。 其比较方法的步骤为:(1)编制横道图进度计划。(2)在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%;(3)在横道线的下方标出工作1天、2天、3天末和检查日期的实际完成任务的百分比，分别为:6%、12%、22%、40%。(4)用涂黑粗线标出实际进度线。(5)比较实际进度与计划进度的偏差。相关条目匀速施工横道图比较法双比例双侧横道图比较法s型曲线比较法香蕉型曲线比较法前锋线比较法列表比较法
波士顿咨询集团概况 波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。 BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构，在全球拥有3900名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办公室的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。目前BCG大中华区由四个办公室组成，包括上海、香港、北京以及台北。共有200多名咨询员工，为大中华区的客户提供咨询服务。 波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：经验曲线(Experience curve)以时间为本的竞争(Time-based competition)针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)以价值为本的管理模式(Value-based management)持续增长方程式(Sustainable growth formula)股东总值(Total shareholder value)策略性的市场细分(Strategic segmentation)拓展准顾客(Customer discovery)价值链分析(Value chain analysis) 波士顿业务范围及特色 业务范围 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务： 不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的"价值为本管理模式" 及"企业再造工程"等管理概念。 波士顿特色：用知识管理占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条"用知识管理占据市场"的经营之路。 波士顿咨询工具比较 波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线Experience curve、以时间为本的竞争Time－based competition、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵） Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式 Sustainable growth formula、股东总值 Total shareholder、策略性的市场细分 Strategic segmentation、拓展准顾客 Customer discovery、价值链分析Value chain analysis。 波士顿咨询公司创始人亨德森简介 作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有3900名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 相关链接 麦肯锡咨询公司贝恩咨询公司
一、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM) 箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。 二、关联图法 (Inter-relationship diagraph) 关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。 1、制定TQC活动计划； 2、制定QC小组活动计划； 3、制定质量管理方针； 4、制定生产过程的质量保证措施； 5、制定全过程质量保证措施。 通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“ ”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。 三、系统图 (Tree diagrams) 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 四、KJ法 (Affinity diagrams) KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。 五、矩阵图法 (Matrix diagrams) 矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示。 二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成R（R1，R2，R3……）和L（L1，L2，L3……）一列一行因素，在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从而找出解决问题的着眼点。 矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。 六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis) 当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。 七、PDPC法(Process Decision Program Chart) PDPC法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三……方案，确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程。 使用新QC七大工具的益处 1. 迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。 2. 学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。 3. 重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是要求成果。 4. 了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失彼。 5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
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