韬睿咨询公司简介 韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务,并为全球金融服务机构提供精算和管理咨询服务。成立70多年来，韬睿为各大公营和私营机构提供独到的建议和协助。世界500强和《财富》杂志美国1000强企业中的四分之三皆为韬睿的客户。韬睿在全球 24个国家共设有79个办事处，拥有8,000多名员工。 韬睿是全球性的专业服务公司，主要通过帮助企业改善人力资源、风险和财务管理效能提升组织绩效。韬睿人力资源咨询业务提供全球化的人力资源管理咨询和人事管理服务，帮助企业有效管理人力投资。其业务重点包括员工福利、薪酬、沟通、变革管理、员工调研和人力资源服务实施辅助。此外，韬睿的再保险机构还提供再保险中介服务。韬睿旗下的通能太平公司为金融服务行业提供管理和精算顾问服务。 韬睿（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司在美国正式注册成立，命名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C。当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。1983年，公司收购了Cresap McCormick 及Paget。1986年，收购了 Tillinghast （通能）和 Nelson & Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。1987年，公司正式改名为Towers Perrin，即韬睿咨询公司。目前，在全球23个国家共设有77个办事处，拥有9,000多名员工，公司年度收入约为15亿美元。 主要服务有： 人力资源咨询－－包括：人力资源策略建议和相关服务、薪酬福利设计和实施（包括退休计划、医疗保健计划及高管薪酬设计等）、员工沟通、人力资源技术以及外包人事管理。 再保险业务——通过传统与非传统风险转嫁工具的创意结合，提供再保险方面的中介服务和专业咨询。 Tillinghast——为保险和金融业提供企业管理和精算咨询服务，并且为各类公立和私营机构提供风险管理等咨询服务。为金融保险业客户提供的专业咨询服务包括：财务管理最佳实务及评估，险种开发，公司收购及合并，发展战略设计，企业策划以及销售策略制定等。 韬睿咨询发展之路 1917年，韬睿的创始人之一H.Walter Forster为联合碳化物公司制定了首个养老金计划。于是，一个非凡的想法产生了…… 1930年代：TP F&C成为现实 1934年3月，Towers, Perrin, Forster & Corsby 在费城开业，当时拥有再保险和人寿两个部门。该年度员工人数为26名，营业收入不到20万美元。 创新点: 再保险部在填补全球性再保险服务短缺方面作为伦敦的补充，发挥了很大的作用。 1940年代：韬睿开始成长1946 — 人寿部发展为养老金部。TPF&C在芝加哥设立第二个分支机构。1949 — TPF&C在纽约设分部，全公司雇员达到120名。 创新点: 养老金部发布了第一本养老金税务手册，随即成为养老金法规方面的全美标准内部理财服务参考资料。韬睿开发发布TPF&C简报，向客户报告在养老金和福利领域的最新管理趋势和法规更新。 1950年代：韬睿向海外扩展1952 — 公司首个沟通咨询部门成立，当年营业收入达到200万美元。1956 — 首个海外分支机构设在蒙特利尔，养老金部发展为员工福利计划部，作为开拓更广泛咨询服务的开端。1959 — 全公司当年营业收入达400万美元。 创新点：韬睿制定了首个员工手册，后成为企业制定规范的员工福利计划的蓝本。 1960年代：拓展服务领域1962 — 引入薪酬和组织架构咨询服务1965 — 布鲁塞尔分部成立，成为北美以外第一个分支机构1969 — 公司设立伦敦第一家分支机构。十年间全公司年营收增长了两倍，达到1400万美元，员工数量亦翻倍，达到近500人。 创新点：我们开始实施为期6周的新顾问集中培训方案。开始实施正规专业的调研方案，为客户提供服务。咨询服务部关注客户服务的拓展，服务重点在直接及间接薪酬咨询，该服务为此后的整体薪酬服务打下了基础。 1970年代：成长和繁荣1974 — 在加拉加斯开设首家拉丁美洲分支机构。1979 — 首家远东分支机构在香港设立。公司总收入达8840万美元，为1970年的近6倍，员工达1300人。 创新点：创建人力资源信息系统（HRIS）应用，为企业快速增长并日趋复杂的人员管理需求提供支持。 1980年代：韬睿正式定名1980 — 全公司年收入超过1亿美元。1982 — 公司通过收购Palmer Trahair Owen&Whittle扩展至澳大利亚，分支机构设在布里斯班、墨尔本及悉尼。1983 — 与战略、人力资源和管理流程咨询方面的著名公司Cresap,McCormick and Paget合并，创建了企业管理服务部。1984 — 东京分部开业。此时公司已走过50年，年收入超过2亿美元。1986 — 公司与Tillinghast，Nelson&Warren合并。1987 — 韬睿（Towers Perrin）正式确立为公司的总体名称。当年收入超过5亿美元，员工人数增长至4000名，全球客户达8500个。 创新点：我们创立了Point-of-Service计划，帮助企业调控保健成本并提高保健工作的质量。 1990年代：迈向千禧年1991 — 韬睿行政管理服务部（TPAS-Towers Perrin Administration Services）成立，帮助客户解决福利和供应商管理的困扰。该业务很快成为韬睿增长最迅速的业务之一；1995 — 收购英国变革管理咨询公司Kinsley Lord1996 — 年收入超过10亿美元。 创新点：国内员工福利服务中心（NEBC，National Employee Benifit Service Center）提供管理外包服务，它的成立和扩展是1990年代的重要标志。 制定了退休财务管理，一套整合的管理方式，帮助企业处理固定福利计划（Defined Benefit Plan）的设计、融资、投资和会计核算。 创立了整体薪酬理念（Total Rewards），一个全面考虑薪酬福利并以此推动员工绩效的方式。 创建了专业发展中心，为福利或其它方面的HR专业人员提供最好的福利管理培训。 在我们的高管论坛及学习中心，客户和顾问在两天的时间里针对人力资源及相关的业务课题共同进行深入的讨论和规划。2000 — 收购Pegasus公司。Pegasus为全世界客户设计了创新的再保险产品2001 — 与9家重要机构建立正式战略关系，包括JP Morgan/American Century和MEOSTAT Group 。（2000到今天——收购、合作、联盟的时代）2002 — 中国深圳成为韬睿全球分支机构中的一员。2002 — 收购Denis M Clayton&Co.,Ltd，一家英国保险及再保险中介咨询公司。同时收购 Classic Solution s 85%的股份，Classic Solutions是一家财务模型软件公司。2003 — 新的战略收购包括Delphi咨询，Delphi专业从事SAP人力资源模块的实施咨询。2003 — 2003高管薪酬业务部设立“高管薪酬资源”服务，作为高管薪酬咨询业务中的专业 数据搜集、分析、调研和信息服务模块。2005 — 与EDS合作共同成立 Excellerate HROTM 公司。EDS是各类向全球机构提供综合性HR 外包和咨询服务的专业公司。 今天——韬睿拥有:年营收入15亿美元（2004）分支机构遍布24个国家创新点：Tillinghast和保险顾问针对“911事件”发布评论文章。Tillinghast对用市场一致性价值和隐含价值确定保险公司实际价值的方法进行了分析。 保健和福利部门针对保健成本管理开创了首个客户导向的管理模式。创立Work Experience Study, 了解员工对工作及工作环境看法的全新方法创建全球成本及风险管理渠道 (Global Cost and Risk Management Channel) - 针对退休后福利方案的财务状况和年度成本，报出每日估价及预测的网上信息系统。 韬睿：最多高管人员薪酬咨询客户 韬睿咨询公司的人力资源顾问协助各大机构通过有效管理人力资源投资提升组织绩效，重点服务项目包括：高级管理人员薪酬、薪酬及绩效管理、退休及资产管理咨询、医疗保健福利、变革管理、组织及员工调研 、员工沟通、全球数据库及调查、行政管理解决方案人力资源管理解决方案。 高管人员薪酬计划和其他薪酬及绩效管理计划一样，是韬睿最主要的业务来源。与同类机构相比，韬睿拥有更多的高管薪酬咨询客户。在全球约40个主要城市开展高管薪酬咨询，以公司的规模优势、丰富经验及专业技能服务于当地市场。与客户一同工作，一起设计、实施、沟通并管理薪酬体系，并致力于：为股东创造价值、采用整体化的方法设计高管人员薪酬、战略规划与技术优势相结合、对知识资本的持续投资、强调有效沟通。 韬睿在应用网络科技进行薪酬体系沟通方面也拥有领先的专业优势。如下文谈到的Comp OnlineTM薪酬数据库即是其杰出成果之一。 韬睿：Comp OnlineTM薪酬数据库在线服务 韬睿据称拥有世界上最好的、最庞大的全球性薪酬数据库。数据库涵盖与各类岗位及职位层次（从高管人员到行政人员）相关的基本工资以及年度/长期激励薪酬数据。客户还可以通过网上查询方式Comp OnlineTM接入薪酬数据库。除查询薪酬数据以外， Comp onlineTM 还有出色的客户化和分析性能，进行自定义分析，使参加者和顾问能够方便地获取更多全球市场薪酬资料。作为全球顾问队伍的共享资源，还有超过15位技术专家负责对各地法律、会计及规管等相关问题进行持续信息更新。此外还编制备忘录、最新信息报告及特定分析报告，为客户提供有价值的参考资料。通过每季公布一次的特定薪酬调查“ CompScan ”，将当前管理实务及发展趋势相结合，为客户提供最新的行业管理实务信息。 韬睿还与Kadiri, Inc.，一家领先的网上薪酬管理应用与服务公司建立合作关系，共同为客户提供管理薪酬规划流程的网上解决方案Total/Comp ManagerTM。这一工具为员工绩效、基本工资、浮动薪酬以及股权授予等问题的相关决策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。 韬睿：五个步骤建立岗位评估架构 韬睿咨询公司采用五个步骤来建立基于职业层次的客户化岗位评估架构，使得组织能够保证薪酬的市场竞争力并有效评估其投资回报水平。首先，确定组织内的关键职能领域；然后，基于不同的业务线设计基本职业阶梯矩阵；其次，明确对各个角色的要求及职业发展通道；接着，还可以在此架构之上加入资质因素；最后，运用市场薪酬数据建立与职业层次/角色相联系的薪酬架构。 韬睿：策略性收购实现多元化 韬睿咨询公司的公司哲学与客户息息相关。他们注重如何与客户建立伙伴关系——建立良好关系，共创理想成果。在韬睿悠久的历史长河中，曾进行过多次大型策略性收购，不仅提高了公司的专业技能，逐步扩大了服务范围，可以更全面地满足顾客的业务需求；更为重要的是，加强了韬睿在行业市场中的领导地位。韬睿一直表明：不断发展为基于向每个客户提供的优质服务。韬睿愿意以专业的经验为客户提供价值，和客户一起不断成长，迈向多元化及全球化。 韬睿咨询在中国 2002年6月，韬睿咨询才进入中国。在全球四大人力资源管理咨询公司中，韬睿是最后一个进入中国市场。然而在进入中国短短的三年时间，就在中国市场构建了一个非常知名的品牌形象，尤其是在帮助国内企业IPO和并购方面的高管薪酬与退休咨询服务上。那是因为从进入中国市场的那一天起，他就发现高管薪酬是中国很多企业迫切需要支持的一个关键业务领域。 总的说来，韬睿的成功来源于： 1、通过收购来扩大自己的实力，减少创业环节 2、灵敏这市场嗅觉，知道中国企业需要什么 3、本土化，韬睿在中国的大部分咨询是本土咨询师（现在也成为影响韬睿发展的瓶颈） 韬睿对国内企业的高管薪酬方案提出了一些建议 首先，国内的高管薪酬更多的是由公司管理层或人力资源部负责制定(也会邀请外面的咨询公司协助)，存在一定的利益冲突。国外企业高管薪酬的制定，是由董事会/薪酬委员会负责制定(通常会邀请第三方咨询机构协助)的。 其次，对高管薪酬最大的监督约束机制是公开透明的信息披露，国外媒体几乎每隔一两天就会追踪、披露和分析《财富》500强高管的薪酬及其合理性，形成强大的社会舆论和公众压力。但在国内，高管的薪酬是不具名披露，薪酬水平也只是给出一个区间。 第三，国内企业往往偏重薪酬结构和水平，而忽视和业绩的关联以及业绩指标的设计。 第四，高管薪酬结构存在合理性和适用性的问题。国内企业在长期激励和养老退休保障方面比较欠缺。长期激励在国际高管的薪酬结构中占到超过50%的份额，退休养老的比例也较高。国内企业还是以短期激励为主，薪酬结构多是固定的，加之国内许多高管的职位受政府管理，具有不确定性，因此其决策行为也具有明显的短期性。而高管退休后也缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，也导致国内高管“59岁现象”的一个原因。
什么是质量管理咨询 质量管理咨询指咨询公司以提高质量管理水平为目的，组派具有综合实力的咨询组人员，从客观和先进的立场出发，对企业的质量管理工作现状、有效性及发展进行调查分析，找出存在的问题和差距及产生的原因，设计切实可行的改善和提升方案，并进行指导实施的一系列活动。质量管理咨询的种类 (1)按咨询内容划分，可分为质量管理全面咨询和专题咨询。 质量管理全面咨询是指对企业产品形成的结果和过程的各个方面进行咨询，既包括产品质量，也包括过程质量，还包括管理质量，既包括产品本身性能指标，也包括工作质量。 专题咨询是就产品形成的某一方面或某些环节，或者仅就结果及产品或服务本身的质量情况进行分析，提出问题点和改善建议的咨询活动，如设计过程咨询、采购过程咨询、评估过程咨询等。 (2)按企业达到的目的划分，可分为解决与改善型的咨询和优化与创新型的咨询。 解决与改善型的咨询通常是针对企业已发生某种影响产品或工作质量的问题，对客户提出的咨询要求而进行的咨询活动，其目的明确、目标清晰、针对性强。 优化与创新型的咨询通常是企业为了追求完美、提高效率而提出的咨询要求，目标较笼统，针对性不强，需要企业与咨询专家共同研究确定具体优化与提升的重点环节，针对提出的课题进行分析并给出咨询建议。 (3)按咨询主体来划分，可分为内部咨询、内外结合咨询和外部咨询。 内部咨询是企业自发实施的咨询活动，由企业内部人员组成咨询小组就本企业质量现状进行分析，提出问题点和改进建议的活动，参与内部咨询人员须接受咨询技能专项学习，其策划和实施按照通用程序与要求进行的咨询活动。 内外结合咨询是由企业与第二方或第三方共同执行的咨询活动，根据工作内容进行一定的分工，其程序与要求也完全符合咨询活动的规范内容，是一个双方达成共识并共同策划实施的咨询活动。 外部咨询是企业完全聘请外部咨询组织或咨询专家进行咨询的活动。企业自身全面成为被咨询和服务的对象。 以上咨询的种类不同，其工作范围、项目时间、所用方法也就存在一定的差异，咨询效果也不尽相同，但其基本要点是要以企业也就是客户的需求和基础为依据进行选择。质量管理咨询的内容 （1）产品质量咨询 产品质量。就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。 产品质量咨询。就是采用各种方法检查评价产品质量的好环，指出问题，明确改进方向的活力。由于产品质量就是产品满足顾客需要的能力。因此，在咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度进行分析。具体包括： A、企业对于顾客群的确定是否准确？ B、企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群的需要？ C、企业对于顾客需要有无准确的把握？ D、产品的质量特性是否是顾客需要的准确无误的转换？ E、代用质量特性是否真正反映了真正质量特性，在转换过程中是否存在偏差？ （2）质量管理工作咨询 质量工作咨询。就是对质量管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发现问题，予以改进的咨询活动。 质量环：产品质量本身也有一个产生、形成和实现的过程，在这个过程中，包括从最初识别需要到满足要求和期望的各个阶段，我们将之称为"质量环".质量管理咨询的特点 （1）以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询。 （2）从预防的观点出发进行质量管理咨询。 （3）以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。质量管理咨询的作用 1．有效推动全面质量管理的深入和发展 2．提高企业的整体质量水平，进而提高企业的综合竞争力 3．提高全员质量意识，带动和促进企业的其他工作质量管理咨询的程序 质量管理咨询的基本程序包括业务洽谈、方案制定与执行、改善建议和实施指导四个阶段。 在质量管理咨询实际活动中，把握客户的质量管理状况往往首先从最终产品(或服务)的质量分析入手，从而了解客户产品质量存在的问题及其原因，影响产品质量的直接原因是过程质量。因此，第二步要对过程质量进行分析，找出存在的问题及其原因。过程质量之所以会出现问题，往往还是管理工作不到位造成的。为此，第三步需要进行管理质量分析，找出管理工作中存在的问题。在上述三个环节分析清楚之后咨询人员才能提出系统的、针对性很强的改善建议。所以，一个完整的质量管理咨询，总要包括产品质量、过程质量和管理质量三个分析内容。
CD战略层次理论 战略业务层： M ---- Management（管理）：治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性 P = R－C (Profit = Revenue－Cost) 利润=销售-成本 战略行业层： I ----Industry（产业）：规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势 以行业的角度考虑企业，借助行业的力量来带动企业飞速发展 战略资本层： C ----Capital（资本）：成本、速率（对外吞吐和内部周转） 以资本的角度分析企业，借肋资本的力量带动企业跨越式发展 主要形式：上市、兼并、并吞、重组 战略国际层： I ----International 1、政治因素 政治对战略具有统率和支配作用，决定战略的性质和目的，赋予其任务和要求,影响战略的制定、实施和调整。战略服从并服务于政治,满足政治的要求，完成政治赋予的任务。制定和实施战略，强调注重政治，充分考虑敌对双方的政治情况、战略的政治目的和政策要求，并善于运用政治手段。 2、军事因素 主要是军事力量和军事思想的因素。军事力量的强弱，对战争的规模、持续时间、活动方式及其结局有重大影响,对能否完成战略任务,达成战略目的，起直接的作用。军事思想先进与否，对能否制定和实行正确的战略，取得战争的胜利至关重要。制定和实施战略，要运用先进的军事思想，力求正确估计敌对双方的军事情况，采取积极措施，有效地增强军事实力，为完成战略任务、达成战略目的创造条件。 3、经济因素 战略是以一定的生产力为基础，并随着生产力的发展而发展的。经济能推动战略的发展，提高战略对环境变化的承受能力和应变能力，增强作战手段的选择性。经济制约战略目标、战略方向、战略重点和战争规模的选择与确定。制定和实施战略，必须考虑敌对双方的经济情况。经济利益上的矛盾和冲突，是爆发战争和发生军事冲突的基本动因。战略所追求的目的，归根到底是为了维护或获得一定的经济利益。 4、科学技术 因素科学技术是第一生产力，也是战斗力。敌对双方现有的科学技术水平，是制定和实施战略的重要依据之一。当代高新技术与新式武器装备在军事上的广泛应用，使战争的爆发方式、 规模、强度、过程、阶段、持续时间和结局，都发生了一系列变化，从而引起了战略思想、作战方式方法、作战手段和战略理论的发展变化。积极发展高新技术，更新武器装备，为实现战略提供可靠的物质条件，并预见科学技术发展对战略的影响，以适应战略的需求。 5、地理因素 地理因素与国家安全有着直接的联系。国家的地理位置、幅员、人口、资源、交通等状况影响军事力量的强弱及效能的发挥。国家的地理位置、地形、气象、水文和周边的地理环境，对军种兵种建设、武器装备发展方向、战场建设、作战形式、作战行动、战略指挥和战略思想都有重大的影响。制定和实施战略，强调重视敌对双方的地理因素，趋利避害，扬长避短，力求使武器装备和作战方式方法与战场地理环境特点相适应。
ADL矩阵概述 Arthur D. Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。 竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。 例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它: 寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。 因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。 ADL矩阵的内容 ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。 ①识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 ②确定企业的竞争地位 企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类： 统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。 强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。 有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。 维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。 软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。 根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图。 行业生命周期阶段图 ADL矩阵的应用 根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。 利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。 ADL矩阵的缺陷 没有标准的行业生命周期长度。确定行业生命周期当前阶段比较困难。竞争者有可能影响行业生命周期长度。 ADL矩阵图 评估ADL矩阵中的公司竞争地位 评估标准主导，这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。强壮，一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。良好，行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。一般，公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。虚弱，公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存， 比较危险。
RATER指数的概念 RATER指数是全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司投入数百名调查研究人员用近十年的时间对全美零售业、信用卡、银行、制造、保险、服务维修等十四个行业的近万名客户服务人员和这些行业的客户进行了细致深入的调查研究，发现一个可以有效衡量客户服务质量的RATER指数。 RATER指数是五个英文单词的缩写——分别代表reliability（信赖度）、assurance（专业度）、 tangibles（有形度）、empathy（同理度）、responsiveness（反应度）。成为衡量客户服务质量的一种有效方法。是衡量客户服务质量的五大要素,而客户对企业的满意度直接取决于RATER指数的高低。而这又是企业提升市场竞争力的关键。 RATER指数的内容 信赖度（reliability）：是指一个企业是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺，当这个企业真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。 专业度（assurance）：是指企业的服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质。包括：提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬及与客户有效沟通的技巧。 有形度（tangibles）：是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品，但是整洁的服务环境、餐厅里为幼儿提供的专用座椅、麦当劳里带领小朋友载歌载舞的服务小姐等等，都能使服务这一无形产品变得有形起来。 同理度（empathy）：是指服务人员能够随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境，了解客户的需求。 反应度（responsiveness)：是指服务人员对于客户的需求给予及时反应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时，马上回应、迅速解决能够给服务质量带来积极的影响。作为客户，需要的是积极主动的服务态度。 RATER指数的运用意义 企业市场竞争力的强弱，在相当程度上取决于rater指数的高低。客户服务的满意度与客户对服务的期望值是紧密相联的，企业需要站在客户的角度不断地通过服务质量的五大要素来衡量自己的服务，只有所提供的服务超出客户的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。世界上优秀的公司都是服务型企业，都是通过服务来获得振兴，提升竞争力的。 产品的价格和技术差别正在逐步缩小，影响客户购买产品的因素除产品的品牌和公司的形象外，最关键的还是服务品质。服务能够主导产品销售的趋势，服务的最终目的是提高顾客的回头率，扩大市场占有率。这就要求企业提升rater指数， 客户认为这五个服务要素中信赖度和反应度是最重要的。这说明客户更希望企业或服务人员能够完全履行自己的承诺并及时地为其解决问题。而企业则认为这五个服务要素中有形度是最重要的。这正表明：企业管理层对于客户期望值之间存在着差距。 至此，我们可以看出客户服务的满意度与客户对服务的期望值是紧密相联的。企业需要站在客户的角度不断地通过服务质量的五大要素来衡量自己所提供的服务，只有企业所提供铁服务超出客户的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。 案例 在2004年公布的世界500强企业排名中，固特异轮胎位于第356位。RATER指数自推出以来，一直在欧美和日本众多企业里被使用，固特异是成功使用这一工具的企业之一，它对于建立固特异轮胎的客户满意度起到了极其重要的作用。
什么是OTSW分析法 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机遇和挑战，再分析企业的优势和劣势。事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往是市场，因此先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。OTSW分析法的案例分析案例一:苏州老字号企业发展的OTSW分析 1.机遇 (1)经济增长给老字号企业发展创造了条件。全国城市综合实力百强之一的苏州经济发展非常迅猛，GDP增速位列长三角地区15个城市之首，总量跃居全国第四，经济呈现出了持续快速发展的良好势头。苏州人均收入在江苏省处于领先位置，消费需求不断增长，市场规模进一步扩大，这些变化给苏州老字号企业的发展创造了一个良好的经济社会环境。 (2)外资的引进给老字号企业发展提供了契机。苏州是最具投资价值的城市之一，引进外资居全国之首；外资的大量进入，给苏州的老字号企业带来示范效应和带动效应，加快与外资的嫁接，寻觅合适的战略合作者，做大做强企业，打破缺少资金困境，为发展共赢提供了机会，也为老字号企业走出去开拓国外市场提供了前提。 (3)各方支持给老字号企业的发展增强了信心。2005年6月9日.中国商业联合会中华老字号工作委员会成立，中华老字号工作委员会发挥桥梁作用，指导和帮助老字号企业引进先进的理念和技术，推动老字号企业参与国际市场大流通。2oo5年8月2 13，苏州老字号协会成立，通过老字号协会，相互交流、取长补短，共同提高老字号企业的经营管理水平。2006年，商务部启动了“振兴老字号企业工程”。根据方案，今后3年内，商务部将认定1000家“中华老字号”。并以商务部的名义授予牌匾和证书。2006年12月28日，在政府的牵线搭桥下，雷允上、朱鸿兴、稻香村、玉露春等13家百年老店与木渎镇政府签约，正式进驻木渎镇老字号街区。十多家“老字号”企业集聚在一起形成了品牌优势，有了集中展示的平台，成为一大特色和亮点.有利于苏州老字号的企业发展。2008年4月10日，商务部、发改委、财政部、银监会、证监会等l4个部门联合下发(Ye于保护和促进老字号发展的若干意见》。《意见》指出，鼓励发展较好的老字号企业开展资本运作，支持符合条件的老字号企业上市。这些政策措施为苏州老字号企业的发展提供了更好的生存空问。对于老字号企业的重振有着积极作用。 2、挑战 (1)竞争对手的剧增冲击老字号企业的传统市场。随着一批新兴企业进入市场，竞争越来越激烈，对传统老字号形成强大的市场挤压。这些竞争者.采用新的经营管理理念，获得了更多市场，加大了对老字号企业的威胁。如位于观前街的“老娘舅快餐店”，以实惠的价格、供餐速度和品质的标准化、科学的荤素搭配等特色创立了能与肯德基、麦当劳等洋快餐一拼的中式快餐品牌。还有广帮早茶、川帮小吃，乃至各种名号的小吃连锁，也争相在姑苏餐饮市场“掘金”。这对苏州餐饮业的老字号企业产生了很大的冲击。而以大规模、连锁化、高技术形式出现的洋品牌，依靠一流的生产、经营、销售方式也在苏州攻城略地.威胁苏州老字号企业的生存。最为典型的例子就是肯德基、麦当劳在苏州遍地开花。 (2)消费观念的转变缩减老字号企业的目标市场。随着我国经济建设的发展和人民生活水平的提高，消费者的需求、偏好和习惯都发生了变化，消费观念、消费文化有了很大的转变。如在食品行业，对营养搭配合理、健康又绿色的食品需求十分迫切.也意味着食品生产要注重健康环保。而以甜、香、糯、软为特色的黄天源的糕点，制作上却讲究重糖、重油；苏州最著名的四大土特产枣泥麻饼、卤汁豆腐干、麻酥糖和粽子糖，都是高糖的食品；这些产品的特点已无法满足现代人健康饮食的需求了。同时消费者还越来越注重方便快捷的消费方式，这恰是许多老字号无法提供的，这也削弱了老字号企业的市场竞争力。 (3)城市改造和租金上涨挤压老字号企业的生存空间。在建设新苏州的过程中，随着城市规划的变迁，居商业黄金地段的老字号企业也遭遇拆迁之“痛”，身受其害，不少老字号被迫缩减阵地、步步退守，有的甚至“拆”而不“迁”.这些做法严重破坏了“生于斯、长于斯”的老字号企业的原有的经营状况和商业氛围。“老字号” 也随之消失。如藏书羊肉店是苏州很有名的老字号企业，以前在著名的山塘街几乎无人不知.无人不晓。但由于山塘老街需要改造，不得不搬走，虽然现在在各地都开有分店，但已经找不到往日的那种情怀和感觉了。 伴随城市改造后接踵而来的就是老字号店面和作坊的租金上涨。作为中小企业的苏州老字号规模小、弱、散，生产成本高、产品附加值低，“寸土寸金”的商业宝地昂贵的房租金成了老字号企业不能承受之重。“糕团大王”黄天源的生产作坊、儿童用品老字号“小吕宋”、出租经营工艺品的老字号“屠鸿兴”、土特产商店和“陆长兴”碧凤坊面店的关门易主.无不和租金有关。高昂的租金给苏州老字号企业造成了巨大的困扰。 3、优势 (1)较早的体制变革带来活力。苏州老字号企业体制的改革起步较早。早在2003年，苏州的大部分老字号企业先后完成了改制。除部分“老字号”的招牌和商标等无形资产外，国有资本已全部退出，职工身份已全部置换，“老字号”企业基本上成为了独立的市场竞争主体，这为建立和完善现代企业制度，引进先进的管理经营理念，增强企业的活力。提供了很好的保障。 (2)良好的声誉特色源远流长。苏州老字号企业久负盛名、影响深远，是苏州传统商业文化的重要象征。在长期的发展过程中，老字号企业的前店后坊模式，独特的秘方和工艺.逐渐形成了世代传承的不可复制的精良产品、独门绝活。成为家喻户晓的商业品牌。同时被称为“活文物”的老字号企业又具有较高的知名度和良好的声誉，是一个城市深厚文化底蕴的标志和符号，已成为苏州这个历史文化名城的重要组成部分。如糕团“黄天源”、糖果“采芝斋”、绸布“乾泰祥”、茶叶“三万昌”、面店“陆长兴”等等.无不为人津津乐道、难以忘怀。 (3)蕴含的传统文化散发魅力。与其说苏州老字号企业是商业品牌。不如说是一种文化，它们积淀了深厚的苏州吴文化底蕴，是苏州传统文化的重要载体，蕴含了“秀慧、细腻、柔和、智巧、素雅”的独特的传统文化特色，形成了独特的文化氛围。苏州老字号企业的经营方式、店规店训、字号招牌等都反映出传统文化的鲜明色彩。苏式卤菜第一灶的陆稿荐的酱肉和酱鸭；稻香村的肉饺和苏式月饼；叶受和的芙蓉酥和八珍糕； 采芝斋的粽子糖和西瓜子：糕团大王黄天源的糯中带甜的糕团；乾泰祥的各类丝绸产品：桃花坞的木刻年画等等。这些特色商品集中体现了苏州的饮食文化、服饰文化、茶文化和苏州的民风民俗等传统文化。 4、劣势 (1)经营观念老化。阻碍老字号企业的创新。苏州老字号企业最大的包袱在于观念。虽然苏州的大部分老字号企业都进行了改制。但是几十年计划经济体制的管理弊端对大多数” 老字号” 企业的运营仍然产生了不良影响，管理没有真正适应市场的要求，体制里还留有计划经济的烙印。许多老字号企业为了保持传统特色的经营准则而墨守成规、固步自封。在当前El趋白热化的市场竞争下，面对瞬息万变的市场。苏州老字号企业无法做到随机应变，及时调整战略方向、经营策略，不求变革，敝帚自珍。传统的经营模式、管理方式因循至今。据统计。苏州市的35家“中华老字号”中依然有19家维持着单店经营的“小门店”运作业态。严重影响了老字号企业产品的销售和品牌的扩张。 (2)产品技术陈旧，制约老字号企业的价值提升。苏州老字号企业基本上都是劳动密集型企业。主要生产经营传统产品，但是产品单一，获利微，负担重，缺乏创新，虽然拥有着“金字招牌”，但不与市场接近，已不能适应多层次消费群体的需求。许多老字号企业为了保持传统的风味特色，沿袭了百年的传统工艺，而在这种传统的工艺中，早已浸润了苏州古城特有的悠闲和从容。这一份恬淡和保守的心态，所造就的产品和技术，已无法适应竞争激烈的市场。像白牡丹理发厅，这个曾经在观前街十分有名的老字号，现在已经很少为人所知了，因为其服务水平未能结合现代消费文化与时俱进.没有去研究现代人的消费心理，产品与服务固守传统的经营模式，没能推陈出新，从而失去了在观前街的一席之地，淡出了历史舞台。(3)品牌意识淡薄，损害老字号企业的形象。在苏州老字号企业中。除“雷允上”、“恒福”、“津津”三个省级著名商标和“黄天源”一个市级知名商标外，大多数企业品牌维护和商标注册意识淡薄。“陆稿荐”只在卤菜上将字号注册为商标，但在餐饮等项目上未进行保护性注册.后被成都一企业抢注，现在想在餐饮上开发，已不能将“陆稿荐”作为餐饮商标；“采芝斋”被上海抢注了商标，至今无法拥有“采芝斋”注册商标，只能使用自己另行注册的“采芝图”商标：以面食为主要服务内容的“朱鸿兴”只在餐饮服务类别上注册了“朱鸿兴”商标。未在相关产品如冷冻食品上予以注册.如今冷冻食品类别上的“朱鸿兴”商标已被他人抢注： 当年生产苏州最著名的天王级土特产枣泥麻饼、麻酥糖和粽子糖的企业因商标未注册而退出历史舞台.现在只能投靠到乾生元的门下，丧失了自我品牌。令人扼腕。 发展苏州老字号企业的策略 1.努力突破困境。 推动老字号企业的体制新生大部分苏州老字号企业早在2003年就完成了体制改革，由于受当时条件的限制，改革并不彻底，只是对有形资产进行改制，而作为老字号企业无形资产的金字招牌、商标的所有权和使用权是分离的，所有权归政府部门掌管。使用权在企业。实行了无形资产和有形资产的“双轨制”.由此衍生了新问题：有形资产归属与无形资产发展之问的矛盾：“老字号” 品牌发展的自主性与政府干预之间的矛盾：“老字号”产品“传承”与“创新”之间的矛盾；“老字号”商标权与其它权利之间的矛盾。要突破以上困境.必须赋予老字号企业稳定的有形资产基础，通过政府适当调整和规制。促进老字号企业无形资产长足发展；并将老字号企业的无形资产与有形资产拧成一股绳，合二为一.政府在不影响企业经营积极性的同时适当介人。这样使企业真正成为市场竞争的主体.提高企业对品牌保护和商标注册的积极性、主动性。不断加大投入，增强老字号企业的生命力。 2.经营不断创新。 培育全新的市场增长苏州老字号企业只有经营创新，老市场新运作，才能求得生存.才能提高企业竞争力。老字号企业应加快产品结构调整的步伐，不断发展新品，改进包装，加强管理，努力提高市场占有率和信誉度；引人多元投资主体，创造多种商业机会，并实行规范管理；开拓大众化市场，推行现代流通组织方式。发挥品牌优势；采取名牌、精品战略，有层次地发展合适的消费群体。利用老字号的品牌优势发展连锁经营、特许经营，提高品牌的整体竞争力，创新多样化品牌体系，全面出击求发展，改变陈旧的观念；老字号在传承过程中要有所扬弃，既保持传统特色，又不断进行产品创新，以老卖新、变老为新、古为今用、洋为中用，不断技术创新和实行产品多元化。寻找新的卖点，创出符合现代人需求的特色产品，使老字号企业增添新光彩，绽放新活力。让老字号企业焕发新的生机。 3、强化品牌意识。 重视商标的法律保护品牌商标是现代企业最重要的无形资产之一。是企业参与市场竞争的利器。苏州老字号企业要加强培育商标、使用商标、保护商标的意识，熟悉有关商标的“游戏规则”，增强商标意识和自我保护意识。要重视商标注册工作，除传统的老字号产品、经营范围外，相关产品也要进行保护性注册。以寻求必要的法律保护。政府对老字号企业申报著名商标也应给予优惠，不能只看经济效益，更要看到其品牌所具有的无形资产的长远效益，可以放宽对“老字号”硬性经济指标的限制，使一些经济效益不十分景气的“老字号”能跻身著名商标的行列，得到重振雄风的机会。政府有关部门要把老字号企业作为未注册的驰名商标予以保护，对老字号产品的侵权假冒行为予以严厉打击。 4、加大扶持力度。 推进老字号企业的振兴发展政府有关部门要充分认识苏州老字号企业的价值，高度重视其在历史文化名城中的作用，要进一步制定政策，加强保护。为它们的发展创造良好的氛围和环境；用法律规范市场经济秩序，加大打击假冒伪劣现象；进一步完善对老字号企业无形资产的管理，设立老字号企业专项发展基金.对老字号企业给予专项资金补助或贷款贴息：也可以将老字号濒危的传统技艺的传承工作纳入非物质文化遗产实施保护。在城市改造中对“老字号”要按照“统筹规划，合理拆迁，促进发展”的原则，把“老字号”当作“文物”或“历史遗迹”那样加以保护。把历史文化与时代特征结合起来.对“老字号”企业进行合理布局。充分考虑其无形资产和原有的经营位置，实行改建、迁建与新建相结合：与苏州旅游业紧密结合，使旅游业的发展有力带动“老字号”企业的产品销售。让这些“老字号”企业重放异彩。 上海恒源祥老总刘瑞旗有这样一句话：“老字号是一个金矿。要你去开采；而不是一个金山让你随便享用”。所以振兴苏州老字号企业，擦亮金字品牌，要跻身目前的大市场，实现新发展，那么对“老字号”既要珍爱、保护和传承，更要拓展、提升和创新，只有这样“老字号”企业才能够在涅磐中辉煌地重生，再次展现出苏州老字号企业的百年风采，焕发出勃勃生机。相关条目SWOT分析参考文献↑ 谈煜鸿.苏州老字号企业发展探讨——基于OTSW分析法.南昌高专学报.2008年6期
NMN矩阵分析模型概述 “NMN（Now/Method/Need）矩阵分析模型”是通过项目的SWOT分析之后，结合项目的实际情况，找到切实可行的项目突破点的全新分析模型。 NMN矩阵分析模型不但分析全面，而且更加准确、明了，通过本模型的分析可以充分强化项目优势，弱化或避免项目劣势，找到项目打入市场的有力突破点。 同时NMN矩阵分析模型的结论将对整个项目的开发实施有着重要的指导意义。NMN矩阵分析模型是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是KT决策法 KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。 KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。 有效决策的组成部分 1958年,查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分： 对所要完成的任务目标的认识程度； 对备选方案进行评估的质量； 对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。 决策分析的主要因素 他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。 由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下： 制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效） 制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）； 制定其他备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方案将被确定为尝试性选择； 考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。 KT法的逻辑步骤 KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤： 第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。在公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面； 第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚； 第三步，原因分析。KT法强调： ①要从变化与差距中寻找原因； ②要对推断原因作出必要的验证； ③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。 KT决策法的分析步骤 1. 准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明； 2. 确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）； 3. 对各项目标配以权重，逐一排序； 4. 产生选择方案； 5. 在客观基础上，对各选择方案进行打分； 6. 计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项； 7. 识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估； 8. 根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。 KT法的运用意义 今天，凯普纳—特雷高方法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工和经理人们所使用。凯普纳—特雷高公司还宣称，它们是第一家提出“训练培训者”概念的公司。这一概念的思想便是要将凯普纳—特雷高方法广泛介绍到客户中去。 KT法帮助提供没有偏见的决策分析。 作为一项结构化的决策方法，它对决策相关各要素一一进行识辨和排序。 作为一项管理工具，KT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。 这一决策方法可以广泛应用于各个领域，如市场、选址等等。 KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估，从而优化最终决策结果。 KT决策法案例分析 ">编辑] 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析 一、考研形势及原因分析 据有关的统计资料显示：如下图，自1995年至2001年的6年间，研究生的报考人数只增加了30万左右，录取人数只增加了6万左右。而2001年到2007年的6年里，研究生的报考人数却增加了近80多万，而录取人数也增加了近28万。2008年的报考人数虽然有所回落，但随着新一轮经济危机的到来引发的就业压力，2009年报考研究生的人又一次大幅回升。 为什么有那么多人选择考研？中国教育网2003年所做的关于“为何参加考研”的调查，比较能说明问题。此次调查于2003年8月20日开始，截至9月26日，共有11062名热心用户参与了调查投票。调查结果表明，绝大多数学生考研具有明确的目的性。其中，考研是为了获得高学位，便于就业的考生有6162人，占总数的56．28％；为提高自身素质而考研的有3360人，占总数的30．69％；为搞学术研究而考研的有884人，占调查总数的8.08%；因为从众心理、顺大流以及其他目的的参与者(分别占总数的8.08%、2.23%和2.74%)。 从上面的调查可以看出，考研的人群中，绝大多数是为了就业，然而，随着经济危机的到来和研究生就业的困窘，是否考研的问题再次困扰了想要考研的人们，尤其是面临毕业的大学本科学生。那么，究竟该不该考研？下面我们将以法学专业为例来论述运用KT决策法做出是否考研的决策的过程。 KT决策法在考研决策中的运用，顾名思义就是用KT决策法来决定是否考研的活动。它自然地遵循KT法的8个步骤。 二、KT决策法在考研决策中的运用 （一）准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明 一个好的决策，应当在发现问题时就对问题进行认真的分析，想清楚为什么要做决策？如何来做决策如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策很难做到合理。对于一个面临考研的人则是明确自己做决策的方向是“是否考研”。明确考研的主要目的是什么？判断考研与否的标准有哪些？用什么方法来做此决策（二）确认战略需求、行动目标及限制条件。 如前所述，决策与人的意志、主观愿望和价值判断有关，不同的人有着不同的战略需求、不同的行动目标及限制条件。比如，不同的人考研有着不同的目的。有的人考研是因为爱好知识、立志做学问；有的人则是为了从改变命运，从一个较差的学校跳到一个较好学校；有的人考研是为了改变环境，通过考研博得全新的生活；有的人则是顺利地完成了大学学业后，希望在原来的基础上有所提升的人；有的人迫于人才竞争压力或延缓走入社会才考研；有的人则是因为父母或周围人的看法，为了向周围的人证明自己的实力而考研；还有一些人是没有目标、盲目跟风而选择考研。 对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研肯定是“必需目标”，而找个高工资的工作或者获得高的社会地位只是“理想目标”而已。对于这种人，当然最好是选择考研。而对于后几种人来说，也许一份高待遇的理想的工作或者一个显赫的地位才是“必需目标”。而考研则达到理想目标的一个手段或者“理想目标”。对于这种来说，考研就不一定是必须的了。 （三）对各项目标配以权重，逐一排序 此项亦是根据各人的不同而不同。对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研在当时肯定是排在第一位的目标，找工作、节省费用、获得社会肯定等则可能排在相对后面的位置。而对于以找份好工作为必需目标的人来说，其第一位的目标肯定是找一份好工作，考研只能排在第二位或者第三位或者更后面。而对于那种因为父母或周围的人的看法及想周围人证明自己实力才考研的人，考研对其来说，按照权重也应当是排在靠后一点位置的选择。对于这样的人来说，费时费力的考研则大可不必。 （四）产生选择方案 该步骤主要是制定备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。比如对于一个法学专业的学生来说，通过司法考试是一个法学学生找到一份好工作的基本前提。如果一位法学专业的学生将考研作为找到一份工资较高且与自己所学专业有较高相关度的好工作的途径的话，他可以做出以下不同的选择方案：A.先考研，在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证，毕业当律师，或者通过公务员考试当法官、检察官等司法类工作。 B.先考研，在读研期间通过教师资格考试，拿到教师执业资格证，毕业当法学老师，然后通过司法考试。 C.先考研，在读研期间通过口译考试，拿到（初级或高级）口译证，到外企当法律顾问，之后通过司法考试。 D.先考研，在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证；通过教师资格考试，拿到教师执业资格证；通过口译考试，拿到口译证。或者拿到其中任何两个证，毕业可以当律师、老师或者到外企当法律顾问，或者通过公务员考试当法官、检察官等司法类工作。 E.不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。 F.不考研，不找工作，专攻司法考试，拿到律师资格证后，从事司法类工作。 （五）在客观基础上，对各选择方案进行打分 该步骤主要是衡量“理想目标”的重要性（如：由110进行打分） 对于面对考研的学生来说，各选择方案的客观基础大致可以分为机会成本（需要的时间、找份本科毕业后一般工资的工作，即使是最低工资的工作，每月800元，三年共28800）、成功几率（考生自己能否坚持下来、四门课都通过、初试复试都通过的几率、考研政策、体检通过率等）及与目标的距离（研究生期间能否通过司法考试，毕业后能否如愿以偿地找到好工作）等因素。对于上面讲到的例子中的面临考研选择的法学专业的学生，可以列表打分如下: 注：此处的打分要根据考生对自己个人性格、能力及其他影响因素的评估结果的不同而不同 （六）计算各选择方案的加权分值 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方1案将被确定为尝试性选择。 上题的例子中，A、B、C、D、E、F各方案的总分别是：23、20、19、22、24、20。可以看出，对于一个将找一份好工作作为最终目的而将考研作为途径的法学专业的大学毕业生来说，他完全可以选择备选方案E不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。当然，如果还考虑其他因素比如自己研究爱好等方面的话，还可以考虑下A方案和D方案。 （七）识别高分值方案的负面影响 即对这些方案负面影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。 考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。 比如在上面的例子中，如果该学生认为先找份工作的难度较考司法考试更大的话，他就可能排除D方案，转而考虑A方案。 （八）做出最终唯一选择 我们确定目标、制定方案、列表打分、进行比较的最终目的就是为了能够很好地做出最后的选择。在对各备选方案进行打分之后，按照KT决策法，可以很清楚地选择获得最高分的备选方案，然后再根据“最大风险排除规则”去掉分数最高风险也过高的项，这时，我们就可以做出自己最终的唯一选择。当然，由于各人的想法和目的不同，其对于各备选方案的打分时所注重事项和标准也不同，最后做出的选择也不同。 这里，我们只是就某一种情况为例，证明将KT法运用于考研决策是可行的。希望能够为面临考研决策的同学们提供参考，使其在面临是否考研的抉择的时候，做出更加合理的决定。 参考文献 ↑ 张美艳,黄小灵.将KT决策法运用于考研决策的可行性分析.消费导刊,2009,06
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