什么是项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ② 项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。 ③ 竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。 ④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。 2、量化管理 量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又有多大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。 3、优化管理 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。 项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的方法。
谢宁方法概述 实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善，美国人多里安·谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术： 多变图技术、零件搜索技术 、成对比较技术 、变量搜索技术 、完全析因技术 、 改进效果检查及实验设计的回归分析。 谢宁方法的主要内容 1、 多变图技术 根据以往经验确定影响质量的可能要素，例如工人班次、机床、原材料、工艺变量等，每隔一段时间抽取连续生产的几件产品，按需观察的这些要素的几种情况分别测试质量特性，画成图表进行比较分析，以确定引起波动的原因。 2、零件搜索技术 根据以往经验确定影响产品质量的可疑零件，随机选取几个好的产品和坏的产品，将坏产品上的可疑零件与好产品上的对应零件进行交换，重新装配后进行质量特性参数的测量、比较、分析，以找到影响产品质量的主要零件。 3、成对比较技术 随机选取5对以上的好的和坏的产品，用各种方法测试其各种参数并比较其不同之处，以确定影响产品质量的主要原因。成对比较技术适用于不可拆卸的产品。 4、变量搜索技术 与零件搜索有许多相似之处，都是逐个替换，进行测试比较，以搜索引起产品质量波动的主要原因，但变量搜索是针对变量的，而零件搜索则是针对零件的。 5、完全析因技术 采用以上四项技术，寻找出4个以下的主要因素，这些因素按全部因素所有水平的一切组合逐次进行实验，研究这些因素的主效应和相互之间的交互作用，以确定最佳的因素水平匹配方案。 6、 改进效果检查 令B为改进后的工序，而C为改进前的工序。为了验证改进效果，可以设定风险率a(第Ⅰ类风险)和b(第Ⅱ类风险)，随机抽取B和C两种产品(样本量由风险率决定)，进行假设检验，以确定在规定的风险率下，B产品是否优于C产品。 7、 实验设计的回归分析 对散布数据作出散布图，应用回归理论，诊断出对产品影响大和小的因素，从而找出影响产品质量波动的主要原因，并根据波动大小，确定各因素的目标值和容差。 经典方法、田口方法以及谢宁方法比较
什么是非匀速进展比较法 当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，可以采用非匀速进展横道图比较法。该方法在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，并标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。 非匀速进展横道图比较图 非匀速进展横道图比较图非匀速进展横道图比较法的步骤 非匀速进展横道图比较法的步骤为： （1）编制横道图进度计划； （2）在横道线上方标出各主要时间工作的计划完成任务累计百分比； （3）在横道线下方标出相应日期工作的实际完成任务累计百分比； （4）用涂黑粗线标出实际进度线，由开工日标起，同时反映出实施过程中时间的连续与间断情况。 （5）对照横道线上方计划完成任务累计量与同时刻的下方实际完成任务累计量，比较出实际进度与计划进度之偏差，可能有三种情况： 1）同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致； 2）同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差。 3）同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。相关条目横道图比较法匀速进展横道图比较法
里斯伙伴咨询公司简介 阿尔·里斯(Al Ries)和女儿劳拉·里斯(Laura Ries)在纽约建立了里斯伙伴咨询公司(Ries & Ries Focusing Consultants)。为《财富》500强中的许多公司提供咨询服务。 阿尔·里斯(Al Ries)是美国营销大师，是世界最著名的营销战略家之一，是畅销书《22条商规》和《定位》的作者之一。目前是里斯和里斯（Ries&Ries）咨询公司的主席，该公司主要业务是为众多知名企业提供战略选择服务。 里斯伙伴咨询公司总部设于美国，在世界5个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人专家为企业提供品牌战略咨询。服务的客户包括：通用、IBM、微软、宝洁、汉堡王、花旗银行、摩根大通、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、雀巢、西南航空，和其他财富500强企业。 包括微软CEO比尔·盖茨、前英特尔董事长安德·格鲁夫在内的世界500强企业CEO都专门请教和聆听过艾·里斯先生谈如何做营销战略和定位。从上个世纪末期开始，里斯伙伴主席先生和总裁劳拉女士多次受邀到印度演讲和咨询，指导印度软件企业营销战略，为印度软件业品牌在全球的成功提出了很多重要建议。Ries & Ries was founded in 1994 by Al Ries and his daughter Laura Ries in Great Neck, New York.Prior to 1994, Al was with his former partner Jack Trout in Greenwich, Connecticut. And Laura was working as an account executive at TBWA Advertising in New York City. Al decided he wanted to work with his daughter and Laura decided to fulfill a lifelong dream of working with her mentor.In 1997, Ries & Ries relocated to Atlanta, Georgia. In Atlanta, they have found a warm climate, friendly people and the world's busiest airport, Hartsfield International.The dynamic duo have been profiled in Business Week, Marketing News, Advertising Age, The Wall Street Journal, Atlanta Journal-Constitution, Brandweek and countless other domestic and international magazinesand newspapers.Ries & Ries consults with top companies across the globe. In addition, Al and Laura travel the world doing seminars on the principles of marketing strategy. Al Ries Al Ries is chairman of Ries & Ries, an Atlanta-based marketing strategy firm that he runs with his daughter Laura Ries.Al is a legendary marketing strategist and the bestselling author (or co-author) of 11 books on marketing including Positioning, Marketing Warfare, Focus, The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising & the Rise of PR and his latest The Origin of Brands.After graduating from DePauw University, Al worked in the advertising department of General Electric before founding his own advertising agency in New York City, Ries Cappiello Colwell in 1963. The agency later changed to a marketing strategy firm, Trout & Ries.In 1972, Al co-authored the now infamous three-part series of articles declaring the arrival of the Positioning era in Advertising Age magazine. The concept of positioning revolutionized how people viewed advertising and marketing. Marketing was traditionally thought of as communications, but successful brands are those that find an open hole in the mind and then become the first to fill the hole with their brand name. Kleenex in tissue. Hertz in rent-a-cars. Red Bull in energy drinks.Last year, Advertising Age magazine choose the 75 most important ad moments of the last 75 years celebrating the publication's 75th anniversary. The emergence of positioning came in at number #56. Ad Age commented on how the concept remains just as relevant in today's environment, "The positioning era doesn't end. What became a part of the marketing lexicon in the early '70's holds its own in the textbooks of today."In 1994, Al started Ries & Ries with his daughter Laura a recent graduate of Northwestern University and TBWA advertising account executive. Al & Laura continue to work together today consulting with Fortune 500 companies, writing books and giving seminars around the world. Al was president of the Association of Industrial Advertisers (now the Business Marketing Association) and the Advertising Club of New York. He was also chairman of the Club's Andy Awards. In 1989, Sales & Marketing Executives International gave him its "Tops in Marketing" award. In 1999, PR Week magazine named him one of the 100 most influential PR people of the 20th century.Always one for controversy, Al's book, The Fall of Advertising & the Rise of PR, has generated enormous interest in the marketing community. The book made both the Business Week and The Wall Street Journal bestseller lists. In addition to being reviewed by these publications, it was also reviewed by USA Today, Harvard Business Review, Boston Globe, Chicago Sun-Times and many other publications.Al's latest book, The Origin of Brands explores "divergence," the best way to create a new brand. And creates controversy of its own by debunking the myth of convergence. What works today in marketing is creating a new category by divergence, a concept which is analogous to the creation of a new species, as pioneered by Charles Darwin in his classic book on the subject.Al currently writes a monthly marketing column for AdAge.com and is an often quoted expert in many publications.Al's favorite activities include snorkeling, horseback riding and driving with the top down. He resides in Atlanta, Georgia, with his wife, Mary Lou. laura ries Laura Ries is president of Ries & Ries, an Atlanta-based marketing strategy firm that she runs with her father and partner Al Ries.Laura attended Northwestern University in Evanston, Illinois where she graduated "with highest distinction" from Northwestern's School of Speech in 1993, finishing in the top 2% of her class.After graduation, Laura worked at TBWA Advertising in New York City as an account executive on the Woolite and Evian brands.In 1994, Laura partnered with her father to form Ries & Ries. Together they have consulted with many Fortune 500 companies. They have also co-authored four books together:The 22 Immutable Laws of Branding (1998)The 11 Immutable Laws of Internet Branding (2000)The Fall of Advertising & the Rise of PR (2002)The Origin of Brands (2004)The Fall of Advertising & the Rise of PR has generated enormous interest in the marketing community. The book made both the Business Week and The Wall Street Journal bestseller lists. In addition to being reviewed by these publications, it was also reviewed by USA Today, Harvard Business Review, Boston Globe, Chicago Sun-Times and many other publications.Laura's latest book, The Origin of Brands explores "divergence," the best way to create a new brand. Like her father, Laura is one for controversy and this book does it by debunking the myth of convergence. What works today in marketing is creating a new category by divergence, a concept which is analogous to the creation of a new species, as pioneered by Charles Darwin in his classic book on the subject. In 2002, Business 2.0 named Laura a "management guru" and issued trading cards with her picture and statistics on them.Laura has appeared on the Fox News Channel, CNBC, ABC World News Tonight and CNN. She is a frequently quoted marketing expert in the New York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Associated Press, Advertising Age and other publications. In addition to her consulting, speaking and writing, Laura enjoys many activities such as horseback riding, tennis, weight lifting, snow skiing and photography. Laura resides in Roswell, Georgia with her husband, two sons, two poodles and one show horse. 里斯案例 帮助IBM走出困境，成功转型 80年代以来，IBM在IT业内被众多专业级对手所肢解（硬件被康柏、戴尔、苹果，软件被微软、甲骨文，芯片被英特尔，工作站被SUN）。1991年亏损81亿美元。IBM向何处去？根据IBM产品线长的特点，为IBM品牌定位为“集成电脑服务商”。这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年净利润高达77亿美元。 使莲花软件绝处逢生 “莲花1-2-3”试算表在软件业取得成功后，遭遇到微软公司EXCEL的攻击，莲花公司面临绝境。将聚焦其新产品NOTES软件，将其定位为第一个“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的高价被IBM购买。 造就美国最受尊重的公司：西南航空 针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。 由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“9?11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬的公司”。 打赢可乐战：七喜如何与可口可乐展开竞争？ 七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。但后来，七喜的口号变成了毫无意义的“美国看好七喜汽水”，背离了非可乐的定位，导致销量急剧下滑。 评估并指出了产品滞销的原因并进一步提出了 “不含咖啡因的汽水”的定位，直指可乐的强势中的弱势，这个战略使七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，并因此产生混乱和受到重创。 如何为新西兰重新定位？ 新西兰在全球宣传的几年中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。 为它制定了战略定位——“世界上最美丽的两个岛屿。” 借助澳大利亚的旅游热，在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也将扩大。 事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。 棒！约翰如何痛击必胜客？ 在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(Papa John’s)， 里斯伙伴接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题：产品线长，产品复杂。从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。 “最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。 约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。 《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒！约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。 艾·里斯品牌战略方法的演进 70年代“定位” “定位”一词，由艾·里斯先生和杰克·特劳特先生在商业实战中提出。1972年，艾·里斯先生先生和杰克·特劳特先生在《广告时代》，发表系列文章，宣告“定位时代”的到来。“定位”也成为有史以来对美国营销影响最大的观念。定位最为重要的贡献在于揭示了营销竞争的终极战场“心智”，定位也成为70年代营销和品牌创建的方法。 80年代“营销战” 进入80年代，美国的市场竞争空前激烈，艾·里斯先生和特劳特先生再度联手推出《营销战》一书，营销战提出“营销即战争”的观点，其中“四种战略模型”被全球商学院广泛使用。“营销战模型”成为80年代营销和品牌创建的主要工具。 90年代“聚焦” 进入90年代，在企业成长的欲望和华尔街资本力量的推动下，美国企业纷纷陷入多元化发展的陷阱之中：GE、西尔斯、IBM等大企业举步维艰。艾·里斯先生先生推出了《聚焦》一书，被称为“管理史上的加农炮”，引发了GE等企业“数一数二”的革命。聚焦，成为90年代，营销和品牌创建的主要工具。 新世纪：“分化”与“品类” 2004年，艾里斯先生与伙伴劳拉女士推出《品牌之源》一书，揭示了被企业忽视的伟大商业力量——分化，以及因化分而产生的品牌之后的关键——品类，成为大师品牌战略的落定之作，也宣告了品类时代的来临。从2004年起里斯先生、劳拉女士与包括中国在内的全球合伙人一起发展出更高级的品牌战略方法——品类战略系统，是里斯伙伴品牌战略咨询的核心工具. 里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司 2007年10月，里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司正式成立，成为里斯全球的在亚洲的第一个运营伙伴，将里斯伙伴的专业操作带到中国，为企业的品牌打造提供先进的战略支持。
什么是门径管理系统(SGS)？ SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由罗勃特·G.库珀（Robert G. Cooper）于20世纪80年代创立一种新产品开发(NPD,new product development)流程管理技术，并应用于美国、欧洲、日本的 企业指导新产品开发。此法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。 库珀（Cooper）教授长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发) 规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。 门径管理系统(SGS)的起源 门径管理系统的问世，基于罗勃特·G.库珀（Robert G. Cooper）博士对60多家企业真实案例的研究，以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶段-关卡流程一词首次出现于Cooper在《市场管理杂志》（Journal of Marketing Management，1988）上发表的一篇文章中， 但是，在他的早期书作中，还可以找到阶段-关卡流程理论的更早版本，如他在1986年出版的《决胜新产品》（Winning at New Products）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。 门径管理系统(SGS)的发展 随着门径管理技术本身的发展和改进，1994年Cooper提出了“第三代门径管理流程”，以6F为特征，即：灵活性 (Flexibility)、模糊的（有条件的）入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中（项目优选与组合管理）(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力—— 不断地再生和改进(Forever Green)。 门径管理系统(SGS)的基本思想 1、把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队 2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理 阶段与关卡 一、阶段(Stage) 门径管理系统的各个阶段如下图所示: 典型的门径管理系统——从新产品构思到投放市场 (1)构思阶段:旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策，项目在这一点产生。金融新产品的构思既可以来自金融机构内部，也可来自机构外部，比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等。 (2)确定范围:对项目进行快速、初步的调查—主要是对材料进行研究。确定范围是第一个阶段，这是一个相对廉价的准备活动，没有或很少涉及到主要的调研工作。 (3)确立公司开发项目:这是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明以及一项项目计划。在第二阶段，实施市场调查和市场研究来确定顾客的需求和偏好，以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细的财务分析。财务分析往往采用NPV、内部收益率、实物期权等方法来衡量。 (4)开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。这一阶段强调的是技术工作，但同时营销和操作活动也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同时进行，顾客的意见要被考虑到产品设计之中。详细的测试计划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同时，要做出更新过的财务分析报告，以反映市场的最新变化，同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。 (5)测试和娇正:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产品本身、生产流程、顾客的接受度以及新产品项目的经济前景。一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟通和宣传关系，这样才能让消费者了解这种金融新产品的特性。在这方面通常可采用试销和消费者调查两种方法。 (6)投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划，并有足够的资源支持。依据以往的经验，在推出金融新产品时，金融机构要做好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市场预期和营销运用策略。 (7)产品后评价:在产品商业化之后的某一段时间，新产品项目要终止，要解散项目团队，新产品将变成该公司生产线上的“常规”产品。通常也是在这个时候对产品和产品的性能表现进行审查评估，将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现，对项目的优缺点做评价，对新产品开发做一个全面的总结分析。 需要指出的是，有一个关键的活动—战略构想，没有被包括到开发流程中，不是因为它不重要，而是因为在本质上它跟流程是并行的，它是一个有效门径管理系统的先决条件，是一种战略。 二、关卡(Gate) 关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估，确保企业在新产品发展进行是正确的方案，并同时以正确的方式运作，使用关卡决策来资源分配，Cooper对关卡(Gate)的定义说明，在每个阶段之前，都设有关卡或过关(Go)/淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点，是过关/淘汰或优先级的决策点，可以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关卡如下图结构所示，包含三项主要因素： 1、检查项目(Deliverables)：由项目领导人与小组成员在每一决策点时必须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果)，让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的，而且是根据每个关卡所列出的标准，在前一关卡产出时即决定的。 2、标准(Criteria)：指衡量项目的依据，包含一些必须符合的项目或检验性问题，以及早排除不良的项目，并且用以一些决定项目优先级的问题方式。 3、阶段产出(Output)：这可能是一项决策的制定，过关(Go)/淘汰(Kill)/暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle)，或对下一阶段中活动计划的核可(包含人力/时间/经费之来源与分配，以及时程的排定)，或为阶段成果的设定，或下一关卡的日期。 三、关卡决策：资源分配 在各个不同阶段完成时，项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上，关卡决策分为两步骤，如下图所示。 第一项决策是：评估项目是不是一项好方案？评估项目，是否会着手进行？在此评比的根据为方案本身的特质，并符合相关因素，所以可以将此视为过关(Pass)/淘汰(Kill)决策。 第二项决策是优先级的制定：如果评估方案是可行性，倘若有其它方案，有些正在进行，有些被搁置，且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级如何？倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源？或是暂时搁置，等资源较充裕时再进行？ 所以过关/淘汰的决策之相关优先级涉及企业中其它正在进行或先前被搁置的方案，如何决定方案优先级与资源分配成为棘手的问题。 新产品开发流程:门径管理流程 门径管理流程是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。 门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式，因为它们允许管理层对当前阶段的费用进行评估，经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后，它们还能够加速决策过程，并保证将资金投入最有价值的投资。 门径管理以设计新产品研发的门径管理流程以新产品的生命周期（新产品构思—确定范围—确立商业项目—新产品开发—测试与修正—投放市场）为主线，确定新产品研发的流程管理目标，关注产品开发流程 新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图： 1、观察。 快速地对每一个项目进行初步调查。 通过案头研究提供信息，限制项目数量。 2、构建产品框架。 进行更为细致的市场调研和技术研究， 产品框架必须包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。 3、开发。 新产品详细的设计和开发，并行简单的产品测试。 同期亦要敲定产品生产方案与市场方案。 4、测试与确认。 在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。 5、投产、上市。 大规模生产、推广与销售。 产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作， 亦要执行投产上市后的评估。 门径管理系统(SGS)的主要内容与特点 SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。 SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。 SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。 SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。 门径管理系统(SGS)的优势 1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。 2、加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其显得必要。 3、提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。 4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。 5、提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。 6、对市场因素进行了有效整合。 7、跨功能。 融入了组织内不同功能人员的参与和投入。 尽管没有单独的研发或市场阶段， 但已新增了发现阶段。 8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。 门径管理系统(SGS)的局限性 1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开，但是从根本上来看，该方法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。 一些产品创新专家提出，产品开发活动一定要是环形平行结构。 2、很长一段时间，阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。 3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系， 但是对于产品创新来说，少了它们哪一个都不行。 门径管理系统(SGS)的适用性 SGS适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。 相关链接 新产品开发管理知识体系SGS：门径管理系统PACE：产品及周期优化法IPD：集成产品开发PVM：产品价值管理模式
什么是财务会计咨询 财务会计咨询是指对涉及财务会汁方面的事务进行调查研究、分析预测，提供科学的切实可行的方案和措施的服务。是国际咨询行业的主要种类之一。 财务会计咨询的内容 财务会计咨询的业务包括： 1．会计辅导。设计和改进会计制度，会计电算程序，担任会计顾问等。 2．经营管理咨询。接受委托介绍经济合作对象，协助洽谈、参加有关协议谈判，指导经济可行性研究等。 3．辅导报税及代办业务。申报企业和个人所得税，代办企业登记、破产清理。经济合同、工商文件等。 4．培训业务。培训会计、审计人员和会计电算人员等。该项业务在发达国家兴旺，除国内设置几千家该项咨询机构外，在国外还设立分支机构。中国从事涉外经济方面的会计事务所，主要有北京中国财务会计咨询公司、上海会计师事务所、上海大华会计师事务所等。
黑带计划 “黑带(Black Belt)”本指柔道中的高手，这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法，成功地解决质量问题的高手。尽管不同的公司在培养黑带时对黑带的要求条件有所不同。一般来讲,要成为一名黑带,须具备如下条件： 1.系统地接受过质量工具和方法的培训,包括统计过程控制（SPC）、试验设计（DOE）、失效模式及效应分析（FMEA）、面向可制造性/可装配性设计（DFMA）等等。 2.能综合运用质量工具和方法解决实际生产过程中的问题并取得了明显的效果。 3.能够有效地与主管上级和其它人的沟通,并能有效地培训、辅导、指导其他人应用质量管理的工具和方法。作为一名黑带,还有责任发现、培训其它黑带。">编辑] 6σ黑带的培训内容 培养一名黑带需要有一名资助者（Sponsor）和一名导师（Mentor）。资助者一般是被培养人的经理,其责任是提供培养黑带所需的培训费用并确认黑带所完成的项目所带来的效益。导师负责培训黑带并提供指导与咨询。当被培养的黑带系统地完成培训并且成功地完成了一些项目后,可向公司黑带委员会申请,黑带委员会评审申请人材料后,认为达到了黑带水平,即授予黑带资格。一般来讲,黑带计划的培训流程图如下图所示。 不同公司的黑带培养方案虽略有不同,但大部分培训内容相同,主要包括两大类培训,一是系统解决问题方法方面的技术类培训,二是沟通、小组活动、演讲、培训技巧等软技术培训,具体内容见下表。 一个人如何才能有如此引人注目的影响？关键是严格的培训，它给了未来的黑带们以极深的技术知识，像：进程图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、假设检验、回归分析、供应链管理、实验设计、错误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的挑战等等。更重要的是，这给了他们实际的、第一手的经验，教会了他们如何、何时应用这些技能去解决实际的质量问题。 6σ黑带成功的关键 成为6σ黑带是极富吸引力的，但在发挥6σ黑带作用方面还存在一些错误认识。有人认为企业存在的每一个问题都是需要黑带解决的问题。实际上日常解决的问题不应该成为6σ计划项目。为黑带而保留的计划项目应该是那些已经试过三、四次去解决它，并且还没有取得成效、或是易反复的问题。 企业领导层的适当支持对于6σ的成功执行是至关重要的。如果没有相应的组织结构去支持黑带的话，员工当中是否有一个6σ黑带对公司来讲并不意味什么。 要想真正成功，黑带需要时间适应新的技能。假如黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的计划项目而不是那些大而无用的计划项目，而且应当注意让合适的人制定合适的计划项目。 设置合理的目标也是重要的。有些时候，企业一听到“6σ”就会想到他们立即需要在每一个进程中把失败率降到3.4ppm。这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率，而没有真正解决任何存在的实际问题。 假如每个问题都易于解决，那么6σ计划项目就没有立项的必要。但是假如员工们陷入一个反映问题而不从根源上加以解决的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘请一个或更多的6σ培训公司来提供为期一天的介绍，或送一个员工去进行黑带培训而不是20个，能够允许你在跳入一个的6σ计划之前先试一下水深。 甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。即使只培训一个6σ黑带，只要有适当的计划的承诺支持，他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率，到年底还有可能会带来几十万美元的节约。 6σ黑带的领导支持 离开企业管理层的支持，即使最出色的6σ黑带也不能有效地工作。这就是许多公司既进行6σ计划，又指派并培训6σ支持者的原因。 支持者是那些确保各种阻碍都被清除的人，他们的职位处于一个更高的层次上。他们通常是副总裁、总裁和董事。这些人和6σ黑带本身一样重要。因为他们在公司处于更高的位置，他们通过清除在资金、支持、官僚主义等方面6σ黑带们自己无法解决的障碍，使6σ黑带的计划得以顺利地实施。 典型的支持者培训一般仅持续几天，帮助支持者们了解6σ解决问题进程，为他们成为黑带们的领导、顾问和助手的角色做准备。 通常，支持者需在6σ黑带之前进行培训，这样给了他们一个评估公司最需要解决问题的领域的机会，并且提出一份6σ黑带要做的计划项目的列表。支持者是那些选择计划项目的人。假如他们不做那些，而由6σ黑带们来选择它，就不会有良好的效果。 当一个6σ黑带发现计划项目有问题的时候，他会尽力自己排除障碍。如果他无法解决，就需要支持者去排除障碍，千方百计让6σ黑带们继续推行6σ计划。 6σ黑带的最佳人选 不是每个人都会脱颖而出成为6σ黑带的，技术和统计方面的能力只是这种工作要求的一部分。实际上，适合的个性类型比特殊的工作资格或背景更加重要。成为一个所谓的“软”能力的老手，实际上比成为数字和统计上的高手更为重要。 6σ黑带培训机构发现：最佳的6σ黑带人选应是工作在生产线上的技师。尽管他没有学士学位，并且也不熟悉计算机，但是他有着良好的人员基础，这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的，他有着广泛的关系网。他是一个积极的人，很容易进行合作。假如他被任何的统计方法或理论所困扰，他会主动请求帮助并不因此而局促不安。因此，他比同组的人更应该脱颖而出。部分其他学员，他们确实在数理统计方面很出色，但却得度过一段艰苦的时光，因为他们没有群众基础。 6结论 6σ计划已成为世界先进企业获得卓越质量的有利武器，6σ黑带则是能够灵活使用这一武器的大师。当前还没有资料表明我国有企业推行6σ计划，这与企业中缺乏6σ黑带有着很大的关系。因此，如何开展6σ黑带培训教育、如何培养我国的6σ黑带选手，已是我国企业必须认真思考并加以解决的问题。">编辑]黑带计划的实施与效果 在推动黑带计划方面,尽管不同公司做法不同,根据笔者在摩托罗拉培养黑带的体会,感到成功地推动黑带计划过程中,以下几点是至关重要的： 1.管理层的支持与推动。正如ISO一样,没有管理层的支持与参与,黑带计划无法真正取得效果。GE的董事会主席Jack Welch在推动黑带计划时曾讲过,管理层必须以非常的毅力去推动。GE要求管理层首先要成为黑带。Jack Welch告诉的经理们,如果他们不能为成黑带,在GE就没有前途。和柯达公司为了推动黑带计划,除工程师的黑带计划外,还建立了管理层黑带计划。通过对管理层的培训,能够使管理层和工程师在解决质量问题上有共同语言,也便于管理层考核工程师的工作。管理层应经常评审黑带做的项目,发现并培养黑带。 2.着眼于应用。黑带计划并非只是培训,更重要的是应用,并且用财务指标衡量黑带所完成的项目带来的收益。作为一名黑带,至少应花50%以上的时间发现质量问题,并组成项目攻关小组。 3.建立跨职能小组,发扬团队精神。任何管理活动,必须以人为本,激发与调动各方面的积极性。像QC小组一样,跨职能小组也是自发组成的,其中黑带是小组的创建者和小组活动的指导者。这就是为什么需求黑带要具备较强的人际沟通方面的技术。 4.作为黑带,应接受系统的培训,使得黑带能够熟练地运用解决质量问题的技术和方法。摩托罗拉制定了培训黑带的严格步骤,对黑带的认证相当严格。工程师一般要经过1.5-2年的培训及实际应用,要完成一些案例和项目后才有资格被评审。其它一些公司在培养黑带时首先进行4-5周的强化培训,强化培训后,要求这些被培养对象完成项目并取得成果。 实施黑带计划所带来的收益远远大于投资,据统计,黑带所完成的每个项目可为公司节约175000美元。GE预计,黑带项目在今后十年可为公司节约70-100亿美元。 黑带计划的案例 虽然不同的6σ黑带培训机构之间并不是严格地实行统一标准，但典型的资格认证过程一般包括连续4个月，每月1整周的培训。通常，每周的课程将工作的焦点集中于解决6σ问题的4个重要环节中的1个，这4个环节是：工序改进、质量度量、质量创新和改进工具。在一段时间内，每一位候选人都要设计一个方案以解决他的公司中实际的问题。 较为典型的6σ计划项目价值在10万多美元左右。项目包括降低缺陷、提高顾客满意度，并尽量以金钱来反映项目的效果。 在这些项目上只有技术专家队伍是不够的，因为问题的解决并不是孤立的，每一个未来的黑带也必须发展团队领导力和项目管理的能力。他们开始并建立自己的团队，他们在团队环境里应用6σ工具，他们分析数据、失效率等等，并尽力理解这些数据的真正内涵。 例如，迪弗是纽约气动公司的质量工程师，受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参加一个通用电气在巴拿马举办的6σ黑带培训计划之后，成为一名 6σ黑带。纽约气动只为培训支付了很少的费用，大约2000美元，作为交换，公司同意与通用电气按百分比分享迪弗的计划项目所节省下来的费用。在成为黑带之前，迪弗是一位机械工程师，做新产品测试和开发工作。因为通用电气部分资助了迪弗的培训，他的计划项目的选择就被限制在他的公司给通用电气所供应的产品上。迪弗认为这很遗憾，因为那只是企业很小的一部分工作，他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。在他成为全职黑带之后，迪弗的大部分职责与在公司推广6σ方法有关。他成立并执教了一个企业内部的绿带班，这是一种黑带培训的简化版，是160小时培训的40小时版本。这为6σ计划的推行提供技术储备和人员基础。 参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 何桢.“黑带计划”与质量连续改进.中国质量.1999年09期
什么是里程碑计划 里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。 里程碑计划的作用 1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、控制和交接。 3、变化多发生在活动级上，计划稳定性较好。 4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。 5、明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。 6、计划报告简明、易懂、实用。 里程碑计划的步骤 1、制定目标分解结构。确定项目总目标；将总目标分解成阶段目标或子目标；根据子目标制定里程碑。 2、绘制里程碑计划图。 3、评估并修正里程碑计划。 4、报告总经理或项目筹委会批准。 例：“建立一家为IT业提供管理咨询的公司”的目标分解结构： 例：“开办一家专门为IT产业提供管理咨询的公司”的里程碑计划： 里程碑计划的适用范围 网络计划和里程碑计划是两种制定项目计划的方法。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。
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