质量手册概述 质量手册的定义阐明一个组织的质量方针，并描述过其质量体系的文件。是证明或描述质量体系的主要文件—质量手册规定质量基本结构，是实施和保持质量体系应长期遵循的文件；—质量手册至少应包含组织的质量方针和对所采用的质量体系标准的全部适用要素的描述；—质量手册可以是：质量体系程序文件的直接汇编；一组或一部分质量体系程序文件；针对特定设施、职能、过程或合同要求所选择的一系列程序件；多份文件或多层次的文件；剪裁掉附录只含有通用性内容的文件；可独立应用的或是其他形式的文件；基于组织所需其他多种可能的派生文件。 质量手册的使用 质量手册是规划和实施一个质量体系的主要文件。它可用于下列目的： （1）就最高管理者确定的质量方针和目标与他的职员、顾客和卖主相互沟通。 （2）树立公司最佳形象，赢得客户的信任并满足合同规定的要求。 （3）对供应商施加影响，使之对所提供的产品施以有效的质量保证。 （4）为贯彻质量体系，按授权的引用标准行事。 （5）规定各功能团组以及与质量活动相关的各部门的组织结构和职责。 （6）保证工作有序和有效。 （7）就质量体系的各要素对全体员工进行培训，使他们认识其工作对最终产品质量的影响，帮助员工提高自身素质。 （8）作为质量审核的依据。">编辑]如何编制质量手册 1.从企业的自身需要出发编制质量手册 各企业由于产品类型、设备状况、企业规范、生产特点、机构设置、管理方式、用户要求和企业文化等的不同,其质量体系彼此间存在着比较大的差别。因此,描述质量体系的质量手册也应有较大的差别。质量手册应当如实反映本企业的特点,对影响质量的各种因素都做出系统的控制安排,并明确控制的重点所在。这样的质量手册,才是真正有用的手册。对内,它可以起到强化质量管理的作用;对外,可以让顾客对企业的管理产生信任感。以前我国企业在开展质量管理活动时也编制质量文件,但是由于在计划经济体制下,市场竞争机制没有确立,市场对企业的压力没有形成,企业编制的质量文件仅仅是为了应付上级检查,没有真正成为企业开展质量管理活动的规范。现在企业如果仍然以过去的观念贯彻ISO9001标准,其结果只能是形式主义,无益于企业质量管理的改善。为了使质量体系有效运行,按照预定要达到的质量标准确定质量体系和质量手册的内容和要求是非常重要的。质量手册的主要目的是实施有效的质量管理以保证质量体系的正常运行。 编制质量手册绝不是为了应付上级和外部的检查,而是为了提高企业质量管理水平,加强竞争能力,并在最适宜成本基础上生产出满足用户需要的产品。 2.从总结本企业质量管理经验的角度出发编制质量手册 既然编制手册的目的在于提高质量管理水平,那么,在编制质量手册过程中,就应对以往质量管理工作加以总结,把贯彻ISO9001标准与推广以往先进的、成功的经验有机地结合起来。 自1979年以来,我国广大企业大力推行全面质量管理,TQC知识已在广大职工中传播、普及,职工质量意识不断提高,企业中也普遍建立起质量管理机构,初步形成一支质量管理队伍,并积累了一定的质量管理经验。 认真贯彻执行ISO9001标准$就要处理好贯标和过去推行TQC之间的关系。总体看来,二者之间具有许多相似之处。 1)理论基础一致 两者都认为产品质量有一个产生、形成和实现的过程,必须重视和控制过程中的质量。建立和实施质量体系是保证产品质量符合规定要求的重要管理手段,质量体系贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程。 完善的质量体系是在考虑利益、成本和风险的基础上使质量最佳化,并对所有影响产品质量的环节和因素进行有效控制。 2)目的基本一致 TQC是使组织通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。ISO9000族标准明确指出:一个组织为竞争和保持良好的经济效益应通过实施质量体系从而进行持续的质量改进并不断提高顾客和其他受益者(员工、所有者、分供方、社会)的满意程度。由此可见,两者目的是基本一致的,都是要使顾客和其他受益者满意,并使组织获得成功。 3)全面性要求一致 TQC基本要求是"三全一多样",即全面质量管理是要求全员参加的质量管理,范围是产品质量产生、形成和实现的全过程,全企业的质量管理,管理方法应是多种多样(如用数据说话、PDCA循环、计算机管理等)。 ISO9000族标准像TQC一样具有全面性的要求,体现在:对产品质量形成的整个过程,从营销和市场调研直到产品寿命周期结束后的处置进行全过程的质量控制;对影响质量的全部要素,包括技术、管理和人,实行全方位的质量控制。 4)预防为主的思想一致 全面质量管理的基本特点是从过去的事后检验和把关为主转变为预防和改进为主。ISO9000族标准规定:质量体系重点在于预防问题的发生,而不是依靠事后的检查。 5)强调领导是关键 TQC认为:推行全面质量管理,领导是关键,即所谓"头QC"。ISO9001标准首先规定了组织管理者的职责,并明确指出管理者对质量方针的制定与质量体系的策划、开发、实施和保持的决策负最终责任。 6)注重质量经济性.开展质量成本的测定、报告、分析、研究从而促进产品质量和经济效益的提高是TQC的一个重要组成部分。过去提出的"走质量效益型道路""降低不良品率""提高关键工序一次合格率"等都是在推行TQC过程中讲求经济性的很好的方式。ISO9000族标准也用大量篇幅描述了组织开展质量成本分析的方法。 7)重视统计方法的应用.TQC系统而深入地讲述统计方法在质量管理中的应用。ISO9001标准将统计方法的应用作为质量体系的一项基础,并指出在组织生产经营的所有阶段都可应用。 8)强调质量改进 两者都认为组织应进行持续的质量改进。通过质量改进提高组织各项工作和各个过程的效率,从而使组织获得长期的质量效益,使顾客不断地获得由于组织持续的质量改进所带来的价值增值。 ISO9001与TQC之间尽管有许多相同点,但也存在不同之处。例如:TQC是以人为中心的质量管理,更重视人的质量意识。ISO9000族标准则是通过制定标准,强调质量管理工作的制度化。企业在实施ISO9001标准时,可采用TQC中提供的质量管理方法,使管理工作更加有效进行。 由此可见,TQC与ISO9000族标准并不互相矛盾,而且可以互相补充。可以说,过去十几年推行TQC的工作为今天实施ISO9001标准,无论是在企业的管理水平方面,还是在人们的认识方面,都奠定了一定的基础。贯标并不是意味着否定"过去",而是要继承和发展,要在过去推行TQC的基础上,进一步按标准的要求去补充和完善。 3.从利用现有管理标准和工作标准角度出发编制质量手册 管理标准是管理机构为行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。它规定和衡量管理对象或程序的有序性,对管理活动的内容、程序、方式、方法和应该达到的要求进行统一规定。管理标准除质量管理外,一般还包括经营计划管理、生产管理、技术管理、物资管理、能源管理、财务审计管理、劳动人事管理、行政管理等方面的标准。工作标准是为实现整个工作过程的协调,提高工作质量和工作效率,对各个岗位的工作制定的标准。工作标准一般包括基础工作标准、工作质量标准、工作程序标准和工作方法标准。管理标准和工作标准的涉及面是比较广的。 质量手册的编制是以程序文件为基础的,但手册不可能包罗一切,手册常常是将所有方面都涉及到,具体细节另加文件规定。例如,企业各级领导和从事各项质量活动人员的责任和权限,各项活动之间的接口和协调措施,对各类人员工作能力等方面的要求,以及各项工作的程序和方法等,都应制订相应的标准,通过实施这些标准,才能确保质量手册的落实,并使质量体系有效运行。企业在这些方面应该制订的标准是大量的,其中包括管理标准和工作标准。管理标准和工作标准直接影响到质量体系能否有效运行。 前些年,我国许多企业下了很大功夫进行企业标准体系的建设,制定了相当数量的管理标准和工作标准。现在企业推行ISO9001标准,应该把企业标准体系与质量体系的建立密切结合起来。在采用ISO9001标准建立质量体系的过程中,如能充分利用已形成的一整套标准,对照ISO9001标准的要求予以适当选择,对原有的能发挥很好作用的管理标准和工作标准直接在质量体系程序文件中引用,这样不仅可以避免大量重复劳动,节省人力、物力和时间,而且更能保证两个体系之间的协调性、一致性,收到事半功倍的效果。 4.从让职工积极参与的角度出发编制质量手册 目前,有些企业在贯彻ISO9001标准、编制手册时,常常请咨询公司的质量管理专家,或企业内部少数几个质量管理人员组成编制质量手册的小组,专门负责手册的编制工作,而不注重让企业内部的职工积极参与。这样将不利于质量手册的编制和编制后的贯彻实施。 编制手册最重要的事是要能够实施,而手册的实施是企业内部职工的事情。所以在质量手册的编制过程中,应倾听企业内部全体职工的意见,充分发挥其积极性和创造性。其实,我们过去有些很好的管理方法,值得继续发扬。"两参一改三结合"即是一例。所谓"两参一改三结合"是指干部参加劳动、工人参加管理,改革不合理的规章制度,技术人员、工人、干部"三结合"的简称。在企业编制质量手册时,应当发扬职工参与管理和"三结合"的优良做法,让职工参与意见,以充分吸收广大职工在长期实践活动中所形成的宝贵经验和实践知识,这样可以保证所编制的质量手册具有很强的操作性。领导、专家、职工三结合编制质量手册,可以保证手册的科学性、操作性和有效性。同时,编制手册的过程也是上下沟通、形成共识,建立共同奋斗目标的过程。这对企业形成内部凝聚力,增强竞争力是大有好处的。 5.从使用符合本国文化传统语言的角度出发编制质量手册 因为GB/T19001标准是等同采用ISO9001标准,所以编制质量手册时,要注意避免使用标准中一些生硬的翻译语言,以免使企业职工看不懂,实施时造成误解,使质量手册起不到应有的作用。编制手册,应在深刻理解标准的基础上,使用符合本国文化传统的语言,这样做可以有利于质量手册的贯彻实施。 质量手册的编制 质量手册的编制应受到高度重视，并直接听取与质量有关的所有单位和个人的意见。有人认为，为加速贯彻质量体系，可以尝试使用另一个有声望公司的质量手册，这种想法是不对的。因为，即使两个公司生产同一种产品，这两个公司也绝不是一样的。 同理，也决不能企望聘请一名外单位的顾问能快速编写出你的质量手册来。质量手册应依据本公司的实践，包括一些传统的习惯和常用的但未形成书面文宁的程序及现行体系，带着问题而写。第一步，从实际执行任务的人员中收集所有这些实践和程序写成书面文字。然后，从质量保证有效性方面进行分析，与有关人员和他们的上级进行全面讨论，需要时应对程序进行修改。在结束修改之前，必须以连续性为基础对他们的可行性予以确认。 ISO标准中的有些活动在某些公司的现行体系中可能是不存在的。该公司应仔细考虑是否有必要建立这样的活动。由于IS09000是用于所有类型的产品和服务的基本标准，因此，它的某些条款对制造简单产品的中小型公司可能是不适用的。换句话说，ISO的某些要求可以依赖于已经实施的规定活动或就现行要素附加某些条件才得以适应。 需要遵循的一个重要原则是：体系应在保持正常的情况下尽可能简单。一个良好的质量体系不必要以大量的表格和记录使之高度文件化，从而形成复杂的体系，这样反而有可能使自身走向绝路。一项保证质量的文件纳入该体系之前应全面证实其实用性。 质量手册的内容 质量手册是一个公司质量体系的基础。它应就其所依据执行的 ISO标准的质量体系要求提供指南。除手册标题、引用编号、范围和目的等结构部分外，它应包括所有关有单位用于质量保证的指令和主要程序。手册应包括以下几方面。 1.质量方针和目标 第一章必须明确规定公司的质量方针和目标。这将作为确定全公司与质量有关的所有活动和方法的依据。 2.组织 一个正式的组织结构是描述权力和责任的支架。由于质量活动广泛分布于公司各处，因而质量手册应首先描述公司广泛的组织结构。它还应提供质量保证部门的详细组织结构以及代表各类质量保证功能的其它部门的结构，展现公司所实施的质量保证活动及其与最高管理者连接关系一个完整的图象。 3.设计和开发 这一章应包括从产品构思到设计终止的各项活动。其内容如下：研究现行市场的产品，以及消费者要求和嗜好。消费者关于现行产品投诉的分析。规范的设计方法。设计中编入的标准化元器件和材料。原型样机的实验室检验和现场试验。需要的安全、可靠性和价值分析。用于设计、制图、工艺分析的标准化格式。建立外观检查的公差和标准。设计和控制文件的更改程序。设计评审程序。 4.工艺过程 这是保证符合质量要求最关键性的一项条款。所以质量手册应对下列活动提供详细指导：实施工序能力研究，使工艺设计者能最佳使用现行设备和机械。就适用的材料、元器件和组件开发工艺计划，为操作人员提供详细的作业指导书。规划工艺控制和检验周期的检查。特殊工卡器具、检查和测试设备的设计、制造或采购。示范生产过程的组织和依据对示范过程的分析调整工艺计划。工艺文件更改程序。 5. 采购控制 最终产品的质量依赖于从各种途径购进的材料和元器件的质量。本章应专门规定保证采购产品质量的程序，它包括下列内容：供应商的选择。将所有质量要求纳入采购定单中。对供应商工作质量的监督。进厂原材料的检查和验证。缺陷报告和解决与供应商质量纠纷的程序。从产品质量的观点对交付期履行情况进行复审和评估。 6. 生产控制 本章应涉及工艺计划和指导书的有效实施，包括下列方面：工艺监督和检查。在各重要阶段对产品的检验。工艺控制和工艺改进数据的反馈。生产用机械、工具和检验设备的维护和校准。计量仪器。材料和产品的可追踪性。缺陷的调查和纠正措施的程序。不合格产品的复审和控制。关于材料搬运、贮存和包装的正式作业书。外运产品的最终检验和质量记录的保存。 7. 客户反馈 对产品质量的最终论证是用户对其性能的评价由于信息的缺乏或消费者的不恰当使用可能影响产品的性能。手册应为市场营销和服务人员提供适宜的信息。它应包括下列内容：各类订单中客户的所有要求。订单和合同的复审程序。为保证满足客户要求，在接受订单之前申明所有的看法。产品的运输和搬运。需要时产品的安装和功能检验。听取客户意见和程序。用户意见反馈。为采取纠正措施对缺陷和反馈数据的分析。 8.质量审核和评审 质量体系的持久实施需要正确彻底的监督管理。本章应包括：对产品和工艺进行内部质量审核的程序。对整个质量体系的管理评审。为满足合同要求而进行内部审核的程序。对不同审核结果的跟踪措施。 9.培训和调动积极性 一个质量体系的贯彻成功与否，人是最重要的因素。质量手册应清楚地规定在公司内，以及在其他学院和单位进行有组织培训计划的程序。 10.质量计划 质量计划有助于质量体系的实施。它的各项活动必须在不同层次予以开展。它为监督管理这些活动提供了一个体系。每个产品或每项合同规定的工作要求有它自己的质量计划，它应规定：应达到的质量目标。在该项目不同的阶段的责任和权限应专门配置。采用的专门程序、方法和作业指导书。在相应阶段，如设计、开发，进行适宜的检验、检查、审查和审核应有计划。在项目进行时对质量计划进行更改的方法。需要满足各目标的其他措施。 为对所涉及的活动提供明确的概念，质量计划还应包括表明从材料输入直到包装、发运甚至必要时的安装依次的运作或验证活动的流程图，并就流程图中每项验证计划，提供一个以作业单为参考依据，指明检查特性或参数的工作计划单。 11. 程序支持 —个质量体系文件的另一层是程序。反映最终产品质量的活动中涉及的所有部门或功能团组，通常按其已建立的准则或传统习惯来完成某项任务。这些活动各具特点，范围广泛。从接受和确认客户订单，到验证采购材料，修改制造文件或颁发工具。每一类型的标准程序应形成文件放在各有关部门程序手册中。 标准的授权程序有助于建立责任意识和促进监督管理及审核。各有关部门和团组有责任按照 IS09000标准不同要素制备、批准和颁布程序手册。当质量体系的要素在几个团组实施时，应特别指定一个团组负责程序手册，该手册必须在所有有关团组共同参与下制备和评审。 12.作业指导书 作业指导书是执行各类工作的专门指令。它应充分、详细、朋确地规定所执行的工作和所要求的质量等级。作业指导书是用于特殊加工和按制造文件规定的方法完成工作的基本文件。该指导书应使用最低层操作员易于理解的语言撰写。在工人和操作员目不识丁的情况下，应向他们讲解这些指导书并使他们全面理解。参考文献↑ 张卫东.如何编写质量手册.《科技情报开发与经济》.2005年12期
L.E.K.(艾意凯)咨询公司简介 艾意凯（L.E.K.）是世界一流的管理咨询公司，于1983 年在伦敦成立。在欧洲、美国、和亚太地区的20个主要城市设有分支机构，共有900多名专业咨询人员。公司在亚太地区的分支机构包括悉尼，墨尔本，奥克兰，新加坡，曼谷，上海，北京，以及新近加盟的东京，孟买，新德里分公司，拥有超过200名咨询顾问。L.E.K.于1998年在上海和北京设立办事处，有50多名专业人员服务于大中华地区。公司业务服务对象和范畴涵盖了从大型国有企事业机构至小型高新科技公司的广泛产业领域。 2007年，L.E.K.公司被英国政府授予“英国女王奖之最佳国际企业”，这使L.E.K.成为了首家因卓越的业务能力获得英国最高荣誉奖章的战略管理咨询公司。 L.E.K.(艾意凯)咨询业务领域 商业战略 在公司层面上，L.E.K.为客户的主要业务提供咨询服务，包括评估业务组合、制定业务转型和多元化战略、规划和实施组织结构重组，以及对股份化和私有化提供建议。事业部层面的咨询服务包括增长分析、盈利性分析、市场吸引力程度分析、相对成本和综合基准评分比较、以及市场细分和竞争对手评估。 在中国，我们积累丰富的经验，并致力于帮助中国企业进行投资和拓展业务，例如企业购并、私募股权投资、国际市场拓展、业务增长和战略发展规划等。基于股东价值的管理 L.E.K.首创在规划发展战略时同时考虑股东价值的咨询方法。这种方法将价值管理与战略规划相结合，为公司和事业部层面的战略制定提供了一种有效的验证机制。同时该方法还有助于找出对价值创造有直接和可衡量联系的关键性绩效指标，使得基于股东价值的绩效考评和激励计划更具有可操作性。兼并与收购 L.E.K.在投资目标选择、商业尽职调查、价值评估、企业融资建议、以及购并后整合等领域具备独特专业的服务能力。在资产和业务剥离处置领域，我们将自身的战略和金融专长应用于估值（包括独立价值、协同和战略价值）、发掘潜在买家、执行协助和谈判策略等。L.E.K.曾多次获得由投资并购专业期刊颁发的各类荣誉。 L.E.K.(艾意凯)咨询特点 L.E.K. 强调自己在实践中总结出的咨询方式：提问－找到/创造必要信息，得出有价值的策略。并其将自己的成功归结为以下几点：相信客观的证据，而不是主观观点世界级的分析能力实际工作经验得来的专业知识和技能远见卓识外部链接艾意凯咨询最近中文文章艾意凯咨询最近英文文章
组织咨询 组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性地拟定改进方案，帮助组织实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。组织咨询的内容 组织管理包括组织管理体制、组织机构和组织运行规定三个方面内容。组织咨询的内容正是围绕这三个方面进行的。 （一）组织管理体制 企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。现代企业一般有资产所有者、经营管理者、中层执行者以及作业者四个层次。因为业务内容不同分有若干个专业，这四个层次和若干个专业各自拥有什么权限，又承担什么义务，需要做出明确而恰当的界定；根据这样地界定，形成企业投资决策、业务处理、资金使用、人事领导的原则规定。这些内容构成企业的管理体制，从而为企业生产经营活动正常运转提供基本依据。 企业管理体制在内容上，包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制四个方面。 1、公司治理结构 公司治理结构在我国《公司法》的范围内，规定公司所有者和经营者之间各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会、经理的设置。 2、事业管理体制 事业管理体制度是对提供产品或劳务的各业单位或部门进行恰当地组合，并赋予相应的责任和权限。不同的企业或同一个企业在不同的历史时期，由于业务内容、管理人员的素质和管理手段的不同，事业管理体制也会有所不同。一个企业的事业管理体制不应是别的企业事业管理体制的简单复制，而必须是在对本企业情况深透了解的基础上，拟定出符合本企业实际需要的事业管理体制。 3.财务管理体制 财务管理体制是企业各业务单位或部门对资金、利益处理的责任和权限的规定。 4.人事领导体制 人事领导体制是企业对各级领导者的人事管理责任权限划分的规定。在企业内部，投资者和总经理之间存在法人治理关系，总经理和基层员工之间存在领导和被领导关系。业务部门和管理部门之间存在执行和参谋的关系，不同执行部门之间存在协调关系，在矩阵组织结构中存在人员的部门管理和业务的项目管理之间的关系等。在这些关系中，都存在着人事聚顶的问题以及命令和服从的问题。只有划清这些关系和把握责任，企业才能得得以有序的运行。企业之间，由于业务管理体制不同和人员素质不同，人事领导体制也会有所不同，不能照搬照抄。 （二）组织机构 企业组织目标的实现，要对企业内所有人员按照管理体制的要求，进行合理地分工，形成不同的部门和岗位，分别承担与完成企业总体目标相适应的义务。组织机构所规定的，首先是为完成组织的目标，需要设置哪些部门以及岗位，其次要规定该部门或岗位对组织目标的完成应承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。组织之所以需要设置某个部门或岗位，是期望其完成组织预定的目标责任。 (三) 组织运行规定 组织的运行规定，是为制定企业各项规章制度在责任和权限划分上所做的规定。依据组织运行规定制定企业各项业务管理制度，有利于站在企业全局，比较系统地考虑问题，以避免企业管理制度上的混乱。组织运行规定是在管理体制和组织机构确定之后形成的正式管理文件，包括管理体制、部门和岗位职责的规定等。组织咨询体系
什么是风险-报酬泡泡图 风险-报酬泡泡图（Risk-Reward Bubble Diagram）为一广泛用于项目管理（Project Management）的组合图表示法（Portfolio Diagram），也常用于科技或研发管理（R&D Management）中。风险-报酬泡泡图除可用于部门自我研发管理外，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版（Dashboard）作用。 风险-报酬泡泡图的基本组合有二，纵轴为风险 （Risk），横轴为报酬（Reward）。将风险与报酬区分为高（High）与低（Low），便可将风险-收益泡泡图分割成四个象限。一般而言，风险高低以机率表示，其值介于0到1之间，报酬以净现值（Net Present Value, NPV）估算。依据此四象限分割，学者分别命名如表一所示，依次为面包和黄油（Bread and Butter）、珍珠（Pearls）、牡蛎（Oysters）、白象（White Elephants）。进一步说明如下： 第一象限-面包和黄油（Bread and Butter）：在该象限的产品开发项目是一些小的、简单的项目——极高的开发成功率，但收益不高。这些项目是对当前产品的延伸、改善及升级，大部分企业的产品开发项目都属于这类项目。 第二象限-珍珠（Pearls）：在该象限的产品开发项目是潜在的明星产品——高收益、很高的开发成功率。大部分企业都希望此类型的产品越多越好。 第三象限-牡蛎（Oysters）：在该象限的产品开发项目是长远规划的项目——收益很高，但开发成功率不高。这些开发产品项目需要寻求技术的突破，是领先技术的探索者。 第四象限-白象（White Elephants）：在该象限的产品开发项目风险非常大——低收益、开发成功率低。每个企业都有几个这样的产品开发项目，因为决策信息不可能完全。 图一:风险-报酬泡泡图范例一 Source: Pekka Koskinen, Juhana Revonta,科技政策研究与信息中心, STPI, 2008/02. 图二:风险-报酬泡泡图范例二 Source: David O'Sullivan, 科技政策研究与信息中心, STPI, 2008/02 风险-报酬泡泡图的探讨 一般而言，每一专案（Project）在风险-报酬泡泡图上为一泡泡（Bubble），因此风险-报酬泡泡图实为一泡泡组合图（Bubble Portfolio）。若要将不同项目属性加以区分，实用上可以其它表示法区别，例如常见的泡泡大小（Size）、泡泡形状（Shape）、泡泡颜色 （Color）、泡泡标号（Number）等。一般使用上，大小通常为成本（Cost）、颜色为时程（Timing）或研发阶段（Stage）、形状为不确定性（Uncertainty）与标号为产品线（Product Line）或事业单位（Business Unit），当然使用者亦可自行定义。最后，结合X-Y平面图（风险-报酬泡泡图）与不同泡泡属性即成为三维或多维的风险-报酬泡泡图。 最后，风险-报酬泡泡图为广义矩阵表示法之一，特别是用于工程项目及研发项目管理。此外，风险-报酬泡泡图也可与BCG矩阵、GE Mckinsey矩阵或产品-市场占有率矩阵等整合应用，方能看出整体企业营运机能（研发、生产与营销）的综合比较。此外，若应用于学术研发或法人研究机构等无生产与销售单位，风险-报酬泡泡图即是其进行研发管理的基本工具。
什么是质量屋 质量屋是由美国学者J．R．Hauser与D．C1ausing于1988年提出。“质量屋”是质量功能配置（QFD）的核心。 质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。 质量屋（the House of Quality）一直是产品开发中连接用户需求与产品属性的经典工具。例如在一个相机产品开中，市场研究得到了用户对产品的若干需求，如，质量轻、使用方便、可靠、容易拿稳等等。通过市场人员与设计人员共同工作，确定实现不同需求可行的方式。这个过程同时排除掉了一些目前技术无法实现的需求，就像选择家具。一个完整的质量屋，还包括竞争对手表现、技术指标之间的关系、技术指标重要性得分等信息。 图1 质量屋图示 质量屋虽然是一个经典工具，但也只是一个基础工具，对复杂产品设计体系仍有局限。例如，该工具对于住宅产品来说并不是一个完美的工具。因为住宅产品不是一个简单属性的叠加，而是一个综合的解决方案。人们对房屋产品的整体的需求感受，驱动着人们对房屋各空间需求及其权衡取舍。这样，在住宅需求与住宅产品之间包含两层映射关系，一方面是整体的映射，另一方面是每个空间属性之间的映射。 以用户为中心的产品开发，建立在利用专业研究技术探求消费者心灵深处需求的基础上。这种需求是高度凝炼的，是一定时期内产品需要的原始驱动力。如果说研究用户的消费需求是对飘散的心灵电波的捕捉，建立营销语言和设计语言之间有效的对接，才能破译消费者心灵深处的密码，从而最终使需求信息在产品开发中发挥真正作用。 质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架，给以输入信息，通过分析评价得到输出信息，从而实现一种需求转换。通常的质量屋如图1所示，其由以下几个广义矩阵部分组成：WHATS矩阵，表示需求什么；HOWS矩阵，表示针对需求怎样云做；相关关系矩阵，表示WHATS项的相关关系；HOWS的相互关系矩阵，表示HOWS阵内各项目的关联关系；评价矩阵，表示HOWS项的组织度或技术成本评价情况；竞争性或可竞争力或可行性分析比较。质量屋建立完成后，通过定性和定量分析得到输出项——HOWS项，即完成了“需求什么”到“怎样去做”的转换。 质量屋的组成 质量屋（HOQ）是驱动整个QFD(质量功能展开)过程的核心，它是一个大型的矩阵，由7个不同的部分组成（图1）。这7个组成部分分别是： （1）顾客需求（customer requirements）。即VOC，通常它们可用亲密度图和树图表示。不同的产品有不同的顾客需求。例如，对于汽车来说，顾客需求可能是车门容易开启；对于银行来说，顾客需求可能是取款不用排队等。QFD就是用来部署（deploy）VOC的，而不是用来收集VOC的。收集VOC则是另一个相对独立的过程。 （2）产品特性（product features)。它们也可以用亲密度图和树图表示。产品特性是我们用以满足顾客需求的手段，产品特性也因产品不同而有差异。如对于车门，产品特性可能是关门所需的力量；对于割草机，产品特性可能是转动轴所需的推力。产品特性必须用标准化的表述。QFD中是利用顾客需求来产生产品特性的。 （3）顾客需求的重要性（importance of customer requirements）。我们不仅需要知道顾客需求些什么，还要知道这些需求对于顾客的重要程度。 （4）计划矩阵（planning matrix）。该矩阵包含一个对主要竞争对手产品的竞争性分析。矩阵中包括3列，分别代表对于现有产品所需的改进（改进率）、改进后可能增加的销售量（销售点）以及每个顾客需求的得分。 （5）顾客需求与产品特性之间的关系。这是矩阵的本体（中间部分），表示产品特性对各个顾客需求的贡献和影响程度。 （6）特性与特性之间的关系。一般地，一个特性的改变往往影响另一个特性。通常这种影响是负向的，即一个特性的改进往往导致另一个特性变坏。该特性关系图使我们能辨别这些特性之间的影响，以求得折衷方案。 （7）目标值。这是上述各部分对产品特性影响的结果。 QFD的工程应用过程概述 工程一一般的产品开发过程包括规划阶段、综合设计阶段、工艺阶段和生产计划阶段。在应用QFD方法时要先建立各阶段的质量屋，再进行需求变换，最后形成明确的生产要求，从而完成产品开发的质量功能配置的全过程。 QFD是一个跨专业的团队过程； QFD是一种思想，一种产品开发和质量保证的方法论。它要求我们产品开发直接面向顾客需求，在产品设计阶段考虑工艺和制造问题，而质量屋则是在产品开发中具体实现这种方法论的工具 ； QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程，其运行包括4个阶段：将顾客需求(customer requirements)转化产品特性(performance measures)将产品特性转化成零件特性(features and technology)将零件特性转化成关键工艺操作(parts specification)将关键工艺操作转化成生产要求(manufacturing processes)。 以下对各阶段质量屋的建立作论述以便于对质量屋概念的理解和对QFD系统的认识。 （1）产品规划阶段的质量屋 产品规划阶段的质量屋的构成形式如图2所示，其由下述几个部分组成。 图2 产品规划阶段的质量屋 第一部分是一个若干行一列的列阵，此列阵所反映的内容是市场顾客对产品的各种需求，（WHATS项）。这些市场顾客需求是通过对市场和顾客的需求将按过程驱动产品的QFD过程展开。市场顾客的需求是各种各样的，此项矩阵的建立应尽量充分、准确和合理，否则后续的所有需求变换工作者可能相对于真实的市场顾客需求而失真。就顾客的要求而言，亦有主次、轻重之分，QFD方法中对此的处理是：对市场顾客的各项需求给以权重因子以便进行排序，定义权重因子的总和为100％。注意，这里有顾客对象的权重区分，例如有主要客户对象和一般客户对象之分，显然不同客户需求的重要程度是不同的。也有同类市场顾客对产品的诸多质量功能要求排序时要注意避免重大的疏漏，亦要避免产品的冗余功能。这不工作是QFD实施成功的关键。 第二部分是一个一行若干列的行矩阵，是用来描述对应于市场顾客需求的工程特征要求，即有什么样的市场顾客需求就应有什么样的工程特征要求来对应保证。这种对应是多相关性的，市场顾客的某种需求可能对应着若干项工程特征要求，若干种工程特征要求有机结合才能满足某种市场顾客需求项。反过来讲，某种工程特征也可以同时满足若干项市场顾客的需求。工程特征要求是市场顾客需求的映射变换结果。 在以下论述中将会看到，这一阶段的工程特征要求将作为下一阶段质量屋的WHATS项。 第三部分称为质量屋的屋顶，在数学上是一个三角形矩阵，它表示的是工程特征之间的相关关系。从辩证法的观点来看，实现一个产品的诸多质量功能需求对应着诸多工程特征，各种市场顾客的质量功能需求之间有着相互关联影响，从而各种工程特征之间亦有着相互关联影响，某一种工程特征的改变会影响到其它工程特征跟着变化。为简化问题起见，在QFD技术中以三种形式来定性地描述工程特征之间的相关影响关系，即正相关（向相同方向变化）、不相关和负相关（向相反方向变化）。对相关程度还可以进一步地细分为强相关、一般相关和弱相关几种关系，并给以标度值来表达相关程度。据此可以对工程特征进行分析研究，发现各种工程特征之间可能存在的矛盾，由此重新进行设计，避免矛盾的产生。 第四部分是一个关系矩阵，该矩阵的行数与第一部分相同，列数与第二部分相同。表示各个工程特征项与各个币场顾客需求项的相互关系。各个项之间的错综复杂关系可以定量地给以分值来表示。一般分：强相关给九分，可理解成为了满足某种市扬顾客需求必需具备某种工程特征要求；一般相关给三分，可理解成为了满足某种市场顾客需求可以采用不同的工程特征与之对应；弱相关给一分，表示两项之间的关联关系很弱。利用关系矩阵可以明确工程特征与市场顾客需求间的对应关系。 第五部分是一个产品可行性评价矩阵，又称为市场评估矩阵，其行数与市场顾客需求矩阵相同，列数可以是一列，其中的内容表示要开发的产品针对各项市场顾客需求的竞争能力估价值。同时引人若干个市场上同类产品作为竞争对象进行比较，以判断产品的市场竞争力，由此在产品开发初期找出不足之处以进行调整改进。第六部分是产品规划阶段的技术和成本评估矩阵，其行列数与工程特征矩阵相对应，其中要建立的内容是各项工程特征的技术和成本评价数据，同时也建立若干个同类产品的相对应的数据信息进行分析对比，找出不足之处，提出改进措施。 这六个部分的矩阵构造完成后便形成了产品规划阶段的质量屋，这个质量屋的基本输入是市场顾客需求，针对需求的对策是一组工程特征需求，从而进行了需求变换。通过变换将市场顾客对产品的相对离散和模糊的需求变换为明确的工程特征要求。 在这一过程中会不可避免地产生各种矛盾冲突。例如有市场顾客对产品的各种要求的冲突，如质量和成本的冲突，功能间的冲突等；有工程特征间技术上的矛盾关系；还有与同类产品对比而产生的竞争力和技术成本的不协调问题等等。这些矛盾冲突是需要解决的，决定产品规划阶段质量屋的输出工作就是利用质量屋这种形式化的工具进行迭代分析来解决上述的矛盾冲突。对复杂的问题可以采用计算机辅助QFD过程。产品规划阶段质量屋的最终输出是工程特征要求列阵，通过实现工程特征要求来保证市场顾客的需求。 （2）零部件设计阶段的质量屋 工程特征需求的实现是由综合设计来保证的，在QFD方法中则还要建立体现综合设计内容的零部件设计阶段的质量屋。该阶段质量屋的构成形式与产品规划阶段的质量屋是类同的，如图3所示。 图3 零部件设计阶段的质量屋 此阶段质量属的输入项（WHATS项）是产品的工程特征要求列阵（卜一阶段质量侵中力行矩阵，此处表示成列阵形式）。实现工程特征要求的对策是若干项零部件特征（HOWS项），以矩阵2来表示。矩阵3表示的是各种零部件特征间的相关性。同样，在工程特征要求矩阵和零部件特征矩阵之间存在的关系矩阵4表示相互关系。矩阵5是可行性评价矩阵，表示零部件特征对应于工程特征要求的可行性评价。矩阵6是技术评价矩阵，针对各项零部件特征进行技术和成本分析。 通过零部件设计阶段的质量屋的建立和分析，可以找出实现工程特征要求的难点和薄弱环节，重新进行有关零部件特征的方案设计。 零部件设计阶段的质量屋的最终输出是能保证实现工程特征要求的零部件特征要求。 （3）工艺规划阶段的质量屋产品的零部件特征要求明确后，可以据此进行零部件的详细设计。为实现零部件特征要求，则要进行工艺规划设计，在QFD方法进程中对应的是工艺规划阶段质量屋的建立。该阶段的质量屋的内容如图4所示，质量屋的输入是零部件特征要求（质量屋的WHATS项）。输出是制造工艺特征要求（HOWS项）。通过这一过程完成产品的零部件设计要求向工艺流程设计的转换。 图4 工艺规划阶段的质量屋 （4）生产计划阶段的质量屋工艺规划阶段质量屋的输出是制造工艺特征要求。为满足这些要求，要有生产计划安排以形成明确的生产要求。对应地建立QFD的生产计划阶段的质量屋，其形式如图5所示。此阶段质量屋的输入是产品的制造工艺特征要求，为实现制造工艺特征要求则要有明确的生产计划安排，在生产计划安排中包含诸多的生产要求。按这些要求就可以去组织产品的具体生产了。生产计划阶段质量屋的输出就是生产要求信息。 图5 生产计划阶段的质量屋 质量屋的案例分析 ">编辑]案例一：打火机质量屋实例 打火机是吸烟人士随身必带的物品之一。虽然昂贵.做工考究的名牌打火机因为体现出了一个人的身份和品味而备受青睐。但是方便易用的一次性打火机也因为其便宜.式样繁多的特性而受到人们的欢迎。然而。生产一次性打火机却面临很多问题。比如人们一般要求一次性打火机耐用(至少用光气体前不会坏)；在任何环境下都容易点着；最好样式也多一些。能够引起别人的注意。但具体生产的时候。一来不清楚各个顾客要求和生产有什么联系。二来各个指标的权重分配也成问题。因此。在进行一次性打火机的设计和生产过程里。使用了以质量屋矩阵为核心的QFD。最终。顾客的需求转变成产品的技术特性。并在生产过程中得到很好的支撑。 本例中。我们详细描述了如何构造打火机的质量屋。 (1)顾客需求 ①顾客需求的获取 能否及时地获取顾客需求即顾客的声音(Voice 0f Customer，VOC)以及所获取的顾客需求是否全面、详尽、真实。是成功实施和应用QFD的基础。我们必须科学地选择所要调查的对象.调查的方法以及后面的分析方法。这样，在调查完成之后。我们才能最忠实地保持顾客声音的原貌。 对于一次性打火机的用户资料的收集。首先。我们考虑到一次性打火机的使用者(吸烟人士)一般都是中青年的男性。也就是15～35岁的男子。这个阶段的男子考虑打火机的方便使用，款式时尚、更换容易、价格低廉等特性的多些。因此是一次性打火机的主要消费者。那么调查的时候。就要尽可能的在这个年龄范围内进行。至于职业.地域分布倒是可以考虑的少些。 另外。在进行调查的时候。考虑到地域可能分布较广。可以采用邮寄问卷的方法。虽然该方法可能回收期长些。回收率也不是太高。但其低廉的费用还是比较适合大范围的调查的。下表是设计的调查用表样例。 通过以上的调查。将会得到很庞大的顾客需求的资料。由于调查对象的文字描述的模糊性和语言风格的特异性。有必要对上述资料进行整理和分析。提取出相同的元素或项目。 ②顾客需求的分析和整理 收集到的顾客需求是各种各样的。有要求.意见.抱怨.评价和希望。有关于质量的。有涉及功能的。还有涉及价格的。所以必须对从用户那里收集到的情报进行分类.整理。通过对调查信息的分析与整理。形成QFD配置所需的顾客需求信息及形式。一般我们通过下面几个步骤来实现这个转化过程。 ③概括合并顾客需求 顾客对其需求的描述经常很长。为了便于在QFD矩阵中输入。必须对它们进行概括。在用简洁明了的语言概括顾客需求后。应将表达同一含义或相似含义的顾客需求进行合并。一般来说。总顾客需求数目最好控制在25个以下。最多不要超过50个。 a.将原始资料变换成顾客的质量需求一般。先将原始资料变换成为要求项目。然后再将要求项目转换为质量需求。注意在第一步变换中。最好能在不同的场景下考虑以便引出比较具体的要求项目。而在由要求项目向质量需求转换时。要注意语言的简洁.形象.具体和准确。每一项质量需求不要包含两个以上方面的内容。 在本例中。我们将收集的资料进行适当排列。并针对每一个调查对象。进行一定的换位思考和场景联想。力争真正理解调查对象的需求。最后对得出的要求项目和质量需求进行整理。原始资料至质量需求的转换如下表所示。 b.质量需求的分类与展开 上述整理后的顾客需求是随意排列的。且存在重复和条理性不强等问题。对它们合理的分类有助于QFD矩阵的方便构造。我们采用第三章讲过的亲和图法对顾客需求进行分类。 以“能可靠地点火”这一质量需求为例。列示了其中隐含的下层水平质量需求。用亲和图法整理顾客需求示例如图4—8所示。 (2)产品规划矩阵的建立 ①质量特性展开 在前面章节我们讲过。通过将以顾客语言表达的质量需求转换成技术语言的质量特性。抽象的顾客需要变得具体化。并能够通过在此基础上设计的产品得以最终实现。那么。我们也可以把经过整理的一次性打火机的三次水平质量需求转化为对应的质量特性。并通过亲和图法进行分类整理(因为一般来说。顾客需求和技术需求之间存在着交叉性。转化后需要整理综合)。抽取质量要素的示例如下图所示。最终。我们也可以得到一个矩阵表。即如下表。 ②质量需求和质量特性的关系矩阵 这部分工作主要是构造一个关系矩阵。该矩阵的列表头与前面的质量需求展开表相同。行表头与质量特性展开表相同。该矩阵可以表示打火机的各个质量特性项与各个质量需求项之间的对应关系。通常采用一组符号来表示相关程度的差异。例如。用双圆圈来表示“强”关系。即改善打火机的某个质量特性与满足相对应的顾客质量需求有比较强的关系。同理我们用单圆来表示“中等”关系。用三角形来表示“弱”关系。一组相关程度符号也可以定量地表示一组分值。这里。强相关给五分。可理解为满足打火机市场的顾客需求必须具备这种质量特性要求；中等相关给三分。可理解为对打火机市场的顾客需求可以采用不同的质量特性来满足；弱相关给一分。表示两项之间的关联关系很弱。例如以打火机的“重量”这一质量特性为例。一般认为。如果采取措施降低打火机的重量。会对“使用方便”有重大的影响。也是“设计良好”的重要条件。同时还会影响打火机的便携性。因此。“重量”与这两个顾客质量需求分别呈强、中、弱的关系。 利用该关系矩阵。我们可以明确打火机的质量特性与顾客质量需求之间的对应关系。打火机的关系矩阵直观地说明了质量特性是否适当地覆盖了顾客需求。如果关系矩阵中关系符号很少或大部分是“关系微弱”符号。则表示质量特性没有足够地满足顾客需求。应对它进行修改。 按上述步骤构造打火机质量屋如表4-11所示。在质量设计中。质量要素很多的情况下。可以选择重要度高的进行重点设计。如本例中的“形状尺寸”和“重量”。">编辑] 案例二:基于质量屋矩阵的产品模块划分方法 基于HOQ矩阵的两阶段分组方法,根据HOQ图中的用户需求与工程性能关系矩阵以及工程性能之间的互相关矩阵的不同特点,采用不同的分组策略,实现对用户需求以及产品工程性能的分组,从而实现产品的模块划分以及对HOQ矩阵的分解。 1.用户需求与工程性能的HOQ图的建立 HOQ图一般由7个部分组成,本文对其进行了简化,仅对其中的用户需求(CR)与工程性能(EP)的关系矩阵R,以及工程性能(EP)之间互相关矩阵C的组成进行讨论.R中的关系系数rij表示了用户需求Qi与工程性能Pj之间关系的强度,若Qi与Pj之间没有联系,则相应项保持空项,即表示rij = 0.相似地对于C,用互相关系数cij表示Pi与Pj之间关系的强度.目前,有多种确定rij和cij值的方法,如层次分析法(AHP)等.下图所示是一个经过简化的某机床用户需求与工程性能的HOQ图。 2.基于互相关矩阵的工程性能EP的分组 HOQ的EP互相关矩阵反映了工程性能彼此之间的耦合关系或约束关系,对EP分组就是在EP互相关矩阵的基础上,将EP分解为彼此间具有紧密联系,而各组间具有较少耦合的几组。可以采用元素间的距离d或元素的相似度s作为对元素分组的标准,并将距离较短或相似度较大的2个元素归为一组.根据EP的互相关矩阵按以下方法得到EP的距离矩阵。 () 式中：dii = 0().cik、cjk是EP互相关矩阵的元素,即Pk与Pi、Pj的互相关系数.由于D为一对称矩阵,因此式中仅列出了其下三角的元素.由D可以得到EP的相似度矩阵。 () 式中：sij = max(sij)()。对EP的分组可采用传统的层次分组算法,如SL(Single linkage)、AL(Average linkage)、CL(Complete linkage)等.MMC(Min-Max Cut)是Ding等所提出的一种用于图像划分和数据融合的方法,该方法可将图像划分问题转换为对Fiedler特征值及其对应的特征向量的求解.本文将最大-最小(MMC)方法用于实现对EP的分组,在对EP分组时,必须遵守以下原则:①不同组之间元素的距离应尽可能大或它们的相似度应尽可能小;②同一组元素之间的距离应尽可能小或它们的相似度尽可能大.采用相似度作为EP分组的依据.假设有共n个元素,将其分为两大组(C1和C2),则条件①为 条件②为 式中:sij是元素xi和xj的相似度.根据MMC方法,以上两个条件可转化为如下的目标函数。 (1) 式(1)可通过下式求得最小值: (W − S)q = λWq (2) 式中:W是一对角阵,其元素为;q表示指示向量;λ是特征值.求解式(2)的次小特征值所对应的特征向量(Fiedler向量),该向量的分量分别为，若某个分量qi > 0,则它所对应的项xi属于C1组,否则xi属于C2组.由此可将元素分为两组,如果要继续分组,可选择其中一组作为分组对象,选择的原则是具有最大平均距离的组,即使目标函数 最大的Ck组为下一个分组对象,其中 式中: nk是Ck中元素的个数. 再按max-min方法对其进行分组,由此可以得到多个分组方案.以平均损失度作为评判各分组方案优劣的依据,即 式中:Eout为C中位于各方块阵外的所有相关系数cij之和;Nout为C中位于各方块阵外所有单元的个数,即 为使ρ为最小时所对应的分组情况为最优分组方案,可将EP分为p组,分别为。 3.CR与EP的关系矩阵分解 对EP分组的基础上, 按照以下2个原则对CR与EP的关系矩阵R进行分解:①惟一原则; ②满意度最大原则. 原则①表示每个CR与EP只惟一地属于某一模块,原则②要求分解得到模块的r元素总和为最大. 因此,首先将R转化为CR与工程性能组GE的关系矩阵,其元素 如下表所示，将对R的分解问题转化为在同时满足原则①和②的条件下,根据将CR划分为p组的问题. 用户需求与工程性能组的矩阵 定义变量 (3) 按照原则①,xik应满足关系 () (4) 提出目标函数 (5) 原则②可转化为maxV(X),则对(即对R)的分解可转换为在满足约束式(3)、(4)的条件下,使式(5)最大化的优化问题,即一个带约束的0-1整型优化问题.因此,可采用多种方法,如穷举法、遗传算法等,来求解该优化问题。 4.应用实例 以上图所示的某数控机床的用户需求与工程性能HOQ图为例,用户需求CR与工程性能EP之间的关系用弱(1),中等(3),强(9)来表示,工程性能EP之间的关系用弱(011),较弱(013),中等(015),较强(017),强(019)来表示.由此得到与EP有关的矩阵为。 C= D= S= 式(2)的次小特征值为01568,它所对应的特征向量(Fiedler向量)为(01285,-01596,010361,01212,01303,-01126,01195,-01609),因此可将EP分为GE1 = (P1,P3,P4,P5,P7),GE2 = (P2,P6,P8),Nout=30,ρ1 = 0.247。由于 因此选择P_2、P_6和P_8分为,两组，此时\Nout=3,ρ2 = 0.241。由于，因此选择P_1、P_3、P_4、P_5、和P_7、作为下一组分组对象,可分为G^\prime_{E1}=(P_1,P_5),,此时Nout=46,\rho_3=0.343.由于 。 因此再次选择作为分组对象,可将其分为和，此时Nout=50,ρ4 = 0.372.由于ρ2最小，因此选择它所对应的分组情况作为分组结果，即将所有EP分为GE1 = (P1,P3,P4,P5,P7)、和3个组.由此得到CR与工程性能组的关系矩阵,如表所示 某数控机床用户需求与工程性能组的矩阵 采用遗传算法,求解式(3)～式(5),得到G1 = (Q1,Q3,Q6,GE1) = (Q1,Q3,Q6,P1,P3,P4,P5,P7),,,此时maxV(x)=88 分块后的HOQ矩阵如下图所示,其中第1组(G1)包括了行程、热变形、刚度、结构、材料等工程性能,它们都涉及到机床的结构特性.由于机床的结构在很大程度上取决于其材料和行程,因此它们之间具有较大的耦合系数,而机床刚度和行程、材料以及热变形也是相互紧密联系的,因此将行程、热变形、刚度、结构、材料等归为一组是合理的.与之相关的用户需求是机床的精度、可靠性和经济性,这些用户需求都需要通过机床结构、材料、行程、刚度、热变形等工程性能加以实现,因此它们之间具有紧密的联系,在设计中可以作为一个模块来考虑。第2组(G2)包括了功率和速度,它们反映了机床的运动学特性,与机床的速度和功率紧密相关,主要用于满足用户对机床的加工效率与加工能力的需求,因此将其归为一组也是合理的。第3组(G3)只包括摩擦虽然它与机床材料以及热变形都有关系,但与第1组的其他工程性能之间联系并不大,故将摩擦特性单独列出。摩擦在很大程度上影响着机床的稳定性因此将摩擦和机床的稳定性作为一个模块。由于模块划分结果与实际状况相符,因此证明了本文基于HOQ矩阵的两阶段产品模块化分组方法的有效性。 互相关矩阵为基础,通过将其转化为工程性能的相似度矩阵,借助max-min分组方法,将复杂的分组问题转化为可由计算机处理的Fiedler特征值及其特征向量的求解问题,并以平均损失度作为分组优劣的依据,实现对工程性能的分组.在得到分组数的条件下,再以用户需求与工程性能的关系矩阵为基础,通过求解简单的0-1整型规划问题实现对用户需求的分组.通过对某机床设计的运行实例表明,采用本文的方法可得到较为合理的产品设计模块划分,从而为从HOQ矩阵出发实现机械产品模块化的概念设计,以及将复杂的设计问题进行简化提供了工具。参考文献↑ 熊伟,丁伟儒著.第四章 质量机能展开 软件质量管理新模式.中国标准出版社,2008.5.第77页↑ 孙挪刚 梅雪松 张优云.基于质量屋矩阵的产品模块划分方法.西安交通大学学报.2006年1月第40卷第1期
什么是顺序图法 顺序图法也叫前导图法或单节点网络图法（AON, Activity on Node），这是编制项目网络图的一种方法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。 顺序图法的关系 顺序图法包括四种依赖关系或先后关系：结束→开始、结束→结束、开始→结束和开始→开始，如下图所示： 1）结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 2）结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 3）开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 4）开始→结束：某活动结束前，另一活动必须开始。 在PDM法中，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用(只有职业进度计划工程师使用)。 在用节点表示的活动网络图中，比如“结束→开始”的关系，对于某项活动(称为本活动)来说，箭线箭头指向的活动是后序活动(后续开展的活动)，箭头离开的活动是前置活动(或称紧前活动)，表示本活动只有在与其相关的全部前置活动完成以后才能开始进行。
野村综合研究所简介 野村综合研究所（野村総合研究所，Nomura Research Institute，简称NRI）是日本一个著名的研究机构，它的前身是野村证券公司的调查部，1965年4月1日正式成立，是日本最大的管理咨询公司。研究所设有以研究为主的镰仓总部和以调查为主的东京总部，有“双头雕”之称。在纽约、伦敦、香港、巴西等地设有分支机构。野村综合研究所注册资本金186亿日元，拥有4400多名员工。研究所被称为“典型的日本研究机构，研究内容与主要课题与美国兰德公司相似，素有日本的兰德公司之称”。研究所拥有工作人员500多名，其中研究员260多名（社会科学研究员130名，自然科学研究员120名）。该研究所的最高负责人是国内外闻名的战略问题专家，参加多种研究会，曾任防卫研修所所长，长期从事经济计划工作，又是英国伦敦国际战略研究所的理事。日本政府目前推行的“综合安全保障”战略，就是由其在主编的研究课题《国际环境的变化和日本的对策》中提出的。 现在的野村综合研究所（NRI）是于1988年由2个研究所合并而成的。一个是1965年从野村证券的调查部独立出来的旧野村综合研究所，另外一个是1966年于野村证券电子计算机部独立出来的野村计算机研究所。 野村综合研究所的研究课题十分广泛，大到国家战略、能源对策，小到超级市场、业余时间、出租汽车等。其中，东京总部的主要工作是围绕证券业务的调查研究，调查对象是日本以及世界主要国家的经济、金融、产业活动，股票市场、债券市场行情等。镰仓总部下设经济研究部、经营计划研究部、社会体制研究部、国际研究部、生物科学研究部五个分部，从事各个方面的研究工作。 野村研究所（NRI）是现存日本所有的民间综合研究所中资格最老的，是当前日本业绩最好、公司员工最多、规模最大的研究所，已经于2001年在东京证券交易所上市。 野村综合研究所拥有自己的图书馆，出版《财界观测》、《野村周报》、《经济季报》、《经济评论》等刊物。 野村综合研究所的经营理念 “创造附加价值，扩大企业价值”是野村综合研究所的基本思想。野村综合研究所的使命是通过为顾客提供高附加价值，来帮助顾客提高企业价值，同时提高NRI自身的企业价值。 NRI极其重视“对品质的追求”。在调查/研究、咨询以及系统设计/建设/运营的各个阶段中，NRI都不懈地致力于对品质的追求，同时大力投资培养那些能够积极研发并掌握专业知识的人才。NRI将通过创造顾客的附加价值和提高企业价值，作永远能够为社会及产业界贡献力量的“未来社会创造发展企业”。野村综合研究所全球发展历程1966年1月开设纽约事务所（现为Nomura Research Institute America, Inc.）。1972年11月开设伦敦事务所（现为Nomura Research Institute Europe Limited）。1976年1月开设香港事务所（现为Nomura Research Institute Hong Kong Limited）。1984年7月开设新加坡事务所（现为Nomura Research Institute (Singapore) Private Limited）。1994年4月设立NRI Pacific Inc.（美国西海岸）。 1994年8月开设台北事务所（现为台北支店）。1995年4月开设首尔支店。1997年9月开设马尼拉支店。2002年7月设立野村综研（上海）咨询有限公司。2002年10月设立野村综研（北京）系统集成有限公司。 2005年8月开设野村综研（北京）系统集成有限公司上海分公司。2005年10月开设野村综研（上海）有限公司北京事务所。野村综合研究所的发展历程1965年4月以野村证券调查部为基础，作为日本首个真正的民间专家集团，“株式会社野村综合研究所（NRI）”开始运营。1966年1月野村证券的电算部门从总公司分离出来，成立了 “株式会社野村电子计算中心（NCC）”（1972年12月公司名称更改为“野村电脑系统（株式会社）”）。1988年1月野村综合研究所和野村电脑系统合并，成立了既有调查研究功能，又有系统功能的举世无双的信息服务企业。2001年12月公司股票在东京证券交易所第一部上市。
什么是第三方咨询 所谓第三方咨询，就是介于企业和信息技术、软件开发和服务提供商之间的第三方机构，凭借其行业专家、管理专家和IT专家共同组成的高水平咨询顾问人才队伍，长期的从业经验和产品市场信息优势，应用其独特的信息化咨询理论体系和实施方法，为企业信息化决策、规划、设计、实施和系统运行各个阶段分别提供信息化可行性研究、信息化总体规划、辅助招标、建设监理和系统运行维护评价等服务。 第三方咨询的导入意味着企业信息化项目的利益平衡，同时也是角色的重新定位，这些都是项目实施前的初始条件，而且从一开始就铺就项目的成功大道。 为什么需要第三方咨询 第三方咨询就是在企业与软硬件供应商之间加入第三方力量，从客观的角度规划和实施ERP系统项目。第三方咨询通常是在某个行业领域的管理实践方面有深厚的经验积累，并且熟悉该行业的信息系统实施要点，拥有成功的行业客户实施案例，能系统的帮助企业完成信息化咨询、规划、实施、培训、考核等工作的咨询团队。那么为什么要引入“第三方咨询”的角色呢？ 原因一：企业在实施ERP系统项目时，通常会不自觉的进入一种怪圈，我们通常称它为“实施差距”。就是指企业导入ERP系统时的期望目标效果和最终软件导入上线后的效果不一致，我们通过下图来说明此问题的存在。 原因二：由于企业方和软件方所站立场不同，导致双方会各执已见。企业方会想所有需求都要满足，而软件方由于已有功能的固化，改动软件功能的成本和风险大，会尽可能的拒绝新的功能需求。因此，双方会容易产生矛盾，如果软件不能满足重要业务功能的需求，或者企业方不愿意接收变通的方案处理方式，就可能导致项目失败。这时就需要一个客观看问题，系统分析需求的第三方咨询角色来调和，力求既能满足管理效果需要，又能在现有的软件基础上实现。 原因三：企业实施ERP系统会涉及到企业原有管理流程和管理方法上的优化和变革，不只是简单的完成手工单据处理到电脑单据处理，而是基于管理决策或管理目标而实施ERP系统。如果让软件技术方来主导流程优化工作，显然是不现实的，因为软件方的实施只是培训和辅导，并不能投入大量顾问来解决管理流程优化问题。有些软件方的实施顾问一个项目就一个人，更不可能完成整个企业的流程优化。所以，这时仍然需要在行业内有丰富实施经验的第三方咨询团队的协助，才能彻底的帮助企业完成管理流程优化和提升的工作，最后在软件里固化管理流程，达到预期 的实施效果。 第三方咨询的真正价值 1、行业管理实践的传播者 由于第三方咨询在某个行业的信息化项目实施中积累了大量的经验，并且提炼出可以标准化的管理工具，通过现场的辅导和实施，把管理能力和经验快速的转化给客户，并切实的让客户真正掌握这些有效的管理工具和方法。因此，第三方咨询是站在管理能力提升的角度看待信息系统的实施，而不会过多的考虑软件的技术和开发难度，最大限度的引导软件功能往简洁、实用、有效的方向发展。 2、信息系统项目成功的支持者 第三方咨询通常要有自己成熟、有效的项目实施管理方法，对项目实施的全过程进行有效的计划与控制，对时间、人力、管理目标、软件技术等各方面做出合理的筹划，最终保证项目的实施成功。所以，第三方咨询在某个行业的实施项目积累，对可能存在问题和风险已经有充分的理解和准备，增加了企业对信息系统项目的风险控制能力，同时第三方咨询是从管理提升的角度实施项目，项目的实施效果和成功率就可以得到大大的提高。 3、企业问题的发现者和解决者 第三方咨询由于角色的特殊，可以非常客观的分析企业的现状和存在的管理问题，以及管理改进的方向。因此，第三方咨询通常可以是企业老总的第三只眼睛，从另一个角度发现真实的管理问题。由于第三方咨询团队没有企业方的利益关系，所有问题都会通过第三方咨询的现场顾问直接公示于众人面前，然后经过企业方和咨询方共同梳理，得到企业管理过程中的关键问题以及处理方案，再转化给软件方以信息系统软件的形式固化这些解决方案和流程，最终达到预期的实施效果。
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