什么是双代号网络计划 双代号网络计划是以双代号网络图表示的网络计划。其中双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。单代号网络计划用单代号表示法绘制的网络计划双代号网络计划的绘制 双代号网络计划的绘制规则：双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系；双代号网络图中严禁出现循环线路；双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头的连线；双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或箭尾节点箭线；当双代号网络图的某些节点有多条外向剪线或多条内向剪线时，在保证一项工作有惟一的一条箭线和对应有一对节点编号前提下，允许使用母线法绘图；绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法；双代号网络图只允许有一个起点节点和一个终点节点，而其他所有节点均是中间节点；绘制双代号网络图的关键：正确运用虚箭线，尽可能减少虚箭线的使用；正确反映工作之间的逻辑关系，使用关系的工作把关系表达准确，且不要漏画关系；使无关系的工作一定不要关联，必须表达时，要用虚箭线进行隔离。双代号网络计划时间参数的计算 双代号网络计划的时间参数既可以按工作计算，也可以按节点计算。 一、按工作计算法 所谓按工作计算法，就是以网络计划中的工作为对象，直接计算各项工作的时间参数。这些时间参数包括：工作的最早开始时间和最早完成时间、工作的最迟开始时间和最迟完成时间、工作的总时差和自由时差。此外，还应计算网络计划的计算工期。 为了简化计算，网络计划时间参数中的开始时间和完成时间都应以时间单位的终了时刻为标准。如第3天开始即是指第3天终了(下班)时刻开始，实际上是第4天上班时刻才开始；第5天完成即是指第5天终了(下班)时刻完成。 下面是按工作计算法计算时间参数的过程。 1．计算工作的最早开始时间和最早完成时间 工作最早开始时间和最早完成时间的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： (1)以网络计划起点节点为开始节点的工作，当未规定其最早开始时间时，其最早开始时间为零。 (2)工作的最早完成时间可利用公式(3—3)进行计算： EFi − J = ESi − jDi − j……(3—3) (3)其他工作的最早开始时间应等于其紧前工作最早完成时间的最大值。 (4)网络计划的计算工期应等于以网络计划终点节点为完成节点的工作的最早完成时间的最大值。 2．确定网络计划的计划工期 网络计划的计划工期应按公式(3—1)或公式(3—2)确定。 ①当已规定了要求工期时，计划工期不应超过要求工期，即： ……(3—1) ②当未规定要求工期时，可令计划工期等于计算工期，即： Tp = Tc……(3—2) 3．计算工作的最迟完成时间和最迟开始时间 工作最迟完成时间和最迟开始时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： (1)以网络计划终点节点为完成节点的工作，其最迟完成时间等于网络计划的计划工期。 LFi − n = Tp……(3-6) (2)工作的最迟开始时间可利用公式(3—7)进行计算： LSi − j = LFi − j − Di − j……(3-7) (3)其他工作的最迟完成时间应等于其紧后工作最迟开始时间的最小值。 4．计算工作的总时差 工作的总时差等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。 5.计算工作的自由时差 工作自由时差的计算应按以下两种情况分别考虑： (1)对于有紧后工作的工作，其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。 (2)对于无紧后工作的工作，也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作，其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。 需要指出的是，对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。此外，由于工作的自由时差是其总时差的构成部分，所以，当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零，可不必进行专门计算。 6.确定关键工作和关键线路 在网络计划中，总时差最小的工作为关键工作。特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 找出关键工作之后，将这些关键工作首尾相连，便构成从起点节点到终点节点的通路，位于该通路上各项工作的持续时间总和最大，这条通路就是关键线路。在关键线路上可能有虚工作存在。 关键线路上各项工作的持续时间总和应等于网络计划的计算工期，这一特点也是判别关键线路是否正确的准则。 在上述计算过程中，是将每项工作的六个时间参数均标注在图中，故称为六时标注法。 为使网络计划的图面更加简洁，在双代号网络计划中，除各项工作的持续时间以外，通常只需标注两个最基本的时间参数——各项工作的最早开始时间和最迟开始时间即可，而工作的其他四个时间参数均可根据工作的最早开始时间、最迟开始时间及持续时间导出。这种方法称为二时标注法。 二、按节点计算法 所谓按节点计算法，就是先计算网络计划中各个节点的最早时间和最迟时间，然后再据此计算各项工作的时间参数和网络计划的计算工期。下面是按节点计算法计算时间参数的过程。 1．计算节点的最早时间和最迟时间 (1)计算节点的最早时间 节点最早时间的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： ①网络计划起点节点，如未规定最早时间时，其值等于零。 ②其他节点的最早时间应按公式(3—12)进行计算： ETj = maxETi + Di − j……(3-12) ③网络计划的计算工期等于网络计划终点节点的最早时间，即： Tc = ETn……(3—13) ETn——网络计划终点节点n的最早时间。 (2)确定网络计划的计划工期 网络计划的计划工期应按公式(3—1)或公式(3—2)确定。 (3)计算节点的最迟时间 节点最迟时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： ①网络计划终点节点的最迟时间等于网络计划的计划工期，即； LTn = Tp……(3—15) ②其他节点的最迟时间应按公式(3—16)进行计算： LTi = minLTj − Di − j……(3-16) 2．根据节点的最早时间和最迟时间判定工作的六个时间参数 (1)工作的最早开始时间等于该工作开始节点的最早时间。 (2)工作的最早完成时间等于该工作开始节点的最早时间与其持续时间之和。 (3)工作的最迟完成时间等于该工作完成节点的最迟时间。即： LFi − j = LTj……(3—19) (4)工作的最迟开始时间等于该工作完成节点的最迟时间与其持续时间之差，即： LSi − j = LTj − Di − j ……(3-20) (5)工作的总时差： TFi − j = LFi − j − EFi − j = LTj − (ETi + Di − j) = LTj − ETi − Di − j……(3-21) 由公式(3-21)可知，工作的总时差等于该工作完成节点的最迟时间减去该工作开始节点的最早时间所得差值再减其持续时间。 (6)工作的自由时差等于该工作完成节点的最早时间减去该工作开始节点的最早时间所得差值再减其持续时间。 特别需要注意的是，如果本工作与其各紧后工作之间存在虚工作时，其中的ETj应为本工作紧后工作开始节点的最早时间，而不是本工作完成节点的最早时间。 3．确定关键线路和关键工作 在双代号网络计划中，关键线路上的节点称为关键节点。关键工作两端的节点必为关键节点，但两端为关键节点的工作不一定是关键工作。关键节点的最迟时间与最早时间的差值最小。特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，关键节点的最早时间与最迟时间必然相等。关键节点必然处在关键线路上，但由关键节点组成的线路不一定是关键线路。 当利用关键节点判别关键线路和关键工作时，还要满足下列判别式： ETi + Di − j = ETj 或 LTi + Di − j = LTj 如果两个关键节点之间的工作符合上述判别式，则该工作必然为关键工作，它应该在关键线路上。否则，该工作就不是关键工作，关键线路也就不会从此处通过。 4．关键节点的特性 在双代号网络计划中，当计划工期等于计算工期时，关键节点具有以下一些特性，掌握好这些特性，有助于确定工作的时间参数。 (1)开始节点和完成节点均为关键节点的工作，不一定是关键工作。 (2)以关键节点为完成节点的工作，其总时差和自由时差必然相等。 (3)当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点无其他内向箭线和外向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差均相等。在这些工作中，除以关键节点为完成的节点的工作自由时差等于总时差外，其余工作的自由时差均为零。 (4)当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点有外向箭线而无其他内向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差不一定相等。在这些工作中，除以关键节点为完成的节点的工作自由时差等于总时差外，其余工作的自由时差均为零。 三、标号法 标号法是—种快速寻求网络计算工期和关键线路的方法。它利用按节点计算法的基本原理，对网络计划中的每—个节点进行标号，然后利用标号值确定网络计划的计算工期和关键线路。 下面是标号法的计算过程。 (1)网络计划起点节点的标号值为零。 (2)其他节点的标号值应根据公式(3-25)按节点编号从小到大的顺序逐个进行计算： bj = maxbi + Di − j……(3-25) 当计算出节点的标号值后，应该用其标号值及其源节点对该节点进行双标号。所谓源节点，就是用来确定本节点标号值的节点。如果源节点有多个，应将所有源节点标出。 (3)网络计划的计算工期就是网络计划终点节点的标号值。 (4)关键线路应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向按源节点确定。相关条目双代号时标网络计划双代号网络图单代号搭接网络计划单代号网络计划单代号网络图
双代号时标网络计划 双代号时标网络计划(时标网络计划)是以时间坐标为尺度编制的网络计划，时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。 双代号时标网络计划的特点 双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度编制的双代号网络计划，其主要特点如下： （1）时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便； （2）时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路； （3）在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整； （4）由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。 双代号时标网络计划的一般规定 1.双代号时标网络计划必须以水平时间坐标为尺度表示工作时间。时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定，可为时、天、周、月或季。 2.时标网络计划中所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应。节点中心必须对准相应的时标位置。 3.时标网络计划中虚工作必须以辱覃方向的虚箭线表示，有自由时市差时加波形线表示。双代号时标网络计划的分类 1.早时标网络计划——按节点最早时间绘制的网络计划。 2.迟时标网络计划——按节点最迟时间绘制的网络计划。双代号时标网络计划的编制 时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。在编制时标网络计划之前，应先按已确定的时间单位绘制出时标计划表。 1.间接法绘制 图：早时标网络计划间接法绘制 图：迟时标网络计划间接法绘制 先绘制出标时网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参数在时标计划表上确定节点位置，连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节点时，用波形线补足。 2.直接法绘制 图：早时标网络计划直接法绘制 图：迟时标网络计划直接法绘制 根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间，直接在时标计划表土绘制时标网络计划。绘制步骤如下： 1）将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。 2）按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。 3）其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。 4）用上述方法从左至右依次确定其他节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。双代号时标网络计划适用范围 （1）工作项目较少、工艺过程比较简单的工程； （2）局部网络工程； （3）作业性网络工程； （4）使用实际进度前锋线进行进度控制的网络计划。相关条目双代号网络计划双代号网络图单代号搭接网络计划单代号网络计划单代号网络图
什么是会员制证券投资咨询业务 会员制证券投资咨询业务是指证券投资咨询机构，通过电视、电台、网站等媒体或利用传真、短信、电子信箱、电话、软件等工具及营销手段，面向不特定投资者招揽会员或成员，提供证券投资信息、分析、预测或者咨询意见等专业服务，并取得咨询服务收入的证券投资咨询业务运作方式。会员制证券投资咨询业务的法律法规 有关会员制证券投资咨询业务的主要法律法规包括(但不限于)：《证券法》，《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及其《实施细则》，《关于规范面向公众开展的证券投资咨询业务行为若干问题的通知》，《会员制证券投资咨询业务管理暂行规定》等。行业自律规则有《关于贯彻落实〈会员制证券投资咨询业务管理暂行规定〉加强自律管理的通知》，《会员制证券投资咨询业务自律公约》，等等会员制证券投资咨询业务不得从事的活动 会员制证券投资咨询业务时，不得从事下列活动：在注册地及分支机构所在地之外招收异地会员；出租、出借公司及执业人员的资格证书，或以租赁、承包方式开展会员制业务；以“黑马推荐”等方式明示或暗示投资者一定获得投资收益，或以“免费赠股”等营销方式招揽业务；以夸大、虚报荐股业绩等方式(包括以推荐的个股市场表现代替推荐的证券组合的市场表现)，进行不实、诱导性的广告宣传及营销活动，或传播其他虚假、片面和误导性的信息；直接代客操作，或与客户约定分享投资收益或者分担投资损失；买卖本机构提供服务的上市公司股票；与关联机构及其人员、有关利害关系人达成一致行动，操纵证券价格；在做出评价、预测和推荐之前，为自己或关联方进行交易提供相关信息；为自己、关联方及特定客户的利益，做出有损其他客户和投资者利益的推荐；与相关媒体、通讯服务机构及其他合作方进行咨询服务收入分成；媒体栏目上镜分析师从一家机构变更到另一家机构，自变更之日起三个月内代表变更后所在的证券投资咨询机构在相关媒体栏目上从事会员制证券投资咨询业务活动；证券投资咨询人员同时在两个或者两个以上的证券投资咨询机构执业；证券投资咨询人员以个人名义进行咨询活动并收取费用；在签署合同之前收取或预收取会员服务费；通过未报备的电话、邮箱、传真、短信平台及网址提供咨询服务；通过未报备的银行存款账户向客户收取、存放咨询服务收入；其他违反相关法规要求、有损客户合法利益的行为。《会员制证券投资咨询业务管理暂行规定》 加强会员制证券投资咨询业务(以下称会员制业务)自律管理工作通知如下： 一、从事会员制业务的证券投资咨询机构(以下称会员制机构)应认真贯彻执行《通知》和《暂行规定》，建立完善会员制业务规则、工作流程、客户服务管理、合规性控制、投诉处理及业务人员行为规范等内部规章制度,保证《通知》和《暂行规定》要求得到具体落实。 二、会员制机构必须具备中国证券业协会(以下称协会)会员资格。未取得协会会员资格的，应尽快履行申请手续，取得会员资格。 三、已开展会员制业务的机构，在按照《通知》和《暂行规定》的要求向注册地证监局报备的同时，须向协会报备开展会员制业务的相关材料。协会根据相关自律规则以及注册地证监局的监管意见，决定是否接受其报备。协会在网站公示会员制机构报备情况，以供投资者查阅。 2006年6月30日之前，协会暂不受理拟新开展会员制业务的机构的报备。 四、协会将组织会员制机构签署《会员制证券投资咨询业务自律公约》(以下称《公约》)，并按《公约》的要求加强会员制业务的自我管理。 五、会员制机构应与会员签订权利义务明晰、风险揭示充分并具备法律效力的合同。合同文本可参照协会证券分析师委员会组织编写的《证券投资咨询会员服务合同(范本)》(附件1)制订。 六、会员制机构应加强会员制业务风险揭示，帮助客户全面了解会员制业务。在与客户签订服务合同时，将协会证券分析师委员会组织编写的《会员制证券投资咨询业务有关事项问答》(附件2)送达客户阅知，加强对客户的投资者教育。 七、会员制机构应将已开展或拟开展的媒体节目向协会备案。协会将组织实施会员制业务媒体节目听证制度，对会员制业务媒体节目内容的合规性进行听证，并提出听证意见。具体办法另行规定。 八、会员制机构应妥善处理会员投诉，做好投诉事项及处理情况记录。协会将建立会员制业务纠纷调解机制，调解会员制机构与其会员未能协商解决的纠纷事项。会员制机构应接受调解并执行调解决定。 九、严格会员制机构高管人员和业务人员的证券从业人员执业资格管理。会员制机构应按照《暂行规定》第八条的要求将相关管理和业务人员具备相应资格的情况向协会备案，并接受协会的执业资格检查。 十、对会员制机构及其从业人员存在违反自律规定及本通知要求的行为，协会将视情节轻重给予纪律处分；对违反法律、法规、行政规章的，移交中国证监会处理。相关纪律处分和行政处理决定将在协会诚信数据库中进行过失记录。
什么是工作授权系统 工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。 项目团队成员被赋予权力和责任的条件 在今天的复杂组织中，权力可以授予最低层级的人，这样他们就不必事事都向上级请示。授权过程实际上导致了授权人权力的增长。 工作授权系统不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。 有效的授权对于项目经理来说是非常必要的，借助于工作授权系统，项目经理不仅可以使项目团队人员明确了解其具体执行的活动的目标，而且可以使他们充分意识到自己被授予的权力和所负的责任。项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括： 1）项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由。 2）项目团队成员必须对其负责的活动具有可行的计划。 3）项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源。 4）项目团队成员具有衡量其负责的活动成果的方法。 5）项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。 PMBOK2008关于Work authorization system的最新定义 Work Authorization System . A subsystem of the overall project management system. It is a collection of formal documented procedures that defines how project work will be authorized (committed) to ensure that the work is done by the identified organization, at the right time, and in the proper sequence. It includes the steps, documents, tracking system, and defined approval levels needed to issue work authorizations.
法维翰咨询公司简介 法维翰咨询公司（Navigant Consulting） (纽约证券交易所: NCI) 的前身为Metzler Group,Inc.，总部位于伊利诺伊州芝加哥，是一家专业的独立咨询公司，在伦敦，洛杉矶，纽约，旧金山，多伦多和华盛顿特区设有核心办事处。法维翰咨询公司协助客户解决关键性的挑战，包括针对规章制度、风险、业务模型的改变以及各种竞争。NCI的价值影响分析 (VIA) 业务重点在于帮助客户了解包括IT投资在内的各种重大投资的价值。 其服务于能源和其它有所限制的行业。该公司协助客户在日益变化的政策环境中有所建树；通过在商务策略开发，营销和销售，运作管理，信息科技和客户服务方面提供管理咨询服务从而增加客户企业的竞争力和科技发展力。 法维翰为那些正在经历大量监管或者商业模式改变的行业提供独立的咨询服务。代表性的行业包括：Navigant provides independent consulting services across industries undergoing substantial regulatory or business-model change. Representative industries include:Construction建筑Energy能源Financial Services金融服务Healthcare医疗Insurance保险Legal法务Government/Public Services 政府/公共服务 拥有超过1，900名全球咨询顾问的法维翰公司为客户提供定制服务并协助解决重大商业问题和提高利益相关者的价值。我们帮助客户应对那些可能导致不确定性以及企业曝光的变革中的行业监管规则和重要的市场因素。我们致力于为我们的客户提供冲突解决，绩效优化以及有效的风险消除。法维翰提供的服务如下：With more than 1,900 global consultants, Navigant provides customized services and support to address critical business issues and enhance stakeholder value. We help clients respond to changing industry regulations and critical market factors that generate uncertainty and corporate exposure. Our solutions lead to conflict resolution, optimized performance and effective risk mitigation for our clients. Navigant services include:Business Operations Advisory商业运作咨询Claims Services理赔服务Corporate Finance公司理财Discovery Services探索服务Disputes纠纷Finance & Accounting Advisory财务会计咨询Government Contractor ServicesInvestigationsRisk Management & ComplianceTechnology Advisory EmployeesMore than 1,900 consultantsApproximately 2,500 employees Navigant professionals have the requisite experience and credentials to assist clients in responding to current – and prepare for prospective – business challenges. Professional certifications and designations that contribute to the Navigant composite include:Certified Public Accountants (CPA) and Chartered Accountants (CA)Certified Fraud Examiners (CFE)Certified Financial Analysts (CFA)Certified Internal Auditors (CIA)Certified Management Accountants (CMA)Certified Anti-Money Laundering Specialists (CAMS)Certified Insolvency & Restructuring Analysts (CIRA)Valuation/Appraiser Certifications (ASA, AVA, CBV, CVA)NASD Series 7, 24, 63Juris Doctor (JD)Philosophiae Doctor (PhD)Professional Engineers (PE) and licensed architectsHealthcare experts degreed in science, medicine and health administration including doctors, registered nurses, physical therapists and professional codersCertified Information Security Professionals (CISSP)Six Sigma Green & Black Belts FinancialPublicly traded since 1996 (NYSE: NCI)2007 Revenues: $767 million2007 EBITDA: $106.9 million Operating Segments The Company is organized in four operating segments, which are predominately defined by their services and geographic markets. The business is managed and resources are allocated on the basis of the four operating segments. North American Dispute & Investigative Services - provides a wide range of services to clients facing the challenges of disputes, litigation, forensic investigation, discovery and regulatory compliance North American Business Consulting Services - provides strategic, operational, financial, regulatory and technical management consulting services to clients International Consulting Operations - provides a mix of dispute and business consulting services to clients in Europe and Asia Economic Consulting Services - provides economic and financial analysis of legal and business issues for law firms, corporations and government agencies 法维翰咨询公司相关财务数据 分析师评估 - 市场观察SEC（美国证券交易委员会）申报 - EDGAR Online主要持股人 - MSN 财经股票期权 - 晨星研究报告 - 雅虎财经记录 - SeekingAlpha高管信息 - 路透社综合信息 - Google财经
什么是战术性咨询 战术性咨询是指按照战略性咨询所提出的大政方针，在一定的方向和行业范围内，进行逐个具体项目的咨询。完成各个具体咨询项目就最终完成了战略性咨询所提出的总的任务。战术性咨询是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是控制图 控制图是根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。 在生产过程中，产品质量由于受随机因素和系统因素的影响而产生变差；前者由大量微小的偶然因素叠加而成，后者则是由可辨识的、作用明显的原因所引起，经采取适当措施可以发现和排除。当一生产过程仅受随机因素的影响，从而产品的质量特征的平均值和变差都基本保持稳定时,称之为处于控制状态。此时,产品的质量特征是服从确定概率分布的随机变量，它的分布(或其中的未知参数)可依据较长时期在稳定状态下取得的观测数据用统计方法进行估计。分布确定以后，质量特征的数学模型随之确定。为检验其后的生产过程是否也处于控制状态，就需要检验上述质量特征是否符合这种数学模型。为此，每隔一定时间，在生产线上抽取一个大小固定的样本，计算其质量特征，若其数值符合这种数学模型，就认为生产过程正常，否则，就认为生产中出现某种系统性变化，或者说过程失去控制。这时，就需要考虑采取包括停产检查在内的各种措施，以期查明原因并将其排除，以恢复正常生产，不使失控状态延续而发展下去。 通常应用最广的控制图是W.A.休哈特在1925年提出的，一般称之为休哈特控制图。它的基本结构是在直角坐标系中画三条平行于横轴的直线，中间一条实线为中线，上、下两条虚线分别为上、下控制界限。横轴表示按一定时间间隔抽取样本的次序,纵轴表示根据样本计算的、表达某种质量特征的统计量的数值，由相继取得的样本算出的结果，在图上标为一连串的点子，它们可以用线段连接起来。 除了上述的休哈特控制图外，近年来出现了某些新形式的控制图,其基本思想与休哈特图相似,但作图根据的原理则各有不同。其中较重要的是累积和控制图，这种控制图的对象，即标在图上的每一点，是在该点以前所有样本统计量的总和。累积和图的提出，是考虑到在休哈特控制图中，判定过程是否处于控制状态全靠最新的一个或几个样本点，而忽略了较早的样本值中所包含的信息。累积和图把样本统计量累加起来，从而综合了较多的信息，在效率上有所提高。它在外形上与休哈特控制图有所不同，其控制界限不是常数，因此控制界线不是平行的而是围成一个角形区域，角的顶点及夹角大小取决于样本观测结果及错误概率的规定。控制图的制作 制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 控制图如何判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况： ①样本点超出控制界限； ②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。 ④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。 ⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。
什么是工作分解结构(WBS)？ 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 工作分解结构 WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 为其他项目计划的制定建立框架。 帮助分析项目的最初风险。 WBS的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS） 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS） 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS） 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。 C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。 D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。 E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。 工作包的特点 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特点：工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。 工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 任务分解的原则 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 任务分解的方法 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 任务分解的标准 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。 在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 创建WBS的基本要求 创建WBS时需要满足以下几点基本要求：某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 工作分解结构（分级的树型结构） 树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。 WBS的分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。 按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。 创建WBS的过程 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 如果有必要，建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 检验WBS的标准 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限内。 容易估算成本。 各项任务是独立的。 建立WBS需要考虑的因素 (1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。 (2)?对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。 (3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 (4)资源计划和风险管理的需要。 WBS的使用 对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。 当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。 WBS的实践经验 最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。 工作分解结构的作用 1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。 工作分解结构的优点 （一）能够为工作定义提供更有效的控制。 一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则： 1．通过设施的结构化分解来进行管理； 2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现； 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果； 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约； 5．采用一个简明的报告结构。 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。 （二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。 WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。 （三）便于找到控制的最佳层次。 我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。 （四）有助于限定风险。 在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。 项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。 （五）是信息沟通的基础。 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性 。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。 （六）为系统综合与控制提供了有效手段。 典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。 例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。 相关链接 关键路径 工作分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：PBS（产品分解结构）OBS（组织分解结构）RBS（资源分解结构）DBS (文档分解结构)等。 相关书籍 《有效的工作分解结构》作者：(美)格雷戈里T.豪根著，出版社：机械工业出版社（2005-7-1）
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